Avantajul competitiv – scop managerial general

Prof. univ. dr. Mircea UDRESCU
Universitatea „Artifex” din Bucureşti

Abstract
The competitive advantage is a phrase that has developed in connection with
foreign trade and has become, in actuality, as a quality business culture. Initially developed
as a competitive advantage theory of trade efficiency or comparative advantage as a result
of absolute or comparative advantage due to a relative. In a competitive environment for
any company, competitive advantage is given by the part of the offer, which makes products
to achieve the maximum efficiency conditions. Thus, a firm enjoys economic success, if they
have a cultural environment conducive to improvement and innovation, which results in
new ways to compete effectively. Such a strategy growing only what is sold on an economy
. Key words: Competitive advantage, management excellence, competition,
success, profit and quality.

Avantajul competitiv constituie o sintagmă ce s-a dezvoltat în legătură cu comerţul

exterior şi s-a impus, în actualitate, ca element de calitate a culturii antreprenoriale. La
început, avantajul competitiv s-a dezvoltat ca o teorie cu privire la eficienţa comerţului
exterior, fie ca urmare a unui avantaj comparativ absolut, fie ca urmare a unui avantaj
comparativ relativ.
Avantajul comparativ absolut, susţinut de Adan Smith, presupunea specializarea
internaţională a muncii, care avea drept efect producerea de bunuri de calitate la, costuri
scăzute de producţie, al căror export la preţuri mari făcea posibil importurile de produse din
exterior care, în plan intern, se produceau la costuri foarte mari.
Pe baza acestei teorii, s-a susţinut şi încă se mai susţine necesitatea ca ţările să facă
schimburi pe baza diferenţei absolute între costurile de producţie. Spre deosebire de Adam
Smith, David Ricardo a fundamentat principiul avantajului comparativ relativ, conform
căruia fiecare ţară se specializează în producerea şi exportul acelor bunuri pe care le fabrică
cu costuri relativ mai scăzute, sacrificând unele şanse, desigur mai puţine, a căror eficienţă
este relativ mai mare, comparativ cu alte ţări.
Şi invers, fiecare ţară va căuta să importe acele bunuri pe care le produce la costuri
mai mari şi a căror eficienţă este relativ mică, comparativ cu a altor ţări. În concepţia sa,
âările se înscriu pe următoarele coordonate: (1).
În plan intern, se va opta pentru producerea unei mărfi pentru care, în comparaţie
cu o alta, cheltuielile sunt comparativ mai mici; (2). Pe această bază, schimburile
internaţionale pot fi reciproc avantajoase tuturor partenerilor; (3).

244 Revista Română de Statistică Trim. I/2012 - Supliment 

 
Totul este perfect, dacă există deplină libertate comercială între ţări. Richardo şi-a
susţinut punctul de vedere utilizând criteriul ore-muncă, la exemplul prezentat în Tabelul
nr. 11.

Tabelul nr.1: Cheltuieli şi costuri de oportunitate pe ţări şi produse

DETALII ANGLIA PORTUGALIA
CHELTUIELI COSTURI CHELTUIELI COSTURI
OPORTUNE OPORTUNE
Vin (1 galon) 120 120/100 80 80/90
(6/5) (8/9)
Pânză (1 100 100/120 90 90/80
yard) (5/6) (9/8)

Din acest exemplu, rezultă că Portugalia produce atât vinul cât şi pânza cu costuri
mai mici decât Anglia (80 şi 90 ore-muncă faşă de 120 şi 100 ore muncă). La analiza
costurilor de oportunitate, se constată că Anglia are un avantaj relativ la pânză, deoarece
produce un yard de pânză cu 5/6 galoane de vin, faţă de 9/8 cu cât produce Portugalia
(5/6<9/8). La rândul său, Portugalia dispune de un avantaj calitativ relativ la producerea
vinului faţă de Anglia, deoarece pentru un galon de vin cheltuieşte 8/9 yarzi pânză, faţă de
6/5 yarzi cât cheltuieşte Anglia ( 8/9<6/5). Pe cale de consecinţă, există premise ca Anglia
să se specializeze în producţia de pânză, iar Portugalia să se specializeze în producţia de
vin. Atât teoria avantajului comparativ absolut, cât şi teoria avantajului comparativ relativ
au fost depăşite de realitatea schimburilor comerciale actuale, când se constată că cea mai
mare parte a comerţului mondial se desfăşoară între statele dotate aproximativ egal cu
factori de producţie, nu între ţările cu decalaje mari de producţie.
Într-un mediu concurenţial, pentru orice firmă, avantajul competitiv este dat de
acel element de ofertă, care face ca produsele să se realizeze în condiţii de eficienţă
maximă. Astfel, o firmă se bucură de succes economic, dacă posedă un mediu cultural
propice îmbunătăţirii şi inovării, din care rezultă modalităţi noi de a concura cu eficacitate.
O asemenea strategie cultivă numai ceea ce se vinde, în condiţii de economicitate.
Orice firmă, mică sau mare, de importanţă locală, zonală, naţională sau globală,
identifică avantajul competitiv, modelând mediul concurenţial, prin luarea următoarelor
patru elemente în considerare strategică, astfel2: factorii de producţie, exprimarea cererii,
apreciată prin parametrii de cantitate şi calitate, concurenţa şi firmele furnizoare – prezenţa
sau absenţa unor firme capabile de concurenţă şi de susţinere a concurenţei, la care se
adaugă cultura organizaţională - condiţiile care guvernează crearea, organizarea şi
conducerea firmelor, practicile de management şi natura rivalităţilor.
O firmă obţine un avantaj competitiv dacă ansamblul său managerial permite şi
sprijină o acumulare rapidă de mijloace de producţie moderne şi de deprinderi profesionale
specializate, promovează deciziile ce favorizează modernizarea proceselor de producţie

1
Pe larg, Niţă Dobrotă, coordonator, Dicţionar de economie, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p.
49-50
2
Prelucrare şi adaptare după Michael Porter, The Competitive Advantage of Nations, The Free Press,
New York, 1999, p.96

Revista Română de Statistică Trim I/2012- Supliment  245

 
adaptate pieţei în creştere şi renunţarea optimă la acelea care se găsesc la maturitate
economică, asigură un climat de stimulare a schimbării spre performanţă continuă etc.
Desigur, se bucură de rezultate favorabile, firmele care gestionează cumulativ cei patru
factori strategici în modul cel mai performant. Spre exemplu, o cerere cât mai înaltă
calitativ este lesne îndeplinită dacă se dispune de materii prime de calitate, de forţă de
muncă înalt calificată, de o poziţie concurenţială dominantă, dar şi de un management ce se
dăruieşte calităţii. În situaţia în care unul din factorii strategici se găseşte din abundenţă, în
sensul că poate fi accesat cu uşurinţă de toţi competitorii, avantajul competitiv se poate
obţine prin combinarea favorabilă a celor rămaşi.
Un rol aparte în gestionarea avantajului competitiv revine evenimentelor şi
evoluţiilor întâmplătoare. În cadrul acestora considerăm că se includ evenimente şi evoluţii
de natură obiectivă, precum şi cele de origine subiectivă, de sorgintea instituţiilor de stat.
Evenimentele şi evoluţiile de natură obiectivă au caracter preponderent de forţă
majoră, se găsesc în afara puterii de decizie a factorilor subiectivi ai firmelor. Invenţiile
deosebite, procesele tehnologice de mare noutate, conflictele sociale de mari proporţii,
deciziile politice majore, atât pe plan naţional, cât şi internaţional, calamităţile naturale etc.
se regăsesc în această categorie de evenimente şi evoluţii, putând genera, după caz,
discontinuităţi care pot destabiliza sau remodela structura organizatorică a unei firme, chiar
înlocuirea de pe piaţă a unei firme cu o alta.
Evenimentele şi evoluţiile întâmplătoare de sorgintea instituţiilor de reglementare
sunt în puterea instituţiilor de stat, care pot mări sau diminua condiţiile de manifestare a
unor factori de influenţă economică avuţi la îndemână. Spre exemplu, statul poate mări sau
diminua anumite avantaje acordate, poate influenţa condiţiile de concurenţă, poate influenţa
fiscalitatea, poate schimba structura forţei de muncă prin politici de şcolarizare, poate
influenţa nivelul de funcţionare a infrastructurii publice etc.
Evenimentele şi evoluţiile întâmplătoare considerăm că pot influenţa evoluţiile
unor firme, dar avantajul competitiv se construieşte în afara acestora. Ca dovadă, în aceleaşi
condiţii naturale, sociale, culturale, politice etc. există firme care reuşesc şi firme care nu se
bucură de o performanţă ridicată. În mod sigur, firmele care se bucură de succes, îşi
dezvoltă continuu cifra de afaceri, nu sunt actori pasivi ai unei vieţi economice agitate. Ele
se disting prin acţiuni strategice ce le pun în valoare acel avantaj comercial unic, de care
depinde realizarea producţiei. Asemenea moduri fundamentale de manifestare a firmelor,
prin care se pune în valoare avantajul competitiv, ar putea consta în:
1. Management adecvat al îmbunătăţirii, inovării şi schimbării. Atât pe plan local,
cât şi pe plan internaţional, avantajul competitiv a fost obţinut, şi continuă să fie obţinut,
prin gestionarea favorabilă a îmbunătăţirii, inovării şi schimbării. Istoria oricărei firme de
succes este strâns legată de asemenea raţionamente şi realizări. Astfel, pentru Steve Jobs,
cofondator al firmei Apple, cultura inovatoare este mult mai importantă decât inovaţia
însăşi. Pentru acesta „Inovaţia este adeseori confundată cu invenţia. Invenţia înseamnă
crearea produselor noi. Inovaţia înseamnă crearea produselor noi. Inovaţia începe cu idei
creative care, în cele din urmă, sunt transformate în invenţii, servicii, procese sau metode.
Nu toată lumea poate fi inventator, dar oricine poate fi un inovator. Sunteţi proprietarul
unei mici firme care a venit cu o idee pentru transformarea pe loc a vizitatorilor în clienţi?

246 Revista Română de Statistică Trim. I/2012 - Supliment 

 
Atunci sunteţi un inovator. Sunteţi un manager care a creat un nou mod de a-şi motiva
angajaţii? Iarăşi, sunteţi un inovator”.3
Cu peste cincizeci de ani în urmă, Peter Drucker considera că, din punctul de
vedere al managementului4, viitorul nu poate fi cunoscut, singurul lucru cert în privinţa lui
fiind acela că va fi diferit de prezent, nu o continuare a acestuia. Pentru prezent, viitorul nu
s-a născut încă, nu s-a format, nu este determinat. Sigurul lucru care poate motiva efectiv
un asemenea demers este o idee, o idee cu privire la o altă economie, o altă tehnologie, o
altă piaţă, o altă afacere etc. Din acest punct de vedere, ideea trebuie să fie una lucrativă,
adică să aibă potenţial şi capacitate de a produce avuţie. La baza unei asemenea idei este
firesc să stea următoarea întrebare: Ce schimbare majoră la nivelul economiei, al pieţei, al
cunoaşterii etc. va permite firmei să facă afaceri aşa cum ne-ar plăcea să se facă, pentru a
obţine cele mai bune rezultate? Tot ceea ce este necesar pentru a avea succes este un lucru
nou, mărunt, concret. În acest mod, multe idei mărunte au devenit nume de companii. Unele
s-au impus chiar de la vârste foarte mici ale antreprenorilor. Spre exemplu, Michael Dell a
început cu o firmă care vindea timbre colecţionarilor pe vremea când avea 12 ani şi mai
târziu a lansat „Dell Coputers” în camera sa de cămin de la Universitatea din Texas,
deoarece se întreba mereu de ce un computer este mai scump de cinci ori decât preţul
cumulat al componentelor sale, Bill Gates a înfiinţat Microsoft – companie de software,
numărul unu din lume – pe când avea numai 19 ani, iar Ben Casnocha a înfiinţat compania
Comcate, care la făcut miliardar încă din liceu, pentru că a dorit să finalizeze o temă pentru
acasă primită la şcoala generală: „proiectul era simplu: trebuia creat un mediu online unde
cetăţenii puteau să se plângă în legătură cu lucrurile stricate din cartierul lor. Iluminatul
stradal, gropi, copaci. Pentru noi, fiind elevi în clasa a VI-a, ideea aceasta s-a născut din
nemulţumirea faţă de scaunele murdare ale vechiului stadion al echipei de fotbal. Elevii au
discutat ideea câteva luni la rând, dar s-au plictisit şi au trecut la alte subiecte. Mai puţin
eu…”Aceştia s-au pus în slujba noului, aşa cum a făcut şi Henry Ford, cu ani mulţi înainte,
care nu pregeta să susţină că dacă i-ar fi întrebat pe oameni ce vor, sigur i-ar fi spus. Cai
mai repezi, în locul autoturismelor ce-i poartă numele.5
Desigur, schimbarea inovativă nu presupune neapărat înnoirea tehnologică, ci şi
schimbări ce par la prima vedere nesemnificative, dar care au mare impact lucrativ. Astfel,
o nouă formă de produs, un nou ambalaj, o nouă atitudine a personalului productiv şi de
vânzări, o nouă ambianţă, noi forme de plată, servicii noi etc. se constituie în tot atâtea
modalităţi de creare şi utilizare a avantajului competitiv într-un mediu concurenţial. Astfel,
unele cofetării au atras mai mulţi copii deoarece , pe lângă mobilierul tradiţional, au făcut
loc şi unor jocuri mecanice, unele cafenele au devenit de asemenea mai căutate deoarece au
îmbunătăţit gradul de intimitate, imaginea jocurilor şi imaginea prieteniei şi intimităţii s-au
transformat în avantaje competitive, vânzând mai bine prăjiturile şi cafeaua.
Chiar şi schimbarea managerială poate constitui un important avantaj competitiv.
La nivel internaţional, se pare că Matsushita a constituit un adevărat record, după
achiziţionarea fabricii de televizoare de la Motorola, în SUA: „În cinci ani, practic fără
înlocuirea forţei de muncă din Vestul Mijlociu al SUA, cei câţiva manageri generali
japonezi au reuşit să reducă costul contractelor de garanţie de la 22 de milioane de dolari la

3
Carmine Gallo, Steve Jobs. Secretele inovaţiei, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2011, p.16
4
Peter Drucker, Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, Bucureşti, 1998, p. 51-58
5
Exemple culese din Ben Casnocha, Viaţa mea de început în afaceri, Editura Curtea Veche,
Bucureşti, 2010, p.14-30

Revista Română de Statistică Trim I/2012- Supliment  247

 
3,5 milioane, au scăzut numărul defectelor la 100 de produse de la 140 la 6, pe cel al
reclamaţiilor din primele nouăzeci de zile (după vânzare) de la 70% la 7%, micşorând şi
fluctuaţiile personalului de la 30% la 1% pe an”.6
2. Avantajul competitiv ţine neapărat de calitatea culturii organizaţionale în
ansamblul său. Sistemul de valori al companiei se regăseşte în întreaga gamă de decizii şi
activităţi legate de obţinerea produsului şi comercializarea acestuia, la care concură întregul
personal, fără excepţie. Spre exemplu, pentru Matsushita, valorile începutului de drum în
lumea afacerilor erau cuprinse în următoarea structurare strategică: „Tratează-ţi partenerii
de afaceri în acelaşi mod în care te porţi cu familia. Prosperitatea depinde de câtă înţelegere
primeşti din partea oamenilor alături de care îţi conduci afacerea. Serviciile post-vânzare
sunt mai importante decât asistenţa oferită anterior, pentru că prin ea îţi poţi asigura clienţi
permanenţi. Nu vinde clienţilor produse de care ei se simt atraşi, vinde-le produse după
urma cărora pot beneficia. Orice risipă, chiar şi a unei coli de hârtie, va creşte în consecinţă
preţul produsului. Dacă nu mai ai nici-un produs pe stoc, e numai şi numai din neglijenţă.
Cere-i scuze clientului, cere-i adresa şi angajează-te că vei trimite produsele
imediat…Posesiunile materiale nu garantează fericirea.. Doar posesiunile spirituale pot
aduce adevărată fericire. Atunci, ar trebui, oare, ca afacerile să aibă exclusiv scopuri
materiale, lăsând scopurile spirituale în grija religiei şi a eticii? Nu cred. Oamenii de afaceri
trebuie să-şi aducă propria contribuţie la crearea unei societăţi bogate spiritual şi prospere
material.”7. Şi până a se ajunge la îndemnul lui Steve Jobs de „ a vinde visuri nu produse”8,
succesul vine şi de la comportamentul angajaţilor fără prea mare responsabilitate
managerială, dar profund ataşaţi afacerii; vine de la portarul care ştie să dea informaţii utile,
vine de la comerciantul care oferă un produs solicitat chiar şi în afara programului de lucru,
de la personalul de serviciu care întreţin servicii de calitate, de la clientul mulţumit care
spune mai departe povestea sa de mulţumire etc.
3. Avantajul competitiv se obţine prin îmbunătăţirea ofertei şi se menţine prin
continua îmbunătăţire a acesteia. Este un adevăr confirmat de practică, în toate domeniile
activităţilor umane, conform căruia există puţine avantaje competitive care nu pot fi
anihilate prin imitaţie, chiar şi în condiţiile unor relaţii strânse cu clienţii şi cu canalele de
distribuţie. Avantajul competitiv continuu ţine de viziunea modernă faţă de client. Pe
ansamblu „…clientul este fie ignorat, fie considerat o pacoste blestemată. Vestea bună
sosită din partea companiilor excelente constă în gradul şi intensitatea cu care clienţii
pătrund în fiecare colţişor al întreprinderii –vânzări, proces de fabricaţie, cercetare,
contabilitate. Un mesaj simplu ajunge până la noi. Succesul unei afaceri se bazează pe ceea
ce numim vânzare, care, cel puţin pentru moment, leagă compania de client. Un simplu
rezumat al aspectelor dezvăluite de cercetarea noastă asupra calităţii de client este
acesta:companiile excelente sunt cu adevărat apropiate de clienţii lor. Pur şi simplu. Alte
companii vorbesc despre asta; companiile excelente chiar o fac.”9 Şi dacă IBM este o firmă
care s-a impus şi se impune prin serviciile de excepţie oferite la produse de excepţie,
începutul unei asemenea culturi se leagă de atitudinea fondatorului său, T. Watson, care, la

6
Thomas J. Peters, Robert H. Waterman Jr., În căutarea excelenţei, Editura Meteor Press, Bucureşti,
2011, p.67
7
John P. Kotter, Matsushita Leadership, Editura Publica, Bucureşti, 2008, p.23-24
8
Carmine Gallo, op.cit., p.29
9
Thomas J. Peters, Robert H. Waterman Jr., În căutarea excelenţei, Editura Meteor Press, Bucureşti,
2011, p.187

248 Revista Română de Statistică Trim. I/2012 - Supliment 

 
o şedinţă cu manageri din domeniul vânzărilor a văzut că, fiecare dintre aceştia, cu un
maldăr de documente, ridicau probleme de fabricaţie, probleme tehnice etc. cu un gest
fulgerător, la un moment dat, Watson a măturat hârtiile de pe masă şi a spus: Nu există nici
un fel de categorii de probleme aici. Există o singură problemă. Unii dintre noi nu acordă
suficientă atenţie clienţilor noştri…Cei douăzeci de oameni au rămas să se întrebe dacă mai
aveau un loc de muncă….Pentru Watson IBM însemna servicii, dorinţa de a oferi cele mai
bune servicii din lume pentru clienţi , în orice moment şi oriunde în lume.10
Odată obţinut, avantajul competitiv poate fi menţinut numai prin modalităţi noi,
care fac să crească încrederea clienţilor în produsul cumpărat, chiar prin strategii de
stimulare a schimbării de genul „distrugere creatoare”11, situaţii în care se subordonează
prezentul unui viitor mai bun. Rezultatul este o poziţie de concurenţă lesne de întreţinut,
prin procese care vizează orizonturi mari de timp. Astfel, avantajul competitiv devine cauză
şi operă a managementului general al firmei în condiţiile tot mai dure de concurenţă
contemporană.

Bibliografie selectivă
Ben Casnocha, Viaţa mea de început în afaceri, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2010
Carmino Gallo, steve Jobs, Secretele inovaţiei, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2011
John P. Kotter, matsushita leadership, editura Publica, Bucureşti, 2008
Michael Porter, the Competitive Advantage of Nation, The Free Press, New York, 1999
Niţă Dobrotă, coordonator, Dicţionar de economie, Editura Economică, Bucureşti, 1999
Peter Drucker, despre profesia de manager, Editura Meteor Press, Bucureşti, 1998
Schumpeter J.A., Capitalisme, socialisme et democraţie,Payot, Paris, 1968
Thomas J. Peters, Robert H. Waterman Jr., În căutarea excelenţei, Editura Meteor Press,
Bucureşti, 2011

10
Ibidem, op.cit., p.190
11
J.A. Schumpeter, Capitalisme, socialisme et democratie, Payot, Paris, 1968, p.112

Revista Română de Statistică Trim I/2012- Supliment  249