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M .i IBB Parte Bos PtANEACIIlH, HECLUTAMIENTO Y SELECClON DE HECURSOS HUMANOS l SElECCIflUl 181
'1
A- empresa que selecciona empleados capaces I
* -
den repetir cada ano que el empleado logra beneficios sustanciales, que se pue
: ft*! esta en la nomina. -
ii El proceso de seleccion afecta, y
C 1' tambien es afectado, por las otras V

I
» l
recursos humanos. Por ejemplo, si el proceso funciones de
de seleccion proporciona a la
solo trabajadores marginalmente compania • I
:i
!
$21 aptos, tal vez la organizacion
V
4ii sus esfuerzos de capacitacion. Si el paquete necesite intensificar
de compensaciones es inferior al
un vistazo del proceso de seleccidn, que tiene d que pro-
|:
i porciona la competencia de la
fJ
TT1stos incidentes proporcionan solo compania, podra ser dificil o hasta .

el primer caso, Bill, como propietario

y director general ;J los solicitantes mas capaces. imposible atraer a
II |H mucha importancia. En impresion proceso de seleccion . En el se- M
£
La meta del proceso de seleccion es

! t
-
JL ide un pequeno taller de de recursosmanejo
gundo caso, Tom, el gerente
, la supervisora
todo

de
el
humanos, tuvo mucha participation en
embarques , tomo la ultima deci|| 1‘
0
eDJj
- i
puestos. Si los individuos son
demasiado
acoplar debidamente a las personas
razon no se ajustan al puesto o a la organizacion
con
aptos, subcalificados, o por cualquier los
otra
, es probable que dejen a la empresa
VI -. I
i i=
proceso de seleccion, pero Mary era importante el conocimiento del proceso M En realidad, alrededor de 40% de .
embargo, en ambas
sion. Sin situaciones todos los trabajadores estadounidenses
1'
t 1
'
i:i
fi
de seleccion. factoJI
M pado sus puestos menos de dos anos
. La mitad de los que estan cumpliendo su han ocu -
ft' i
r . VI
4 Comenzaremos el capltulo con un analisis
,
del proceso de seleccion
describiremos
y los
la entrevista preliminary
fi ario se ira o se les despedira durante el
Aunque alguna rotacion puede ser positivaano.
slguiente 5
primer

res ambientales que lo afectan .

;
A continuation tt
, nos abocaremos 9 af para una organizacion,
curriculum . Enseguida
y la revision de la solicitud de empleo y el, estudios de validez, calificaciones de cort|
de volverse muy costosa. Una alta
tasa de rotacion hace casi imposibletambien pue -
l
/
f ill
la administracidn de pruebas de seleccion la |
entrevi
|&|
|
||j
it desempeno superior. Por ejemplo, se
productos, la produccion pierde
alcanzar
retrasan la investigacion y el desarrollo de un
secciones presentaremos $ los
a 1 - IPP
1
1
!
i
- y tipos de pruebas de seleccion. En las siguientes
. Seguiremos estos topicos con un analisis eficiencia,
Estas consecuencias ocultas de la rotacion y se retrasa la penetracion del mercado.
I ta de seleccidn y los metodos para realizarla de antecedentes, negligencia en la cpq | reubicacion y capacitacion, constituyen los no ios costos visibles del reclutamiento,
,
, investigacion
de verification de las referencias con el detector de mentiras . Despu |
| cabo con una separacion de casi un costos principales. Dos estudios llevados a
pruebas
tratacion y retencidn de personal, y las la decision de seleccion, los examenes fi j se les mide, representan 80% o mas de decenio indican que estos gastos, aunque
rara vez
!,
describiremos los factores relacionados con
de los puestos. La ultima sec<g| $ij| ^ IG Como estudiamos en el capltulo 4, el
los costos de rotacion.6 !f

cos y la aceptacion o el rechazo de los solicitantes

en el ambiente de la empresa multinacion la preparacion de descripciones y analisis de puestos proporciona datos para
I relaciona con la contratacion de personal M m
&
especificaciones de los puestos que,
esenciales para tomar buenas decisiones en la a su vez, son
empleoJ H seleccion. Sin embargo, existe un verda
Mientras que el reclutamiento alienta
a los individuos a buscar dero problema cuando los criterios
de seleccion -
de seleccidn es identificar ymt realmente para el puesto. Por tanto, los gerentesson diferentes de los que se requieren
it
EL SIGNIFICADO DE LA
SELECCION DE EMPLEADOS
Como se
una compania, el proposito
plear a los individuos
los inuivmu < » mas
j

proceso de escoger aljndividuo

pudiera esperar, los esfuerzos
del proceso
mao aptos r

de
mas —
para rpuestos especificos. La seleccion|
capacitado
reclutamiento
para un puesto especi
de una compania tienen|
de seleccion. La organizacion se pf
m
j e U:
srV
i 'L
i n-
• : lizar continuamente las descripciones y
ten solo empleados con las aptitudes
seleccion .
de recursos humanos deben actua
especificaciones de puestos para que se reclu-
necesarias y que estos esten sujetos al proceso
de
-

ji
gran impacto sobre la calidad de la decision aceptables si sus esfuerzos de re?
&
Un proceso permanente de filtro
ver obligada a emplear trabajadores apenassolicitantes aptos. V -. JL* IRES AMBIENTALES3 estandarizado podria simplificar de gran
manera el proceso de seleccion. Sin
miento dan por resultado solo unos
cuantos

f i
ii
La rnayona de los gerentes reconoce
decisiori.es mas diflciles e importantes del
que la seleccion de empleados es una
negocio.* Indica Peter Dmcker: /'$ojl
duraderas o tan dificil de deshacer. Sin
eriii
FECTAN EL PROCESO
c

KCION
/
—
de esta naturaleza aunque fuera posible

ciales. Como expreso un gerente de

embargo, el desarrollo de un proceso
—
y deseable no eliminaria las
desviaciones para satisfacer las necesidades singulares
de situaciones espe-
fi otra decision con consecuencias tan f. recursos humanos , "la unica cosa
- ' ll malas decisiones de promotion ia cierta es que habra ". Y, con frecuencia, se hacen las excepcio
u
il-
en terminos generales, los ejecutivos toman como se le califique, su pro*| n| <?|| nes en respuesta a los siguientesexcepciones -
gracion de la plantilla de personal. No casos, una tercera parte de estas dec
importa factores ambientales.
if
-
bateo no pasa de .333: en el mejor de

sos totales". Sin

2 embargo , si una
los

compania
efectivas; y una tercera
sale bien; una tercera parte son mmimamentecontrata demasiadas personas que
parte

mucho
soflOTj
||
®
|
|
|

j
^^ m.
r. y .

&fV; > i
Consideraciones legales
Como ya describimos en el capltulo 3, la
tener exito durante
»I ! sempenan en forma mediocre o mal, no puede solida estructura organizacional y |# |
j| sentencias de los tribunales tienen un fuerte
legislacion, las ordenes del Ejecutivo y
las
aunque tenga unos planes perfectos, unaorganizacionales
PS

Hi- no actuan por si | | s soM cursos humanos. Es deseable que los gerentesimpacto sobre la administracion de re -
!
de control muy refinados . Estos factores
los objetivos organ extenso de los aspectos legales de la de esta rama tengan un conocimiento
asegurar que se alcancen
haber personal competente para §| seleccion , lo que incluye la determinacion de

^^^
// | criterios de seleccion que se deben evitar. los
1
J nales.
de Estados Unidos calcula que el costo Pr0| ai 0 fi evitar con mucho cuidado a causa de su -
La tabla 7 1 identifica criterios que se deben
El Departamento de Trabajo potencial discriminatorio.
!

l . Cuando se agregan los c0St0S M

contratar a un trabajador es de 40 000 dolaresy el pago de tiempo extra al yH
| 8?
\i .
tales como la perdida de la productividad
Velocidad en la toma de decisiones
clave se acerca a dos veces to
restante, el costo de remplazo de un empleado do D
anual.3 Otro calculo de todo el proceso
lo ha valorado hasta en 500.000
parecer excesiva, es importante tomar
contratacion. Aunque esta cifra pueda representan los buenos y los malos: JgM
ta la diferencia en la productividad que
puede ser tan elevado como de 3|
| ;|
a|
.
j3 W
ftj
^^ Pb:
t
El tiempo disponible para tomar
una
efecto importante sobre el proceso de decision de seleccion tambien puede tener un
rente de produccion de una empresa seleccion. Por ejemplo, supongamos que el ge-
recursos humanos y dice: "Mis unicosmanufacturera llega a la oficina del gerente de
inspectores de control de calidad se acaban
dos. Se ha calculado que este riiferencial HIM
. mm*
, . ..
'
*
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M
m.ft*
W: .
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Ad

rn - •

182 Parle Bos PlANEACIflN, RECUITAMIENTO Y SELECC10 H OE RECURSOS HUMANOS

.-
.. 1: SELECCIfllSI 183
§ r V
t .
*
m
r
- de pelear y ambos renunciaron. No puedo operar si no se Henan esas vacantes." En
¥ este caso, la velocidad es importante, y dos entrevistas, unas cuantas llamadas tele-
! i:
fonicas y una plegaria pueden constituir todo el proceso de seleccion. En cambio, la TABLA 7-1
mSE1
i
i *
Criterios de contrstacian y normas . . .. - i
seleccion de un director general puede tardar todo un ano, e implica una gran con-
. . -

J! Sexo
— _._ . V.V i
- ' '

C'
'

sideration al estudio cuidadoso del curriculum , una verification intensiva de las re que se deben evitar •

•
i
m ferences y horas de entrevista con los candidatos. El seguimiento muy atento de p
Es ilegal la contratacion de personas
unica excepcion
sobre la base de que sean hombres o mujeres.
es aquel caso donde el sexo es una calificacion La
ft ¥ . politicas y procedimientos de seleccion proporciona una mayor protection contra (BFOQ). Sin embargo, EEOC y
los tribunales han interpretado 'enocupacional bona fide
1
los problemas legales. Sin embargo, existen ocasiones en que la presion del negocio de las BFOQ. La especificacion de un forma estricta el uso
m wI hacerse en vista del hecho de que el sexohombre en comparacion con una mujer debe
dictara que se hagan excepciones. con el puesto. Por ejemplo, si el puesto entiene una relacion absolutamente necesaria
i .i
baftos de mujeres, es legitiino especificar elcuestidn es el de ayudante de limpieza en los
sexo.
n Jerarquia organizacional t.'rd
La suposicion de que un puesto
determinado es demasiado exigente d de. un punto
- Se suelen adoptar diferentes enfoques en la seleccion para llenar vacantes en los dife- y.
de vista fisico para que lo desempefie
a las mujeres solicitantes se les debe una mujer, tambien es desaconsejabie. Mas bien, ^
r rentes niveles de la organizacion . Por ejemplo, consideremos las diferencias en la con - mm desempefiar el puesto. Por ejemplo, sicoriceder la oportunidad de comprobar que pueden
i

I .! ? un puesto requiere levantar con frecuencia un

II
m Ml
'
1 tratacion de un ejecutivo de nivel superior y de una persona para ocupar una vacante
de oficinista. Se llevaran a cabo extensas verificaciones de antecedentes y entrevistas
para corroborar la experiencia y capacidad del solicitante del puesto de ejecutivo. En
i
—
objeto que pesa 50 libras, un empleador
tanto hombres como mujeres que pueden
requerido.
puede exigir que los solicitantes
—
demuestren
levantar con regularidad el peso
m cambio, es muy probable que a un solicitante de puesto de oficinista se le aplique Origen nacional
mm
!
?
solo una prueba de procesamiento de palabras y quizas se tenia con el una corta en
trevista de seleccion.
- >1

£
S' l
No se debe solicitar informacion respecto
Ademas, no se deben pedir otros datos quedel
origen nacional. Las preguntas respecto del
origen nacional de un postulante.
pudieran utilizarse para determinar su
! lugar de nacimiento del solicitante y del
sus padres, abuelos o esposa, estan en esta categorlai MSW; de

1
'
Grupo de solicitantes
El numero de solicitantes para un puesto espedfico tambien puede afectar el proceso
|
Li
Estado civil
Esta es una norma de seleccidn dificil de
^
If
defender y se debe evitar. Aunque preguntar
de seleccion. Este puede ser verdaderamente selectivo solo si hay varios solicitante!! % respecto del estado civil no es por si mismo
menudb la norma se ha aplicado de manera ilegal de acuerdo con las leyes federales,
.-
&

^
r
;
n capacitados para un empleo determinado. Sin embargo, pueden estar disponibles s| 61|
< diferente a las mujeres que a los hombres
w

—
i

unos pocos solicitantes cuando se trata de habilidades de gran demanda. En tal casG
| | £n•?
•
Discapacidades
el proceso de seleccion consiste en escoger a la persona que este disponible. La aili i 1
La promulgacibn de la Ley de ^ •
. .

pliacion y la contraction del mercado laboral tambien ejercen mucha influencia sob |
|j grandes y pequefias, revalorenEstadounidenses Discapacitados, hara que las empresas,
sus pr cticas de contratacion lo mismo
V la disponibilidad y, por tanto, sobre el proceso de seleccion . da V -
-
fisicos de trabajo. Casi todos los patrones deben
igualdad de empleo para las personas
que sus lugares
proporcionar oportunidades de
^ i

Con frecuencia se expresa el numero de personas contratadas para un puestoj

^l
f

hacer adaptaciones discapacitadas calificadas. Esto puede incluir

!
IP pecifico en comparacion con los individuos en el grupo de solicitantes comQ| & | para razonables ellos.
m
,
* Religion:
indice de seleccion, o
-
:
ft
- v
. •

Ppr lo regular, es ilegal la dis

1
>: - v . 1

facion basada en creencias" religiosas. La

. 1
‘
•

Numero de personas contratadas para llenar |

PYrpnriAn ac
exception es cuando eii end *
unicay
es una corporacion, asociacion, institucidn
HS una vacante especifica •
M rerminos generates oueden w
. .M
, i

=
.

Indice de seleccion A

Numero de solicitantes disponibles

..
1

M m
; 3gurre cuando las creencias e los .. : . -
5 los hacen alejar del trabajo
M H U U V1V U

* antes de Ja puesta del sol, los s i giq

31 m
'.
'j
.
v
I

ft
i

A I
Un indice de seleccion de 1.00 indica que solo hay un solicitante poL |
puesto. Cunado se da esta situation, es dificil tener un proceso efectivo de seleo
Esto significa que frecuentemente se contratan personas que en otras condicio |
rechazarian . Mientras menor sea el indice por debajo de 1.00, mas son las alterna
que tiene el gerente para tomar una decision de seleccion . Por ejemplo, un irid m
t

-
JT
: ed6n6micas al patron.
te
en otras ocasrbn C d
irictiqas, a menos que imponean

, LrfmmiM
'
- :
^ ^^ oo
fuei
debe
^
ertes dificultades . i
>
i 3L

| ?

II seleccion de 0.10 indica que hay 10 solicitantes por cada vacante. | j

M Edad
• !
‘Mr r
m !.'•
r r
—
'!

* r
yM bxeguntas respecto de la •
it:! * Tipo de organizacion ^ .
•

edad o.f0
desaconsejables a la luzde la Ley de cha de nacimiento de un solicitante pueden ser
*

ffi v»,,'ir :
Discrimination in Employment Act) Discriminacidn
*l! * 11 ifIf
MMft
—
gobierno u organizacion no lucrativa tambien puede afectar el proceso |
—
El sector de la economia en el que se va a emplear a los individuos empresa gl
|
4 puede pedir informacion respecto de la edad
por Razones de Edad (Age
y sus enmiendas. Sin embargo, una compafua
para cumphr con la Ley sobre cl Trabajo
1'
IF*
i .
if
cion . Un negocio en el sector privado esta orientado hacia la obtencion de ufjjjl ri
Infantir.iPbt ejemplo se ouede to . * " * 1
*
ft u Los empleados potenciales se filtran a partir del criterio de como pueden ayuffl
m 1
canzar las metas de rentabilidad. La consideration del individuo total, inclti |
| tm
9
ll - factores de personalidad relacionados con el puesto, estan comprendidos
cion de empleados futuros para este sector. | 9
I! .:*,A - -
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186 Parte Dos PLAHEACIOW, RECLUTAMIENTO Y SELECCIOM DE RECURSQS HUMANOS I

m i
i*«
i§
m 7: SatCCIfiN 187 ill
m Los sistemas de servicio civil gubernamentales suelen identificar a los solici- &
m -m
firT i
!I V - r.
I
- .
tantes aptos por medio de examenes competitivos Con frecuencia, se le permite a un »
•
t .

ffl
v
gerente seleccionar solo entre los tres solicitantes superiores para una vacante. En este FIGURA 7- 1
sector, un gerente frecuentemente carece de la prerrogativa de entrevistar a otros so - E/ proceso 8e seleccion
I : I! licitantes. Fi
Los individuos que se est&n tomando en cuenta para puestos en organizaciones if: •; AMBIENTE EXTERNO 4
m
: jlf
fhFI no lucrativas (como los ninos y las ninas exploradores, YWCA o YMCA) se enfrentan | it

M
a una situation muy diferente. El nivel de sueldos puede no ser competitive con las| | AMBIENTE INTERNO
II a
't organizaciones privadas y gubernamentales. Por tanto, una persona que ocupa uno "M
de estos puestos no solo debe estar capacitado, sino tambien tener vocation por este. §1
*mm
f-

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Hi tipo de trabajo. M
m,
HI i,
if : /m

f II•>.
Periodo de prueba m m•U
: r .: mm e
Y

-
.
%
V

Muchas companias utilizan un periodo de prueba que permite la evaluation de la ca i

r
pacidad de un empleado, con base en su desempeno. Esto puede ser un sustituto para| ; ^ m r
elj

If lift
i1 ciertas fases del proceso de selection o una verification de la validez del proceso. Ell
£
K
Y

razonamiento es que, si un individuo puede desempenar con exito el trabajo durantel t. -

m
''Li•

el periodo de prueba, probablemente no sean necesarias las otras herramientas de| s §| m

mm .
i
&
lection. En todo caso, se debe observar a los empleados de reciente contratacion pajglg
n
1
i

determinar si la decision fue correcta. Los empleados que de manera voluntaria Mg Y

van, deben tener una entrevista de salida para determinar posibles deficiencias en,ffl &
V
:
( it. -- *
proceso de seleccion. Se deben compartir los resultados de esta entrevista con todosjg m m Ii.
m
. JR9
5- &
m los gerentes que tienen injerencia en la seleccion de empleados. %
if Aunque una compania puede estar sindicalizada, un nuevo empleado suele mPffl «
Y
m-
h ii estar protegido por el contrato colectivo sino despues de haber transcurrido cierto pj§
riodo de prueba. Este periodo puede ser de 60 a 90 dias. Durante ese tiempo, se puedljB
| &
rev
.V
it
il
.
despedir a un empleado con poca o ninguna justification Cuando se ha terminaddgH
m
.
r.[
Y
' periodo de prueba, puede ser muy dificil liquidar a un empleado con desempeno m & fffl G
a
u. SI I
ginal. Cuando una empresa esta sindicalizada, es muy importante que el process ; Zir
*
, •
r,
mm I
if'; . .
seleccion identifique a los trabajadores mas productivos. Una vez que estan ainpS nte 4

ii
dos por el contrato colectivo, el procedimiento de modification del estatus de un | m Y
! . i
i
bajador debe ajustarse a los terminos de dicho contrato, y estos terminos puedeiik wm
imm
S
u inciuir la productividad.
SK
- "
.
T ->l
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*
> wm
1 y< m m
it
.
La figura 7 -1 muestra el. proceso de seleccion en general Suele comer Y
/3
i
Mil EL PROCESO DE SELECCION
/

con la entrevista preliminar, despues de la cual se rechaza con rapidez | ; mm

candidates que evidentemente no reunen las calificaciones necesariajf
y j WW
am •••

VM . ng
V

seguida, los solicitantes terminan la solicitud de empleo de la compania Luego

m: a traves de una serie de pruebas de seleccion, la entrevista de seleccion y la| |
j
r Y
' V
S-'
i;1
j cation de references y antecedentes. El solicitante que obtiene buenos resultacjQSl Plndividud
"contratado^^
|
e* •

i
senta un examen fisico a cargo de la compania. Si los resultados de estej
%
! ; .
satisfactorios, la compania contrata al individuo Varios factores externos e in®
; impactan el proceso de seleccion, y el gerente debe tomarlos en cuenta al ton;® un
!
m decisiones. %
i
: •
3

I ; - i
Con frecuencia, cl proceso de seleccion comienza con una entrevistjg
IT!
ill l
ENTREVISTA PRifLIMINAR .
liminar El proposito basico de este filtro inicial de solicitantes es ellffij i

| |
m
i
J
Mi
a aquellos que obviamente no satisfacen los requerimientos del Pu |
esta etapa, el entrevistador formula unas cuantas preguntas directas. Por eieffj
puesto puede exigir bastante experiencia en el trabajo, si la entrevista no desc®
| ^ m
Mih
Ademas de eliminar con rapidez a
M entrevista preliminar puede producir los solicitantes no aptos para el puesto, una
I
ii ' i experiencia relevante, cualquier discusion adicional es una perdida de tiemM xt. ‘
mi
f
otros beneficios positivos para la empresa
para la empresa como para el solicitante respecto de esa vacante especifica. : | m posible que el puesto que
pedia el solicitante no sea el . Es |
111
' M
: trevistador habil sabra de otras unico que est£ vacante. Un en-
vacantes en la compania y puede diriglr
al empleado
!
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