“Año del Buen Servicio al Ciudadano”

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CATEDRÁTICO : Ing. NANCY SAABEDRA MALLMA

SEMESTRE : VII

INTEGRANTES :

 FLORES MAMANI, EDUARDO

 CARBAJAL NUÑEZ, BLITYILZA STEFFI

 MEDINA FLORES, LUIS MIGUEL

“La gestión es hacer las cosas bien; el liderazgo es hacer las cosas

correctas”. Peter Drucker.

“La eficiencia es hacer las cosas bien; la efectividad es hacer las cosas

correctas”.

Peter Drucker.

Ing. NANCY SABEDRA MALLMA

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 1. Índice

1. Índice ................................................................................................................. 3

2. Reseña histórica ................................................................................................. 4

3. Misión ................................................................................................................ 4

4. Visión ................................................................................................................ 4

5. Valores Importantes Para La Empresa ............................................................... 5

6. La matriz de evaluación de los factores externos (EFE). .................................... 6

7. LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI) ...... 8

8. Método FODA ................................................................................................. 10

MATRIZ FODA Cóndor Andino.................................................................... 12

9. Organigrama de la Empresa “Agroindustria Cóndor Andino E.I.R.L”............. 13

Funciones ............................................................................................................ 13

10. PROCESO ADMINISTRATIVO .................................................................. 16

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 2. Reseña histórica
Agroindustria Cóndor Andino empezó sus labores en Distrito de Carhuamayo - Junín,
capital genética y mundial de la MACA, siendo ésta el producto insignia y principal de la
empresa, brindando al público presentaciones como: harina, mermelada, frujos y el
famoso concentrado de Maca.
Actualmente se viene trabajando en la ciudad de Huancayo ubicado en Av. La Linera
Nº220, Parque Industrial - El Tambo; donde podrá encontrar productos no solo elaborado
de la maca sino también de tocosh, alcachofa, penca, sauco, yacón, stevia, uña de gato,
etc. Todo ello gracias a la madre naturaleza y la amplia variedad existente en nuestra
región Junín.
3. Misión
Elaborar, desarrollar y brindar a sus clientes productos saludables y de calidad en
base a materia prima de la región central (Junín).
Corregido
“la misión de Cóndor Andino es la producción de productos alimenticios a base de
materia prima de la región central (Junín), brindando a nuestros clientes
productos saludables y de calidad.

4. Visión
Posicionarse como una marca reconocida a nivel regional, nacional e internacional
con productos naturales competitivos.
Corregido
“la visión de Cóndor Andino es posicionarnos en los mercados regionales, nacionales
e industriales, para que nuestra marca sea reconocida, buscando el mejor beneficio
de nuestros clientes con productos de la región Junín de alta calidad.
Objetivos:
Elaborar productos manteniendo y mejorando continuamente el sistema de calidad,
convirtiéndola en ventaja competitiva ante los competidores y en los mercados de
exportación. Lograr la satisfacción de nuestros clientes y consumidores.

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 5. Valores Importantes Para La Empresa

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 6. La matriz de evaluación de los factores externos (EFE).

1. La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite resumir y evaluar

la información recabada en El Paso anterior (económica social cultural,etc). la
elaboración de una matriz EFE consta de cinco pasos. Hacer una lista de los
factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la
auditoría externa abarcando un total de entre diez y veinte factores, incluyendo
tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En
esta lista, primero debe anotarse las oportunidades y después las amenazas.
Síntomas específicos posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas
en la medida de lo posible.
2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener
pesos más altos que las amenazas, por estas, a su vez, pueden tener pesos altos si
son especialmente graves o amenazadoras. La suma de todos los pesos asignados
a los factores debe sumar 1.0.
3. Asignar una calificación de 1 a 4 en cada uno de los factores determinantes para
el éxito Con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están
rompiendo con eficacia el factor, dónde:
i. 4 = una respuesta Superior
ii. 3 = una respuesta superior a la media
iii. 2 = una respuesta media
iv. 1 = una respuesta mala
4. Las calificaciones se basan en la eficiencia de las estrategias de la empresa,
mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
5. Multiplicar el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación
ponderada.
6. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar
el total de ponderado de la organización.
7. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas
en la matriz EFE, el total ponderado Más alto que puede obtener la organización

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 es de 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor ponderado
promedio es 2.5.
8. Un promedio ponderado de 4.0 indica las estrategias de la empresa están
aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y usando los posibles
efectos negativos de las amenazas externas.
9. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están
capitalizando las oportunidades y evitando las amenazas externas

Matriz EFE Cóndor Andino

Factores determinantes del Peso Calificación Peso ponderado
Éxito
Oportunidades
El gobierno promueve el 0.07 2 0.14
consumo de productos
naturales.
El mercado quiere productos 0.08 3 0.24
innovadores y de calidad.
Hoy en día los consumidores 0.05 2 0.1
tienen un 20% más de
probabilidad por los
productos naturales
El mayor fabricante de 0.06 4 0.24
productos naturales
La demanda de alimentos 0.03 5 0.15
productos naturales aumenta
un 10 por ciento anual.

Exportación de productos 0.02 3 0.06

naturales crece 12 por ciento
anualmente
La investigación genética 0.03 3 0.09
ofrece un crecimiento de
alimentos de forma natural
en 20 por ciento más rápido

Competidor líder podría ser 0.04 1 0.04

adquirido por mil millones
(santa natura)
Un producto natural es 0.38 4 1.52
mejor en comparación a
productos con químicos
Amenazas

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 El costo de un producto 0.05 3 0.15
natural en el mercado es
mayor en comparación a un
producto no natural. Comentado [efm1]:
Reputación de empresa. 0.06 2 0.12
Publicidad es mayor en 0.04 1 0.04
empresas conocidas
Los impuestos suben 0.05 2 0.1
conforme la empresa crece.
Supervisión de SUNAFIL 0.04 3 0.12
Total 1.00 - 3.11

• El total ponderado de 3.11 está por arriba de la media de 2.50.

• El factor más importante que afecta la industria es: " Un producto natural es
mejor en comparación a productos con químicos " (peso de 0.38)
• La empresa Cóndor Andino Está siguiendo estrategias que capitalizan muy bien
esta oportunidad, como lo señala la calificación 4.
• El total ponderado de 3.11 indica que esta empresa está justo por encima de la
media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalizan las oportunidades
externas y eviten las amenazas

7. LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)

De manera similar a la matriz EFE descrita anteriormente, una matriz EFI se elabora
en 5 pasos:
1. Enumerar los factores clave identificados en el proceso de análisis interno. Utilice
un total de 10 a 20 factores internos, incluyendo tanto fortalezas como debilidades.
Se lo más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras comparativas.
2. Asignar un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada
factor. Sin importar si un factor clave es una fortaleza una debilidad interna, los
factores considerados como aquellos que producen los mayores efectos en el
rendimiento de la empresa deben recibir los valores más altos. La sumatoria de
todos los valores debe ser igual a 1.0 (100%)
3. Asignar una calificación entre 1 y 4 cada uno de los factores a efecto de indicar
si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor
(calificación = 2), una fuerza (calificación = 3) una fuerza mayor (calificación =

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 4). Así las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso
2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por la calificación correspondiente para
determinar una calificación ponderada para cada variable
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organización entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total
ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación
promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las
organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por
arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte

Matriz efi Cóndor Andino

Factores determinantes del Peso Calificación Peso ponderado
Éxito
Fuerzas
Empleados leales 0.1 2 0.14
Acceso a financiamiento
0.08 3 0.24
barato y confiable
Excelente gestión de los
0.07 4 0.1
empleados
Adquisición de tecnología
0.11 2 0.24
para un mayor rendimiento
Extensos canales de
0.06 1 0.15
distribución. A nivel nacional.
Ubicación de la empresa cerca
0.02 1 0.06
de la materia prima.
Control de calidad es muy
0.08 2 0.09
riguroso
Debilidades
Alto nivel de deuda 0.10 4 0.15
Depende de productores de
0.13 3 0.12
materia prima
Margen de beneficio no es
0.07 2 0.04
muy alto
Competencia basada en
0.09 3 0.1
precios
Publicidad no tan buena 0.04 3 0.12

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 Organización rígida 0.05 2
Total 1.00 - 2.6

• El total ponderado de 2.6 indica que la posición estratégica interna general de

Cóndor Andino está arriba de la media.
• Esto no indica que la empresa está manejando levente sus oportunidades y
amenazas y no lo está aprovechando al máximo.

8. Método FODA

La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se
cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras
fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y
Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros
objetivos).
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier
situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en
un momento determinado del tiempo.
Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se
esté estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son
particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones
estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación
actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc.) permitiendo de esta
manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones
acordes con los objetivos y políticas formulados.
Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis
de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si
estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica. Esto
es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinámicas y algunos
factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones
mínimas.
La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio
del cual se trate y en qué contexto lo estamos analizando.

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En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de empresas
en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del análisis de
los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección de
estrategias a seguir en el mercado.
El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma
en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el
contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA. Cumplido
el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.
Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro
variables por separado y determinar qué elementos corresponden a cada una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable
no sólo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino también proyectar
distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias
alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es
posible actuar directamente sobre ellas. En cambio, las oportunidades y las amenazas son
externas, y solo se puede tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos
internos.

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 MATRIZ FODA Cóndor Andino
Fortalezas F Debilidades D

 Nombre de la empresa  Poca promoción y

identificable con buena publicidad.
reputación.  No hay muchas
 Materia prima de ganancias.
suficiente.  Dependen de
 Productos de alta calidad proveedores.
con precios competitivos.  No hay estrategias para
 Sucursales de ventas. mejorar las ventas y las
 Experiencia en la ganancias.
elaboración de productos  No tienes estudios sobre
naturales. pronósticos.
 Buena relación con los
que los proveedores e
materia prima.
Instalaciones de
producción eficientes.
 Gran capacidad de
producción
OportunidadesO Estrategias FO Estrategias DO

 Crecimiento del producto  Cada vez mejorar la  Tener una mejor relación
por la alta calidad, calidad el producto sin con el cliente.
promoción y compromiso aumentar el costo.  Mejorar la política de la
con clientes.  Producir productos empresa.
 Productos innovadores. innovadores orientados a  Hacer mas publicidad para
 Atracción de empaques. clientes específicos. que la marca sea
 Cambio en las actitudes de  Crear nuevas sucursales a reconocida.
los consumidores hacia las nivel nacional.  Hacer una base de datos
marcas.  Atraer a clientes de otras para poder hallar los
 Sucursales a nivel marcas. pronósticos, mejorar las
nacional. ganancias, etc.
AmenazasA Estrategias FA Estrategias DA

 Precios competitivos de  Proporcionar un precio de  Proporcionar un alto valor

otros productos similares. competencia y crear una de calidad mejor que la
 Disminución en la lealtad fuerte relación con el competencia, reducir la
a la marca. cliente proveedor y amenaza de precios
 El costo de un producto consumidor. competitivos y declinar la
natural en el mercado es  Hacer cambios moderados lealtad del cliente con la
mayor en comparación a según las necesidades del relación y la calidad del
un producto no natural. cliente. Permanecer cliente Comentado [efm2]:
orientado al cliente

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9. Organigrama de la Empresa “Agroindustria Cóndor Andino E.I.R.L”

Funciones
GERENTE

Aquí se detallan algunas de las responsabilidades que habitualmente recaen en

los gerentes:

1. Asignar las tareas de sus subordinados.

2. Registrar permanentemente la concreción efectiva de esas tareas.
3. Atender a las contingencias que pueden surgir.
4. Evaluar el desempeño de sus subordinados, así como la conjunción de las
tareas que ellos realizan a los fines de los objetivos generales de la empresa.
5. Si se trata de un gerente general, reunir a los subgerentes
y comunicar objetivos comunes.
6. Si se trata de un gerente general, supervisar a los gerentes de área.
7. Si se trata de un gerente de un área, comunicarse con las otras áreas a fin de
conocer la concordancia de tareas y la posibilidad de combinar esfuerzos.
8. Informarse acerca de todas las encuestas de satisfacción de los clientes.
9. Sacar conclusiones sobre las condiciones de trabajo e informarlas a sus
superiores.
10. Cubrir rápidamente los puestos en los casos de que algún empleado se vea
imposibilitado.
11. En algunos casos, decidir sobre la incorporación de nuevos productos al
mercado.
12. Llevar una buena relación con los clientes, al mismo tiempo
que buscar nuevos.
13. Seleccionar personal competente, así como hacerse responsable de esa
selección.
14. En algunos casos, firmar cheques y decidir acerca de políticas financieras de
la empresa.
15. Vincularse con sectores externos a la organización: familiares de los
trabajadores, vecinos de la organización, autoridades.

Ing. NANCY SABEDRA MALLMA

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 16. Procurar por el orden en las tareas, así como en el espacio físico donde se
trabaja.
17. Atender a los posibles impactos ambientales de la actividad productiva.
18. Mantener contacto continuo con los proveedores.
19. Informarse acerca de las novedades en los mercados que atañen a la empresa
y sus competencias.
20. Crear un ambiente de trabajo en donde se conozcan los objetivos, las metas,
la misión y la visión de la empresa

GERENTE DE MARKETING realiza tareas destinadas a desarrollar e

implementar las estrategias de marketing a corto y largo plazo de una empresa. El
amplio alcance de esta tarea lo obliga a interactuar fuertemente con los distintos
departamentos de la empresa, incluyendo a los de investigación y desarrollo,
fabricación, cadena de suministro, ventas y, en algunas industrias, al de legales.
Dependiendo del tamaño de tu organización, un gerente de marketing también
puede supervisar un equipo de profesionales junior de marketing.
JEFE DE VENTAS
 Guía
 Evaluador
 Motivador
 Comunicador
ADMINISTRADOR

VENTAS
El gerente de ventas tiene una gran responsabilidad dentro de la empresa por que
el producto o servicio que ofrece es la principal fuente de ingresos, cuando el
gerente cuenta con todas las cualidades y práctica sus funciones y si cuenta con
estas características (cualidades de un líder, ser honesto, catalizador, tomar
decisiones y ejecutarlas) seguramente la organización tendrá éxito.

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 JEFE DE PRODUCCION
1. Supervisa toda la transformación de la materia prima y material de empaque
en producto terminado
2. Coordina labores del personal. Controla la labor de los supervisores de áreas
y del operario en general
3. Vela por el correcto funcionamiento de maquinarias y equipos.
4. Es responsable de las existencias de materia prima, material de empaque y
productos en proceso durante el desempeño de sus funciones.
5. Entrena y supervisa a cada trabajador encargado de algún proceso productivo
durante el ejercicio de sus funciones
6. Vela por la calidad de todos los productos fabricados
7. Ejecuta planes de mejora y de procesos.
8. Emite informes, analiza resultados, genera reportes de producción que
respalden la toma de decisiones.
9. Cumple y hace cumplir los manuales de procesos y cumple y hace cumplir las
buenas prácticas de manufactura
10. Ejecuta y supervisa planes de seguridad industrial. Controla la higiene y
limpieza de la fabrica
11. Establece controles de seguridad y determina parámetros de funcionamiento
de equipos y procesos que garanticen la producción y mantengan la seguridad
del empleado.

Gerente
Oswaldo Canchanya

Gerente de
Marketing
Nancy Cóndor

Jefe de Ventas Administrador Ventas Jefe de

Producción
Mercedes Canchanya Henry Chagua Leticia López Lisett Bravo

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 10. PROCESO ADMINISTRATIVO

En 1878, en el Congreso de París de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo

de la Exposición Universal, Fayol presentó un informe sobre la alteración y la combustión
espontánea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagró a
Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 había alcanzado ya el puesto de director
general de la Commentry Fourchambault. Se jubiló en 1918.

Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento
administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general,
publicada en Francia en 1916. Tras las aportaciones realizadas por Frederick Taylor en el
terreno de la organización científica del trabajo, cuya influencia se dejaría sentir en la
segunda etapa de la Revolución Industrial, Fayol desarrolló todo un modelo
administrativo de gran rigor para su época sirviéndose de una metodología positivista,
consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas. En otra obra
suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de
la libre empresa frente a la intervención del Estado en la vida económica.

El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división del

trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios
técnicos que deben orientar la función administrativa. Para Fayol, la función
administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras
funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo
obra sobre el personal de la empresa.

Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda
empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y
jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal,
el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc. En el ámbito de la dirección de
empresas distinguió cuatro áreas funcionales: planificación, organización, mando y
coordinación y control. Su aportación más importante a la bibliografía de las ciencias
administrativas, la citada Administración industrial y general (1916), no fue traducida al
inglés hasta 1930 y no tuvo mucha repercusión hasta que no fue traducida por segunda
vez en 1949.

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Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - París, 1925) Ingeniero y teórico de la
administración de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se
graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeñó el cargo de ingeniero
en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima
Commentry Fourchambault.Fayol en 1916 fue quien planteó el Proceso
Administrativo como una solución empresarial, dándole un orden y facilitando así el
concepto, ya que hasta ese entonces no se consideraba la administración como una ciencia
social, en aquella época era considerada como arte, entonces Fayol, concretamente
explica que la administración depende de ciertos factores, exactamente 4, Prever,
Organizar, Coordinar y Controlar.

Si bien es cierto Fayol fue quien le dio origen, existen varios autores quienes discrepan y
proponen sus teorías, uno de ellos es L. Urwick (1943) quien resalta que son ‘’
Investigación, Planificación, Coordinación, Control, Previsión, Organización,
Comando’’.

Fases:
 Fase mecánica: Planificación ¿Qué se debe hacer? y organización ¿Cómo se debe
hacer? En esta se establece lo que se va a hacer y se dispone una estructura para
hacerlo.
 Fase dinámica: Dirección ¿Cómo se está haciendo? y Control ¿Cómo se realizó?
Se puntualiza el cómo se maneja el organismo que se ha estructurado
anteriormente.

APLICACIÓN A LA EMPRESA
Dirección:
El gerente tiene la capacidad de motivación a sus empleados premiando al esfuerzo, que
ha tenido en el mes, se capacita eventualmente con el objetivo de ganarse la confianza
personal de sus empleados y la mejora de la empresa.
Control:
Las actividades se han realizado de acuerdo a las fechas previstas y con un tiempo
prudente de anticipación. Se organiza de acuerdo a los eventos presentados.
La competencia en las ferias empresarial se ha visto en cambiarlas.

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Integración:
Se busca una amplia gama de productores, siendo esto que garantiza a la empresa
Las cuales otorgan las necesidades brindadas a la empresa.

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