105-S04

FEBRERO 20, 1991

KENNETH MERCHANT

Graves Industries Inc. (C)

División de Equipo para Consumidores (Consumer Hardware Division)

Era una semana antes de la Navidad de 1984 y Leo Gladue, el presidente de la División
de Equipo para Consumidores de Graves Industries, acababa de regresar a su oficina
después de una larga y difícil junta sobre presupuesto con Henry Graves, el presidente de la
junta directiva y director general de Graves Industries. Había sido un año duro para la
División de Equipo para Consumidores, y apenas habían podido cumplir con el
presupuesto. Leo había argumentado que con una economía floja, la división sólo podía
esperar un crecimiento del 3% al 4% en 1985, pero Henry insistía en que un crecimiento de
por lo menos el 8% era posible. Leo se resistió, pero cedió cuando Henry le reprochó su falta
de aspiraciones y puso en duda si tenía la visión necesaria para dirigir el negocio. (Ver el
Anexo 1 para los resultados financieros y presupuestos para 1982-1985.)

Sentado en su oficina, Leo sabía que posiblemente mucho más que su bonificación estaba
dependiendo del cumplimento de las metas de la división para 1985. El crecimiento de la
nueva división SFM (Sistemas Flexibles de Manufactura) estaba afectando a toda la
corporación, y las demás divisiones estaban siendo duramente exprimidas de ganancias
para financiar este crecimiento de SFM. Leo se preguntaba si los estarían exprimiendo
excesivamente.

Historia de la División
La División de Equipo para Consumidores había sido fundada en 1946 para permitir a la
compañía diversificarse y usar su gran capacidad de producción eficazmente en tiempos de
guerra. La división empezó produciendo simples herramientas para el hogar que se vendían
a través de distribuidores. Dándose cuenta de que el nombre Graves podía ser una clara
ventaja, los gerentes de la división pasaron a producir una amplia variedad de herramientas
y equipo de alta calidad. La división desarrolló una imagen de marca y vendió sólo a través
de distribuidores a cadenas selectas de herramientas.
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 105-S03 es la versión en español del caso de HBS número 9-187-047. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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La División de Equipo para Consumidores había tenido un crecimiento lento y constante

hasta mediados de la década de 1950, en que Henry Graves se hizo cargo como presidente
de la misma. Henry acababa de regresar de prestar servicios a la Marina durante la Guerra
de Corea, y tenía algunas ideas nuevas. Promovió la idea de “herramientas profesionales
para el mecánico casero” y recalcó la seguridad y confiabilidad de los productos Graves.
También amplió la línea de productos y el sistema de distribución en busca de un
crecimiento más rápido. Siguió encontrando formas de crecer, y durante los siguientes 12
años, la división disfrutó de un crecimiento de ingresos a una tasa compuesta anual del 11%.

En 1968 Henry fue promovido a director general; su padre conservó la presidencia hasta
1972. Leo Gladue, que llevaba 22 años trabajando para los Graves en las divisiones
Industrial y Equipo para Consumidores, fue nombrado presidente de la División para
Consumidores. Leo era considerado por sus conocimientos técnicos y su capacidad para
llevarse bien con los distribuidores, pero sus conocimientos de finanzas y contabilidad se
consideraban relativamente débiles.

A finales de la década de 1970 y principios de 1982, el crecimiento de la división empezó

a perder fuerza. Las metas de ventas se iban haciendo más difíciles de alcanzar, y el
arranque de la división SFM no hizo más que complicar el problema, ya que se esperaba que
la división de Equipo para Consumidores siguiera alcanzando la meta de crecimiento a
largo plazo de Graves del 8% anual.

Contabilización de ingresos
La División de Equipo para Consumidores vendía sus productos a distribuidores a los
que se les facturaba tan pronto se embarcaban los pedidos. No se entregaba mercancía a
consignación, de modo que los ingresos por ventas eran contabilizados en cuanto la
mercancía era cargada en un camión. Según era la norma de la industria, la División de
Equipo para Consumidores de Graves ofrecía grandes descuentos para distribuidores que
colocaban pedidos grandes con anticipación y usaba una amplia gama de promociones por
temporada según fuera necesario para estimular las ventas.

De vez en cuando, la División de Equipo para Consumidores había llegado a cargar

algunos de los camiones de su flota al final de un período fiscal para generar “ventas en el
sitio”. Entonces los camiones cargados se alejaban una corta distancia del muelle de carga y
se estacionaban hasta que fuera hora de hacer sus entregas.

1984
El año 1984 fue difícil para la División de Equipo para Consumidores; la economía estaba
floja y las tasas de interés altas –la peor combinación para un negocio de equipo y
herramientas-. Al acercarse la mitad del año y no verse bien los pronósticos de los totales
anuales, Leo aplicó presión adicional al Departamento de Ventas y Comercialización para
“conseguir más pedidos”. Ventas y Comercialización respondió con un plan que llevaron a
la práctica pero que mantuvieron secreto durante un largo tiempo. Tim Bonsaint y John

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Ahern eran los únicos altos directivos enterados del plan en 1984. (Ver organigrama en el
Anexo 2.)

La División de Consumidores usaba aproximadamente 30 distribuidores, pero ocho de

ellos generaban el 75% de los negocios de Graves. El plan de Tim y John era embarcar
productos adicionales no pedidos a los grandes distribuidores; estos embarques no pedidos
serían divididos entre los grandes distribuidores y enviados junto con sus pedidos normales
cerca de fin de mes. Entonces estos embarques adicionales serían registrados como ingresos.
Se usaban cuatro métodos para hacer embarcar el producto no pedido, incluyendo: (1)
volver a ingresar un pedido ya ingresado anteriormente; (2) doblar, triplicar, o de otra
manera incrementar la cantidad de productos realmente pedido; (3) crear pedidos ficticios a
nombre de los distribuidores; y (4) embarcar un producto no pedido cuando la mercancía
solicitada no estuviera disponible.

Una vez que se entregaban los embarques no pedidos, se tomaban medidas para evitar
que los productos fueran devueltos o por lo menos para demorar su devolución. Los
sobrantes de embarque eran culpados a errores administrativos y de computadora, y al
personal de ventas se le ordenaba “confirmar la venta” mediante (1) ofrecer precios o
condiciones de crédito especiales; (2) cambiar los productos por otros de la División de
Consumidores; (3) almacenar los productos (con gastos por cuenta de Graves) hasta
necesitarlos; (4) arreglar trueques entre distribuidores, y (5) no hacer caso a los intentos de
los distribuidores de devolver la mercancía hasta que el distribuidor hubiera tenido tiempo
de “digerir” el embarque.

Este plan funcionó bastante bien; aunque la cantidad de “mercancía devuelta” aumentó,
el efecto neto fue aumentar los ingresos en 2,8 millones de dólares y las ganancias
operativas en 600.000 dólares.

Una reunión de planificación

Leo Gladue, que ignoraba el ardid de Tim y John, programó una reunión para la segunda
semana de enero de 1985. Quería que su equipo directivo revisara 1984 y empezara a
planear cómo generar las ventas adicionales requeridas según el nuevo presupuesto.

La reunión se celebró el 10 de enero de 1985. El primer punto en la agenda era una

revisión de los resultados finales de 1984. El Director Financiero, John Ahern reportó que el
nivel de ventas apenas había sobrepasado el presupuesto. Las ganancias operativas estaban
cerca del presupuesto, y después de hacerse algunos movimientos contables para reducir las
reservas de junio contra inventarios y cuentas por cobrar, se cumplirían las metas de
ganancias operativas y RONA.

El siguiente punto era el más importante: identificar nuevas fuentes de ingresos y otras
áreas de ahorros en costos que serían necesarias para cumplir el nuevo presupuesto.

La discusión siguió por horas, pero sin llegar a soluciones claras. Al entrar en receso la
junta, Leo Gladue pidió a todos los jefes de departamento iniciar estudios internos para
identificar fuentes de ingresos potenciales y ahorros en costos.

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Ventas y Comercialización
Durante la semana siguiente, el departamento de ventas y comercialización decidió
ampliar el programa de embarques excesivos iniciado a fines de 1984, y decidieron no
hablarle a Leo de los puntos específicos del programa. Tim Bonsaint, el jefe de ventas y
comercialización, simplemente le prometió a Leo que mediante “promociones y descuentos
selectivos aumentaremos el tamaño promedio de pedidos de nuestros mayores
distribuidores.” La dimensión real de los embarques excesivos sería controlada
cuidadosamente por Tim, usando pronósticos de ventas reales trimestrales y anuales.

Producción y Compras
El departamento de Producción y Compras poco podía hacer para ayudar con nuevos
ingresos, pero su gerente, Kimberly Colson, sabía que podía tener un gran impacto en
cuanto a controlar los gastos de los contratos de la compañía con sus proveedores. Algunos
de los proveedores de Graves vendían tanto máquinas como partes a la división, y era
posible modificar los contratos para ajustar la cantidad del gasto que se fuera a capitalizar.
Por ejemplo, Graves tenía un contrato con Riley Machine Company por 500.000 dólares;
200.000 dólares de esta cantidad eran para dos máquinas nuevas, y el resto del dinero era
para 50.000 ensambles. Haciendo que Riley cambiara las facturas para indicar que 300.000
dólares eran para las dos máquinas, el precio de los ensambles individuales bajaría un 33%.
Los 100.000 dólares adicionales, podrían ser capitalizados (y cargados a costos durante la
vida útil de las máquinas), y el efecto inmediato fue un incremento en las ganancias.

Kim sabía de muchas variaciones sobre este ardid, tales como agregar un “cargo por
herramienta” especial al precio base reducido del ensamble. Este “cargo por herramienta”
especial podía ser capitalizado por la División de Consumidores, no habría que cambiar el
precio de las máquinas, y Graves seguiría obteniendo los ensambles al precio reducido. Y al
mezclar los métodos, no surgiría un patrón evidente. Un sistema así podría ser fácilmente
manejado por Kim y algunos de sus colaboradores en compras, de modo que sólo le dijo a
Leo que presionando a los proveedores, había negociado algunas reducciones de precio en
los componentes.

Resultados de 1985
El año 1985 fue flojo, y la división de Productos para Consumidores tuvo que luchar;
pero con la ayuda de los dos programas especiales pudo cumplir con sus metas trimestrales
en el presupuesto. Los gerentes del Departamento de Ventas y Comercialización
proyectaron que para finales del año, ellos habrían “sobreembarcado” (después de las
devoluciones) un total de 8,9 millones de dólares en mercancía, lo cual había incrementado
las ganancias operativas en 1,8 millones de dólares, y los gerentes de Producción y Compras
habían negociado contratos reduciendo los gastos corrientes en 2,7 millones de dólares (2,2
millones de dólares después de la depreciación). Sin embargo, no todo esto pasó

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completamente inadvertido, y a finales de año, Leo había empezado a hacer preguntas sobre
el nivel de devoluciones más alto de lo normal, quejas de distribuidores y gastos de capital.

Los Auditores
Los auditores también lo habían notado. En la primera semana de diciembre, Roger
Sexauer, el gerente asignado a la auditoría de Graves Industries, estaba sentado en su
oficina en Ernst, Mitchell & Sells cuando recibió una llamada telefónica de Don Hubbard, el
socio asignado a la auditoría de las divisiones de Productos para Consumidores y
Automotriz de Graves Industries. La conversación fue aproximadamente como sigue:
Roger: Hola Don, ¿en qué te puedo servir?

Don: Te estoy llamando respecto a la auditoría de la División de Productos para Consumidores. Me

he encontrado con algunos movimientos fuera de lo común y no logro conseguir respuestas
razonables del personal de la compañía.

Roger: ¿Cuál es el problema?

Don: Uno de mis contadores estaba revisando los gastos de capital del año pasado y se encontró
con algunas cosas que no le parecieron bien.

Roger: ¿Como cuáles?

Don: Fuertes aumentos de precios para algo que parece ser equipo estándar para esta división y un
total inusualmente alto de “cargos por herramientas y “primas por herramientas”.

Roger: ¿Has investigado el motivo? Puede ser que hayan hecho modificaciones especiales al equipo
y que, por consiguiente, cueste más. Además, esta división siempre ha tenido “cargos por
herramientas”. Para cualquier producto especial que quieran fabricar, ayudan al proveedor a
pagar las modificaciones de su equipo. Como esto es una mejora del capital, pueden
capitalizar la parte que ellos pagan.

Don: Todo eso ya lo sé, pero he revisado mucho de este equipo personalmente y todo parece ser
igual al que habían comprado antes. Cuando le pregunto al personal de Compras, no tienen
una buena respuesta. Dicen que las diferencias son causadas por la inflación o algún tipo de
modificación interna. Ahora, en cuanto a los “cargos por herramienta” especial, en 1984
sumaban 147.000 dólares. Este año, hasta noviembre, ya suman más de 400.000 dólares.

Roger: Ese sí que es un fuerte aumento. Tal vez hayan hecho modificaciones a las partes en cuestión
y el proveedor les haya facturado para cubrir su inversión fija.

Don: No lo creo, porque las partes no parecen haber sido cambiadas. Sin embargo, esto me lleva a
lo que creo que es el meollo del asunto. ¿Recuerdas cuando le preguntamos a Kim Colson
sobre la baja de precio de algunas de las partes que estaban comprando?

Roger: Sí me acuerdo, y si no me falla la memoria, ella dijo que como Graves se había convertido en
tan gran comprador de la producción de algunos de sus proveedores pudo negociar grandes
descuentos. Además, dijo algo en el sentido de que los proveedores ya habían fabricado
tantas unidades que su costo por unidad había bajado en grado significativo.

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Roger: Hola Don, ¿en qué te puedo servir?

Don: Así es. Pero si lo miras en conjunto y observas toda la situación, resulta que los proveedores
que les dieron los grandes descuentos en las partes son los mismos que o bien aumentaron
sus precios del equipo de capital y/o les están haciendo cargos por herramientas especiales.

Roger: Ahora empiezo a ver claro. O bien se trata de una coincidencia increíble o hay un plan
sistemático para capitalizar los gastos corrientes y exagerar las ganancias.

Don: ¡Correcto! Ahora viene la pregunta difícil ¿Y ahora qué hago? ¿Debo hablar con el presidente
de la división ahora o espero a que llegues?

Roger: ¡No, no! Sigue con la auditoría, pero ten especial cuidado. Si hay un problema como éste,
podría haber más. Esta división está bajo mucha presión para aumentar las ganancias
operativas. ¿Cuál es el impacto final de todo esto sobre su resultado final?

Don: Seguimos trabajando en esto, pero parece ser algo así como de 1,7 millones a 1,9 millones de
dólares para 1985 y podría ser aún más alto.

Roger: Bueno, eso no sería más que alrededor del 4% al 5% de la ganancia operativa de la división y
del ingreso neto para la corporación. ¿No es cierto?

Don: Hasta ahora, así es, pero si encontramos algo más, podría subir aún más, especialmente si
llevan un par de años haciendo esto.

Roger: Es cierto. Bueno, tú sigue escarbando ahí. Hablaré con Harvey1 para avisarle de lo que has
encontrado. Mientras tanto, no le digas nada a nadie en la compañía hasta que yo te avise.

Roger se quedó sentado en su escritorio pensando en lo que haría Harvey si sus sospechas
resultaban correctas. La cantidad de dinero hasta ahora de por medio era fuerte para la división, pero
tal vez poco importante desde el punto de vista de la corporación en conjunto.

Diciembre de 1985
A mediados de diciembre, Tim y John, al resultarles cada vez más difícil mantener su ardid en
marcha y prácticamente imposible alcanzar sus metas para 1985, decidieron que más les valía
sincerarse con Leo. Estaban seguros de que con su apoyo podrían preparar una historia convincente
para los eventos de 1985 y quitarse de encima a los auditores.

Mientras le contaban toda la historia, Leo se quedó atónito. Poco después, Kim le explicó lo que
ella había venido haciendo. Leo sintió que no tenía más alternativa que informar a las oficinas
corporativas y a los auditores externos inmediatamente.

1 Harvey Krantz, el socio asignado a la auditoría de Graves.

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Anexo 1 Estados de ingresos y presupuestos divisionales, 30 de diciembre de 1985 (en millones de

dólares)

1982 1983 1984 1985

Presupuesto Real Presupuesto Real Presupuesto Real Presupuesto
Ventas 125,0 127,5 139,0 140,3 153,5 154,3 168,0
Costo de ventas 80,0 81,6 89,0 89,2 98,2 98,3 107,5

Margen bruto 45,0 45,9 50,0 51,1 55,3 56,0 60,5

Gastos de Investigación y
Desarrollo 1,1 1,1 1,3 1,3 1,4 1,4 1,5

Gastos de ventas generales

y administración 15,2 15,1 16,4 16,2 17,9 18,5 20,6

Ganancia operativa 28,7 29,6 32,3 33,6 36,0 36,1 38,4

Fuente: Registros corporativos.

Anexo 2 Gráfica de la Organización de la División

Presidente de la
División de Consumidores
Leo Gladue

Contralor y Director Vicepresidente Vicepresidente Director Director

Financiero de Ventas y de Producción y Departamento de de
Comercialización Compras Diseño Recursos Humanos
John Ahern Tim Bonsaint Kimberly Colson

Fuente: Registros corporativos.

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