República Bolivariana de Venezuela

Universidad de Oriente
Núcleo Monagas
Departamento de Ciencias Aplicadas
Administración de Recursos Humanos

Diseño del Sistema de

Remuneracion

Profesor: Integrantes:

José Rafael Díaz Rengel Miguel            23.896.869

Terán Luis                  21.283.289
Guzmán Nayisianely  20.023.522
Ferrer Eleazar             20.647.927
Velásquez Carlos       20.420.115
Guevara Alan             24.133.034
Quintana Carlos         22.711.141

MATURIN 23-11- 2017

 Introducción
Desde tiempos inmemoriales se ha hecho uso del trabajo como
mecanismo para obtener beneficios. De hecho el concepto de trabajo esta
intrínsecamente relacionado a la relación de algún esfuerzo con la obtención
de ciertas bonificaciones; Desde que el primer hombre pensante vio la
oportunidad de obtener algún favor a cambio de ofrecer algún producto o
servicio se ha hablado de las remuneraciones. Y desde entonces el término se
ha ido puesto en práctica y su significado ha sido cada vez más estudiado.

Hoy en día tenemos toda una gama de métodos y herramientas que nos
permiten determinar cuánto debe de recibir una persona a cambio de la
inversión de un poco o mucho de su tiempo. De hecho se puede verificar que
casi todas aquellas actividades que se relacionan con la vida diaria del ser
humano están valoradas atendiendo a un sistema de pago, ya sea por hora,
por obra, o por esfuerzo realizado.
 Seguramente una de las diatribas que hubo fue la de determinar quién y
cuánto debía ganar entre dos personas que llevaban a cabo la misma labor
aunque daban distintos grados de producción al lugar de trabajo, en periodos
de tiempo distintos. Para resolver este dilema se planteó la posibilidad de
probar su desempeño. Una tarea que no todos podían hacer, ya que debe
haber algún grado de jerarquía. Y es el “probar” otro concepto que evolucionaria
con el pasar del tiempo y hoy se ha convertido en la evaluación del rendimiento
que al igual que la remuneración ha sido desarrollado a su máxima
especificidad. Juntos forman dos conceptos importantísimos en el ámbito
laboral de cualquier empresa u organización, pequeña o grande, bajo o alto
capital. Definitivamente dos puntos claves que merecen ser estudiados, y que
quizás nos muestren algunos datos interesantes.
 Diseño de un sistema de Remuneración

1.-Evaluacion del rendimiento o desempeño y su

importancia.
Todos los empleados tienen derecho a ser beneficiarios o ser remunerados por su
actuación en su puesto laboral. En mayor o menor medida estos son recompensados por su
aporte a la organización donde yacen. No se accede a estas remuneraciones en el trabajo
por el solo hecho de pertenecer a una empresa sino que también va a depender del
rendimiento laboral que se observe en el beneficiario. Para saber de dicho rendimiento la
directiva lleva a cabo la evaluación del desempeño de los empleados. Primero que nada
se deben saber los conceptos básicos.

Evaluar: es estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el estatus de algún

objeto o persona.
Rendimiento: rendimiento laboral o productividad es la relación existente entre lo producido y
los medios empleados, tales como mano de obra, materiales, energía, etc. También se puede
decir que es la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: así, cuanto
menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema.

En el mundo empresarial, la productividad vendría dada por el rendimiento laboral, que

es la relación entre los objetivos, metas, tareas alcanzadas y el tiempo (en horas trabajadas
de calidad) que se han necesitado para lograrlo; teniendo en cuenta que la variable más
importante son las personas, es decir, los recursos humanos, que son los encargados de
ejecutar las funciones propias de un cargo o trabajo.

Entonces la evaluación de rendimiento es el proceso de evaluar el desempeño y las

calificaciones del empleado con relación a los requerimientos del puesto del cargo para el
cual fue contratado. Es utilizada para la administración de promociones, reconocimientos
materiales y otras acciones que requieran un tratamiento diferenciado de los integrantes de
un grupo. Mediante la utilización de un procedimiento de ponderación sistemático, la
gerencia registra el grado de aporte que cada empleado hace al desempeño global de la
organización.
El propósito de evaluar el desempeño es la estimación cuantitativa, mediante la utilización
de instrumentos, del grado de eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades de
los puestos que desempeñan.

1.1.- Objetivos de la evaluación de rendimiento.

La evaluación de desempeño no es un fin en sí mismo, es un medio para mejorar los  

resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo básico, la
evaluación de desempeño intenta conseguir diversos objetivos intermedios:

• Selección de personal: valorar los criterios de selección, es decir, definir  las capacidades
y cualidades necesarias de las personas que deben ocupar un puesto  determinado.
• Política retributiva: desarrollar una política de retribuciones e incentivos monetarios,  
basada en la responsabilidad de cada puesto y en la contribución de cada persona en  
función de los objetivos del puesto.
• Motivación: contribuir como instrumento de mejora del clima organizacional, evaluando al
trabajador de manera objetiva y no con criterios arbitrarios. Reconocimiento de los esfuerzos
profesionales y personales. Por último, servir de apoyo y guía para los evaluados con
resultados desfavorables.
• Desarrollo y promoción: obtener datos para el desarrollo de cada persona, los cuales  
permitirán diseñar planes especiales de formación y perfeccionamiento, desde el  punto de
vista técnico y de competencias. Además, servirán de base para desarrollar  planes de
carrera dentro de la organización.
• Comunicación: permitir la comunicación entre evaluador y evaluado referente a los  
resultados, objetivos y la planificación de acciones en forma conjunta.
• Adecuación al puesto de trabajo: obtener del trabajador información acerca de sus  
intereses y aspiraciones lo que facilita cambios en las funciones, tareas y  responsabilidades
de su puesto. Además, identificar el grado de adecuación de las  personas a su puesto.
• Descripción de puestos: analizar las características del puesto desempeñado, así  como su
entorno. Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo y los  requerimientos que
exige el mismo, analizando la capacitación que es necesaria  para desempeñarse en el
puesto correctamente.

1.2.- Aspectos a evaluar.

No interesa el rendimiento del empleado en general, sino en el desempeño en su
puesto. El desempeño en un cargo, varía de persona a persona, ya que depende de
innumerables factores condicionales.
Se pueden utilizar enfoques para calificar el desempeño de una persona:
• Habilidad-capacidades: habilidades lingüísticas, facilidad de aprendizaje, habilidad  
interpersonal, habilidad de liderazgo, habilidad para tomar decisiones.
• Comportamientos: trabajo en equipo, cooperación, responsabilidad, puntualidad,  
honestidad.
• Resultados: calidad del trabajo, cantidad de trabajo, satisfacción del cliente, reducción  de
costos, ausencia de accidentes, aumento en las ventas.

Además de definir el enfoque a utilizar, se deben definir las características o factores  

sobre los cuales se va a evaluar el desempeño de una persona. Estas características o
factores de evaluación deben cumplir con normas mínimas que garanticen la validez del
sistema, las cuales se mencionan a continuación:

a).- Deben ser representativas de los cargos desempeñados.

Las características o factores de evaluación deben ser relevantes para desempeñar  
correctamente las funciones del puesto que ocupa el evaluado, es decir, deben ser definidos
de acuerdo a las especificaciones del puesto que ocupa el empleado.

b).-Deben ser significativos para las funciones de todos los cargos  considerados en la
calificación.
Deben ser factores importantes para todos los cargos cuyos ocupantes están siendo
calificados con un mismo sistema. Este principio se conoce como la “universalidad del
factor”.

c).- Deben ser objetivos y mesurables.

Eliminar los factores difíciles o imposibles de ser sometidos a observación.

d).- No debe existir traslapamiento.

Deben definirse teniendo en cuenta que no se sobrepongan en significado dos o más
factores, ya sea en su totalidad o en parte.
e).- Deben tener amplitud.
Los factores deberían considerar todas las características importantes exigidas por el
cargo y no solo una parte de ellas.

f).- Deben ser reducidas en cantidad como sea posible.

Un exceso de características dificulta y hace compleja la aplicación del sistema, así
como un número excesivamente reducido hace perder objetividad y utilidad a la calificación.  
Una vez seleccionados los factores con respecto a ellos es necesario definirlos y ponderarlos

1.3.-Importancia de la evaluación del rendimiento.

La evaluación del rendimiento permite medir el potencial humano para determinar su

pleno empleo así como también el tratamiento de recursos humanos como una importante
ventaja competitiva de la empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de modo
indefinido. Además da oportunidades de crecimiento y participación a todos los  miembros
de la organización, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos  organizacionales y, por
otra, los objetivos individuales.

Cuando un programa de evaluación de desempeño está bien planeado, coordinado y

desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazo. En general, los
principales beneficiarios son el individuo, el jefe y la organización.
a).- Beneficios para el jefe
• Evaluar de mejor manera el desempeño y comportamiento de sus subordinados.
• Proponer medidas y planes de acción destinadas a mejorar el desempeño de sus  
subordinados.
• Forjar una comunicación más abierta con sus subordinados para que comprendan la  
evaluación como un sistema objetivo, mediante el cual pueden conocer cuál es su  
desempeño.

b).- Beneficios para el subordinado:

• Conocer en base a qué se evalúa su desempeño, qué es lo que la empresa valora en sus
empleados.
• Conocer qué espera su supervisor directo de él, cuáles son sus expectativas acerca  de su
desempeño y cuáles considera que son sus fortalezas y debilidades.
• Saber qué disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño
(Programas de entrenamiento, capacitación, u otros), y las que el propio subordinado  deberá
tomar por su cuenta (autocorrección, mayor esmero, mayor atención al  trabajo, cursos de su
propia cuenta, etc.).
• Autoevaluar y autocriticar su desempeño, reforzando su auto concepto.
• El sistema estimula la capacitación entre los empleados, la mejora de su desempeño  y la
preparación para las promociones.

c).- Beneficios para la organización

• Poder evaluar el potencial de cada empleado y definir la contribución de cada uno de  ellos
al logro de los objetivos organizacionales.
• Poder identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en  
determinadas áreas de actividad desempeño (ya sea para mejorar los puntos débiles de su  
actual o para acceder a un puesto con requerimientos distintos), e identificar a personas
claves que tienen las condiciones necesarias para ser promovidos.
• Poder dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a
los empleados de desarrollo personal, mejorando las relaciones humanas en el trabajo,
aumentando la motivación y estimulando la productividad.
• Señalar con claridad a los individuos qué se espera de ellos.
2.-Aplicación de la evaluación de rendimiento

2.1.- Proceso de implementación de un sistema de evaluación de rendimiento.

En el proceso de implantación de un sistema de evaluación de desempeño, existen  

cuatro fases, y son:

a).- Fase del diseño.

En esta primera fase, se definen:

Objetivos
Los objetivos de progreso, se consiguen gracias a que a través del sistema de
evaluación del desempeño se pueden identificar necesidades de mejora y facilitar
información al evaluado sobre lo que se espera de él.
Los objetivos de apoyo, se alcanzan ya que la evaluación se convierte en un
mecanismo de motivación además de facilitar la comunicación entre evaluador y evaluado.
Por último, objetivos de supervisión, ya que la información que este sistema
proporciona recibe un uso activo en la planificación y gestión de los recursos humanos de la
empresa.

Los destinatarios e implicados en el sistema.

Se define a quién se va a evaluar, puede ser a todo el personal o a una  parte, y luego quién
es el responsable de realizar las evaluaciones, ya sea desde el punto  técnico y operativo.

Enfoque, criterios, método y cuestionario

Determinar el enfoque, los criterios, el método y el cuestionario a través de los cuales
se va a realizar la evaluación del desempeño, estos permitirán la consecución de los
objetivos establecidos para el sistema de evaluación de desempeño.
 b.- Fase de implantación
En esta fase se determinan aspectos tales como el plan de comunicación a los
implicados y el diseño del programa de capacitación para facilitar la tarea de los evaluadores,
constituyendo las bases para el éxito del programa de evaluación de desempeño.

c.- Fase de la aplicación

La clave de esta fase es la entrevista de evaluación. Para obtener el máximo provecho
del sistema no deben descuidarse los aspectos logísticos del proceso, tales como el envío de
cuestionarios, convocatorias, comunicación de fechas, etc.

d.- Fase de desarrollo

El objetivo de esta fase es el mantenimiento y actualización del sistema para que se
mantenga fiel a los objetivos definidos por la organización, como así también, la introducción
de mejoras a través del aporte de los involucrados en el proceso. Esto se realiza a través de
mecanismos de control o seguimiento oportunos aplicados por los responsables del sistema,
permitiendo mantener su credibilidad y utilidad.

2.2.- Responsables de la Evaluación de Desempeño.

La evaluación del desempeño es responsabilidad primaria del supervisor inmediato

del calificado, ya que éste es el que mantiene el contacto personal con ellos, conociendo
mejor que nadie las condiciones y características del desempeño a evaluar.
El área de Recursos Humanos actúa como órgano asesor encargado del diseño, aplicación y
mantenimiento del sistema de evaluación del desempeño, como así  también del
entrenamiento de los calificadores.

En síntesis el sistema de calificación es centralizado en cuanto a su diseño e  

implementación y descentralizado en cuanto a la aplicación y ejecución.
Sin embargo, existen alternativas en cuanto a quien puede realizar la evaluación d
de desempeño:

• El empleado: algunas organizaciones permiten que el individuo realice su propia  

evaluación del desempeño teniendo en cuenta parámetros preestablecidos.
• El empleado y el gerente: el empleado junto con su supervisor formulan los objetivos que
van a regir al empleado para todo el periodo bajo análisis. Luego se evaluará su desempeño
en cuanto a la consecución de esos objetivos.
• Equipo de trabajo: el equipo de trabajo es quien evalúa el desempeño, programando  con
el empleado las medidas necesarias para mejorarlo.
• El órgano de gestión del personal: es una alternativa corriente en organizaciones más  
conservadoras. El área de recursos humanos es quien procesa e interpreta la información del
desempeño de cada empleado, la que ha sido proporcionada por cada gerente. De  esta
forma envía informes o implementa programas para la mejora del desempeño.  Presenta la
desventaja de trabajar con medias y medianas, y no con el desempeño  individual y singular
de cada persona. Se basa en lo genérico y no en lo particular.
• Comité de evaluación: en este caso la evaluación de desempeño está a cargo de un  
comité nombrado para este fin, y constituido por empleados permanentes o  transitorios
pertenecientes a diversas dependencias o departamentos.
• Evaluador de 360°: consiste en la evaluación del empleado por las personas de su  
entorno, esto significa que es evaluado por sus supervisores, pares y subordinados,  como
así también por él mismo. Cualquier persona con la que mantenga cierta  interacción o
intercambio participa en la evaluación de su desempeño.

El departamento de Recursos Humanos en la mayoría de los casos se encarga de la

elección del modelo, la forma y la normativa de funcionamiento del sistema, como así
también, de impulsar el sistema, controlar su aplicación e implementar las mejoras
necesarias para mantenerlo vigente. No es responsabilidad del área la realización material
de la evaluación.

2.3.- Frecuencia en la evaluación del desempeño.

La práctica actual indica que la mayoría de las empresas se inclina por la evaluación
anual o semestral y cuando se trata de trabajadores nuevos, su frecuencia es mayor durante
el primer año. Esto se evidencia cuando la evaluación es formal, es decir que hay una  
planificación para su desarrollo. De todas formas, la frecuencia en la evaluación del
desempeño va a depender de factores tales como los ciclos propios de la empresa. Por
ejemplo, si se evalúa al personal en función de la producción, en Venezuela se basa en el
año fiscal que corresponde a un año completo de labor.
Otro factor a considerar, es el tiempo necesario para poner en práctica las
correcciones necesarias que demanden los resultados de las evaluaciones anteriores. Podría
suceder que con evaluaciones de, por ejemplo, un mes de frecuencia, no existiera el tiempo
suficiente para que el empleado mejore sus puntos débiles entre una evaluación y otra.
Por último, hay que tener en cuenta cuál es la tolerancia para interrumpir el trabajo  
actual en pos de realizar el procedimiento de evaluación de desempeño. Llevar a cabo la  
evaluación requiere de ocupar tiempo de actividades presentes a fin de lograr un mejor  
desempeño en el futuro, hay que encontrar el equilibrio entre estos dos aspectos.
Más allá de lo antes expuesto, debemos recordar que los empleados son evaluados
en cuanto al desempeño de sus tareas en forma continua, diaria o semanalmente en forma  
informal.
3.-Instrumentos de medición del rendimiento

La importancia de la evaluación de desempeño ha conducido a la creación de varios

métodos para juzgar la manera en la que el empleado lleva a cabo sus labores.
Estos métodos de evaluación de desempeño se clasifican de acuerdo a lo que miden:
características, conductas o resultados.
Los basados en características son los más usados, si bien no son los más objetivos.  
Los basados en conductas brindan a los empleados información más orientada a la acción,
por lo que son los mejores para el desarrollo de las personas.
El enfoque con base en resultados es también muy popular, ya que se focaliza en los  
aportes mensurables que los empleados realizan a la organización:

a).- Métodos basados en características

Este método consiste en medir hasta qué punto un empleado posee ciertas
características, como confiabilidad, creatividad, iniciativa, liderazgo, que esa compañía
considera importantes para el presente o el futuro. Son populares porque son sencillos o
fáciles de administrar. Aquí encontramos:

a.1).-Escalas gráficas de calificación

Este método permite evaluar a los empleados mediante factores de evaluación
previamente definidos y graduados. El evaluador indica en una escala en qué grado el
evaluado posee determinada característica. Se utiliza un formulario en el cual las líneas
horizontales representan los factores de evaluación del desempeño, en tanto que las
verticales representan los grados de variación de los factores.

a.2).- Elección forzada.

Este método consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases  
descriptivas de alternativas de tipos de desempeño individual. En cada bloque o conjunto  
compuesto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debe elegir por fuerza sólo una o dos,
las que más se apliquen al desempeño del empleado evaluado.
a.3).- Método de formas narrativas
Este método requiere que el evaluador prepare un ensayo que describa al empleado
que evalúa con la mayor precisión posible. Presenta una excelente oportunidad para que el
jefe exprese su opinión sobre el desempeño de un empleado. Este proceso mejora cuando
se le dan instrucciones a un supervisor para que describa puntos específicos de la
posibilidad de promoción, los talentos especiales, habilidades, fortalezas y debilidades del
empleado.

b).-Métodos basados en comportamientos

Los métodos basados en comportamientos se basan en la descripción de qué
acciones deberían o no deberían exhibirse en el puesto. Su máxima utilidad consiste en
proporcionar información para el desarrollo de los recursos humanos:

b.1).- Método de incidentes críticos

Este método se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen
ciertas conductas que originan resultados positivos (éxitos) o negativos (fracasos).
Se trata de una técnica en la que el supervisor inmediato observa y registra los
hechos excepcionales positivos y negativos. Las excepciones positivas deben realzarse y
ponerse más en práctica, en tanto que las negativas deben corregirse y eliminarse.

b.2).-Método de lista de revisión de conductas

Este método consiste en que el evaluador revise una lista de característica del  
desempeño o de conducta del empleado, que se consideran necesarias para el puesto que  
ocupa. Una lista para un analista de sistemas podría incluir afirmaciones como:
• Es capaz de aplicar la teoría sistémica correctamente.
• Se mantiene a la vanguardia respecto de los nuevos avances tecnológicos.
• Persona con un foco descentralizado y objetivo.
• Reacciona con rapidez a las necesidades del sistema evaluado.
• Procesa las órdenes de tareas correctamente.

b.3).- Escala fundamentada para la medición del comportamiento

Consiste en una serie de cinco a diez escalas verticales, una por cada dimensión
importante del desempeño. Estas dimensiones se basan en conductas que se identifican
mediante el análisis de incidentes críticos en el puesto. Los incidentes críticos se colocan
junto a la escala y se les asignan valores de puntos según las opiniones de los expertos. Las
escalas de calificación son desarrolladas por un comité que incluye a gerentes y
subordinados. La tarea del comité consiste en determinar las características o factores del
desempeño que son relevantes para el desenvolvimiento en el puesto de trabajo. Luego se
establecen modelos de conducta en forma de enunciados, para cada una de las dimensiones
del puesto.
 
b.4).- Escalas de observación de comportamiento
Esta escala es similar a la anterior, ambas se basan en incidentes críticos. La
diferencia radica en que en lugar de pedir al evaluador que elija el modelo de
comportamiento más representativo, la escala de observación está diseñada para medir la
frecuencia con que se observa cada una de las conductas. Esta escala permite al evaluador
desempeñar sólo el papel de observador en lugar de ser juez.

b.5).-Evaluación de desempeño por competencias

La evaluación del desempeño por competencias es un sistema de control que
permite demostrar la existencia del comportamiento adecuado y está basado en las
observaciones de conducta concreta más que en criterios generales de apreciación global.
Ésta resulta más objetiva que las evaluaciones tradicionales ya que generalmente las
evaluaciones hacen juicios globales basados en factores generales y comunes, más que
diseñar instrumentos que detallen las conductas exitosas específicas requeridas por la
empresa. El rol del evaluador ya no es juzgar el desempeño sino, identificar la presencia o
ausencia de conductas.

C.- Métodos basados en resultados

Los métodos basados en resultados, evalúan los logros de los empleados, lo
resultados que obtienen en su trabajo. Su principal ventaja es que son más objetivos que
otros métodos.
La observación de resultados, como cifras de ventas o producción, supone menos
subjetividad, por lo cual quizá esté menos abierto al sesgo o a la opinión subjetiva.
c.1).- Mediciones de productividad
Los ejemplos clásicos de este método son: vendedores evaluados según el volumen
de ventas o los trabajadores de producción sobre la base de unidades producidas. A los altos
ejecutivos en función a la rentabilidad. De este modo se puede alinear fácilmente a los  
empleados con los objetivos organizacionales. Aunque pueden existir factores que influyan
en el rendimiento y en los que los empleados no tienen influencia (temporadas altas y bajas
de ventas). Sería injusto culpar los empleados por estos motivos.

c.2).- Administración por objetivos

Un método que pretende superar algunas de las limitaciones de las evaluaciones de  
resultados es la administración por objetivos. Consiste en la calificación del desempeño
sobre la base del cumplimiento de metas fijadas mediante acuerdo entre el trabajador y la
empresa representada por su jefe o director del área responsable.

d.).- Otros métodos de evaluación de desempeño:

d.1).- Método de comparación por pares
Consiste en comparar el desempeño de dos empleados.
d.2).- Método de distribución forzada
Está basado en la consideración de que un grupo amplio de personas tiende a poseer  
una cualidad, según la distribución normal o curva de Gauss. Según la estadística, los  
resultados de la evaluación de los empleados deberían distribuirse aproximadamente según  
esta curva de Gauss.
Con este método se establecen porcentajes predeterminados de empleados
calificados para diversas categorías del desempeño. Por ejemplo, podría optar por distribuir a
los empleados así:
• 15% para desempeño sobresaliente
• 20% para desempeño superior al promedio
• 30% para desempeño promedio
• 20% para desempeño inferior al promedio
• 15% para desempeño deficiente

Dado que el método exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es  posible
que algunos se sientan injustamente evaluados.

4.- La Remuneración
Una remuneración es el pago que pueda recibir una persona por un trabajo bien
realizado. La remuneración se obtiene como parte de un acuerdo previo en el que una
persona que actúa como jefe, cliente, o empleador adquiere, compra o reserva los derechos
y deberes de una persona a través de un contrato hablado o escrito para que este cumpla
con una serie de tareas o finalice la entrega de un producto. La remuneración viene al final,
cuando el trabajo está culminado y quien lo realiza recibe su recompensa o pago. Existen
varias formas en las que se pueden definir diferentes tipos de remuneración o pago que a su
vez corresponde con la clasificación:
a) -El Sueldo o Salario es una remuneración en la que un trabajador recibe un pago
constante por las acciones o labores que realizó en un intervalo de tiempo
determinado (o carga horaria) y en un lugar en específico señalado en la relación de
trabajo. Muchas legislaciones regulan este pago a dos veces por mes o en la fecha
establecida en el contrato o acordada entre las partes. Entre las remuneraciones de
este tipo también están incluidos todos los beneficios sociales(cesta ticket, bonos…)
establecidos en el reglamento según aplique.

En Venezuela En la Gaceta Oficial N° 41.269 de fecha 1° de noviembre de 2017, se

publicó el decreto N° 3.138 de la Presidencia de la República, mediante el cual se
incrementa en un treinta por ciento (30%) el salario mínimo nacional mensual
obligatorio en todo el territorio de la República Bolivariana de Venezuela, para las
trabajadoras y los trabajadores que presten servicios en los sectores públicos y
privados, sin perjuicio de lo dispuesto en el Artículo 2° de este Decreto, a partir del 01
de noviembre de 2017, estableciéndose la cantidad de ciento setenta y siete mil
quinientos siete bolívares con cuarenta y cuatro céntimos (Bs. 177.507,44) mensuales.

b) - La remuneración por trabajo realizado, por ejemplo, la que se le da a un mecánico

luego de reparar un vehículo, no es fija pero se establece al momento de contratar un
servicio que está definido por la circunstancia o viene dado por una necesidad. La
relación termina cuando el servicio es prestado y la remuneración se entrega luego de
que el cliente comprueba que la calidad del trabajo es la adecuada o se entrega el
producto deseado.
c) -Una remuneración extraordinaria es aquella que obtiene una persona cuando
sobresale en las funciones que desempeña en una organización, basadas en el
tiempo ahorrado o economizado, es decir cuando el trabajador realiza más cantidad
de trabajo que otro en el mismo tiempo, o realiza el mismo trabajo que otro en menos
tiempo; en este caso se dice que el trabajador tiene derecho a primas, premios,
bonos, recompensas o simplemente regalos que otorga un jefe son las
remuneraciones que no están incluidas dentro del paquete salarial acordado en el
contrato. No necesariamente tienen que ser monetarias, pueden ser productos, entre
otros.

d) Otras compensaciones: generalmente son el resultado de los convenios colectivos,

dispositivos legales, o decisiones específicas como la antigüedad, carga familiar,
gratificaciones, etc.
5.-Diseño de un sistema de remuneración
Desarrollar un sistema de remuneraciónón formal no tiene por qué llevar mucho tiempo ni ser
muy caro. Uno de los aspectos más importantes a tener en cuenta al fijar el sistema de
administraciónón de sueldos consiste en lograr la aceptaciónón, comprensión y apoyo de
sus gerentes y supervisores y por supuesto de los subordinados.

5.1.-Pasos para fijar un sistema de remuneración

1. Definir los puestos

El primer paso para aplicar un sistema formal consiste en describir las tareas de cada
puesto. Esta tarea se puede logran en conjunto con los empleados y empleadores. Se puede
definir: el nombre del cargo, las relaciones jerárquicas, las especificaciones, las
responsabilidades del trabajo, los requisitos del trabajo (educaciónón formal o formaciónón,
experiencia, condiciones de trabajo inusuales)

2. Evaluar los trabajos

Un buen método de evaluaciónón para las empresas consiste en un sistema de

clasificaciónón básico. Al utilizar este tipo de sistema, las descripciones de los trabajos se
comparan entre ellas y se clasifican en función de la dificultad y la responsabilidad que
conllevan. Una vez que se hayan clasificado las descripciones de los trabajos, el próximo
paso consiste en agrupar aquellos trabajos que sean similares en alcance y
responsabilidades en la misma categoría salarial. Una vez que haya agrupado los tipos de
trabajos, se organizan en una serie de niveles salariales en orden descendente.

El número de niveles salariales dependerá del número total de trabajos y de los tipos
de trabajo de su empresa. Por lo general, una empresa con menos de 100 trabajadores
tendrá entre 10 y 12 niveles salariales.

3. Fijar un precio de los trabajos

Para fijar la tasa de remuneración se puede tomar como referencia el precio de

divisas, la situación del país, los precios establecidos en las leyes, las grandes empresas
ubicadas en su zona o las organizaciones gubernamentales. La empresa está obligada a
pagar a sus empleados como mínimo el salario mínimo fijado por el estado.
 Al analizar las tasas de remuneraciónón de su zona, se tiene que estar seguro de
comparar las descripciones de cada trabajo y no sólo el nombre que se les da. Los nombres
de los cargos pueden ser confusos y suelen existir diferencias en la definiciónón de trabajos
similares entre distintas empresas.

Por ejemplo:

Nivel salarial Cargo Tasa media

1 Responsable de nóminas 250.000 Bs

2 Secretaria 300.000 Bs

3 Administrativo contable 285.000 Bs

4 Operario de planta 400.000 Bs

Se debe calcular unas escalas salariales partiendo de la tasa de remuneraciónón

media. Así podrá establecerse una tasa media y elaborarse una escala salarial. Por lo
general, la tasa mínima de un nivel corresponde al 85% de la tasa media, mientras que la
tasa máxima corresponde al 115% de la tasa media. Con este tipo de sistema, los nuevos
empleados podrán aumentar sus ingresos en un 35% sin cambiar de trabajo y se les
ofrecerán incentivos de rendimiento aunque no se les promocione. Ejemplo:

Escala salarial Mínimo Medio Máximo

1 Responsable de nómina 212.500Bs 250.000Bs 287.500Bs

2 Secretaria 255.000Bs 300.000Bs 345.000Bs

3 Administrativo contable 242.250Bs 285.000Bs 327750Bs

4 Operario de planta 340.000Bs 400.000Bs 460.000Bs

Con este tipo de escala salarial podrá saber dónde se encuentran los sueldos reales y
potenciales de sus empleados con relación al precio de mercado. Asimismo, sabrá de un
simple vistazo dónde hay que realizar cambios para lograr un sueldo justo y competitivo para
su personal.

4. Aplicar el sistema
 Es decir, administrar e implementar el sistema para proporcionar aumentos salariales
individuales. Para ello, puede utilizar los enfoques ya mencionados:

Según sus habilidades.

Según su comportamiento.

Según su rendimiento o producción.

5. Explicar a los empleados en qué consiste el sistema

Una vez que aplicado el sistema de administraciónón de sueldos, se debe comunicar

a los empleados su funcionamiento. Su prioridad principal consiste en elaborar un buen
sistema pero no se debe olvidar que también es muy importante comunicar su mecánica a
los empleados de manera clara y sincera.

Se asegura que todos los supervisores comprenden el funcionamiento del sistema y

que pueden explicarlo correctamente al personal. También es una buena idea revisar
periódicamente el sistema con todos los empleados.

6. Evaluaciones sobre el rendimiento de los empleados

El objetivo final de un sistema de administraciónón de sueldos consiste en evaluar el

rendimiento de los empleados en base a las remuneraciones obtenidas para detallar algún
efecto, ya sea en la productividad, comportamiento, su relación con los demás trabajadores,
estado anímico y demás. Para evaluar los efectos se puede utilizar cualquiera de los
mecanismos de evaluación de rendimiento.

5.2.-Importancia de que la organización posea un sistema de

remuneración
La administración de sueldos constituye una parte muy importante de la gestión de
una empresa. Al disponer de un sistema de administración formal de sueldos, podrá controlar
mejor los gastos del personal, incentivar a los empleados.

Los beneficios que gana la empresa al tener un sistema de remuneración son:

. Mejor gestión de empleados y la empresa misma.

. Reclutar
 Las escalas salariales proporcionan unas tasas de remuneraciónón muy competitivas
que pueden atraer a nuevos empleados.

• Mantener

Los planes de rendimiento y los aumentos salariales pueden mejorar el rendimiento de

un empleado y las perspectivas de desarrollo profesional en su empresa.

• Motivar

Los sistemas de remuneraciónón proporcionan incentivos a los empleados para que

busquen nuevas oportunidades o promociones en la empresa.

Asimismo, con un proceso de administración formal de sueldos podrá estar seguro de

que se recaudan todos los impuestos y las deducciones gubernamentales relativas al
empleo.

6.- Herramientas de remuneración laboral

Según el tipo de empleo, pueden existir muchas formas de remuneración:
 a) - El salario o sueldo.

  Es definido como pago obligatorio y fijo, en dinero, pagado por períodos iguales,
determinados en el contrato, que recibe el trabajador por la prestación de sus servicios. Que
según la periodicidad de pago puede ser:

Salario mensual o sueldo:

Salario quincenal.

Salario diario o jornal.

Según factores que compensa:

Salario ordinario: remunera la actividad realizada en la jornada ordinaria de trabajo.

Salario integral: remunera la actividad realizada en la jornada ordinaria de trabajo, los

recargos a que haya lugar por trabajo nocturno, dominical, extra y la totalidad de las
prestaciones sociales del trabajador.

b) - El Bono, sobresueldo o primas.

Corresponde a la remuneración de las horas extraordinarias de trabajo.

c) – Comisión.

Este tipo de remuneración corresponde al porcentaje sobre el precio de las ventas o

compras o sobre el monto de otras operaciones que el empleador efectúa con la
colaboración del trabajador.

d) – Participation.

Se puede definir como la proporción en las utilidades de un negocio determinado o de una

empresa o sólo de la de una o más secciones o sucursales de la misma.

e) – Gratificación.

Se trata de la parte que corresponde a las utilidades con que el empleador beneficia el
sueldo del trabajador

7.- Sistema De Recompensa –Rendimiento (Ejemplo)

 En la empresa MANOAMIGA.C.A Entidad de ahorro y préstamo se está
estudiando la posibilidad de hacer un procedimiento para la remuneración extra de los
empleados que se ubican en el área de negocios de la institución. Para ello la alta gerencia
de Recursos humanos ha decidido utilizar el sistema de remuneración –rendimiento. La cual
se basa en una ponderación del desempeño de los empleados relacionada con cuántos
clientes han atraído a la empresa los ejecutivos de negocio tomando un plazo de 6 meses
partir del inicio del vigente periodo fiscal. Mediante los caminos regulares se solicitan
información referente a la cantidad de clientes que han empezado a recibir los servicios de
del banco en desde el periodo estipulado y además de cuales fueron los empleados que
auspiciaron a dichos clientes. Previamente se han de seleccionar un grupo de ejecutivos de
negocios que han estado trabajando en la empresa con periodo mayor a los 6 meses.
Quizás se tomen en cuenta algunos detalles como suma de capitales totales ingresados a
la institución por la gestión de cada empleado, Luego es la gerencia mediante la verificación
de los datos y la puesta en práctica de las ponderaciones , los que indicarán cual es el (o
los) empleados que se merecen el beneficio. Este caso es uno de retribución al empleado
de forma individual.

8.- Tipos De Planes De Recompensa Por Rendimiento.

 Aquí se desarrollan planes de pago en base al desempeño de un individuo o grupo de
individuos que se adecuan a los diversos niveles de la organización. El tema se suela dividir
en:
Retribución basada en el rendimiento colectivo.
En el cual se toma en cuenta el esfuerzo de los individuos como grupo. Como resultado son
las primas o los bonos individuales y
Retribución basada en el rendimiento individual. Se observan diferencias en la
retribución y no se puede percibir la cooperación entre los trabajadores; Como resultado son
los bonos al equipo así como también algún otro plan de retribución, algunas horas libres,
viajes, y otros.

Planes basados en el individuo.

Los programas de incentivos individuales tienen como objeto proporcionar una serie
de recompensas monetarias a los empleados en función de sus respectivas contribuciones
personales. Aquí se obtiene:

Incrementos por méritos.

Consiste en una subida de salario base que se otorga normalmente una vez al año.
Suele utilizarse un las calificaciones de los supervisores para corroborar. Una vez hecho
esto el empleado continúa teniendo este salario por el resto del tiempo en la empresa.
Una de las ventajas es que otros empleados pueden verse incentivados a trabajar como sus
compañeros para obtener el incentivo. Lo malo es que los demás empleados puede que no
vean relación entre mérito y producción y así puede bajar la motivación.

Bonos o primas individuales.

Proporciona un incentivo monetario basado en la consecución de un objetivo. Las
primas se dan en una sola ocasión y no elevan el salario base del empleado. Suelen ser
mayores que las subidas por méritos, porque supone un menor gasto, a largo plazo.
La ventaja es que el efecto incentivador es cada vez más creciente. Una de las
desventajas es que puede generar competencia entre los empleados y deteriorar la
cooperación entre compañeros.
Planes basados en equipo.
La retribución a un equipo de trabajo recompensa la contribución realizada por un
grupo de empleados, normalmente reducido que tiene objetivos y metas comunes, que
trabajan estrechamente entre sí, que son muy dependientes los unos de los otros con
respecto a los resultados. Los incentivos pueden hacer en relación los objetivos obtenidos
así como también en base al comportamientos. Disminuye los problemas de estándares de
rendimientos.
Fomenta la consistencia del grupo. Los incentivos por equipo pueden incentivar a los
demás. Facilita la medición del rendimiento. La desventaja es el efecto oportunismo que
puede tener efectos en las relaciones del equipo y también en la productividad. Las
presiones sociales del grupo pueden empujar a los miembros más eficientes a bajar su
rendimiento.

Planes basados en la eficiencia de la organización.

Estos sistemas de incentivos que se basan en el incremento de la eficiencia de la
organización están más comúnmente asociados a los programas de participación de
ganancias y trata de vincular la retribución con los resultados, indicativos del nivel de
eficiencia. Que obtienen un colectivo de empleados que pertenecen a un departamento
concreto o una determinada unidad de negocio

Conclusión
 Es bien sabido que toda empresa maneja un sistema de remuneración y que quizás
este derive de ciertos acuerdos entre empleados y empleadores, y su funcionalidad nunca
dejara de ser efectiva. Más, es conveniente poder llevar la capacidad de optimización de
cualquier empresa a su máximo nivel utilizando un sistema formal de remuneraciones. Y no
es de extrañar, los beneficios pueden ser sorprendentes:

Existirá un mayor control en cuanto a las finanzas de la empresa al tener unas tasas
de remuneración preestablecidas, sobre cuyos valores podrán fluctuar los beneficios a
ofrecer, sin tener que estarlos calculando contantemente.
A través de las escalas salariales, podemos verificar el rango de remuneración ya pre
calculados, con lo que se obtiene un ahorro de tiempo y se agilizan los procesos.
Los asalariados tendrán un sueldo acorde con los demás sueldos del mercado, lo que
incluso atraerá más personal interesado por las buenas remuneraciones.
Se puede definir un plan de remuneración por rendimiento, por comportamiento, o
por beneficio a la empresa, pre establecido que premie las arduas labores.
Se generara un clima de motivación innegable. Los empleados verán que trabajar por
los objetivos de la empresa genera más dinero que solo trabajar por cumplir horas.
Indudablemente la relación jefe-subordinado mejorará.

SI bien, es importante mantener bien pagados a los trabajadores, también lo es el

saber quién se lo merece, es por esto que la evaluación de rendimiento es tan vigente.
Porque aparte de crear en la empresa un clima de motivación y superación (ante la
evaluación), comunicación entre jefes y subordinados, y retroalimentación al saber de
aspectos a mejorar, también le indica cuáles son sus puntos flacos e incluso saber que se
debe hacer para mejorar.

Entonces si queremos sacar máximo provecho de las evaluaciones de rendimiento

debemos tener en cuenta:

El éxito de cualquier programa con relación al personal requiere fundamental mente  

confianza y credibilidad.
La capacitación de los evaluadores, para que se aplique las técnicas a
adecuadamente. Una debilidad de muchos programas de evaluación de desempeño es que
lo gerentes y los supervisores no tienen capacitación adecuada para la tarea y brindan poca
retroalimentación significativa a los subordinados. Debido a que carecen de normas precisas
para evaluar el desempeño de sus subordinados y no han desarrollado las habilidades
necesarias de observación y retroalimentación, muchas veces sus evaluaciones no son
directas y son carentes de significado. Independientemente de que se opte por cualquiera de
los métodos, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se
plantea.
El entrenamiento debe proporcionarse a los evaluadores cuando se modifica una  
herramienta o se implementa una nueva y también cuando nuevos evaluadores se
incorporan
a la tarea de evaluar personal, por ejemplo, cuando una persona es promovida , cuando se  
incorpora un nuevo gerente o supervisor. Además, se debe capacitar a los evaluadores en
cuanto a las técnicas de evaluación utilizadas.

Bibliografía
Info Enterpreneurs (s.f). Fijación De Un Sistema De Remuneración.
www.ccmm.ca/~/media/files/.../etablir%20un%20systeme%20de%20remuneration_es.pdf

El blog de WorkMeter.(2013) Claves para mejorar el rendimiento laboral en las empresas.

https://es.workmeter.com/blog/bid/295141/consejos-y-buenas-pr-cticas-para-mejorar-el-
rendimiento-laboral

Eumed.net (s.f) Sistemas de Remuneración.

http://www.eumed.net/libros-gratis/2009c/581/SISTEMAS%20DE%20REMUNERACION.htm