Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
(coordonator)
RSC&DDR
SNSPA - 2010
Autori: prof. univ. dr. Paul Dobrescu; conf. univ. dr. Dumitru Borţun; John J. Aston, MSc;
Bogdan Diaconu, PhD; conf. univ. dr. Maria Iacob; prof. univ. dr. Dumitru Iacob; prof. univ.
dr. Constantin Schifirneţ; dr. Oscar Hoffman; dr. Ion Glodeanu; asist. univ. Laura Mureşan;
drd. Cristian Poţincu; drd. Cristian Ducu; prof. univ. dr. Valentin Mureşan; asist. univ. Laura
Mureşan, drd. Ana-Maria Petrache; drd. Andra-Dina Pană; lect. univ. dr. Eugenia Udangiu;
Aurelia Dinu; lect. univ. dr. Loredana Ivan; conf. univ. dr. Mirela Diaconescu; asist. univ. drd.
Roxana Voicu-Dorobanţu; prof. univ. dr. Theodor Valentin Purcărea; prof. univ. dr. Ioan
Abrudan; asist. univ. drd. Mihaela Bucur; Anca Precup; Mirela Tănăsescu; asist. univ. Ana-
Maria Ferenţ; prof. univ. dr. Constantin Opran; ing. Diana Murar; ing. Cătălina Bivolaru;
cercet. şt. princ. Adrian Toia; lect. univ. drd. Camelia Crişan; Alexandra Cojocaru; Andreea
Olaru; prof. Angela Enescu; conf. univ. dr. Adriana Reveiu; cercet. şt. Mihai Andruscenco; dr.
Melania Borţun; drd. Ileana Borţun; conf. univ. dr. Adela Rogojinaru; Dragoş Dehelean; prof.
univ. dr. Ion Smeureanu; prof. univ. dr. Traian Surcel; cercet. şt. princ. dr. Mihail Dumitrescu;
asist. univ. drd. Lavinia Ţoţan; prof. univ. dr. Marian Dârdală; conf. univ. dr. Titus Felix
Furtună; lect. univ. dr. Alexandra Zbuchea; Elena Gabriela Lazăr; lect. univ. dr. Cristina
Leovaridis; cercet. şt. princ. Andreea Nicolaescu; lect. univ. Adrian Otovescu; lect. univ. Florin
Păsatoiu; lect. univ. Radu Petcu; lect. univ. Gabriel Pricină; asist. univ. drd. Alin Stancu; Anca
Crahmaliuc, MBA; Liviu Răducan; Alina Dolea; asist. univ. Nicoleta Ciacu; Dan Todor;
Tereza Dordia; Ileana Dumitru; Anabella Beju; Mihaela Maria Popa; Rodica Bodnariuc,
Alina Marinescu, Evelina Necula, Luminiţa Oprea, Lavinia Rizea.
Editor
ISBN: 978-973-711-282-8
CUPRINS
CUVÂNT ÎNAINTE
prof. univ. dr. Paul Dobrescu, Rectorul SNSPA / 8
Introducere
Capitolul 1:
Abordări teoretice ale responsabilităţi sociale corporative
“Jos cu RSC-ul! Sus Etica în afaceri!” Regândind locul RSC în arhitectura organizaţiilor
drd. Cristian Ducu, Centrul de Cercetare în Etică Aplicată, Universitatea Bucureşti / 68
3
„Limite etice privind responsabilitatea socială corporativă”
drd. Cristian Poţincu, asist. univ. Laura Mureşan, Universitatea „Transilvania” / 98
„Contribuţiile corporative, joaca de-a filantropul sau goana după câştiguri colaterale”
drd. Ana-Maria Petrache, Academia de Studii Economice din Bucureşti / 103
Capitolul 2:
Responsabilitatea socială corporativă – pârghie a dezvoltării durabile
4
„Dimensiunea ecologică a responsabilităţii sociale corporative
în contextul dezvoltării durabile”
cercet. şt. princ. Adrian Toia, INCSMPS, Bucureşti / 242
Capitolul 3:
Cercetarea ştiinţifică a responsabilităţii sociale corporative în România
„Un tablou sinoptic al RSC în România. Top 100 cele mai mari companii - 2009”
lect. univ. drd. Camelia Crişan, SNSPA
conf. univ. dr. Adriana Reveiu, ASE Bucureşti
cercet. şt. Mihai Andruscenco, Data Media SRL, Bucureşti / 270
„Percepţii despre RSC şi acţiuni RSC. Cercetare în rândurile managerilor din românia”
dr. Melania Borţun, Director General – Data Media SRL, Bucureşti
drd. Ileana Borţun, Director de Comunicare – Data Media SRL, Bucureşti / 284
„Opinii despre RSC ale bloggerilor participanţi la Bilanţul responsabilităţii sociale pe 2008”
Dragoş Dehelean, Director General – Slenis, preşedintele Asociaţiei de Comunicare Ethos / 294
5
Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative, Bucureşti / 333
Capitolul 4:
Campanii de responsabilitate socială corporativă în România
6
Addenda:
Campanii de responsabilitate socială corporativă în prezentare Power Point
7
CUVÂNT ÎNAINTE
prof. univ. dr. Paul Dobrescu,
Rectorul Şcolii Naţionale de Studii Politice şi Administrative
După ce veţi citi acest volum, cred că veţi fi de acord cu mine că temele pe care le
conţine sunt extrem de interesante – şi prin noutatea problemelor abordate, şi prin nivelul de
competenţă specifică al abordării.
8
În deschiderea volumului găsim introducerea scrisă de colegul meu, conf. univ. dr.
Dumitru Borţun, directorul grantului „RSC-DDR.2010”, care ne expune filosofia care
subîntinde acest proiect de cercetare, scopul final şi obiectivele sale. Apoi îl vom citi pe dl.
John J. Aston, Directorul General al agenţiei de consultanţă AstonEco Management, care ne
face o surpriză: domnia sa vorbeşte despre înfiinţarea Centrului pentru Cetăţenie Corporativă
din România, un organism care s-a născut la un an după demararea proiectului SNSPA, dar
care urmăreşte aceeaşi idee generoasă: construirea unui parteneriat între corporaţiile
multinaţionale şi guvernele locale, în vederea dezvoltării durabile a ţărilor-gazdă.
Partea introductivă este încheiată de profesorul Adrian-Paul Iliescu, de la Facultatea de
Filosofie a Universităţii Bucureşti, care tocmai asta predă la facultate: Etică aplicată! În
calitate de cititor atent al cărţii sale, „Anatomia răului politic”, am urmărit cu interes disertaţia
domniei sale despre sursele de întemeiere ale responsabilităţii sociale corporative şi am
devenit mai puţin sceptic în privinţa finalităţii reale a RSC.
În Capitolul 1, dedicat întemeierii teoretice, găsim o abordare din perspectivă etică, dar
şi una din perspectivă sociologică şi chiar filosofică. Sunt vizate cele mai diverse aspecte ale
domeniului – de la globalizarea omenirii până la comunitatea locală, şi chiar până la
comportamentul individului; de la raţionalitatea economică la raţionalitatea socială. Aspectul
care mi se pare cel mai interesant este încercarea mai multor autori de a stabili distincţia dintre
RSC ca „filosofie de afaceri” şi RSC ca „strategie de PR”, cu scopul de a vedea în ce măsură
politicile de responsabilitate socială sunt, în România de azi, o formă fără conţinut sau,
dimpotrivă, o formă care aduce noi conţinuturi în societatea românească.
În Capitolul 2 „se întâlnesc practicienii”, ar spune unii. Îmi permit sa-i contrazic. Veţi
vedea că mulţi dintre cei care scriu aici au o bună pregătire teoretică, iar unii propun chiar şi
inovaţii, perspective inedite, noi abordări şi metode de cercetare, noi mijloace de acţiune.
Organizatorii conferinţei au respins acele prezentări care lăsau impresia că au un singur scop –
publicitatea corporaţiei respective, reţinându-le doar pe cele care aduc contribuţii în privinţa
legăturilor RSC cu dezvoltarea durabilă a societăţii, conform scopurilor noastre de cunoaştere,
obiectivelor grantului despre care v-am vorbit. Aceşti adevăraţi strategi care sunt directorii din
corporaţii, din agenţii de dezvoltare regională, din regii autonome sau din firme mai mici dar
„generoase” în sens etic se întâlnesc cu analişti ai fenomenului – universitari, cercetători sau
consultanţi.
La Capitolul 3 lucrurile se văd „de pe versantul celălalt” sau, am putea spune, de la
captul celalat al firului: cerinţele dezvoltării durabile, relaţiile dintre aceasta şi RCS, nevoia de
reglementare în domeniu, posibilitatea unui nou „contract social” sau, cum se exprimă unul
dintre autori, a unui „parteneriat pentru dezvoltarea durabilă”.
9
Capitolul 4 este dedicată cercetării domeniului nostru de interes: RSC, dezvoltare
durabilă şi relaţia dintre RSC şi dezvoltarea durabilă. Unul dintre partenerii SNSPA în cadrul
grantului este compania de cercetare Data Media, care a realizat o investigaţie printre
responsabilii cu RSC din cele mai puternice 100 de companii care acţionează pe piaţa din
România. Este pentru prima oară când se realizează un „tablou sinoptic” al practicilor de RSC
la nivel naţional.
Dar acest tablou nu este doar unul descriptiv, de ordin cantitativ. În urma colaborării
dintre cercetătorii de la Data Media şi lector univ. Camelia Crişan, care pregăteşte un doctorat
cu această temă (chiar sub îndrumarea mea), s-a urmărit evaluarea gradului de maturizare a
fenomenului în ţara noastră. Aplicând modelul celor patru „vârste istorice” ale RSC elaborat
de Simon Zadek, cercetătorii au identificat la ce „vârstă” au ajuns corporaţiile de pe piaţa
românească, precum şi ponderea fiecărei „vârste” în ansamblul celor 100 de companii
investigate. Aş putea spune că avem, în acest moment, o „hartă în relief” a RSC din România
anului 2009.
Celelate comunicări ne oferă date de cercetare de mare subtilitate, rezultate ale unor
demersuri de o rigoare impresionantă, dacă avem în vedere noutatea domeniului.
10
INTRODUCERE
11
RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ
ŞI DEZVOLTAREA DURABILĂ A ROMÂNIEI
Dumitru Borţun
O scurtă introducere
12
Prin dezbaterile pe care le va genera, proiectul va contribui la renovarea limbajului
managerial si institutional, precum si la promovarea sustinerii institutionale si legislative a
RSC.
El se va finaliza, in 2010, prin propuneri concrete facute asociatiilor si institutiilor
abilitate, in vederea transformarii politicii de RSC intr-o parghie a dezvoltarii durabile a
Romaniei.
Scopul proiectului
13
propunerea de solutii de sprijinire a beneficiarilor directi in demersurile de accesare a
fondurilor de RSC alocate de companii;
realizarea unui studiu „pilot” de tip antrenare, aplicat pe un numar de posibili
beneficiari directi privind testarea si implementarea strategiilor si instrumentelor de accesare
a fondurilor de tip RSC, propuse in cadrul proiectului.
Prin activitatile si rezultatele preconizate, proiectul propus raspunde integral si
obiectivului derivat al Programului 4, de dezvoltare de noi materiale, produse si procese cu
inalta valoare adaugata, dar si obiectivului de crestere a competitivitatii si creativitatii, a
dezvoltarii culturii organizationale.
Proiectul permite identificarea de strategii si instrumente eficiente si inovative de
management si comunicare (externa si interna) pentru companiile romanesti, care sa le
permita sustinerea dezvoltarii durabile, pentru asigurarea competitivitatii la nivel European.
De asemenea, proiectul permite identificarea unor directii de actiune pentru factorii publici
decizionali, dar si a unor modalitati pragmatice de sprijinire a benficiarilor actiunilor de tip
RSC. Aceste elemente incadreaza integral prezentul proiect in Directia 9. Cercetare socio–
economica si umanista, sectiunea 9.1.7. Leadership-ul si responsabilitatea sociala
corporativa in conditiile proceselor de europenizare si globalizare. Astfel, proiectul este
directionat catre doua mari axe de cercetare: din date secundare, de tip teoretic - legislativ,
analize de piata, analize ale literaturii de profil, respectiv de tip practic - cercetare de teren, la
nivelul companiilor, al factorilor de decizie publici si al beneficiarilor actiunilor de RSC din
Romania.
Prin scopul sau primar, de definire a politicilor si a strategiilor de RSC care sustin
competitivitatea firmelor romanesti la nivel european, pentru dezvoltarea durabila a intregii
societati, proiectul este relevant ca urmare a actualitatii sale, vizand un subiect percutant,
generat de realitatile imediate ale Romaniei, in contextual globalizarii si al europenizarii.
Studiul propus de noi ar putea ajunge la concluzia ca RSC poate fi mai mult decat un
articol la moda, mai mult decat o strategie a corporatiilor de a cuceri noile piete din
„democratiile emergente”. Asimilata in spiritul public cu sprijinul strategiilor de PR, care pot
contribui la formarea unei „culturi a responsabilitatii sociale” si a unei „culturi a dezvoltarii
durabile”, RSC ar putea deveni arma noastra pentru a ocupa un loc cat mai avantajos sub
soarele Globalizarii.
14
Obiective specifice:
- Analiza stadiului actual al cunoasterii in domeniul filosofiei RSC, al strategiilor si
instrumentelor politicii de RSC;
- Analiza stadiului actual al cunoasterii impactului activitatilor de RSC asupra
competitivitatii companiilor;
- Analiza stadiului actual al cunoasterii impactului activitatilor de RSC asupra
dezvoltarii durabile.
Obiectivul general 2. Analiza specificului activitatii RSC la nivel international si in
Romania
Obiective specifice:
- Studierea impactului pe care le au activitatile de RSC asupra dezvoltarii durabile la
nivel international;
- Evaluarea impactului activitatilor de RSC asupra competitivitatii companiilor la
nivel international;
- Studierea nivelului de maturitate a activitatilor de RSC in Romania.
Obiectivul general 3. Evaluarea orientarii catre RSC si catre dezvoltare durabila
Obiective specifice:
- Identificarea, pe baza de cercetare exploratorie calitativa, a politicilor si a practicilor
de RSC folosite de companiile din Romania;
- Identificarea, pe baza de cercetare exploratorie calitativa, a perceptiei managerilor
romani asupra corelatiei dintre RSC si dezvoltarea durabila;
- Identificarea, pe baza de cercetare cantitativa (sondaj de opinie), a opiniei publice cu
privire la activitatile de RSC din Romania si la sprijinul institutional acordat acestor activitati.
Obiectivul general 4. Identificarea de strategii de RSC eficiente pentru companiile
romanesti, in vederea cresterii competitivitatii lor la nivel european
Obiective specifice:
- Definirea unor strategii si instrumente eficiente de RSC care pot fi aplicate in cazul
companiilor romanesti, in vederea imbunatatirii reputatiei externe si a motivarii resurselor
umane;
- Definirea unor strategii si instrumente eficiente de RSC care pot fi aplicate in cazul
companiilor romanesti pentru cresterea competitivitatii lor pe pietele europene.
Obiectivul general 5. Identificarea de solutii concrete pentru sprijinirea, de catre
factorii de decizie publici, a activitatilor de RSC, in scopul asigurarii dezvoltarii durabile
Obiective specifice:
15
- Identificarea de solutii pentru directionarea sustinerii, de catre institutiile publice, a
dezvoltarii durabile in Romania (legislatie, politici publice etc.);
- Definirea unor solutii pentru sprijinirea publica a activitatilor de RSC, in scopul
asigurarii dezvoltarii durabile.
Obiectivul general 6. Identificarea de solutii pragmatice pentru beneficiarii directi ai
activitatilor de RSC, in scopul eficientizarii accesarii acestora
Obiective specifice:
- Realizarea unui studiu-pilot de tip „coaching”, aplicat pe un numar de potentiali
beneficiari din Romania, privind accesarea proiectelor de RSC;
- Identificarea celor mai eficiente procedee de accesare a proiectelor de tip RSC.
Concluzii
16
Referinţe bibliografice
Arjoon, S. (2005). „Corporate governance: An ethical perspective”. Journal of Business Ethics, 61,
343-352.
Baxi, C., V. & Pasad, Aijit (2006). Corporate Social Responsabilities. New York: Excel Books
Bortun, Dumitru (2005). Relatiile Publice si noua societate. Bucuresti:Tritonic
David, P., Kline, S., & Dai, Y. (2005). „Corporate social responsabilty practices, corporate identity, and
purchase intention: A dual-process model”. Jornal of Public Reseach, 17, 291-313.
Grunig, James, White, Jon (1992). „The Effects of World views on Public Relations Theory and
Practice”. Public Relations and Communication Management, edited by James E. Grunig. Hillsdale,
NJ: L. Erlbaum Assoc., Publishers
Habermas Jürgen (1998). Sfera publică şi transformarea ei structurală. Bucureşti: Editura Univers
Hall, M.R. (2006). „Corporate philanthropy and corporate community relations: Measuring relationship-
building rezults”. Journal of Public Relations Reseach, 18, 1-21.
Hopkins, Michael (2007). Corporate Social Responsibility and International Development: Is
Business the Solution? New York: Earthscan Publications Ltd.
Lipovetsky, Gilles (1996). Amurgul datoriei. Etica nedureroasă a noilor timpuri democratice.
Bucureşti: Editura Babel
Oprea, Luminita (2005). Responsabilitate sociala corporatista. Bucuresti:Tritonic
Pricopie, Remus (2005). Relaţiile Publice: evoluţie şi pespective. Bucuresti:Tritonic
Rogojinaru, Adela (2005). Relaţiile publice: fundamente interdisciplinare. Bucuresti:Tritonic
Steurer, R. (2005). „Corporations, stakeholders and sustainable development: A theoretical exploration of
business-sociaty relations”. Jornal of Business Ethics, 61, 263-281.
Surse Web:
http://www.responsabilitatesociala.ro
http://www.csr-romania.ro
Dumitru Borţun este conferenţiar la Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative şi membru
al Asociaţiei Române de Relaţii Publice (ARRP).
El este directorul grantului de cercetare „Studiu privind transformarea politicilor
de responsabilitate socială corporativă în pârghii ale dezvoltării durabile a
României” (vezi http://rsc.comunicare.ro/).
Sursa de finanţare: Autoritatea Naţională pentru Cercetare Ştiinţifică (ANCS), prin Centrul Naţional
de Management Programe (CNMP) - cod 91030/2007
Durata proiectului: 2007-2010.
Coordonator: Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative (SNSPA).
Parteneri: 1) Academia de Studii Economice din Bucureşti; 2) Universitatea din Bucureşti;
3) Camera de Comerţ şi Industrie a României; 4) Asociaţia Română a Profesioniştilor în Relaţii
Publice; 5) Data Media srl.
17
DE CE ESTE NECESARĂ O ORGANIZAŢIE PRECUM CENTRUL PENTRU
CETĂŢENIE CORPORATIVĂ DIN ROMÂNIA (CCCRO)?
John J. Aston
Introducere
1
http://www.weforum.org/pdf/summitreports/am2008/summary.htm
2
http://siteresources.worldbank.org/EXTGLOREGPARPRO/Resources/uma_lele_article.pdf
3
Rochlin, S, Zadek, S, and Forstater, M, “Governing Collaboration: Making Partnerships Accountable for
Delivering Development”, AccountAbility, London, 2008, p. 13
4
Idem.
5
Rochlin, S, Zadek, S, and Forstater, M, “Governing Collaboration: Making Partnerships Accountable for
Delivering Development”, AccountAbility, London, 2008, p. 13
18
Internaţionalizarea capitalismului drept cadru economic de dezvoltare şi impunerea
valorilor occidentale în dimensiuni tot mai largi şi mai complexe a determinat reconfigurări
ale modurilor de guvernare, pe de-o parte, iar pe de altă parte a transformat valorile care stau
la baza mecanismelor de dezvoltare. Trǎim o perioadǎ în care societatea pune la îndoialǎ
capacitatea actorilor, mai ales a corporaţiilor de a contribui la o dezvoltare durabilă prin
activitǎţi economice responsabile, acestea fiind considerate chiar factorul determinant al
actualei crize economice.
Odată cu proliferarea şi adoptarea aceste Dezvoltării Durabile (DD) ca nouă abordare a
progresului, întrebarea care marchează procesul de dezvoltare nu mai este dacă dezvoltarea şi
preocuparea pentru mediu şi societate intră în contradicţie, ci cum DD este posibilă. Niall
Fitzgerald, personalitate marcantă a mediului de afaceri mondial şi, printre altele, CEO al
Unilever în anii ’90 completează această idee: „Sustenabilitatea e aici să rămână sau noi nu
vom mai fi”.
Asumarea generală a misiunii DD de către companii, activişti, organizaţii şi instituţii
naţionale şi internaţionale, guverne, organizaţii non-guvernamentale transformă DD într-un
concept cheie - aparent extrem de generos în acoperirea de paliere ale dezvoltării, prin
considerarea corelată a economicului, socialului şi preocupării pentru mediu. Existǎ în
întreaga lume organizaţii care lucreazǎ cu sectorul economic şi pǎrţile interesate (stakeholderi)
pentru o mai mare responsabilitate şi transparenţǎ. Aceste organizaţii şi-au adus o contribuţie
decisivă la mişcarea cunoscutǎ astǎzi drept responsabilitate socialǎ corporativǎ (“CSR”).
Eforturile de a defini şi dezvolta conceptul de DD si cel asociat de CSR/ SR şi cele de a le
pune în practică au ridicat provocări semnificative tuturor celor implicaţi şi a evidenţiat
schimbări structurale şi de abordare în modul în care organizaţiile de orice tip funcţionează în
prezent şi vor funcţiona, poate, în viitor.
Complexitatea tot mai ridicată a problemelor cu care ne confruntăm reclamă noi
abordări ale instrumentelor şi sistemelor de guvernanţă. Lucrarea de faţă argumenteazǎ cǎ
pentru a atinge ţinta unei societǎţi sustenabile trebuie sǎ generǎm o schimbare a paradigmei
actuale, a modului în care profesiile şi activitǎţile sociale interacţioneazǎ. Emergenţa
parteneriatului între diferite sectoare ale societăţii pentru a rezolva problemele cu care ne
confruntăm reprezintă o astfel de schimbare.
Lucrarea susţine faptul cǎ trebuie creatǎ o zonǎ de parteneriat şi dialog în care
profesiile, organizaţiile şi pǎrţile lor interesate îşi pot examina reciproc impactul şi contribuţia
la dezvoltarea durabilǎ a societǎţii. Mai mult, odatǎ ce fiecare dintre noi a înţeles care este
propriul impact şi propria contribuţie, trebuie apoi sǎ înţelegem cum putem sǎ ne completăm
unul pe altul pentru a maximiza impactul pozitiv şi a minimiza efectele negative. Prin crearea
19
acestei zone de dialog unde putem elabora soluţii inovatoare, care sǎ permitǎ fiecǎruia o
contribuţie la sustenabilitatea societǎţii noastre, asigurăm în acelaşi timp sustenabilitatea şi
relevanţa organizaţiilor noastre.
În aceste condiţii apare ca evidentă necesitatea existenţei unor organizaţii precum
CCCRo. Funcţia centrală a unei organizaţii precum CCCRo este, aşadar, sǎ întǎreascǎ
capacitǎţi şi sǎ creeze reţele, care pot sprijini o organizaţie sǎ se ridice la un nivel satisfăcător
de responsabilitate socialǎ.
Profesionalizarea sustenabilităţii
20
ale sistemului, să depăşească barierele ştiinţei şi să creeze noi cadre conceptuale care să
reliefeze interacţiunile. Oferă o perspectivă puternică, un limbaj specializat şi un set de
instrumente cu care se atacă cele mai persistente probleme ale vieţii şi muncii9.
Ştiinţa sustenabilităţii este integrativă şi îşi propune să dărâme barierele care separă
ştiinţele tradiţionale10. Implică nu numai o integrare a disciplinelor, dar şi diferite puncte de
vedere şi cunoaştere individuală a deliberării şi a stabilirii impacturilor. Dezbaterea cu privire
la proiecte de sustenabilitate ar trebui să fie incluzivă şi participatorie.
Se poate spune că sustenabilitatea este provocarea de a găsi soluţii potrivite local şi
sustenabile la nivel global. Totuşi, conflicte pot apărea între localism şi globalism, caracterizat
de viziuni şi logici de acţiune diferite, aşa cum sublinia Rosenau 11.Tensiunile sunt dificil de
reconciliat, aşa cum o arată şi tensiunea cu privire la globalizare.
Globalizarea a transformat viaţa cotidiană, mai ales în ţările dezvoltate şi a creat noi sisteme şi
forţe transnaţionale şi este un ansamblu complex de procese, ghidate de influenţe politice şi
economice combinate. Este mai mult decât o stare de fapt: ca întreg, globalizarea transformă
instituţiile societăţilor contemporane12, e de părere Giddens.
DD operează deci cu un mediu dinamic, în care atât abordările şi instrumentele, cât şi
instituţiile sunt semnificativ re-considerate. Dacă o definiţie general acceptată după cea dată
de Comisia Brundtland pentru DD este încă departe de a fi posibilă, în cazul Responsabilitătii
Sociale lucrurile stau uşor diferit.
ISO (Organizaţia Internaţională pentru Standardizare) a operat de-a lungul anilor în
sub-secţiuni ale domeniului responsabilitǎţii sociale şi a produs standarde care au acoperit
diferite aspecte, de la managementul de mediu la managementul calitǎţii. În prezent ISO îşi
completeazǎ activitatea în acest domeniu finalizând un exerciţiu internaţional intensiv, care a
avut drept obiectiv crearea unui standard internaţional pentru responsabilitatea socialǎ,
denumit ISO 26000. Acest standard a ajuns în acest moment la stadiul unei versiuni
preliminare aprobate de comisia ISO. Versiunea comisiei pentru ISO 26000 (Decembrie 2008)
defineşte responsabilitatea socialǎ ca:
9
Hjorth, P. & Bagheri, A.. „Navigating towards sustainable development: a system dynamics approach.”,
Futures, nr. 38, vol. 1, 2006, p. 81
10
Martens, Pim. „Sustainability: science or fiction?”, Sustainability: Science, Practice, & Policy, Vol. 2, nr.1,
2006
11
Rosenau, J. „Globalization and governance: bleak prospects for sustainability”, Internationale Politik und
Gesellschaft 3 (2003), p. 20.
12
Giddens, Anthony (2001) A treia cale. Renaşterea social-democraţiei, Iaşi, Polirom, 2001, pagina 50
21
de comportament şi
- este integratǎ în întreaga organizaţie şi practicatǎ în relaţiile acesteia”.
Prin standardul ISO SR26000, devine mai clar „cum” trebuie să se comporte
organizaţiile de orice tip pentru a fi responsabile social. Realizat printr-un intensiv proces
participativ în care au fost implicate mai mult de 157 de ţări şi un număr mare de organizaţii
din domeniul responsabilităţii sociale, ISO 26000 reprezintă cadrul general de abordare şi
acţiune. La nivel mondial, se fac diferite eforturi de a găsi noi abordări şi instrumente pentru
înţelegerea şi aplicarea practicilor responsabile şi a genera dezvoltare durabilă a companiilor,
ONG, guvernelor.
O altă organizaţie proeminentă în domeniul responsabilităţii sociale care a făcut
eforturi susţinute de definire şi dezvoltare a responsabilităţii sociale şi a conceptelor asociate
precum şi de oferi noi instrumente menite să susţină implementarea acestora este
AccountAbility. AccountAbility este o organizaţie internaţională non-profit creată în 1995
pentru a promova inovaţia şi răspunderea (accountability13) care să genereze practici
responsabile de business, precum şi răspunderea mai largă a societăţii civile şi a instituţiilor
publice. AccountAbility are mai mult de 200 de membri care includ companii, ONG,
organizaţii de cercetare care aleg Consiliul în care sunt reprezentanţi din Africa, Asia, Europa,
America Latina şi America de Nord.
Boston College Centre for Corporate Citizenship (BCCCC) este poate cea mai
reprezentativă organizaţie din Statele Unite care promovează comportamentul responsabil încă
din 1985. BCCCC este o organizaţie de cercetare asociata cu Carroll School of Management;
împreună s-au angajat să ajute companiile să-şi concentreze resursele sociale, economice şi
umane pentru a le asigura atât succesul în afaceri, cât şi o contribuţie la o lume mai dreaptă şi
mai sustenabilă.
AccountAbility şi BCCCC sunt co-fondatorii Global Leadership Network, o reţea
internaţională a celor mai mari companii (printre care menţionăm IBM şi GE) care s-au
angajat în a-şi alinia responsabilitatea socială la strategia de afaceri prin promovarea învăţării
si a instrumentelor analitice şi de referinţa relevante.
AccountAbility, care şi-a asumat misiunea de a îmbunătăţi constant procesele şi
instrumentele de practică responsabilă a făcut, în 2008, o analiză a parteneriatelor existente la
nivel global pentru a putea înţelege mai bine modul în care acestea pot deveni mai eficiente. În
„Governing Collaboration. Making Partnerships Accountable for Delivering Development”,
Rochlin, Zadek, şi Forstater afirmă în introducerea lor:
13
Accountability este definită ca „înglobând factorii sau presiunile care au un impact asupra procesului de luare a
deciziei. AccountAbilty o descrie în termenii a trei dimensiuni: (a) a fi tras la răspundere (conformare), (b) a da
socoteală (transparenţă)”, şi (c) a avea în vedere (responsivitate)”
22
„parteneriatele sunt privite ca ultimul remediu la problemele pe care globalizarea le-a ridicat
materialului social şi ecosistemelor de care dezvoltarea noastră depinde. Totuşi, dacă dorim să
facem ca parteneriatele noastre să meargă, trebuie să ne asigurăm înainte că sistemele de
guveranare şi de răspundere (accountability) funcţionează14.”
Motivul pentru care parteneriatele sunt considerate cele mai „potente” vehicole pentru
DD nu este cumulul de resurse şi soluţii, ci sistemul de guvernare care le face răspunzătoare.
Astfel, se riscă pierderea unor resurse semnificative, a reputaţiei, precum şi afectarea celor
care au investit în parteneriat sau urmau să beneficieze de acesta.
Parteneriatele pentru dezvoltare înseamnă două sau mai multe organizaţii care iniţiază o
relaţie de colaborare în care: (1) se definesc scopuri şi obiective sinergetice care abordează
chestiuni particulare care nu pot fi rezolvate de organizaţii individuale; şi (2) organizaţiile
individuale nu pot obţine resursele sau competenţele necesare prin tranzacţii pe piaţă 15.
14
Rochlin, S, Zadek, S, and Forstater, M, “Governing Collaboration: Making Partnerships Accountable for
Delivering Development”, AccountAbility, London, 2008, p. 5
15
Radovich, S, Zadek, S, „Governing Collaborative Governance. Enhancing Development Outcomes by
Improving Partnership Governance and AccountAbility”, AccountAbility, London, 2006, p.5
16
Rochlin, S, Zadek, S, and Forstater, M, “Governing Collaboration: Making Partnerships Accountable for
Delivering Development”, AccountAbility, London, 2008, p. 14
23
Concluzia lui Zadek, Rochlin şi Forestater în urma studiul lor extins asupra
parteneriatelor şi guvernării acestora a fost că „sistemele de guvernanţă au un rol crucial în
stabilirea legitimităţii şi credibilităţii parteneriatelor de dezvoltare în ochii unei varietăţi de
parţi constitutive tot mai critice17.”
Un astfel de parteneriat este si CCCRo. Vom prezenta pe scurt structura de guvernanţă
din spatele CCCRo care, sperăm, va genera participare şi dialog în cadrul acestei organizaţii
care se doreşte un parteneriat-catalizator al responsabilităţii sociale din România.
Contextul CCCRo
Procesul de creare al CCCRo a fost iniţiat cu mai bine de un an în urmă, din dorinţa de
a aduce şi în spaţiul românesc experienţa şi expertiza unor organizaţii de talie mondială
precum BCCCC şi AccountAbility. Activitatea ISO în domeniul responsabilităţii sociale a fost
de asemenea un factor de întărire şi consistenţă a parteneriatului.
CCCRo este o reţea multi-stakeholder naţională şi internaţională de responsabilitate
socială formată din companii, reprezentanţi ai mediului academic, societăţii civile şi
guvernului. CCCRo aplică cetăţenia corporativă prin susţinerea implicării corporaţiilor nu
doar în întărirea sustenabilităţii propriei afaceri şi a României, ci şi în îmbunătăţirea gradului
de dezvoltare a societăţii în ansambu şi în protecţia mediului.
CCCRo are misunea de a susţine companiile şi organizaţiile să-şi concentreze capitalul
social, economic şi uman pentru a implementa acţiuni sustenabile care să asigure afaceri, o
economie şi societăţi sustenabile.
CCCRo se concentrează pe nivelul naţional, însă acoperă şi aspecte regionale, fiind
prezentă în Bucureşti, Timişoara, Iaşi şi Cluj Napoca. A dezvoltat o reţea puternică şi coerentă
de organizaţii naţionale şi internaţionale pentru a maximiza şansele de schimburi de experienţă
şi a concentra resursele din domeniul responsabilităţii sociale. Activităţile pe care le
desfăşurăm pentru a ne atinge obiectivele sunt grupate în patru zone: Networking, Educaţie şi
training, Know-how şi cercetare, Benchmarking (stabilirea de referinţe). CCCRo este, conform
clasificării AccountAbility menţionate mai sus, un parteneriat de resurse, dar şi unul de
standardizare care să răspundă contextului specific României.
Dar pentru a-şi atinge scopurile ambiţioase, CCCRo are nevoie de parteneri pro-activi
cu care să elaboreze un sistem eficient de guvernanţă a parteneriatului în care sunt incluse
companii, ONG, dar şi reprezentanţi ai mediului academic şi ai guvernului. Prin expertiză şi
17
Rochlin, S, Zadek, S, and Forstater, M, “Governing Collaboration: Making Partnerships Accountable for
Delivering Development”, AccountAbility, London, 2008, p. 64
24
resurse combinate, însă şi printr-un sistem de guvernanţă participativ care să integreze nevoile
şi realităţile partenerilor şi beneficiarilor, CCCRo poate oferi suport şi consistenţă în
dezvoltarea unui comportament responsabili al actorilor economici şi sociali din România.
Referinţe bibliografice
Cough, C., Darier, E., De Marchi, B., Funtowicz, S., Grove-White, R., Guimaraes Pereira, A.,
Shackley, S., şi Wynne, B.. „Context of citizen participation”, în Kasemir, B. Jaeger, J., Laeger, C., şi
Gardner, M.(ed.), Public Participation in Sustainability Science, Cambridge University Press,
Cambridge, 2003, pp. 37–61.
Farrell N, K., Kemp, R., Hinterberger, F., Rammel, C., & Ziegler, R., „From for to governance for
sustainable development in Europe: what is at stake for further research.” International Journal of
Sustainable Development, Cambridge University Press, Cambridge, 2005.
Giddens, Anthony, A treia cale. Renaşterea social-democraţiei, Polirom, Iaşi, 2001.
Hjorth, P. & Bagheri, A.. „Navigating towards sustainable development: a system dynamics
approach.”, Futures, nr. 38, vol. 1, 2006, pp. 74–92.
Kemp, Rene; Martens, Pim “Sustainable Development: how to manage something that is subjective
and never can be achieved?”, Sustainability: Science, Practice, & Policy, vol 3, nr 2, 2007. Accesat pe
http://ejournal.nbii.gov/archives/vol3iss2/0703-007.kemp.html la 29 martie 2009.
Rochlin, S, Zadek, S, and Forstater, M, “Governing Collaboration: Making Partnerships Accountable
for Delivering Development”, AccountAbility, London, 2008.
Radovich, S, Zadek, S, „Governing Collaborative Governance. Enhancing Development Outcomes by
Improving Partnership Governance and AccountAbility”, AccountAbility, London, 2006
Rosenau, James N., Along the Domestic-foreign Frontier: Exploring Governance in a Turbulent World,
Cambridge University Press, 1997.
Martens, Pim. „Sustainability: science or fiction?”, Sustainability: Science, Practice, & Policy, Vol. 2,
nr.1, 2006. Accesat pe http://ejournal.nbii.org/archives/vol2iss1/communityessay.martens.html la 29
martie 2009.
Rosenau, J. „Globalization and governance: bleak prospects for sustainability”, Internationale Politik
und Gesellschaft 3 (2003), pp. 11–29.
Voss, Jan-Peter şi René Kemp, „Sustainability and Reflexive Governance: Introduction”, în: Voss, J.P.,
D. Bauknecht, & R.P.M. Kemp (Eds.), Reflexive Governance for Sustainable Development, Edward
Elgar, Cheltenham, 2006, pp. 3-2
Wijayaratna, C. „Demonstrated benefits from social capital: the productivity of farmer organizations in
Gal Oya, Sri Lanka” World Development 28 (11), 2000, pp.1875–1890.
Resurse web
www.accountability21.net
www.bcccc.net
www.iso.org
www.worldbank.org
25
Capitolul 1
26
RESPONSABILITATEA SOCIALĂ: REPERE ŞI INSTRUMENTE
Bogdan Diaconu
18
A. C. Grayling, “Profit”, The Reason of Things: Living with Philosophy, Phoenix, (2002) 2003, p. 101
27
Repere
28
Instrumente
Din premisele de mai sus s-au născut puzderie de standarde, coduri de comportament,
metodologii, ghiduri de acţiune, modele de bune practici folosite ca instrumente de decizie în
raporturile de afaceri care ridică probleme etice sau sociale. Standardele general acceptate de
către o comunitate de afaceri şi nivelul de responsabilităţi asumat de către companie sunt, de
fapt, rezultatul unei negocieri permanent deschise între aşteptările investitorilor şi cele ale
grupurilor cointeresate ale organizaţiilor, clienţi, parteneri de afaceri, angajaţi, comunităţi.
Într-o enumerare, inevitabil incompletă, le reunesc pe cele care au generat politici şi
strategii, pe cele testate şi dovedite de succes, aducând în egală măsură beneficii companiilor
şi grupurilor cointeresate cu care interacţionează acestea - pe scurt, acele practici devenite
modele notorii de management responsabil:
(a) standarde internaţionale de bune practici în afaceri: standarde privind drepturile
omului, standarde de mediu, de calitate, de siguranţă la locul de muncă, standarde speciale
privind companiile multinaţionale şi relaţiile de afaceri internaţionale;
(b) coduri etice (corporatiste şi de breaslă);
(c) instrumente de management al impactului social determinat de companii:
instrumente de decizie, instrumente de monitorizare a impactului social şi de mediu,
metodologii de evaluare a performanţei sociale, de calitate şi de mediu, ghiduri de raportare a
performanţei sociale, instituţii de audit social, strategii şi modele de management al riscului şi
de management orientat către grupurile cointeresate (stakeholder management), instrumente
de dialog (stakeholder dialogue) şi tehnici de implicare a grupurilor cointeresate în procesul de
decizie (stakeholder involvement);
(d) politici pentru managementul responsabil al relaţiilor cu grupurile cointeresate: în
relaţiile cu investitorii (politici pentru buna guvernare corporativă), în relaţiile cu angajaţii
(programe educaţionale, de pregătire profesională şi de dezvoltare de carieră; organizaţiile
adaptate, ce permit integrarea angajaţilor cu dizabilităţi), în relaţiile cu consumatorii, în
relaţiile cu partenerii de afaceri;
(e) modele de management orientate către procese de producţie: management integrat
calitate-siguranţă la locul de muncă; politici de cercetare şi dezvoltare care încurajează
inovaţia în scopul minimizării impactului social şi de mediu; managementul mediului în întreg
lanţul de producţie; marketingul verde (green marketing), etichetele sociale (social labels) şi
de mediu (green labels);
(f) modele de management responsabil specifice anumitor industrii sau tipuri de
servicii cu impact social şi de mediu semnificativ; de pildă, practici de responsabilitate socială
în domeniul financiar-bancar (creditare responsabilă, educaţie financiară, incluziune
29
financiară); responsabilitate socială în industria IT (green IT sau green computing); în
industriile auto, producătoare de combustibili şi de transport (transport sustenabil sau
mobilitate sustenabilă); în industria farmaceutică (programe de conştientizare şi de educaţie în
domeniul sănătăţii; în industria alimentară (campanii de conştientizare şi de educaţie
alimentară);
(g) modele de management orientate către sustenabilitate şi dezvoltare locală, practici
menite să genereze beneficii comunitare: educaţie şi cultură antreprenorială, incluziune
economică şi socială, incluziune educaţională şi informaţională;
(h) modele de investiţie socială (social investment), instrumente de responsabilitate
socială dedicate investitorilor, fondurilor de investiţii şi băncilor de investiţii, modele ce îşi
propun să îndrepte investiţiile acţionarilor către companii profitabile şi totodată responsabile,
care generează un impact social pozitiv şi a căror performanţă socială este cuantificabilă şi
evaluată;
(i) modele de antreprenoriat social, practici de responsabilitate socială dedicate
antreprenorilor; orientate către misiuni sociale, aceste modele de antreprenoriat îşi propun să
identifice oportunităţi care să genereze soluţii pe termen lung pentru anumite probleme
comunitare şi schimbare socială în scopul îndepărtării cauzelor problemelor respective.
Desigur, rămân deschise o mulţime de întrebări privind nivelul şi sfera acestor
responsabilităţi morale sau sociale. Cred că nu este hazardant să afirmăm că modul în care vor
fi asumate aceste responsabilităţi şi "cantitatea" de responsabilitate morală cerută în relaţiile
dintre partenerii relaţiei de schimb social şi economic sunt rezultatul mereu schimbător al
negocierii dintre parteneri.
Tot ce nu este impus prin lege rămâne deschis unui proces continuu de negociere, unui
raport mereu fluctuant între cererea şi oferta de bunuri şi produse comerciale, pe de o parte, şi de
beneficii sociale, pe de alta. Standarde de mediu acceptate aici sunt considerate scandaloase
acolo, politici de resurse umane admise aici declanşează greve şi manifestaţii dincolo, probleme
ale încălzirii globale ignorate acum vor domina politicile şi bugetele publice de mâine. Dincolo
de ceea ce este prescris legal, întrebările privitoare la câtă responsabilitate morală ne asumăm şi
faţă de cine trebuie să ne considerăm obligaţi moral ridică probleme care nu vor primi niciodată
răspunsuri definitive, ci doar soluţii general acceptate într-un context economic dat şi într-un
spaţiu social şi cultural dat.
Un reper, totuşi, rezistă, cred, tuturor controverselor dintre diferitele teorii etice şi
tuturor modelelor conjuncturale de CSR: întâietatea obligaţiei morale de a nu face rău asupra
obligaţiei de a evita răul şi, mai departe, întâietatea acesteia faţă de obligaţia de a face bine.
Dacă acceptăm această ierarhie a obligaţiilor morale şi o aplicăm în domeniul afacerilor,
30
putem distinge trei forme majore de responsabilitate socială.
Acestea, consider, sunt forme de responsabilitate socială justificate atât din punct de
vedere etic cât şi din punct de vedere economic, generând în egală măsură profit şi beneficii
sociale, sau, altfel spus, generând profit la un cost social acceptabil pentru comunitate:
1. Managementul riscului
- Nivel de decizie: managementul companiilor;
- Nivel de responsabilitate morală pusă în joc: responsabilitatea de a nu face rău,
respectiv responsabilitatea de a administra responsabil răul sau riscul necesar;
- Descriere a responsabilităţii sociale: RSC drept formă de administrare responsabilă a
companiilor ce presupune reconfigurarea proceselor de producţie şi a relaţiilor cu grupurile
cointeresate în scopul de a minimiza riscurile generate;
- Proces de decizie: Companie → Identificarea riscurilor → Managementul
responsabil al riscurilor.
2. Investiţia socială
- Nivel de decizie: investitorul, respectiv fondul de investiţii sau banca de investiţii;
- Nivel de responsabilitate morală pusă în joc: responsabilitatea de a evita răul;
- Descriere a responsabilităţii sociale: RSC drept formă de investire responsabilă a
capitalului;
- Proces de decizie: Fond de investiţii → Evaluarea impactului social şi de mediu al
companiilor → Investiţii orientate către companiile cu performanţă economică, socială şi de
mediu.
3. Antreprenoriat social
- Nivel de decizie: antreprenorul, întreprinzătorul;
- Nivel de responsabilitate morală pusă în joc: responsabilitatea de a face bine;
- Descriere a responsabilităţii sociale: RSC drept formă de antreprenoriat orientată
către o miză socială;
- Proces de decizie: Problemă sau nevoie socială → Oportunitate pentru rezolvarea pe
termen lung a problemei sociale → Dezvoltarea unui proiect care să creeze valoare socială
adăugată (fără a exclude obiective vizând profitul) şi multiplicarea acestuia în scopul de a
genera schimbările sociale necesare îndepărtării condiţiilor care au provocat problema socială
iniţială.
Managementul riscului rămâne, dincolo de toate, cel mai important nivel de
responsabilitate socială. Iată, pe scurt, principalele responsabilităţi implicate aici: (a)
Cunoaşterea riscurilor generate: managementul companiilor are responsabilitatea de a
cunoaşte, monitoriza şi evalua riscurile generate de deciziile, produsele şi acţiunile sale; (b)
31
Transparenţă: managementul companiilor are responsabilitatea de a informa grupurile
cointeresate afectate cu privire la riscurile generate; (c) Abordarea proactivă în politicile de
management al riscului; a admite, ca nivel de risc, doar riscul necesar, nu nivelul de risc
permis de lege; minimizarea şi prevenirea riscului social şi de mediu; (d) Recompensa
echitabilă pentru daunele provocate; (e) Distribuirea echitabilă a riscului şi, implicit,
interzicerea exportului de risc; (f) Abordarea holistă, integrativă în managementul riscului:
politica de management al riscului trebuie să integreze întreg lanţul de producţie.
Sunt ceva mai bine de 10 ani de când au apărut în România primele programe sociale
corporatiste. Iniţiate de către companii multinaţionale, acestea erau programe de investiţii
sociale, sponsorizări, acţiuni de filantropie sau proiecte dezvoltate de fundaţii corporatiste în
parteneriat cu ONG-uri sau cu instituţii publice. Programele de RSC propriu-zise, ca programe
strategice, de dezvoltare durabilă, concepute la nivelul managementului, au început să fie
dezvoltate abia recent.
Am în vedere programele orientate către problemele de mediu, de dezvoltare
sustenabilă, adresate angajaţilor şi comunităţii sau programele care presupun implementarea
de standarde de calitate, investiţii în educaţie, cercetare şi inovaţie. Se poate spune că în acest
moment, de pildă, companiile din industria IT, îndeosebi cele care au parteneriate cu companii
străine, sunt sensibile la problema calităţii şi investesc în cercetare şi educaţie; totodată,
companiile din industria telecomunicaţiilor, din industria energetică şi din industria
materialelor de construcţii încep să fie preocupate de problemele de mediu; companiile din
industriile noilor tehnologii, dependente de forţă de lucru calificată, investesc în programe de
dezvoltare profesională.
În România persistă, însă, câteva confuzii legate de conceptul de responsabilitate socială
corporativă. În primul rând, RSC este confundată cu filantropia ori caritatea corporativă.
Filantropia este cea mai veche formă de implicare socială a mediului privat de afaceri. Era, deci,
firesc ca acelaşi lucru să se întâmple şi în România după 1989. De altfel, în perioada interbelică
se putea vorbi deja de o cultură a filantropiei în mediul antreprenorilor şi al companiilor de
succes. Se investea în artă şi educaţie, în aşezăminte de cultură, se ofereau burse private şi se
iniţiau acţiuni caritabile pentru sprijinul celor defavorizaţi. Se creaseră premisele unei culturi a
filantropiei în mediul de afaceri: piaţă liberă, liberă concurenţă, clasă medie suficient de
puternică pentru a susţine o dezvoltare constantă a economiei, o clasă de antreprenori suficient
de înstăriţi şi de luminaţi pentru a-şi asigura independenţa financiară a familiilor lor şi pentru a
32
înţelege că puterea economică generează putere socială şi, deci, şi responsabilităţi sociale.
Totuşi, de câteva decenii, în mediile occidentale de afaceri conceptul de RSC a fost
clar delimitat de cel de filantropie. În Occident, programele de RSC pornesc de la ideea de
bună administrare a relaţiilor cu grupurile cointeresate. Din acest punct de vedere, conceptele-
cheie legate de RSC sunt cel de management al riscului, dezvoltare sustenabilă şi management
orientat către grupurile cointeresate.
În al doilea rând, în România RSC este redusă la PR. În felul acesta, prin obiective şi
public-ţintă, programele de RSC îşi ratează din start scopul. Astfel, obiectivele lor ţin mai
degrabă de imagine; RSC este orientată către îmbunăţirea imaginii companiei şi către
creşterea notorietăţii companiei, nu către drepturile sau aşteptările principalelor grupuri
cointeresate. Activităţile de RSC fie sunt evaluate după indicatori de performanţă în PR, fie
sunt evaluate superficial sau chiar deloc, fie sunt evaluate fără ca impactul lor real să fie adus
la cunoştinţa publicului interesat. Programele de RSC nu sunt îndreptate către cercetare, către
dezvoltarea profesională a angajaţilor, către aşteptările clienţilor, către nevoile partenerilor de
afaceri sau ale comunităţilor, către protejarea mediului. Programele de RSC se reduc la acţiuni
filantropice cu impact social redus şi pe termen scurt, către acţiuni atrăgătoare pentru presă.
Adesea, investiţiile în promovarea acestor aşa-zise activităţi de RSC depăşesc sumele investite
în programele propriu-zise. În conceperea acestor programe, nu impactul social este urmărit,
ci efectul mediatic. În locul programelor cu impact pe termen lung, sunt preferate
evenimentele de PR, evenimentele bine mediatizate.
În sfârşit, mediul românesc de afaceri nu atribuie programelor de RSC o dimensiune
strategică. În mediul românesc de afaceri nu se conştientizează legătura dintre RSC şi
elementele care asigură dezvoltarea pe termen lung a companiilor: cercetarea şi dezvoltarea de
produse, sustenabilitatea, strategiile de resurse umane, investiţiile în inovaţie şi în educaţie,
bunele relaţii cu comunităţile.
Un program autentic de RSC trebuie îndreptat către nevoile, drepturile şi aşteptările
angajaţilor, către drepturile şi aşteptările consumatorilor sau clienţilor, către dezvoltarea de
produse şi servicii care nu dăunează mediului şi care nu afectează comunităţile din
proximitatea companiilor. Responsabilitatea socială corporativă nu se face la televizor şi nici
prin PR sau advertising. Responsabilitatea socială corporativă trebuie să se regăsească în
politicile de resurse umane, în valorile corporatiste cultivate în rândurile angajaţilor, în
strategiile de dezvoltare de produs, în politici de dezvoltare sustenabilă. Programele de RSC
trebuie comunicate principalelor grupuri cointeresate ale companiilor, nu folosite ca pretext de
publicitate în mass media. Miza lor, aşadar, nu este de a genera articole în presă, ci de a
minimiza impactul negativ al activităţilor companiilor, de a îmbunătăţi condiţiile de lucru
33
pentru angajaţi şi de ridica standardele de calitate a produselor şi serviciilor.
Viitorul practicilor şi politicilor de responsabilitate socială în România depinde în mică
măsură de politicile europene de încurajare a programelor de CSR. Viitorul politicilor de RSC
în mediul românesc de afaceri nu este influenţat nici de politicile guvernamentale de CSR,
care lipsesc cu desăvârşire. Viitorul programelor de responsabilitate socială în mediul
românesc de afaceri depinde de antreprenoriatul românesc luminat, de acei oameni de afaceri,
lideri de afaceri şi investitori români care vor vedea sau vor găsi o relaţie sănătoasă între profit
şi dezvoltare pe termen lung, între interesele companiilor şi aşteptările publicului şi ale
comunităţilor, între crearea de oportunităţi pe piaţă şi investiţiile în inovaţie, în educaţie şi în
mediu.
34
GLOCALISMUL – NOUL REFERENŢIAL
AL RESPONSABILITĂŢII SOCIALE CORPORATIVE
35
Ideea responsabilităţii comunitare impune detalieri şi precizări conceptuale, în temeiul
cărora va fi cu putinţă construirea ipotezei de lucru pentru investigaţia noastră. Practic, pot fi
avute în vedere următoarele:
a) discuţia privind comunităţile umane este veche şi… sinuoasă; dintre sensurile de
bază sunt de reţinut cele privind “locuirea în comun” şi “comunitatea de interese”, numele lui
Ferdinand Tonnies fiind cel mai des invocat (Miller, 2000, pp. 121-125);
b) “locuirea în comun” determină constituirea comunităţilor locale; între comunităţile
locale se dezvoltă legături de “alteritate”, similare celor existente între indivizi; este de fapt
procesul prin care se generează responsabilitatea comunitară; de aici începând se nasc
întrebările: cât de largi pot fi comunităţile?; cât de amplu şi cum poate fi marcat şi delimitat
“locul” în care vieţuieşte o comunitate?; dacă în vremurile civilizaţiei tradiţionale comunitatea
locală era definită prin capacitatea interacţiunii directe, nemijlocite dintre oameni, în
civilizaţia reţelelor electronice, a Internetului, a fluxurilor financiare mondiale nu cumva se
schimbă “marginile”…localului?; la ultima întrebare răspunsul este evident pozitiv, cu
consecinţe fundamentale asupra modului de organizare a vieţii;
c) trăim de fapt într-o realitate duală; suntem cuprinşi într-o “realitate locală” care la
rândul ei este cuprinsă într-o alta realitate locală, cu mult mai largă; se pot formula două
întrebări: 1) cât de largă este “noua realitate locală”? ; 2) care este relaţia dintre “realitatea
locală traditională” şi “noua realitate locală”?
d) la întrebările de mai sus răspunsurile noastre sunt simple: 1) noua realitate locală
este realitatea globală; comunităţile locale, indiferent de criteriul generativ, au drept gen
proxim comunitatea globală; 2) relaţia dintre comunităţile locale şi comunitatea globală nu
este pre-determinată şi nu decurge din ecuaţia socialului; pur şi simplu această relaţie exprimă
calitatea strategiilor şi a politicilor sociale de gestionare a problemelor comunitare; de
asemenea, în mod cert, aceasta relaţie nu poate fi ignorată (decât cu consecinţe catastrofale
pentru oameni, corporţii şi comunităţi);
e) în ipoteza noastră, conceptual, armonizarea “localismului” cu “ globalismul” este cu
putinţă prin hibridarea celor două concepte, printr-o sinteză procesuală din care se naşte
glocalismul;
f) totodată, din ipoteza noastră face parte şi ideea potrivit căreia glocalismul întregeşte
referenţialul responsabilităţii sociale, inclusiv referenţialul responsabilităţii sociale
corporative; de fapt, lumea, am putea spune, s-a …împlinit, s-a…întregit; omul, ca individ, are
alături un alt om, pe “celălalt”; oamenii, “ei” şi “ceilalţi” sunt împreună în comunităţi; la
rându-le, comunităţile sunt împreună în comunităţi tot mai largi, culminând cu comunitatea
globală; între entităţile care alcătuiesc lumea – oamenii, fiecare om considerat ca om,
36
grupurile, comunităţile – se instituie o relaţie de responsabilitate; altcumva, lumea ar fi
bolnavă…
In temeiul premiselor conturate mai sus, vom încerca în cele ce urmează să
argumentăm valoarea metodologică a glocalismului drept referenţial al responsabilităţii
sociale corporative şi să schiţăm cadrul metodologic pentru investigarea empirică a stării
practice a responsabilităţii sociale.
1. Temeiurile responsabilităţii sociale corporative (RSC). In mod tradiţional,
pricipalele temeiuri ale RSC sunt: a) temeiuri contextual-pragmatice (corporaţiile
“exploatează” cu abilitate contextele şi oportunităţile generate de retragerea statelor din unele
zone ale spaţiului social, cu beneficiu de imagine publică); b) temeiuri morale, în numele
cărora o parte din profit este potrivit să se întoarcă la oameni…; c) temeiuri strategice (în
situaţii de criză profundă, RCS devine un comportament de supravieţuire, o expresie a
managementului inteligent al corporaţiilor; pur si simplu, în criza, salvarea, supravieţuirea nu
mai sunt cu putinţă “pe cont propriu”, prin simpla competiţie între actorii spaţiului economic
şi social; în prim plan tinde să treacă responsabilitatea comună a supra-vieţuirii comune) .Una
dintre cele mai subtile minţi ale anilor din urmă, Noam Chomsky, observa într-o scriere
recentă: “Un truism moral care nu ar trebui să provoace o controversă il constituie principiul
universalităţii: astfel, conform acestui principiu, ar trebui să ne supunem aceloraşi standarde
pe care le aplicăm celorlalţi – de fapt, ar trebui să ne supunem unor standarde chiar mai
stringente” (Chomsky, 2007, p.105).
2. Glocalismul – noul referenţial al RSC. In noua lume, umanistă şi democratică orice
demers social îşi are originea în indivizi, în oameni, în “drepturile” şi “dezideratele” acestora;
oamenii, cum arătam deja, se agregă în comunităţi, de la cele de proximitate (familia,
cartierul, localitatea) până la diverse structuri de apartenenţă (profesională, culturală, de
posesie ş.am.d).; fapt este că – deceniile din urmă o dovedesc – comunitatea cea mai largă
care asigură “cheia de boltă” a agregării comunitare este comunitatea globală, procesele
globală. Glocalismul este conceptul prin care sunt fixate atât imperativul cât şi modalităţile
strategice prin care interesele individuale şi comunitare sunt corelate funcţional cu tendinţele
şi procesele globale. In opinia noastră, glocalismul este noul si cel mai important referenţial al
RSC. Indiscutabil, corporaţiile, cu ancora lor solidă în lumea globală, nu pot fi efectiv
responsabile decât dacă “lucrează” cu faţa spre lumea locală, spre oameni şi comunităţi; după
cum s-a observat, “…oamenii sunt precum computerele programate să joaceşsah…
Computerele din ziua de azi pot fi învinse de cei mai buni maeştri ai şahului, dar, de obicei,
câstigă computerele deoarece au fost programate să adopte cea mai bună tactică în funcţie de
configuraţia de pe tabla de şah. La fel, oamenii nu acţionează uneori în virtutea interesului
37
propriu, dar, în ansamblu, se descurcă bine, datorită conştientizării nevoii de a coopera”
(Blackwell, p. 533). De fapt, cooperarea este izvorul de adâncime şi marele câştig ale
responsabilităţii sociale.
3. Noile funcţii ale “statului glocal”. Un alt proces, de aceeaşi sorginte, influenţează
referenţialul RSC. Este vorba despre reproiectarea, regenerarea funcţiilor statului prin
relevanţa strategică a funcţiei de armonizare, de corelare funcţională a intereselor locale cu
normele şi tendinţele regionale şi globale. De fapt, statul naţional renaşte ca “stat glocal”.
Practic, o investigaţie empirică în pieţele agro-alimentare din România ar dovedi pecepţia
statului de către ţăranii veniţi să-şi vândă produsele din gospodărie drept instanţa datoare şi în
masură să găsească dreapta măsură între obligaţiile ce decurg din norma comunitară privind
calitatea alimentelor şi nevoia efectivă ca acestea să poata fi vândute pe piaţă.
4. Inglobarea RSC în responsabilitarea socială global (RSG). In condiţiile crizei,
glocalismul suportă cuasi-continuu presiunea seismelor socio-economice. RSC este viabilă
doar dacă rezultă din dialogul tripartit şi din acţiunea co-ordonată a responsabilităţii sociale
comune, unitare a marilor actori strategici – corporaţiile, comunităţile (în intreaga lor
diversitate) şi “statele glocale”.
5. Itemi pentru investigarea empirică a responsabilităţii sociale corporative.
Indiscutabil, investigarea empirică a RSC este un obiectiv prioritar în orice demers privind
starea problemei într-o ţară sau alta. Pentru aceasta este util să identificăm condiţionările şi
regulile de relevanţă metodologică ale unei investigaţii empirice în diverse corporaţii
(instituţii, organizaţii) privind responsabilitatea socială corporativă.
38
In temeiul observaţiilor anterioare, pot fi formulate, cu titlul de ipoteză, principalele
registere (spaţii) privind responsabilitata socială a oamenilor şi a corporaţiilor. In acest sens,
principalele grupuri de itemi pot fi:
1) itemi de corelaţie; cultura corporaţiilor trebuie invesigată prin prisma
corelaţieidintre indivizi şi grupuri în acţiunea corporativă;
2) itemi de logică a acţiunii sociale, vizând în principal opţiunea pentru cooperare şi
acţiuni conjuctive sau pentru conflict şi acţiuni disjunctive;
3) itemi privind natura corelaţiilor din interiorul corporaţiilor( de echilibru sau
dezechilibru);
4) itemi privind starea faptelor empirice atât în comunitatea locală (preţul produselor
de primă necesitate; condiţiile de desfacere pe piaţa locală a produselor locale) cât şi în
comunitatea globală( cunoaşterea mai bună sau mai proastă a informaţiilor vitale pentru toate
comunităţile din comunitatea globală – cursul valutar, preţul barilului de petrol ş.a.m.d.).
Referinţe bibliografice
39
EUROPENIZAREA RESPONSABILITĂŢII SOCIALE CORPORATIVE
ÎNTR-O SOCIETATE A MODERNITĂŢII TENDENŢIALE
Constantin Schifirneţ
Introducere
40
În acest studiu încercăm să analizăm cum evoluează RSC în context naţional, pornind
de la imperativul europenizării, de la compatibilitatea între modele de dezvoltare modernă şi
contextele interne, ca un tip de explicaţie a responsabilităţii sociale corporative în România
postcomunistă. Se pune întrebarea dacă, într-adevăr, companiile în România îşi asumă, în mod
voluntar, responsabilităţile pe care le au faţă de comunitatea în care îşi desfăşoară activitatea,
dincolo de ceea ce este reglementat prin lege, aşa cum se întâmplă în ţările cu economii
consolidate şi cu democraţii funcţionale. În abordarea RSC pornim de la premisa că ea
fiinţează într-o societate cu un mod propriu de modernizare. Prin urmare, RSC nu s-a impus ca
efect al unei cerinţe interne. Ea este un construct importat din alte societăţi cu un alt mod de
asumare a responsabilităţii în general faţă de tot ce se întâmplă în societate.
Mai mult, examinăm europenizarea RSC ca aplicare a programelor de RSC decise de
Comisia Europeană, îndreptate către asigurarea de beneficii sociale, economice şi de mediu. În
România RSC se aplică în contextul rolului jucat de stat în generarea şi susţinerea proceselor
de modernizare, iar RSC este o dimensiune a modernizării. Din acest motiv discutăm despre
realizarea RSC în contextul unei societăţi cu modernitate tendenţială.
41
numele acţionarilor: ,,problemele societăţii nu privesc pe oamenii de afaceri, ele sunt în
responsabilitatea statului (Friedman 1970, p. 4).
RSC a fost preluată, mai târziu, din SUA de către alte economii capitaliste, în principal
de către cele europene, economii similare, în multe privinţe cu economia americană, fiind deci
aplicată la acelaşi tip de raţionalitate economică şi socială, întruchipat în legile economiei de
piaţă, în libertatea socială şi economică, în iniţiativa individuală. RSC este adoptată de către o
ţară prin imitaţie ca o practică transnaţională.
Dat fiind contextul social şi istoric RSC capătă particularităţi în Europa Occidentală
faţă de RSC în SUA.
Corporaţiile trebuie să ia în seamă rolul diferenţelor de context naţional în influenţarea
semnificativă a agendei RSC. Se aminteşte exemplul unor corporaţii care ignoră aceste
diferenţe naţionale. De pildă, în timp ce McDonald este în fruntea mişcării RSC din SUA,
aceeaşi corporaţie încalcă sistematic drepturile lucrătorilor din filialele sale europene. O
companie multinaţională din Europa, firma Bayer, cotată ca o companie cu o înaltă
responsabiliate socială corporativă în Europa, este supusă, în SUA, criticii pentru modul cum
asigură securitatea produselor ei, aspect care, în SUA, este un element al RSC explicită pe
când în Europa aceste aspecte ţin de RSC implicită, regăsite în cadrul legal (Matten and
Moon, 2008, p. 30).
Aşadar, se face diferenţa între RSC explicită şi RSC implicită. RSC explicită priveşte
politicile corporaţiilor prin asumarea responsabilităţii pentru interesele societăţii. Ea constă în
voluntariat, politici adecvate, strategii de interes personal şi programe ale companiilor care se
adresează problemelor ce ţin de responsabilitatea socială a companiei.
RSC implicită se referă la practicile sociale corporative în care impactul sectorului
public asupra RSC este scăzut, iar statul edifică un mediu instituţionalizat al normelor şi
regulilor sociale, de mediu înconjurător sau etice. Cauza pentru care anumite forme de
comportament corporativ reprezintă RSC explicită în anumite ţări şi RSC implicită în alte ţări
rezultă din tradiţii diferite ale capitalismului, sistemului de afaceri, bunăstării sociale şi relaţiilor
industriale (Matten and Moon, 2008). Într-un studiu, RSC este concepută ca iniţiativă voluntară
a organizaţiilor publice sau private dincolo de prevederile legale şi obligaţiile contractuale,
pentru beneficiul unuia sau mai multor grupuri ţintă specifice (întreprinderi mici si mijlocii,
clienţi, pensionari, parteneri de afaceri, societatea sau mediul) fără a dezavantaja nici unul din
grupurile de stakeholderi. Aceste activităţi nu trebuie în mod necesar să fie iniţiate numai în
scopuri umanitare, ci pot să contribuie la îmbunătăţirea performanţei unei organizaţii (Mandl
and Dorr, 2007, p. 51).
42
Deşi conceptul de RSC câştigă teren în întreprinderile europene, există mari diferenţe
printre ţările membre ale Uniunii Europene cu privire la abordarea RSC şi implementarea ei în
companii. Europa Centrală şi de Est are o moştenire instituţională şi economică diferită de cea
din Europa Occidentală. Pentru unele ţări, cum este România, RSC este o problemă nouă.
Un studiu arată că în multe din ţările intrate recent în UE nu există un corp
guvernamental specific şi transparent pentru activităţi RSC sau iniţiative RSC. Vom observa
că în toate ţările excomuniste europene societatea civilă este în curs de formare şi de
consolidare, concluzie rezultată dintr-o analiză a noilor state membre (Line&Braun, 2007, p.
63). Deşi există iniţiative de RSC, în aceste ţări, nu există o transparenţă a relaţiilor sau a
operaţiunilor şi nici o ţară excomunistă nu a întocmit un raport despre RSC sau să fi
comunicat activităţile de RSC într-o manieră sistematică. Aceeaşi cercetare subliniază lipsa
oricărei iniţiative, transparenţe şi responsabilităţi guvernamentale, lipsă considerată un
obstacol major în accelerarea RSC. Se recunoaşte astfel precaritatea organizaţiilor
nonguvernamentale, a societăţii civile şi a mass media în impulsionarea RSC ca o necesitate
resimţită de largi categorii sociale. Sponsorizarea privată a ONG-urilor este redusă, iar acestea
nu sunt pe deplin independente. Mass-media abordează neprofesionist RSC deşi în universităţi
există deja curricula despre RSC, cu toate că, de pildă, în Romania în ultimii trei ani mass
media si mai ales cea electronica au reflectat şi impulsionat initiativele de RSC.
Toate acestea demonstrează decalajul dintre contextele interne şi cerinţele concrete ale
RSC. Avem, în realitate, o formă introdusă dintr-o cultură a afacerilor de tip corporatist din
spaţiul american într-un areal central şi est-european unde cultura afacerilor abia se
constituie.
În societăţile democratice economia capitalistă este determinată să ţină seama de
contextul social în care funcţionează, de nevoile concrete ale lucrătorilor, care nu se reduc la
acelea care ţin de forţa de muncă. A apărut limpede că obţinerea de către companii de profit
este strâns asociată de societăţile în care ele fiinţează, de fapt de stakeholderii din fiecare
societate. Aceştia reprezintă o varietate mare de grupuri de interese, care revendică o
responsabilitate socială din partea companiilor.
RSC vine în România dintr-o economie capitalistă matură, dezvoltată organic de-a
lungul câtorva secole, şi se aplică într-o societate care caută să reînnoade firul evoluţiei către o
economie capitalistă, care a fiinţat înainte de 1948, anul naţionalizării, perioadă în care au
existat initiative filantropice din partea unor capitalişti români. Funcţionarea RSC reflectă
tipul de capitalism instaurat în România postcomunistă. Capitalismul este considerat unul din
43
vectorii schimbării de tip modern. În consecinţă, modernitatea şi capitalismul au fost acceptate
ca direcţii ale evoluţiei societăţii româneşti.
Modelul de capitalism este adoptat din ţări unde modernizarea a fost un proces istoric
îndelungat de construcţie instituţională şi de activitate în spaţiul public, proces asumat de
principalii actori ai societăţii, iar modernitatea a produs schimbări profunde în toate structurile
sociale, culturale şi instituţionale de la baza societăţii. În termenii lui Max Weber, clasa de
mijloc a impulsionat dezvoltarea modernă cu toate efectele ei în toate sectoarele societăţii.
În România, capitalismul s-a născut la intersecţia dintre aspiraţia unor grupuri de a se
adapta spiritului modern şi tendinţele expansioniste ale capitalismului occidental. Capitalismul
ca mod de producţie a fost adoptat de către români din raţiuni geopolitice şi de strategie
naţională, însă acceptarea lui vizează căile de construire a sistemului de producţie capitalistă
într-o societate cu un alt tip de cultură şi mentalitate decât Occidentul de unde este preluat
acest mod de producţie. În nici un caz asumarea de forme moderne din spaţiul occidental nu
poate fi pusă pe seama incapacităţii creatoare a românilor, dimpotrivă, este o dovadă a
înţelegerii situaţiei concrete a unei societăţi obligată să se integreze într-un sistem economic
mondial.
Capitalismul românesc actual este inventat, fiindcă el nu a apărut ca urmare a unei
evoluţii economice şi sociale de-a lungul unei perioade istorice. Tranziţia de la proprietatea
colectivă la proprietatea privată a avut loc prin aplicarea de legi juridice, deci pe cale strict
raţională din considerente strict politice şi în mică măsură în temeiul legilor sociale şi prin
mijloace economice. Capitalismul românesc din secolul al XXI-lea are un caracter artificial
mai pronunţat decât capitalismul românesc din secolul al XIX-lea, acesta din urmă fiind
produs de proprietari, fiind în discuţie doar tranziţia de la un tip de proprietate privată la alt tip
de proprietate privată. În perioada postcomunistă capitalismul s-a impus prin privatizare
reglementată juridic, şi astfel proprietatea a ajuns în mâinile unor persoane sau grupuri
autohtone lipsite de statusul necesar în noua poziţie socială. Ceea ce este specific noului
capitalism românesc rămâne lipsa de capital (Pasti, p. 318). Economia capitalistă necesită
instituţii moderne ale pieţei, capital şi capitalişti. Avem un capitalism fără capitalişti,
capitalism afirmat cu precădere nu sub dimensiunea capitalului industrial, aşa cum s-a produs
în capitalismul occidental. Capitalul românesc este predominant comercial. Prin privatizare,
cele mai multe dintre întreprinderile româneşti au trecut în proprietatea unor companii străine,
şi o bună parte a forţei de muncă lucrează aici. Managementul acestor companii se axează pe
norme şi reguli stabilite în alte culturi Se ridică astfel întrebarea: în ce măsură se poate vorbi
astăzi de o economie capitalistă românească dat fiind faptul că mare parte din proprietate
aparţine unor companii străine?.
44
Românii trăiesc o anumită tensiune în plan profesional şi personal deoarece conduita
lor trebuie să fie conformă cu normele instituţionale ale companiilor, aşa cum o dovedesc
unele luări de poziţii în spaţiul public. În ţările cu o societate modernă stabilizată şi
consolidată marile companii internaţionale se încadrează în regulile şi normele moderne, şi
astfel ele determină schimbări sociale reale, cu efecte concrete asupra tuturor categoriilor
sociale, şi, în consecinţă, asupra întregii societăţi, asigurând ordinea, echilibrul şi stabilitatea
socială. Aceleaşi companii au o altă conduită în spaţiile nonoccidentale fiindcă ele, de fapt, nu
mai ţin seama de normele modernităţii. Cu certitudine, ele introduc, în acele societăţi,
elemente ale modernităţii care susţin scopurile lor. În schimb, în România mijloacele lor de
acţiune sunt diferite, eludându-se nu de puţine ori, pentru obţinerea unui profit cât mai rapid,
principiile modernităţii: liberă concurenţă, economie de piaţă reală, crearea bunăstării pentru
toţi, transparenţă, justiţie şi echitate socială.
Capitalismul românesc contemporan este o consecinţă a privatizării marilor
întreprinderi de către companii europene ca o condiţie sine qua non de acceptare a cererii
României de aderare la Uniunea Europeană.
Întrebarea este dacă România, membră a Uniunii Europene, a cărei economie aparţine
într-o mare proporţie capitalului străin, va parcurge aceleaşi stadii istorice de evoluţie cu
acelea ale dezvoltării capitaliste occidentale sau se edifică o economie capitalistă de aceeaşi
performanţă precum este capitalismul occidental? Răspunsul nu este simplu, însă trebuie spus
că în această ecuaţie contează încă destul de mult satul şi modul de viaţă românesc.
Dezvoltarea capitalistă de către companiile europene ar urma să se producă într-un trend al
modernizării reale şi profitabile a satului românesc şi nu pe seama lui, ca în perioada
antebelică.
După ritmul de creştere economică din ultimii 8 ani, România ar putea fi caracterizată
ca o ţară cu o economie emergentă în care investesc întreprinderi occidentale. Pentru obţinerea
unor profituri consistente în economia românească acestea iau în considerare condiţiile
economice dar şi profilul psihologic al românilor. El îşi adaptează strategiile şi aduc
cunoştinţe manageriale şi tehnologice în mare parte apropiate de acelea din cadrele locale.
Strategiile lor urmăresc conservarea autonomiei propriilor filiale din România.
45
patriarhal şi rural. Majoritatea doctrinelor sociologice româneşti a argumentat modernizarea
României în relaţie directă şi necesară cu dezvoltarea capitalistă (Larionescu, 2007).
În România, conceptul de RSC s-a impus după 1990, când au apărut ONG-uri, în
special cu obiective umanitare, cu asistenţă din partea instituţiilor publice sau private
internaţionale (Mandl and Dorr, 2007, p. 12), concluzie ce pune în relief caracterul specific al
RSC în România, fiindcă ea nu a apărut ca o acţiune rezultată din contextul românesc, ci ca o
iniţiativă preluată şi adaptată din afară, de companiile multinaţionale, care au dorit să
promoveze strategiile lor în toate ţările în care şi-au extins activităţile..
In România, majoritatea ministerelor au departamente speciale pentru adoptarea de
măsuri privind RSC sau promovează iniţiative de schimbare a legilor conform cu principiile
responsabilităţii sociale (Mandl and Dorr, 2007, p. 22). Întrebarea este dacă acest număr mare
de instituţii are mijloacele materiale şi resursele umane de organizare a acţiunilor de aplicare
a responsabilităţii sociale corporative. Ministerul Muncii, Solidarităţii Sociale şi Familiei,
Ministerul Economiei, Ministerul Agriculturii, Pădurilor şi Dezvoltării Rurale, Ministerul
Sănătăţii, Ministerul Mediului dispun de asemenea departamente, dar având în vedere
particularităţile societăţii româneşti, ele sunt mai mult forme birocratice lipsite de un fond
adecvat. Înfiinţarea lor s-a făcut la presiunea Uniunii Europene, aşa cum s-a întâmplat cu
multe dintre noile instituţii apărute după 1990.
In România, numai 5 % dintre companii au avut un buget anual pentru donaţii şi 25%
dintre ele încearcă să aibă un sistem de acţiuni de caritate (Source: AmCham – the American
Chamber of Commerce in Romania, apud Mandl and Dorr, 2007, p. 36).
La fel ca alte noi practici introduse după 1990 în România, RSC se aplică mai mult din
nevoia de sincronizare cu spiritul timpului decât dintr-o necesitate reală, derivată din
contextele culturale şi istorice ale societăţii autohtone. În România, RSC are mai mult
dimensiunea asistenţei sociale, în care un rol esenţial nu-l au societatea civilă sau organizaţiile
nonguvernamentale, ci Biserica Ortodoxă Română. Asistenţa socială bisericească se derulează
între filantropie, voluntariat şi servicii organizate, specializate, profesionalizate şi planificate.
Experienţa istorică are o relevanţă deosebită pentru societatea românească. Să luăm
exemplul voluntariatului: acesta a fost un construct ideologic central în perioada comunistă. În
studierea RSC în societatea românească trebuie luată în seamă moştenirea lăsată de perioada
comunistă, cu deosebire în ceea ce priveşte intervenţia statului în asistarea populaţiei în toate
situaţiile. Ideologia regimului comunist punea accent pe munca voluntară, numită şi muncă
patriotică, o activitate larg răspândită, deşi în realitate voluntariatul nu exprima iniţiativa
individuală, ci era o activitate impusă individului. Deformarea sensurilor lui are şi astăzi
consecinţe asupra atitudinii şi comportamentului faţă de voluntariat.
46
Un exemplu de neadecvare a RSC la realităţile româneşti îl reprezintă codurile etice
ale companiilor. Există, în acest sens, multe asemănări cu codul etic universitar. Deşi aceste
coduri sunt asumate, în realitate nu sunt norme de conduită pentru angajaţii cărora li se
adresează. Sunt rare cazurile de sancţionare a abaterilor morale pornindu-se de la prevederile
acestor coduri.
Companiile îşi asumă responsabilitatea pentru propriile afaceri şi nicidecum în scopul
unui ajutor dezinteresat. Dacă în ţările cu o economie capitalistă structurată şi eficientă RSC
este o modalitate de dezvoltare a întregii societăţi, în România ea are mai mult o dimensiune
de relaţii publice, în scopul îmbunătăţirii imaginii companiilor în faţa românilor. Se impune o
delimitare între RSC şi gestionarea de imagine. Prin acţiunea lor socială, unele companii nu o
fac dezinteresat, ci caută să obţină un profit maxim ca imagine publică în rândurile unui public
cât mai extins.
Diferenţa dintre RSC din societatea românească şi RSC din alte societăţi o explic
printr-un trend specific al modernităţii autohtone, pe care îl numesc „modernitatea
tendenţială” şi care exprimă un anumit tip de evoluţie a societăţii româneşti către norme,
principii şi norme ale modernităţii. Procesele de modernizare interne s-au orientat, la începutul
fiecărei etape de tranziţie, de la regimurile vechi la cele noi, către edificarea unui organism
politico-juridic democratic şi modern prin schimbarea profundă a vechilor instituţii, dar
acţiunile concrete de modernizare s-au realizat, din diferite cauze, prin adoptarea legilor şi
imitarea instituţiilor occidentale, în lipsa unui proiect de cunoaştere şi evaluare critică a
situaţiilor specifice din societatea românească.
Prin această afirmaţie nu negăm în nici un fel oportunitatea RSC în România, doar
punem în evidenţă o anumită incompatibilitate între condiţiile interne şi căile prin care s-a
introdus RSC. La fel ca multe alte constructe preluate din alte culturi, RSC a fost introdusă
într-o societate în care modernitatea este tendenţială, o societate în care se edifică un cadru
politico-juridic modern lipsit însă de fundamentele economice adecvate, adică de bazele
economiei capitaliste eficiente şi profitabile. Modernitatea există, existenţa ei nu poate fi
negată, dar rămâne la suprafaţa societăţii, doar ca tendinţă, iar de ea beneficiază numai grupuri
restrânse, în timp ce marile grupuri sociale continuă să trăiască, să gândească şi să acţioneze în
spiritul normelor şi valorilor tradiţionale.
Evit termenul de „modernitate târzie”, fiindcă el accentuează întârzierea noastră faţă
de alţii. Or, eu vreau să demonstrez că România are o modernitate prefigurată din contextele ei
specifice, derivate din istoria şi cultura proprie, dar şi din poziţia sa geopolitică. Nu neg
existenţa modernitatăţii, dar caut să demonstrez că ea nu a pătruns până în profunzimea tuturor
47
structurilor, nu a devenit un modus vivendi pentru fiecare individ, pentru fiecare instituţie sau
grup social. Ea este mai mult o tendinţă.
Iniţial, modernitatea a fost importată pentru că răspundea unor trebuinţe ale unor
grupuri. Lipsa ei de organicitate rezultă din rezistenţa vechilor structuri sociale şi forme
instituţionale. Modernitatea răzbate greu şi lent prin complicata reţea de structuri socio-
instituţionale din societatea românească tradiţională şi patriarhală, în primul rând cea din
comunităţile rurale. Ea este o modernitate mozaicată, nestructurată sub o formă dominantă
clară.
Modernitatea tendenţială derivă din influenţa modernităţii numai asupra unor categorii
sociale. Ea poate fi identificată în comportamente şi atitudini moderne, dar cu efecte
nesemnificative pentru restul societăţii. Modernitatea se manifestă în arii destul de restrânse.
Prin urmare, modernitatea tendenţială marchează schimbări numai în anumite straturi ale
societăţii, fiind susţinută şi promovată de acele grupuri care sunt efectiv interesate în
schimbare socială, cu profit real pentru ele.
Modernitatea tendenţială derivă din faptul că modernizarea socială nu a avut ca bază o
societate civilă. Dacă în Occident revoluţia economică în cursul Evului Mediu european
târziu, după cum spune Habermas (2005), a dus la apariţia societăţii civile, element cheie în
susţinerea libertăţilor sociale şi individuale, în spaţiul românesc a lipsit acest factor
fundamental al modernităţii.
La nivelul culturii spirituale ne-am sincronizat cu cea occidentală (Bădescu, 2006),
însă ea reflecta realităţi sociale şi economice nemoderne. Avem aici un paradox: cultura
română este modernă prin modul cum exprimă aspectele nemoderne dintr-o societate în curs
de modernizare. Din corpusul culturii române a lipsit cultura capitalistă, cultura spiritului
antreprenorial, fiindcă noul mod de producţie nu funcţiona ca un sistem de producţie
capitalist. Cultura română modernă este predominant ostilă capitalismului.
Relaţiile interumane şi sociale dintr-o comunitate funcţionează într-un context social şi
cultural bazat pe norme şi obiceiuri proprii, influenţate de reguli şi legi europene.
Modernitatea nu este în mod necesar opusă comunităţii. Identitatea membrilor ei continuă să
se manifeste într-un context social cu elemente de modernitate – antreprenoriat, infrastructură
modernă, atitudini şi valori moderne.
Efectele modernizării - urbanizarea, industrializarea, alfabetizarea, creşterea nivelului
de educaţie, democratizarea relaţiilor dintre oameni, flexibilitatea raporturilor dintre grupurile
sociale - componente indiscutabile ale europenităţii noastre pot fi detectate, însă acestea nu au
determinat o schimbare radicală a comportamentului şi gândirii tuturor grupurilor sociale.
Există modernitate, dar lipseşte omul modern. Toate anomaliile, contradicţiile, discrepanţele
48
apărute în procesul de modernizare sunt, de fapt, fenomene caracteristice dezvoltării
capitaliste care a fost, însă, parţială şi incompletă, ducând la un capitalism tendenţial, lipsit de
atributele economiei capitaliste, adică de performanţă şi rentabilitate.
După cum afirmă specialiştii Ministerului Muncii din România, RSC este o realitate în
business-ul românesc, numai că ea, fiind importată, s-a impus mai mult ca o modă decât ca
rezultat al conştientizării nevoii de RSC (Cf. European Commission, 2007, p. 73). În
România, RSC este încă în faza de imitare a modelului occidental de RSC. Or, ea poate fi un
instrument puternic de dezvoltare socială numai dacă răspunde trebuinţelor unor categorii
sociale din această ţară. În ceea ce priveşte RSC, România are multe asemănări cu alte ţări
care au cunoscut în secolul al XX-lea regimuri autoritare. De pildă, în Spania cadrul pentru
RSC a fost legea şi nu iniţiativa privată (Mele, 2004). În comparaţie cu SUA, Anglia sau
Germania, presiunea societăţii civile din Spania asupra companiilor a fost minimă. În general
societatea civilă din Spania este încă relativ nedezvoltată în ceea ce priveşte iniţiativele
sociale. Implementarea RSC în Spania este încă moderată din cauza influenţelor culturale,
sociale şi politice.
Responsabilitatea socială corporativă apare ca o dimensiune a companiilor străine din
România, şi nu a companiilor româneşti. Stakeholderii sunt vizibili predominant prin asociere
cu multinaţionalele din România, şi într-o măsură nesemnificativă în companiile româneşti.
Companiile multinaţionale din România se implică social în acele acţiuni pentru grupuri
interesate de produsele lor şi mai puţin de problemele altor grupuri sociale.
RSC nu se aplică în conformitate cu o strategie de dezvoltare a sectorului social sau
cu o planificare a serviciilor şi activităţilor sociale în sprijinul unor grupuri sociale sau
profesionale semnificative. Există un decalaj între sponsorizări: se alocă o sumă nerelevantă
pentru un program de educaţie, dar se oferă o sumă foarte mare pentru un eveniment monden.
De fapt, sponsorizările trebuie să întărească instituţii şi grupuri care pot să susţină companiile
donatoare.
Spre deosebire de RSC din SUA şi Europa Occidentală, RSC din România se află la
intersecţia dintre europenizare şi modernitatea tendenţială. Să amintim câteva date ale acestei
noi poziţii. În primul rând se cuvine a sublinia că europenizarea vizează o societate în care o
parte importantă a populaţiei este direct implicată în organizaţii şi instituţii europene sau
străine. Prin actele de privatizare, o bună parte din economia românească a trecut în
proprietatea unor companii străine, unele dintre acestea aparţinând unor companii de stat din
49
ţări europene. Un alt fapt semnificativ îl reprezintă competiţia dintre companiile americane şi
companiile europene cu filiale în România. Avem, aşadar, un stil american de RSC şi un mod
european de raportare la RSC.
Ca proces multidimensional, europenizarea contribuie la emergenţa unor noi înţelegeri,
la explicaţii originale asupra unor importante chestiuni sociale interne, cum este, de pildă,
analiza impactului acţiunilor europenilor asupra contextelor interne, endogenizarea
guvernanţei de tip european (Radaelli, 2004). O condiţie a europenizării reale este oferirea
unei predictibilităţi a direcţiei spre care evoluează România în cadrul Uniunii Europene, în
funcţie de care românii să-şi stabilească obiectivele şi conduita.
Europenizarea RSC în România are loc prin adaptarea programelor de RSC adoptate
de Comisia Europeană. Acestea sunt axate pe asigurarea de beneficii sociale, economice si de
mediu. Dacă în Occident RSC vizează acţiuni fără nici o implicare a statului, în România RSC
cade, de multe ori, în sarcina statului, cu precădere în acţiuni de sprijinire a categoriilor
sociale defavorizate, neglijate de companiile multinaţionale deoarece, din cauza veniturilor
mici, ele nu constituie clienţii lor. Este greu de presupus că o companie multinaţională sau una
românească ar avea acţiuni de RSC pentru populaţia roma.
Important rămâne ca instituţiile europene să înţeleagă că europenizarea societăţii
româneşti poate fi benefică atât pentru români cât şi pentru toţi europenii numai în măsura în
care răspunde trebuinţelor reale ale românilor. În europenizare, un rol important îl au
companiile multinaţionale care au devenit proprietare ale industriei şi ale resurselor naturale
din România (Schifirneţ, 2007c; 2009). Prin urmare, RSC se aplică prioritar acestor companii
multinaţionale care au transferat cultura lor corporativă la nivel local. În România sunt
companii multinaţionale cu programe de RSC, care se încadrează în reglementările legii
sponsorizării, iar activităţile lor sociale, sunt, de fapt, investiţii de marketing şi publicitate.
În ce priveşte legătura dintre responsabilitatea socială corporativă şi europenizare,
subliniem existenţa unei nepotriviri între europenizare şi circumstanţele interne, ceea ce are
drept consecinţă presiunea din partea Uniunii Europene asupra adaptării societăţii româneşti la
normele europene. Diferenţa dintre modelul europenizării prin inovaţie şi modelul
europenizării prin imitaţie (Trondal, 2005) se regăseşte şi în aplicarea RSC. Alinierea
responsabilităţii sociale corporative la nevoile şi cerinţele interne depinde de gradul de
europenizare a societăţii, concretizată în compatibilitatea dintre interesele corporaţiilor
multinaţionale si structurile sociale şi instituţionale româneşti europenizate. In acest fel,
europenizarea intervine şi asupra RSC, printr-o deplasare de la imitarea RSC din alte spaţii
naţionale la funcţionarea ei după standarde proprii.
50
Intrată în Uniunea Europeană, societatea românească va cunoaşte noi modernizări.
Există cel puţin două alternative: 1. evoluţia de la tradiţii, specific cultural şi obiceiuri; 2.
dezvoltarea europeană bazată pe particularităţi locale. Se mizează mult pe transferul de
capital, pe tehnologie şi know-how. Integrarea României în structurile europene înseamnă
schimbarea multora dintre instituţiile, conduitele şi atitudinile românilor. Cu siguranţă, va
avea loc o nouă modernizare, dar aceasta nu poate trece peste evoluţia specifică a statului
român modern (Schifirneţ, 2007c).
Dacă această nouă modernizare se va face doar prin aplicarea strictă a regulilor
Comunităţii Europene, ea riscă să ducă, aşa cum a făcut şi modernizarea indigenă, la forme
fără fond. Europenizarea nu se poate reduce la punerea în practică a deciziilor de la Bruxelles,
ajungându-se la excese care pot crea reacţii de respingere a Europei. Altfel, vom avea o
modernizare birocratică, bazată pe scheme şi planuri, care nu va da răspuns la provocările
derivate din evoluţia societăţii româneşti profunde în noul context dat de integrarea europeană
(Schifirneţ, 2007c).
Concluzii
RSC este, cel puţin în actualele împrejurări, un construct modern, preluat din alte
culturi, însă aplicat într-o societate în care modernitatea este tendenţială, o societate în care se
edifică un cadru politico-juridic modern lipsit însă de fundamentele economice adecvate,
adică de bazele economiei capitaliste eficiente şi profitabile. Funcţiile RSC se exercită şi în
România, numai că ele nu se vădesc a fi întocmai ca RSC din ţările cu modernitate
consolidată. Cauza pentru care RSC are un specific autohton decurge din faptul că
modernitatea rămâne o tendinţă, la suprafaţa societăţii, şi din faptul că de ea beneficiază
numai grupuri destul de restrânse, în timp ce marile grupuri sociale continuă să trăiască, să
gândească şi să acţioneze în spiritul normelor şi valorilor tradiţionale.
RSC se reduce la acţiunile filantropice sau la participarea cu donaţii oferite unor
comunităţi sau grupuri. Este încă destul de redusă responsabilitatea socială a companiilor faţă
de lucrătorii lor, adică acestea nu iniţiază acţiuni de asigurare a unor condiţii de viaţă, în afara
celor care vizează angajaţii numai în calitatea lor de forţă de muncă.
Companiile româneşti şi străine sunt preocupate, prioritar, de obţinerea unor beneficii
imediate, care au în vedere promovarea şi menţinerea brandului propriu în spaţiul românesc.
În acest fel, RSC devine o formă fără fond, o asumare a unei responsabilităţi de către
companii fără legătură directă cu problemele reale ale unei societăţi înscrise pe un alt trend de
modernizare.
51
Din studiul RSC în contextul românesc se desprinde existenţa unei nepotriviri între
europenizare şi circumstanţele interne, ceea ce are drept consecinţă presiunea din partea
Uniunii Europene asupra adaptării societăţii româneşti la normele europene privind
responsabilitatea socială corporativă. Alinierea responsabilităţii sociale corporative la nevoile
şi cerinţele interne depinde de gradul de europenizare a societăţii, concretizată în
compatibilitatea între interesele corporaţiilor multinaţionale si structurile sociale şi
instituţionale româneşti europenizate sau în curs de europenizare.
RSC va deveni o realitate organică în România numai dacă acţiunile companiilor, mai
ales ale multinaţionalelor, se vor adapta la cerinţele românilor prin asumarea liberă a
demersurilor lor prin autoreglementare şi nu doar din raţiuni de publicitate. Altfel spus, dacă
aceste companii vor aplica aceleaşi criterii morale în susţinerea RSC ca în ţările lor de origine.
Aceasta se va realiza când europenizarea societăţii româneşti va pătrunde în profunzimea
tuturor componentelor sale.
Referinţe bibliografice
52
Mandl Irene&Dorr Andrea, CSR and Competitiveness European SMEs’ Good Practice Consolidated
European Report, Austrian Institute for SME Research, 2007.
Matten Dirk&Moon Jeremy, ‘Implicit’ and ‘Explicit’ RSC: A conceptual framework for understanding
RSC in Europe. The Academy of Management Review (AMR), Volume 33, Number 2 / 2008, pp: 404 –
424
Mele Domenech, Corporate Social Responsibility in Spain: An Overview, IESE Business School
Working Paper March, No. 543, 2004.
Pasti, Vladimir, Noul capitalism românesc. Iasi, Polirom, 2006.
Radaelli Claudio M. Europeanisation: Solution or problem? European Integration online Papers
(EIoP) Vol. 8, N° 16, 2004. http://eiop.or.at/eiop/texte/2004-016a.htm.
Schifirneţ Constantin, The Mass Media and Tendentious Modernity in the Transition Process from
National Society to European Community, Civitas - Revista de Ciências Sociaisa, volume 9, nr.1,
2009.
Schifirneţ Constantin, Modernitatea tendenţială, în curs de apariţie.
Schifirneţ Constantin, ‘Tendentious Modernity and Innovation’. in: Bârgăoanu Alina; Pricopie Remus
(eds.). Education, Research and Innovation. Bucureşti: Comunicare.ro, 2008, p. 385-390.
Schifirneţ Constantin, ‘Mass Media in National Public Sphere and in European Public Sphere’.
Romanian Journal of Sociology, p. 93-1001, 2007a.
Schifirneţ Constantin, ‘From Romanian Indigenous Modernization to Europeanization’. In: Dobrescu
Paul;Ţăranu Andrei; Bârgăoanu Alina (eds.), Proceedings of the Globalization and Policies of
Development. International Conference 2007. International Conference May 17-19 2007, Bucharest,
Romania, Bucureşti: Editura Comunicare.ro, 2007b, p. 133-138.
Schifirneţ Constantin, Formele fără fond, un brand românesc, Bucureşti: Editura Comunicare.ro,
2007c.
Trondal Jarle, Two Worlds of Europeanisation – Unpacking Models of Government Innovation and
Transgovernmental Imitation, European Integration online Papers (EIoP) Vol. 9 (2005).
53
PRINCIPIUL CORPORATISMULUI ŞI NOILE CARACTERISTICI
ALE SISTEMULUI INSTITUŢIONAL ÎN ROMÂNIA
54
Societatea – susţinea Durkheim – are nevoie de un sistem de reguli morale şi juridice care să
coordoneze viaţa economică şi socială, iar acest deziderat poate şi trebuie să fie îndeplinit de
corporaţii. „La fel cum familia a fost mediul în cadrul căruia s-au elaborat morala şi dreptul
casnic (domestique), corporaţia este mediul natural în cadrul căruia trebuie să se elaboreze
morala şi dreptul profesional”22.
Corporaţia capătă, astfel, o semnificaţie socială amplă. „O naţiune nu poate să se
menţină decât dacă între stat şi particulari se intercalează o serie întreagă de grupuri secundare
care să fie destul de apropiate de indivizi pentru a-i atrage puternic în sfera lor de acţiune şi
să-i antreneze astfel în torentul general al vieţii sociale. Vom arăta că grupurile profesionale
sunt apte a îndeplini acest rol şi, chiar, că le este sortit”23.
22
Émile Durkheim, De la division du travail social, PUF, Paris, 1967, p. XX.
23
Ibidem, p. XXXIII.
24
Oscar Hoffman, Ion Glodeanu, op. cit., p. 166.
55
locul paradigmei „jocului cu sumă nulă” (prin care cineva câştigă în măsura în care alţii
pierd).
În această lumină, UE defineşte responsabilitatea socială corporativă astfel:
„Responsabilitatea socială corporativă este, esenţial, un concept care exprimă modul prin care
companiile decid în mod voluntar să contribuie la realizarea unei societăţi mai bune şi a unui
mediu mai curat (…). Majoritatea definiţiilor responsabilităţii sociale corporative o descriu ca
pe un concept prin care companiile integrează interesele sociale şi cele referitoare la mediu în
operaţiile lor de afaceri şi în interacţiunile lor cu cei care au interese în afacerile lor pe baze
voluntare”25.
Parteneriatul corporativ este o construcţie pe baza unui proiect de funcţionare a
instituţiilor sociale. În această lumină, dorim să avansăm unele idei privind aşa-zisul sistem
instituţional productiv (întreprinderi-învăţământ-cercetare).
25
European Commission, Green Paper. Promoting an European Framework for Corporate Social Responsibility,
Luxemburg, 2001, pp. 5, 8.
56
trei tipuri de bază de instituţie în care se desfăşoară activităţile de producţie şi creare de
valoare nouă.
Ceea ce vrem să subliniem este că în paradigma actualilor guvernanţi, dorim să creăm
societatea condusă prin cunoaştere aplicând o concepţie specifică societăţilor de tip
industrial. Acest „decalaj de concepţie” este, în parte, responsabil de „decalajul de dezvoltare”
specific României.
Decalajul de concepţie se exprimă în viziunea depăşită (sub aspectul viziunii asupra
prezentului şi – în special – asupra viitorului) după care învăţământul şi cercetarea sunt
servicii care consumă venit, când, în realitate, ele devin principalele domenii de activitate în
care se produce valoare adăugată. Sistemul instituţional al societăţii pe cale de instituire are –
în sfera productivă – o nouă structură bazată pe „trei poli” principali: întreprinderea
(industria), univeristăţile (învăţământul), unităţile de cercetare-dezvoltare-inovare
(cercetarea).
În societăţile de tip industrial, întreprinderea industrială este pivotul în jurul căruia se
organizează şi funcţionează ceilalţi doi poli. Acest fapt implică o ierarhizare a rolului actorilor
sociali prin care profesiile legate direct de „producţia materială” (inginerii din secţii,
muncitorii de execuţie) generează tendinţele de viitor, cercetătorii, învăţătorii fiind socotiţi ca
făcând parte din „clasa mijlocie”, cu poziţii sociale şi roluri plasate între cele ale muncitorilor
industriali şi cele ale „clasei conducătoare” (politicienii şi investitorii).
Societatea condusă prin cunoaştere va funcţiona pe o nouă structură instituţională şi
acţională: noul ax de fiinţare instituţională este dat de corelarea universităţilor cu unităţile de
cercetare. Întreprinderea se dezvoltă în sistemul relaţiilor „trase” (pool), în sensul că
cercetarea şi învăţământul se dezvoltă prioritar prin procesele proprii inovative şi „trag” după
ele întreprinderea. Acest nou mecanism înlocuieşte pe cel de tip „împins” (push), prin care
întreprinderile creează cerinţele dezvoltării, care „împing” învăţământul şi cercetarea să
rezolve problemele prezente ale „producţiei materiale”.
Decalajul de concepţie nu este o simplă rămânere în urmă sub aspectul viziunii.
Concepţiile oamenilor sunt cele care generează acţiunile lor. Cu o gândire specifică societăţii
industriale (în care industria este principalul producător de valoare adăugată prin acţiunea
muncitorilor industriali, ai investitorilor şi inginerilor de „secţie”) acţionăm pe planul practicii
societale blocând maturizarea şi generalizarea factorilor noi ai dezvoltării (învăţământul şi
cercetarea devenind „nucleul” instituţional al producerii de valoare adăugată, se schimbă
radical locul şi rolul grupurilor profesionale care dau realitate acestor instituţii). Din membri
ai „clasei mijlocii”, cercetătorii, profesorii, managerii, noii investitori ai industriilor
cunoaşterii etc. devin membri ai noilor elite ale societăţii cunoaşterii.
57
Decalajul de concepţie se exprimă prin subaprecierea rolului acestor noi elite, ceea ce
generează tocmai „decalajul dezvoltării”. Noile grupuri sociale devin parteneri fireşti ai
dezvoltării prin aceea că istoriceşte s-a depăşit situaţia conflictuală specifică epocii
„capitalismului sălbatic”, a primilor paşi ai „capitalismului timpuriu”.
„Corporaţia” poate fi viabilă tocmai prin noua sa structură de interese-motivaţii.
Parteneriatul corporatist implică o reconsiderare (teoretică şi practică) a ceea ce sunt, atât
părţile, cât şi întregul.
Vechiul sistem instituţional (care încă mai fiinţează practic) ţinea „la distanţă” pe
partenerii corporatismului, prin aceea că fiecare instituţie avea un caracter unifuncţional.
Astfel, întreprinderile erau menite a produce bunuri şi servicii materiale şi, de aceea, erau
reprezentate prin muncitori, ingineri, economişti. Învăţământul avea (şi mai are) ca funcţie
proprie să-i pregătească pe oameni sub aspectul cunoaşterii, având drept actori specifici pe
profesori, iar cercetarea – producătoare de idei noi – era locul de acţiune al cercetătorilor.
Noul sistem corporatist creează o nouă structură de actori sociali, prin aducerea tuturor
partenerilor în acelaşi „spaţiu social al muncii”. Întreprinderile capătă funcţii de cercetare şi
pregătire a oamenilor şi, în consecinţă, au ca personal o mare diversitate de componente ale
„corpului social” (profesori, cercetători, patroni, salariaţi, furnizori, chiar şi reprezentanţi ai
societăţii civile).
Multiplicarea grupurilor profesionale (pe vremea lui Durkheim întreprinderile
funcţionau prin activitatea patronilor, muncitorilor şi a câtorva ingineri şi economişti) în
întreprinderile moderne dă corporatismului un nou sens. O asemenea multiplicare de grupuri
profesionale se va remarca şi în universităţi şi unităţi de cercetare.
58
Parteneriatul corporatist implică o reconsiderare a „proiectului” de edificare a
instituţiilor, atât din „interiorul” lor, cât şi al „exteriorului” (relaţiile dintre instituţii). O
instituţie de tip corporatist este una bazată pe „împărţirea puterii” între partenerii din interiorul
şi exteriorul său. Ea va duce la susţinerea activităţilor prin noi actori din mediul societal
interesaţi legitim de bunul său mers. Se au în vedere parteneriate oficializate între
întreprinderi, universităţi, unităţi de cercetare, furnizori, clienţi etc., care devin părţi ale
„organului” de conducere şi de execuţie.
Dar aplicarea proiectului nu se petrece de la sine, iar aceasta este adevărata problemă
socială. Rezistenţa la schimbare îşi face simţită prezenţa în grade de intensitate diferită. Ca
„participare la putere”, parteneriatul corporativ poate afecta unele interese. Experienţa arată
că, deşi proiectul promovat găseşte o adeziune aproape totală sub aspectul aprecierii
demersului teoretic al fundamentării sale, adeziunea la acţiunea practică de implementare a
proiectului este foarte modestă, atât din partea decidenţilor politici, cât şi a celor care lucrează
în aceste unităţi.
Necunoaşterea exactă a ceea ce presupune un parteneriat corporativ, teama de a nu-şi
vedea poziţiile afectate în această epocă dificilă, inabilitatea multora de a coopera cu alte
specializări şi instituţii, dorinţa unora de a menţine poziţiile dominante pe pieţele existente
sunt tot atâtea cauze care alimentează rezistenţa faţă de acest nou model instituţional.
Există şi la noi în ţară unele experienţe pozitive în domeniu, dar evaluarea acestora nu
se face şi, mai mult, nu se generalizează. O dezbatere pe această temă ar fi de dorit, având
drept iniţiatori o universitate, un institut de cercetare, o întreprindere, eventual o conducere a
unui judeţ (din perspectiva descentralizării administrative) etc. Cum ar putea căpăta formă
concretă această teză a organizării corporatiste?
Există sindicate, dar ele cuprind doar pe salariaţii care nu fac parte din conducerea unei
instituţii şi au ca profil apărarea intereselor acestora, adică se constituie drept ceva diferit
(dacă nu şi opus) conducerii. Există alianţe universitare, dar ele se instituie ca organizaţii de
colaborare între conducerile universităţilor. Există colaborări între unele universităţi cu unităţi
de cercetare sau întreprinderi, dar această formă de relaţionare se referă la activitatea strict
profesională a respectivelor instituţii şi vizează doar un câştig bilateral. Există organele locale
ale puterii (care cuprind reprezentanţi ai întregii populaţii), dar ele se referă la exercitarea
puterii prin intermediul a câtorva oameni (de regulă, din rândul intelectualităţii), care fac
această muncă ca pe o ocupaţie plătită şi orientată de interese de partid.
Ar fi ceea ce se cheamă grupul de „stakeholders” proprii unei instituţii (grupurile
profesionale ale căror interese legitime sunt legate de activitatea unei instituţii). După cum
remarca Stanley A. Deetz în urmă cu 17 ani, „Există mulţi «proprietari» sau «stakeholders» ai
59
corporaţiei moderne. Există proprietarii muncii, expertizei, resurselor şi ai bunurilor publice,
precum şi investitorii. Şi nu există niciun motiv real ca un tip de proprietari să trebuiască a fi
privilegiat, în special în înţelesul şi identitatea afacerii” 26. Dar grupul de „stakeholders” este
restrâns la o instituţie şi se preocupă de interesele acesteia (aşa cum le arată şi numele).
Corporaţia ar putea fi cu totul altceva! Ea ar cuprinde masa populaţiei interesată în
susţinerea unei activităţi, dar care ar depăşi zona limitată a profilului profesional de
specialitate. Corporaţia ar fi o organizare cu o sferă de cuprindere de tip profesional, dar cu
atribute care depăşesc elementele profesionale. Ea nu s-ar suprapune organelor locale, dar ar
avea o misiune şi pe plan local. S-ar putea ridica obiecţia că ar fi vorba de o structură hibridă
care ar fi neviabilă (artificială).
Încercând să pătrundem în sensul documentelor UE, lucrurile par mai simple. Practic,
Procesul a şi început prin crearea – din iniţiative „de jos în sus” – a unor instituţii corporative
(aşa cum am mai arătat). Pasul următor ar fi unirea acestor instituţii pe cale instituţionalizată
(oficializată), deocamdată pe tipuri de instituţii. Se pare că universităţile pot deveni „nucleul”
de coagulare şi funcţionare a organizării corporatiste, ele fiind cele mai pregătite pentru a
asimila şi sintetiza tipurile de funcţii complementare (cercetarea, producţia, difuzarea creaţiei
etc.), fără a se suprapune celorlaltor instituţii – o „alianţă universitară” multifuncţională. Au
început să se practice colaborări de tip „corporatist” şi în cadrul unor instituţii de cercetare.
Ele se pot corela treptat cu cele universitare şi de întreprindere.
Întrebarea esenţială este următoarea: Ce ar putea rezulta în final?. Ar rezulta o
organizare voluntară a instituţiilor productive (se pot alătura şi alte tipuri, cum ar fi centre de
consultanţă, organizaţii neguvernamentale, organizaţii ale cetăţenilor etc.) care, pe de o parte,
ar înlătura fragmentarizarea existentă a preocupărilor şi, pe de altă parte, ar căpăta funcţii noi
de natură morală, juridică, cetăţenească. Fiind voluntare, ele ar putea evita promovarea unor
interese limitate de grup (apărarea şi muşamalizarea unor erori), ar putea depăşi ceea ce pot
face sindicatele, instituţiile de stat etc.
În încheierea lucrării, trebuie să spunem că la argumentele noastre se pot aduce două
obiecţii mari: 1) proiectul este utopic; el nu poate fi pus în practică din cauza lipsei de interes
a părţilor; 2) proiectul este ineficace; el nu va putea crea o organizare mai eficientă decât cea
realizabilă „pe linie de stat”.
26
Stanley A. Deetz, Democracy in an Age of Corporate Colonization, State University of New York Press, New
York, 1992, p. 43.
60
Referinţe bibliografice
Bădescu, Ilie, Istoria sociologiei. Perioada marilor sisteme, vol. I, Editura Economică, Bucureşti,
2002.
Deetz, Stanley A., Democracy in an Age of Corporate Colonization, State University of New York
Press, New York, 1992.
Durkheim, Émile, De la division du travail social, PUF, Paris, 1967.
European Commission, Green Paper. Promoting an European Framework for Corporate Social
Responsibility, Luxemburg, 2001.
Hoffman, Oscar, Ion Glodeanu, De la mediocraţie la meritocraţie. Societatea cunoaşterii şi noile elite,
Editura Expert, Bucureşti, 2007.
Speranţia, Eugeniu, Introducere în sociologie, vol. I, Casa Şcoalelor, Bucureşti, 1944.
Oscar Hoffman şi Ion Glodeanu sunt cercetători ştiinţifici principali, gradul I la Institutul de
Sociologie al Academiei Române.
61
CADRUL JURIDIC AL RESPONSABILITĂŢII SOCIALE CORPORATIVE
27
Mureşan, L.: Elemente de dreptul mediului. Editura Universităţii Transilvania din Braşov, 2007, p. 26.
28
Djuvara, M., Teoria generală a dreptului. Enciclopedia juridică. Editura All, Bucureşti. 1995, pp. 41-42.
62
care neglijarea sau încălcarea ei este urmată de aplicarea unei sancţiuni, exercitate de stat prin
intermediul autorităţilor sale judecătoreşti.
Ideea de obligaţie se află la baza tuturor normelor, atât a normelor de morală şi a
normelor juridice. Diferenţa primordială între normele sociale/morale şi cele juridice (deşi
acestea din urmă îşi au, în majoritatea cazurilor, rădăcinile în primele) constă în faptul că
normele juridice sunt recunoscute de o lege, care le şi protejează. Aşadar, normele juridice
sunt elaborate, conservate şi garantate în aplicarea lor de stat, teama de sancţiunile juridice
constituind, în multe cazuri, temeiul aplicării acestui tip de norme29.
Astfel, dreptul s-a desprins treptat din normele de morală şi din obiceiuri. În acest sens
putem afirma că morala/etica a precedat dreptul. Pe verticala istoriei, evoluţia dreptului s-a
făcut în strânsă legătură cu cea a moralei 30. Şi în prezent se observă faptul că normele juridice
care contrazic principiile eticii sunt injuste. Influenţa eticii asupra dreptului priveşte atât
procesul creării dreptului, cât şi în procesul de aplicare a dreptului. Legea juridică reprezintă
un important mijloc de educare etică.
Specialişti filosofi în etica afacerilor răspund la întrebarea „A fi etic înseamnă să
respecţi legea?” prin diferenţierea comportamentului etic de respectarea legii. Ei motivează
acest răspuns prin câteva exemple în sens contrar: „deşi legea încorporează anumite
convingeri morale, pe care le împărtăşesc numeroşi cetăţeni ai unui stat, legea, ca şi
sentimentele, se poate abate faţă de ceea ce este etic. Sclavia negrilor din America înainte de
războiul de secesiune, politica de apartheid din Africa de Sud sau discriminarea femeilor în
ţările fundamentalist islamice oferă exemple de relaţii sociale inumane, impuse prin forţa unor
«legi» inacceptabile din punct de vedere etic”31. Trebuie reţinută, însă, realitatea conform
căreia aceste situaţii sunt foarte rare, constituind excepţii de la regula direcţiei etice pe care o
urmează reglementările legale.
Aceasta este susţinută şi de etimologia cuvântul „drept”, care este o metaforă şi care
provine de la cuvântul latin „directum” - ceea ce este conform regulii, legii.
Aşa cum am explicat anterior, regulile legale ce formează dreptul poartă denumirea de
norme juridice. Norma juridică este o limitare a posibilităţilor de manifestare a voinţei, o
obligativitate de comportament32. Ca şi alte norme sociale, normele juridice sunt rodul
aspiraţiei spre instaurarea în societate a spiritului de dreptate (a spiritului etic).33
Astfel, etica s-a încorporat în lege evoluând o dată cu evoluţia legilor. În acest sens,
doctrina a numit legea, în sens general, ca fiind „acea etică ce a fost codificată”, în sensul în
29
Ungureanu, O., Drept civil. Introducere. Editura All Beck, Bucureşti. 2000, p. 19.
30
Popa, N., Teoria generală a dreptului. Editura Actami, Bucureşti. 1994, pp. 51, 135-141.
31
Crăciun, D., Morar, V., Macoviciuc, V., Etica afacerilor. Editura Paideia, Bucureşti. 2005, pp. 294-295.
32
Poenaru, E., Drept civil. Teoria generală. Persoanele. Editura Dacia Europa Nova, Lugoj. 2001, pp. 3-7.
33
Mureşan, L., Poţincu, C., Etica în afaceri. Editura Universităţii Transilvania din Braşov, 2007, pp. 17-18.
63
care legea încorporează noţiunile de bază privind o activitate corectă desfăşurată de
persoanele fizice şi juridice, activitate ce a fost stabilită de creatorii de lege - autorităţile
publice abilitate34.
64
şi legislaţiei privind normele sociale şi „drepturile” mediului (environmentale), pe care nu le
poate, însă, substitui.
2. Rezoluţia Consiliului privind responsabilitatea socială a societăţilor comerciale
2003/C 39/02 (6 februarie 2003)36 stipulează strategiile de promovare a responsabilităţii
sociale a societăţilor comerciale, ce trebuie să se bazeze pe:
a) recunoaşterea naturii voluntare a responsabilităţii sociale a societăţilor comerciale;
b) nevoia de credibilitate şi transparenţă a practicilor social responsabile a societăţilor
comerciale;
c) concentrarea pe activităţile unde implicarea comunitară poate adăuga valoare;
d) echilibrarea şi o abordare largă a responsabilităţii sociale a societăţilor comerciale
incluzând probleme economice, sociale şi de mediu (environmentale) împreună cu interesele
consumatorilor;
e) concentrarea atenţiei asupra cerinţelor şi caracteristicilor specifice a societăţilor
comerciale mici şi mijlocii;
f) ajutorul şi compatibilitatea cu acordurile internaţionale existente.
Rezoluţia Consiliului 2003/C 39/02 susţine interesul Comisiei, în special, de a-şi
concentra strategia spre:
a) creşterea cunoaşterii privind impactul pozitiv al responsabilităţii sociale a
societăţilor comerciale în afacerile şi comunitatea din Europa şi străinătate, în special în ţările
în dezvoltare;
b) dezvoltarea schimbului de experienţă şi bună practică în domeniul responsabilităţii
sociale a societăţilor comerciale;
c) promovarea dezvoltării abilităţilor manageriale în responsabilitate socială a
societăţilor comerciale;
d) facilitarea convergenţei şi transparenţei politicilor şi instrumentelor responsabilităţii
sociale a societăţilor comerciale;
e) integrarea responsabilităţii sociale a societăţilor comerciale în politicile comunitare.
Rezoluţia Consiliului 2003/C 39/02 pretinde Statelor Membre ale Uniunii Europene:
a) promovarea responsabilităţii sociale a societăţilor comerciale la nivel naţional în
paralel cu dezvoltarea unei strategii la nivel comunitar, în special prin conştientizarea
societăţilor comerciale de beneficii şi evidenţierea rezultatelor potenţiale ale unei cooperări
constructive dintre guverne, afaceri şi alte sectoare ale comunităţii;
b) continuarea promovării dialogului cu partenerii sociali şi a dialogului civil;
36
Portalul Uniunii Europene. www.europa.eu
65
c) promovarea transparenţei practicilor şi instrumentelor de responsabilitate socială
utilizate de societăţile comerciale;
d) schimbul de informaţii şi experienţă privind politicile de responsabilitate socială a
societăţiilor comerciale;
e) integrarea responsabilităţii sociale a societăţilor comerciale în politicile naţionale;
f) integrarea, atunci când este posibil, a responsabilităţii sociale a societăţilor
comerciale, în managementul acestora.
66
responsabilităţii sociale a societăţilor comerciale la nivel naţional a fost realizată prin
preocupări în această direcţie, un exemplu fiind crearea site-ului ResponsabilitateSociala.ro
prin care se realizează educarea societăţilor comerciale din România 37. Acest program îşi
propune să convingă societăţiile comerciale să investească în dezvoltarea societăţii şi a
comunităţilor în care funcţionează. El prezintă investiţia în RSC ca pe un atu competiţional
semnificativ în economia secolului XXI. Ceea ce ar putea primi reglementare legală ar fi
acţiunea de educare a societăţilor comerciale, şi nu numai, pentru cunoaşterea acţiunilor
responsabile social, a implicaţiilor şi beneficiilor acestei atitudini civice pentru respectivele
societăţi comerciale etc. Astfel, ar putea fi implicată puterea executivă, prin organismele
publice centrale şi locale. Această activitate de educare ar putea fi stabilită legal şi atribuită
unei instituţii administrative publice ori ar putea fi capacitată în acest sens o autoritate publică
existentă, ori ar putea fi stabilite legal astfel de activităţi de educare în sarcina unor autorităţi
administrative existente cu atribuţii în diverse domenii: protecţia mediului, protecţia
angajaţiilor, protecţia consumatorilor etc.
Referinţe bibliografice
Crane, A., Matten, D., Spence, L. J.: Corporate Social Responsibility. Readings and causes in a global
context. Routledge, Abigdon. 2008.
Crăciun, D., Morar, V., Macoviciuc, V.: Etica afacerilor. Paideia, Bucureşti. 2005.
Djuvara, M.: Teoria generală a dreptului. Enciclopedia juridică. All, Bucureşti. 1995.
Mureşan, L., Poţincu, C.: Etica în afaceri. Editura Universităţii Transilvania, Braşov, 2007.
Mureşan, L.: Elemente de dreptul mediului. Editura Universităţii Transilvania, Braşov, 2007.
Poenaru, E.: Drept civil. Teoria generală. Persoanele. Dacia Europa Nova, Lugoj. 2001.
Popa, N.: Teoria generală a dreptului. Actami, Bucureşti. 1994.
Ungureanu, O.: Drept civil. Introducere. All Beck, Bucureşti. 2000.
Portalul Uniunii Europene - www.europa.eu
Responsabilitate socială. Companii responsabile în România, studii de caz şi know-how despre CSR.
http://www.responsabilitatesociala.ro/
Rezoluţia Consiliului referitoare la Cartea Verde privind responsabilitatea socială a societăţilor
comerciale 2002/C 86/03
Rezoluţia Consiliului privind responsabilitatea socială a societăţilor comerciale 2003/C 39/02 publicată
în Jurnalul Oficial C 39.
37
Responsabilitate socială. Companii responsabile în România, studii de caz şi know-how despre CSR.
http://www.responsabilitatesociala.ro/
67
“JOS CU RSC-UL! SUS ETICA ÎN AFACERI!”
REGÂNDIND LOCUL RSC ÎN ARHITECTURA ORGANIZAŢIILOR
Cristian Ducu
Formula “Jos cu RSC! Sus Etica în afaceri!” este inspirată de titlul unui comentariu
aparţinându-i lui Chris MacDonald şi publicat pe blogul personal în februarie 2009. În
respectivul comentariu, MacDonald încearcă să atragă atenţia asupra faptului că în rândurile
celor ce se ocupă cu RSC circulă o gravă confuzie:
Această confuzie poate fi uşor observată atât în unele scrieri academice 39, cât şi în
practica multor companii (e.g., includerea codurilor de etică, a problemei discriminării ori a
chestiunii calităţii produselor şi serviciilor tot sub eticheta “RSC”). Fără a adopta o poziţie
radicală, am putea spune că ea a căpătat, datorită unei presiuni mediatice, instituţionale şi
sociale susţinute, forma unei mode, la care aderă din ce în ce mai multe companii doar pentru
că este trendy şi le asigură un fel de văl al inocenţei.
Presiunile de acest gen la care sunt supuse companiile sunt generate în foarte multe
cazuri şi de un anumit tip de discurs practicat mai ales în ultimii patruzeci de ani, cu puternice
accente apocaliptice şi care gravitează, în interiorul spaţiului public (şi arareori în spaţiul
academic), în jurul unor probleme de genul poluării industriale (de exemplu, discursurile care
“prevestesc” o catastrofă la nivelul climei Terrei). Acest tip de discurs este cel care a creat
actuala modă a lui “Turn Green!/Save the planet.” şi presupusa “grijă” a companiilor pentru
mediu înconjurător.
Pe de altă parte, consecinţele confuziei sunt multiple: de la ceaţa care domneşte peste
terminologia implicată şi instrumentele utilizate de companii pentru a-şi consolida reputaţia şi
arhitectura40, până la modul cum se raportează acestea la tipurile de responsabilităţi pe care le
38
Comentariu se găseşte la adresa: http://www.businessethics.ca/blog/2009/02/down-with-csr-up-with-business-
ethics.html. Sublinierea şi traducerea îmi aparţin (C.D.).
39
Şi mai ales în scrierile de popularizare sau din presa economică.
40
Aş menţiona aici doar starea generală de imprecizie cu privire la evaluarea responsabilităţii companiilor: audit
etic / audit social / raportare socială / raportare de RSC. Ce instrument să folosim pentru a evalua performanţa
socială a companiilor şi în ce constă el?
68
au sau nu faţă de stakeholderi.41 De aceea, miza acestui articol nu este în primul rând una de
natură teoretică, i.e., să obţinem o clarificare terminologică, ci, mai degrabă, una care ar trebui
să se reflecte în practica curentă a companiilor42.
Totodată, cred că acestei confuzii se datorează şi concentrarea multor companii asupra
aspectelor de marketing, comunicare ori protecţia mediului, în detrimentul unor programe
coerente de responsabilitate organizaţională43. De aici şi echivalarea naivă a RSC-ului cu
dezvoltarea sustenabilă, unde cea din urmă s-ar referi la modul cum înţelege o companie să
protejeze mediul şi animalele, să-şi folosească resursele şi să câştige simpatia comunităţii prin
programele sociale desfăşurate. Numai că dezvoltarea durabilă reprezintă un concept ce
descrie o strategie de management prin care sunt vizate efectele negative şi pozitive ale
activităţilor organizaţiei atât pe termen scurt, dar mai ales pe termen lung 44. Ca strategie, ea se
aplică tuturor activităţilor unei organizaţii economice. Din acest motiv nu poate fi izolată doar
la acţiunile de protejare a mediului şi de soluţionare a unor probleme sociale, ci ea include
aspectele financiare şi de structură organizatorică etc.
Din tot acest tablou cu multiple faţete şi imposibil de perceput prin prisma tuturor
relaţiilor sale cauzale nu ar trebui să lipsească motivul invocat de Sir Geoffrey Chandler,
pentru care unele companii preferă această stare generală de confuzie:
“Ceaţa care înconjoară definiţia RSC-ului poate oferi o perdea de fum companiilor ce
proclamă aderarea la RSC, dar nu reuşesc să adopte principiile potrivite pentru
comportamentul afacerii lor principale. În forma sa cea mai rea, RSC devine un instrument de
relaţii cu publicul care aminteşte de faimosul dictum al lui Groucho Marx: ‘Integritatea şi
onestia sunt fundamentele succesului. Dacă le poţi mima, atunci ai reuşit” 45.
41
Prefer utilizarea termenului englezesc în locul redării cu “grupuri co-interesate”, care sugerează un interes şi
din partea stakeholderilor. Numai că, în noul cadru al teoriei stakeholderilor, aşa cum a fost formulat în bioetică
(a se vedea www.ethicaltools.info), de exemplu, animalele sau mediul sunt stakeholderi (pentru că sunt afectate
de activităţile organizaţiilor economice) dar, fiindcă nu sunt fiinţe raţionale, nu prezintă nici un interes. În locul
animalelor pledează ong-urile, statul, precum şi comunitatea în diverse situaţii. Dacă nu înţelegem aceasta
distincţie, nu vom fi capabili să realizăm o bună analiză a stakeholderilor şi, deci, să ne stabilim acţiunile cele
mai potrivite contextului organizaţional şi contextului mai larg.
42
Cred că pretenţia unor “practicieni”, care neagă rolul teoriei în practică, de a-i lăsa pe ei să se ocupe de
configurarea unor instrumente de management a responsabilităţii organizaţiilor, în timp ce teoreticienii ar trebui
să se retragă în mediul lor septic din spaţiul academic, este nu doar naivă, ci de-a dreptul ilogică. Ea reflectă
ideea tot mai răspândită printre practicieni, şi poate în mod special printre practicienii din România, că nu este
nevoie de o pregătire sistematică în domeniul eticii în afaceri, ci de experienţă (e.g., experienţă de viaţă,
experienţă în organizaţia respectivă, experienţă câştigată pe parcurs în domeniul respectiv), căci, nu-i aşa!, etica
este o chestiune de simţ moral comun. Opus acestei pretenţii, colaborările dintre teoreticieni şi practicieni
profesionişti se dovedesc mult mai performante pentru că teoria şi practica nu sunt doi poli diferiţi, care se
resping, ci doi poli care se susţin reciproc precum polii magnetici.
43
Aşa cum voi arăta ulterior, acest concept generic de responsabilitate organizaţională – în cazul organizaţiilor
economice –include toate acele tipuri de responsabilităţi pe care, de exemplu, Archie Carroll le include sub
definiţia sa în patru părţi a RSC-ului: responsabilităţi economice, responsabilităţi legale, responsabilităţi etice şi
responsabilitatea carităţii sau a filantropiei.
44
Sunt mulţi cei care au impresia că dezvoltarea durabilă se referă exclusiv la maximizarea efectele pozitive pe
“termen lung”. Aceasta este o idee greşită. Nu poţi maximize efectele pozitive ori contracara efectele negative pe
termen lung, dacă nu gestionezi inclusiv efectele pe termen scurt, cele care afectează azi, mâine, peste o lună sau
un an, doi, mediul, membrii organizaţiei, competiţia şi mediul competiţional ş.a.m.d.
45
Sir Geoffrey Chandler, CSR – The Way Ahead or a ‘Cul de Sac’?; în Judith Mennigfeld & Manfred Pohl &
Nick Tolhurst (eds.), The ICCA Handbook on CSR; John Wiley & Sons, Chichester, 2006, p. 65.
69
Din altă perspectivă, concurentă celei menţionate de Chandler, există o presiune
instituţionalizată îndreptată înspre responsabilizarea companiilor şi măsurarea acesteia cu
ajutorul unor standarde internaţionale.46 Ca urmare a numeroaselor scandaluri cu efecte de tip
domino atât pe orizontală, în interiorul economiilor locale, cât şi pe verticală, pe linia lanţului
de producţie şi dincolo de graniţele economiilor naţionale, a început să se pună un accent
sporit nu doar pe partea de conformitate cu legea, ci şi pe aspectele morale ale activităţilor
agenţilor economici.
Din ce în ce mai mult, forurile internaţionale, organizaţiile profesionale şi instituţiile
de stat manifestă interes faţă de aceste aspecte şi încearcă să le ‘reglementeze’ printr-o mare
varietate de documente oficiale. De exemplu, în 2001, Franţa a adoptat o lege specială care
prevedea obligaţia unei companii de a raporta măsurile pe care le ia cu privire la consecinţele
sociale şi de mediu ale activităţii sale 47. După scurt timp ea a fost abrogată, dar alte ţări, cum
ar fi Danemarca, cu al său Action Plan, şi-au manifestat în continuare interesul pentru o formă
instituţionalizată a RSC48. Green Paper-ul Uniunii Europene este un astfel de document, dar
care nu este nici lege, nici strategie, ci o recomandare pentru o viitoare formulă, comună
ţărilor membre, în ceea ce priveşte RSC.
Documentele menţionate nu prea reuşesc să creioneze un cadru clar pentru ce
înseamnă responsabilitatea sociala corporativă, de foarte multe ori făcând apel la chestiuni ce
ţin de conformitatea cu legea (e.g., respectarea normelor internaţionale şi naţionale privind
numărul orelor de lucru, implicarea minorilor în activităţi lucrative, existenţa contractelor
colective de muncă), politicile interne (e.g., norme privind nediscriminarea), de controlul
intern ori de securitatea muncii etc. Ca atare, confuzia intre RSC şi managementul de etică
pare şi mai puternică.
Ţinând seama de acest context, tot mai multe voci spun că se impune o reevaluare a
locului pe care RSC trebuie să-l aibă în arhitectura organizaţiilor 49. Mai ales cu cât exemplele
de companii care eşuează în a-şi respecta obligaţiile legale şi morale sunt mult mai uşor de
aflat prin intermediul Internetului şi televiziunii.
Iar pentru ca acest demers să nu fie sortit eşecului, este necesară o distanţare pe de o
parte faţă de starea emoţională în care se află la ora actuală RSC la nivel internaţional, şi, pe
de altă parte, faţă de poziţiile radicale pro şi contra. Este nevoie de o analiză tehnică lipsită de
46
Mă gândesc aici la SA 8000, UN Global Compact, GRI 3 etc.
47
A se vedea articolul 116 din Legea 2001-420, din 15 mai 2001, ori decretul nr. 2002-221, din 22 februarie
2002.
48
Finlanda a adoptat în 2004 un document care se intitulează Corporate Responsibility Finland Programme, dar
Marea Britanie este cea care a deschis drumul prin strategia de RSC pe care a introdus-o în 2004 şi prin numirea
unui ministru pe probleme de RSC în 2001.
49
Cei doi autori citaţi, MacDonald şi Chandler, sunt doar o mică parte din această tabără, însă de pe poziţii
diferite.
70
parti pris-uri. Şi sper că acest articol să reuşească să schiţeze punctele nodale ale unei astfel
de analize viitoare. Asta înseamnă că nu îmi propun un exerciţiu exhaustiv de eliminare a
confuziei amintite.
Aşa cum a fost deja observat, conceptul de responsabilitate socială corporativă a tot
evoluat de-a lungul secolului XX şi acestor prime decenii ale secolului XXI. Poate că acea
confuzie de care vorbeam anterior nu face altceva decât să ilustreze această evoluţie, care,
oricât de mult şi-ar dori unii autori, nu este liniară50.
Dimpotrivă, la o cartografiere atentă a acestei evoluţii, vom constata că există o
multitudine de viziuni, unele concurente, altele dezvoltându-se pe baza nucleelor conceptuale
ale altor poziţii. De exemplu, între viziunea lui Koetler 51, care accentuează laturile filantropică
şi comunicativă ale responsabilităţii sociale, şi modelul conceptual al performanţei sociale
corporative dezvoltat de Donna Wood,52 ce include evaluarea aspectelor de mediu, de
management şi sociale, există un hiatus de nedepăşit. Însă Wood îşi dezvoltă modelul pornind
de la teoriile altora cu privire la performanţa socială a companiilor, incluzând printre altele şi
ideea de management al stakeholderilor pe care o formulase anterior R.E. Freeman53.
Dincolo de forma pe care o îmbracă, toate teoriile despre RSC asumă o poziţie sau alta
în ceea ce priveşte natura firmei şi obiectivul său. De exemplu, în 1962 şi în 1970, atunci când
Milton Friedman respinge ideea că firmele ar avea vreo “responsabilitate socială”, în fundal,
el asumă că natura firmei îi dictează singura responsabilitate reală, şi anume aceea de a face
profit. Altfel spus, obiectivul ultim al firmei este să genereze profit.
Asta nu înseamnă că Friedman nu considera că firmele au anumite obligaţii legale şi
morale. În acest sens, el notează:
50
Archie B. Carroll, Corporate Social Responsibility. Evolution of a Definitional Construct; în “Busines &
Society”, vol. 38, 1999, nr. 3, pp. 268-295. Carroll & Buchholtz [1999] p. 30
51
Philip Koetler & Nancy Lee, Corporate Social Responsibility. Doing the Most Good for Your Company and
Cause; John Wiley & Sons, Hoboken, 2005. Definiţia pe care cei doi autori o preferă este următoarea: “Corporate
social responsibility is a commitment to improve community well-being through discretionary business practices
and contributions of corporate resources.” (p. 3)
52
Donna Wood, Corporate Social Performance Revisited; în “The Academy of Management Review”, vol. 16,
1991, nr. 4, pp. 691-718.
53
Ea se referă în mod special la K. Davis, W.C Frederick, R.E. Freeman et alii.
71
“Singura responsabilitate a agenţilor economici este maximizarea profiturilor acţionarilor
în cadrul legal şi al obieceiurilor morale ale ţării”55.
72
atare, trebuie să existe un mecanism de administrare a puterii sociale. Acest mecanism ia
forma a două principii: “the Social Power Equation” şi “the Iron Law of Responsibility”.
Ecuaţia puterii sociale spune că “responsabilitatea socială a unui om de afaceri ia naştere din
nivelul puterii sociale pe care acesta o are” 59. Cel de-al doilea, Legea de fier a
responsabilităţii, se referă la faptul că, în cazul în care firma nu-şi foloseşte forţa socială pe
care o are “într-o manieră pe care societatea să o considere responsabilă”, atunci îşi va pierde
treptat această putere:
“Cine nu foloseşte în mod responsabil puterea sa socială, o va pierde. Pe termen lung, cei
care nu folosesc puterea într-o manieră pe care societatea să o considere responsabilă vor tinde
să o piardă pentru că, eventual, alte grupuri vor interveni asumând acele responsabilită” 60.
Davis atribuie un rol mult mai activ organizaţiilor în relaţia cu comunitatea în care se
află pentru că ele au puterea financiară şi de imagine în a manipula problemele, instituţiile,
masele în direcţia intereselor lor. De aceea, responsabilitatea morală ţine de modul cum este
administrată această putere socială pe care o deţin companiile. Iar dacă unele companii nu-şi
asumă rolul pe care îl au în mod aproape natural, atunci alte companii le vor lua locul şi vor
asuma acest rol.
La rândul său, Edward Freeman61, observând că sistemul tradiţional de management nu
face faţă noilor provocări cu care se confrunta mediul de afaceri la finele anilor ’70 şi
începutul anilor ’80, recte scandalurile privind poluarea sistematică a unor zone şi afectarea
faunei şi populaţiei, el consideră că este nevoie de un nou cadru conceptual. Acest cadru
conceptual a însemnat o lărgire a conceptului tradiţional de management strategic în ideea
care firmele nu mai sunt nişte entităţi ancorate doar în lumea economică. Chiar dacă natura lor
le cere să facă profit, firmele trebuie să înveţe să ţină seama nu doar de interesele acţionarilor
(shareholders), ci şi de interesele “oricărui grup sau individ care este afectat de sau poate
afecta atingerea unui obiectiv al organizaţiei” (stakeholders)62. Iar Freeman identifică şase
categorii de stakeholders: acţionarii, angajaţii, clienţii, managerii, furnizorii şi comunitatea
locală63.
Noul cadru conceptual schimbă radical obiectivul ultim al firmei, fiindcă acesta nu mai
constă în maximizarea valorii acţiunilor deţinute de stakeholderi, ci în maximizarea valorii pentru
toţi stakeholderii, unde acţionarii sunt doar o altă categorie de stakeholderi. În cuvintele sale:
59
Keith Davis, Understanding the Social Responsibility Puzzle: What does the businessman owe to society?; în
“Business Horizons”, vol. 10, 1967, nr. 4, pp. 45-50. Vezi p. 48.
60
Keith Davis, Can Business Afford to Ignore Corporate Social Responsibilities?; în “California Management
Review”, vol. 2, 1960, pp. 70-76.
61
Edward Freeman, Strategic Management: a stakeholder approach; Pitman Publishing, Boston, 1984.
62
Ibid., p. 5.
63
Cred că argument lui Kenneth Goodpaster conform căruia scăparea esenţială a teoriei stakeholderilor este că nu
tratează diferenţiat aceste părţi implicate se susţine atâta vreme cât teoria nu este nuanţată. Vezi K. Goodpaster,
Business Ethics and Stakeholder Analysis; în “Business Ethics Quarterly”, vol. 1, 1991, pp. 53-73.
73
“Valoarea economică este creată de oameni care se asociază în mod voluntar şi cooperează
ca să îmbunătăţească circumstanţele fiecăruia dintre ei. Managerii trebuie să dezvolte relaţii, să
inspire stakeholderii lor şi să creeze comunităţi în care fiecare să facă efortul de a da tot ce
poate în crearea valorii pe care firma a promis-o. Cu siguranţă, acţionarii sunt un constituent
important şi profiturile sunt o caracteristică importantă a acestei activităţi, dar grija pentru
profit este rezultatul mai degrabă decât ceea ce ar trebui să ne conducă în procesul de creare a
valorii”64.
Aşadar, pentru Freeman, acţionarii vin pe locul doi pentru că statutul acestora nu este
mai privilegiat decât al celorlalţi stakeholderi. Ei continuă să aibă pretenţia legată de profit,
dar secundar. Angrenarea în relaţii cu stakeholderii, care este pentru Freeman o decizie de
ordin managerial, strategică, este cea care generează profitul şi nu doar capitalul acţionarilor.
Prin urmare, obligaţia primordială este de a răspunde aşteptărilor stakeholderilor în ceea ce
priveşte valoarea promisă de companie. Iar această obligaţie cuprinse în sine atât latura de
natură economică, cât şi pe cele morală şi legală. Responsabilitatea morală ţine, în această
paradigmă, de cum se raportează compania faţă de stakeholderi şi cum împlineşte aşteptărilor
acestora (una e să oferi o jucărie “pudrată” cu substanţe toxice care să nu trădeze cauciucul de
proastă calitate, şi alta e să nu oferi o astfel de jucărie de la bun început şi să-ţi faci o politică
scrisă prin care toţi angajaţii şi toţi furnizorii se obligă să nu încalce regula privind nivelul de
toxicitate al materiilor prime şi produsului final).
Niciunul dintre cei trei autori menţionaţi nu neagă faptul că firmele au o datorie legală.
Înainte de toate, datoria unei firme este să joace jocul economic după regulile instituite la
nivelul comunităţii economice respective. Această datorie legală este de fapt responsabilitatea
pe care firmele o au în faţa legii. În lipsa ei, orice contract între două firme sau între firme şi
proprii angajaţi ar deveni imposibil pentru că nu ar exista nici un cadru în care cele două firme
sau firma şi angajaţii să fie obligaţi să respecte clauzele contractuale.
În al doilea rând, nimeni nu neagă că firmele au şi o datorie faţă de cei care au pus
bazele şi au investit capitalul lor. Această datorie se traduce prin acea maximizare a valorii
acţiunilor sau dividendelor. Firmele trebuie să facă profit, în caz contrar ele sunt sortite
eşecului. Nici un om de afaceri profesionist nu este dispus să-şi consume banii pe o afacere
neprofitabilă.
Pe de altă parte, rămâne valabilă şi ideea că firmele au o datorie morală faţă de proprii
angajaţi şi faţă de alţi stakeholderi să-i trateze într-un mod responsabil. În cazul în care o firmă
românească ar avea de ales între o persoană care a suferit un accident şi a rămas fără un picior
şi o persoană normală şi l-ar alege pe acesta din urmă în lipsa unor criterii clare, transparente
şi pentru o poziţie care i-ar permite persoanei cu dizabilităţi să performeze mult mai bine decât
persoana normală, spunem că avem de-a face cu un caz de discriminare. Încălcarea unei
64
Edward R. Freeman, Stakeholder Theory and “The Corporate Objective Revisited”; în “Organization
Science”, vol. 15, 2004, nr. 3, pp. 364-369. Vezi p. 364.
74
norme morale, care este formată prin jocul social dintre indivizi şi cutumele asociate
comunităţii din care fac parte, determină membrii comunităţii să nu considere firma respectivă
drept o firmă responsabilă.
Dar ceea ce aduce nou RSC este tocmai introducerea în ecuaţie a unui alt tip de
responsabilitate, cea socială. Întrebarea este ce fel de responsabilitate este aceasta? Dacă în
cazul responsabilităţii legale ştim că ea presupune respectarea legii, în cazul responsabilităţii
sociale nu există nici un reper care să ne indice în ce ar consta.
Archie B. Carroll65 dezvoltă, la rândul său, un cadru conceptual pentru RSC în care
introduce o definiţie în patru-părţi (a Four-Part Definition):
Responsabilitatea economică - Fă profit!
Responsabilitatea legală - Respectă legea!
Responsabilitatea etică - Fii moral!
Responsabilitatea filantropică - Fii un bun cetăţean corporativ!
Fără a face aici o analiză de detaliu a modelului piramidal al RSC-ului aşa cum îl
imaginează Carroll, vreau doar să exprim câteva argumente care mă îndeamnă să consider
modelul un construct eronat, care nu ţine seama de alte domenii congruente.
În primul rând, nu văd în ce măsură poate fi subsumată responsabilităţii sociale
responsabilitatea economică. Indiferent dacă merge pe linia teoriei stakeholderilor sau pe linia
teoriei economice clasice, cele două sunt total diferite ca natură şi, în foarte multe cazuri,
contradictorii. Chiar dacă potenţiala tensiune dintre ele este o realitate pentru companii, după
cum însăşi Carroll recunoaşte, asta nu înseamnă că putem să ne focalizăm mai degrabă pe
ansamblul lor decât pe relaţia dintre ele. Pot exista situaţii reale când conflictul dintre
responsabilitatea economică şi cea socială este foarte puternic, iar cadrul legal nu este încălcat
absolut deloc. Oare ce ar trebui să facă o companie în acest caz?
În al doilea rând, nu este limpede deloc ce anume înţelege Carroll prin termenul social
din eticheta RSC. Dacă RSC este o etichetă sub care putem băga orice, atunci sunt justificaţi şi
cei care echivalează RSC cu Dezvoltarea Sustenabilă sau cu Cetăţenia Corporativă
(Corporate Citizenship). Numai că RSC nu e o etichetă din hârtie pe care noi putem scrie
orice dorim, ci este un concept care trebuie să aibă o referinţă clară, operabilizabilă.
65
Archie B. Carroll & Ann K. Buchholtz, Business and Society: Ethics and Stakeholder Management; South-
Western Educational Publishing, Cincinnati, 1999.
66
Ibidem, p. 35.
67
Ibidem, p. 36.
75
Prin urmare, care este referinţa sintagmei responsabilitate socială? Carroll nu spune
explicit, însă lasă să se înţeleagă faptul că termenul social se referă la recunoaşterea unor
responsabilităţi, mai précis patru astfel de responsabilităţi, de către societate la un anumit
moment în istoria sa. Cu alte cuvinte, dacă societatea recunoştea în anii ’50 doar
responsabilitatea legală şi responsabilitatea economică a firmelor, RSC asta însemna la
momentul respectiv. Dacă societatea a început să acorde o importanţă mai mare protecţiei
mediului în anii ’80, atunci eticheta RSC s-a lărgit încât să includă sub social şi preocupările
privind mediul. Oare social la această recunoaştere să se refere? În al treilea rând, Carroll face
o trecere nepermisă din punct de vedere logic de la aşteptările societăţii la caracterul social al
unor acţiuni de genul implicării unei organizaţii economice în ameliorarea vieţii persoanelor
cu handicap. Altfel spus, faptul că există nişte aşteptări din perspectiva comunităţii/societăţii
în care o firmă îşi desfăşoară activitatea nu determină caracterul social al relaţiilor pe care
organizaţia le stabileşte cu stakeholderii săi. Carroll citează definiţia oferită de Raymond
Bauer dar nu se foloseşte de ea: “Corporate social responsibility is seriously considering the
impact of the company’s actions on society” 68. Avantajul ei este acela că redă foarte bine
sensul lui social, şi anume impactul pe care îl are acţiunea unei firme asupra societăţii. Din
această perspectivă, responsabilitatea socială a unei firme ar putea fi mai bine definită ca
datoria de a promova binele societăţii (the general welfare). Aşadar, responsabilitatea socială
ar face trimitere strictă la aspectele sociale ale responsabilităţii morale.
Dar responsabilitatea morală are şi alte aspecte, cum ar fi responsabilitatea morală faţă
de competitori, faţă de mediul economic ş.a.m.d. Dacă aşa stau lucrurile, atunci de ce oare
responsabilitatea socială ar trebui să includă responsabilitatea morală şi nu invers? Căci oare
nu gândim noi de peste 2000 de ani încoace în termeni de responsabilitate morală, de datorii
morale şi nu de datorii sociale?
76
aceasta este şi maniera în care RSC a intrat în România şi în care s-a vorbit şi se vorbeşte la
noi despre campanii de RSC.
Însă, oricât de revoltător ar putea să pară, responsabilitatea socială corporativă nu
înseamnă filantropie. Totuşi, asta nu exclude valoarea pozitivă pe care o acţiune filantropică o
poate avea pentru imaginea unei companii. O viziune similară este afişată în mod direct şi pe
site-ul Reţelei Elenice de RSC (Hellenic Network for CSR). Administratorii CSR Hellas
precizează că RSC nu este: a) conformitate cu legea (Compliance with legislation), b)
filantropie (Philanthropy), c) sponsorizări comerciale (Commercial sponsorships) şi d) relaţii
publice (Public Relations), dar fără să ofere vreun argument69.
Ceea ce Carroll numeşte “responsabilitate filantropică” nu este de fapt o
responsabilitate. Firmele nu au nicio datorie de a face acte de caritate. Este ilogic să crezi că
dacă firmele au bani, atunci ele trebuie să fie caritabile. Pe de altă parte, firmele nu pot fi
responsabile pentru ceva ce nu intră în aria lor de responsabilitate. De exemplu, firmele nu pot
fi responsabile că nu au dat bani la nu ştiu ce casă de copii sau azil pentru bătrâni, pentru că
dacă am accepta acest lucru ar trebui să facem responsabile firmele pentru orice. Doar că
firmele sunt limitate, la fel ca resurselor lor şi fiinţele umane în genere. După cum spun
Griffiths şi Lucas: “No one of us can do everything, or think of everything” 70. Dintr-o anumită
perspectivă, putem spune că filantropia este numai prima facie o datorie, şi anume datoria de a
face bine (fără a aştepta ceva în schimb), dar ea poate fi foarte uşor eliminată de alte datorii
prima facie, care la un anumit moment cântăresc mai mult pentru noi.
Un ultim argument pe care vreau să-l aduc în discuţie este acela că motorul filantropiei
nu-l constituie o obligaţie morală, ci un sentiment, i.e., sentimentul de compansiune. Iar
sentimentul acesta nu poate întemeia o obligaţie morală fiindcă el depinde de circumstanţele
în care ne aflăm şi nu de o valoare care să poată fi transpusă în principiul moral.
La ora actuală, filantropia face parte din moda de care aminteam la început.
Companiile contribuie pentru că: (i) au impresia că pot obţine capital de imagine de pe urma
unei “campanii de RSC”; (ii) mass-media promovează în mod sistematic actele de caritate şi
le transformă în mega-evenimente; (iii) evenimentele caritabile în sine sunt nişte momente
foarte bune pentru socializare.
77
propun stă în ideea de operaţionalizare a responsabilităţii. Iar pentru asta voi porni de la
întrebarea: “La ce bun responsabilitatea socială corporativă?”.
Avem atât de multe viziuni şi etichete, încât ajungem foarte uşor să nu ne mai dăm
seama că vorbim despre acelaşi lucru. Dar care e miza RSC? Ce vrem de la el? Un prim
răspuns ar putea fi oferit de companiile însele. Ele au nevoie de RSC pentru:
- a-şi îmbunătăţii reputaţia;
- a-şi întări cultura organizaţională;
- a creşte încrederea stakeholderilor în activităţile lor;
- a consolida valoarea companiei etc.
Dinspre stakeholderi, RSC ar trebui adoptat de firme pentru:
- a-i asigura că-şi desfăşoară activitatea conform normelor comunităţii;
- un dialog mai bun şi consolidarea relaţiei dintre companie şi stakeholderi;
- a fi mai receptive la doleanţele stakeholderilor;
- a contribui la bunul mers al comunităţilor etc.
Mulţi practicieni consideră că politicile de RSC au o componentă educaţională foarte
importantă, şi anume că ele contribuie la educarea comunităţii cu privire la anumite probleme.
De exemplu, o campanie de sensibilizare privind victimele violenţei în familie poate să-i educe
pe concetăţeni să fie mai atenţi la astfel de situaţii şi să ia atitudine. Însă, revenind, faptul că o
firmă dă bani pentru o astfel de campanie nu înseamnă şi că acea firmă este mai responsabilă.
Nimic nu garantează acest lucru. Un alt exemplu este cel al unei companii de produse petroliere
din România care, în repetate rânduri, a ieşit în mass-media cu reclame sau ştiri în care erau
prezentate “realizările” lor în materie de plantare de copaci, făcut piste pentru biciclişti în
parcuri şi plătit taxele către stat la timp. În primul rând, faptul că o firmă care, prin natura
activităţilor desfăşurate, este mare poluatoare spune că a plantat copaci nu înseamnă că ea
foloseşte filtre speciale la rafinării sau că îşi îmbunătăţeşte produsele petroliere astfel încât să
polueze mai puţin. În al doilea rând, faptul că respectiva companie îşi plăteşte la timp taxele nu
înseamnă în mod automat ca e responsabilă şi din punct de vedere moral. Responsabilitatea
legală nu atrage în mod necesar responsabilitatea morală, în schimb ce invers este mult mai
probabil.
Dacă analizăm toate aceste lucruri, atunci trebuie să concluzionăm că majoritatea
programelor de RSC ale companiilor româneşti eşuează, deoarece se concentrează în special
pe comunicare, pe comunicarea “campaniilor de RSC”. Dar nu comunicarea activă cu
stakeholderii, ci pe prezentarea rapoartelor de activitate prin intermediul Internetului. Nici
măcar framework-urile Global Compact şi SA8000:2008 nu pot atinge aceste obiective.
Motivul este simplu: dacă spunem că responsabilitatea socială corporativă implică cele patru
78
tipuri de responsabilitate nu am făcut nimic. Ele trebuie să funcţioneze într-un mod unitar în
strategia companiei, şi nu doar ca o valoare adăugată.
Dar există deja un model conceptual mult mai bun decât cele oferite pentru RSC, şi
anume modelul conceptual din Etica în afaceri. De foarte mult timp, etica s-a specializat pe
acest segment şi a reuşit să-şi construiască instrumente decizionale, cazuistică menită să-i educe
pe stakeholderi despre aspectele morale şi legale ale firmelor, coduri de conduită profesională şi
pentru organizaţii, instrumente de audit etc. Varianta operaţionalizată a acestui model conceptual
este Etica şi Conformitatea, un domeniu care pare a fi nou, dar nu e altceva decât traducerea în
practica organizaţiilor a structurii conceptuale din Etica în afaceri. Numai în felul acesta pot
companiile să aibă o viziune cuprinzătoare despre toate aspectele legale, economice şi morale
ale activităţilor lor.
Etica şi conformitatea nu înseamnă altceva decât managmentul integrat al
responsabilităţilor legale, economice şi morale ale unei organizaţii. Iar acest management
implică instrumente precum:
- codurile de etică şi toate procedurile interne cu relevanţă pentru Etică şi
conformitate
- training-urile de etică şi conformitate
- instrumente de măsurare a climatului etic
- auditul de etică şi conformitate
- instrumente de managementul conflictelor
- instrumente suport pentru adoptarea deciziilor etice etc.
Pornindu-se de la această premisă, conceptul lui Carroll ar trebui interpretat ca
trimiţând la un concept mai larg de responsabilitate organizaţională. De altfel, la nivel
European tendinţa este să se vorbească de responsabilitate corporativă sau, mai precis,
responsabilitate organizaţională, pentru a nu se restrânge aria sa de acoperire doar la
implicaţiile sociale ale activităţii organizaţiilor71. Un alt motiv pentru care se doreşte
renunţarea la corporativă este intenţia de a se lărgi conceptul şi mai mult, astfel încât să
includă şi ONG sau instituţiile publice. Şi acestea trebuie să se dovedească responsabile vis-à-
vis de stakeholderii lor, nu doar agenţii economici.
Sistemele de management de etică şi conformitate sunt exact acelea care permit
administrarea transparentă şi cât mai eficientă a chestiunilor ce ţin de responsabilităţile
organizaţiei. RSC, rezumat la aspectele sociale ale responsabilităţii morale, va fi o parte dintr-
o viziune integrată asupra responsabilităţilor morale şi legale pe care le are o organizaţie. Dacă
RSC se rezumă la comunicare, PR, marketing social, filantropie ori rezolvarea unor cauze
71
Spre deosebire de cealaltă tendinţă care implică tăierea termenului corporativ/corporatist din eticheta RSC
pentru a sublinia dimensiunea socială.
79
sociale, atunci responsabilii de RSC vor rata obiectivele strategice ale organizaţiei şi, ceea ce
nu e lipsit de importanţă, vor atrage acuzaţiile de ipocrizie.
Managementul de etică şi conformitate este cel care înglobează într-o structură
coerentă cele două tipuri de responsabilitate, privindu-le transversal prin structura
organizaţiei. Iar el include şi evaluarea permanentă a riscurilor de factură morală şi legală,
ceea ce permite adoptarea de măsuri pro-active de sprijinire a comunităţii angajaţilor sau de
îmbunătăţire a cadrului social şi de mediu în care funcţionează firma (de exemplu, prin
programe ce pornesc din nucleul strategiei organizaţiei pentru reabilitarea unor zone
contaminate, pentru amenajarea de spaţii verzi în interiorul comunităţii ş.a.m.d.).
Aş remarca faptul că în cazul managementului de etică şi conformitate, comunicarea
devine un instrument indispensabil, dar ea nu este un scop în sine, cum se întâmplă acum cu
multe “campanii de CSR”. Mergând mai departe, ţin să subliniez faptul că managementul de
etică şi conformitate, adică etica în afaceri, este ea însăşi parte a unui segment mult mai larg,
şi anume guvernarea corporativă72. Acest segment se preocupă de modul în care sunt
gestionate sau conduse activităţile companiei per ansamblu şi pe toate compartimentele. De
aceea, guvernarea corporativă va include, pe lângă cele două tipuri de responsabilitate
amintite, şi responsabilităţile economice ale firmei faţă de acţionari, stat, parteneri, furnizori,
clienţi.
Rolul guvernării corporative este să se asigure că acţiunile organizaţiei se înscriu în
obiectivele strategice prevăzute prin planul strategic al organizaţiei şi nivelul de performanţă
organizaţională este atins. Această performanţă organizaţională are multiple faţete, şi cuprinde
în ea atât performanţa financiară, cât şi performanţa din punct de vedere etic şi de
conformitate.
Pentru a face mai uşor de înţeles relaţia de incluziune Guvernarea Corporativă –
Managementul de Etică şi Conformitate – Responsabilitatea Socială Corporativă, am încercat
să o reprezint grafic.
+ Codul de etică
+ Auditul de etică şi
conformitate
72
Fiind limitat de spaţiu, voi trata pe larg despre managementul de etică
+ Training-urile şi conformitate
de etică şi conformitateşi guvernarea corporativă
într-un alt articol.
Concluzii
Obiectivul meu în această comunicare a fost să arăt cum RSC poate să se transforme
dintr-o perdea de fum utilizată de companii pentru a poza în organizaţii responsabile într-un
instrument real cu care acestea să-şi întărească reputaţia şi climatul organizaţional. Primul
argument asupra căruia m-am oprit a fost acela că domneşte o gravă confuzie între RSC şi
etica în afaceri, şi am încercat să identific factorii care contribuie la ea.
Ulterior am scos în evidenţă faptul că evoluţia conceptului de responsabilitate socială
nu este una liniară, şi, din acest motiv, clarificările conceptuale – chiar şi atunci când le
criticăm –furnizează o punte care să ne permită să înţelegem natura responsabilităţii
organizaţiilor. Am ţinut în mod special să formulez câteva argumente la poziţia lui Archie B.
Carroll, care bagă sub eticheta RSC patru tipuri de responsabilităţi: cea legală, cea economică,
cea morală şi cea a filantropiei.
În secţiunea următoare, am respins ideea că filantropia face parte din conceptul de
responsabilitate socială corporativă, pentru că fundamentul celei dintâi îl constituie un
sentiment şi nu o obligaţie morală. De altfel, a accepta că filantropia este o responsabilitate,
chiar şi una voluntară sau discreţionară cum o indică adepţii săi, ar însemna că putem
culpabiliza o companie pentru că nu dă bani sau bunuri pentru o cauză socială. Însă
subterfugiul acestui argument este că o companiei, la fel ca un om, nu poate fi responsabil
pentru orice.
În ultima parte, am readus în discuţie chestiunea responsabilităţii corporative
propunând ideea că ceea ce numim noi astăzi RSC, care nu este operaţionalizabil, se referă
strict la impactul asupra societăţii, iar, din această perspectivă, RSC este parte din etica în
afaceri, mai précis din Etică şi conformitate. Mai mult decât atât, am propus şi ideea că Etica
şi conformitatea este o parte din ceea ce se numeşte Guvernare corporativă. Numai aşa putem
discuta despre instrumente viabile pentru schimbarea culturii organizaţionale şi protejarea
imaginii şi reputaţiei organizaţiei.
81
Referinţe bibliografice
Banerjee, Subhabrata Bobby – Corporate Social Responsibility. The Good, the Bad and the Ugly;
Edward Elgar, Cheltenham, 2007.
Bauer, Raymond A. & Dan H. Fenn Jr. – What Is a Corporate Social Audit?; în “Harvard Business
Review”, Ian.-Feb. 1973, pp. 37-42.
Carroll, Archie B. & Ann K. Buchholtz – Business and Society: Ethics and Stakeholder Management;
South-Western Educational Publishing, Cincinnati, 1999.
Carroll, Archie B. – Corporate Social Responsibility. Evolution of a Definitional Construct; în
“Business & Society”, vol. 38, 1999, nr. 3, pp. 268-295.
Donaldson, Thomas & A.R. Cini – Case Studies in Business Ethics; Prentice Hall, Englewood Cliffs,
1990II (1984I).
Griffiths, M.R. & J.R. Lucas – Ethical Economics; Macmillan Press, Houndmills, 1996.
Hirschland, Matthew J. – Corporate Social Responsibility and the Shaping of Global Public Policy;
Palgrave Macmillan, 2006.
Kaptein, Muel – Ethics Management. Auditing and Developing the Ethical Content of Organizations;
Kluwer, Dordrecht, 1998.
Key, Susan & Samuel J. Popkin – Integrating Ethics into the Strategic Management Process: Doing
Well by Doing Good; în “Management Decision”, vol. 36, 1998, nr. 5, pp. 331-338.
Menzel, Donald C. – Ethics Management for Public Administrators. Building Organizations of
Integrity; M.E. Sharpe, Armonk (NY), 2007.
Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility. Green Paper; European
Commission, Directorate-General for Employment and Social Affairs, COM(2001)336.
Cristian Ducu este doctorand în Filosofie. Se numără printre membrii fondatori ai Centrului de
Cercetare în Etică Aplicată din cadrul Facultăţii de Filosofie - Universitatea Bucureşti.
El este director general la firma de consultanţă Smart Solutions & Support – http://csr-
workshops.omnitraining.ro/ şi participă la programe de training în domeniul Managementului de Etică
şi Conformitate (Ethics & Compliance Officer): http://eco.omnitraining.ro/ .
82
MANAGEMENTUL ETICII ÎN COMPANII ÎNTRE REALITATE ŞI SPERANŢĂ
Valentin Mureşan
„Oare toate naţiunile de pe glob îmbrăţişează strategii de management etic? Da, dar în
primul rând din perspectiva combaterii corupţiei prin legi, reguli şi regulamente. Limitele
acestei abordări sunt evidente. Ea reduce comportamentul etic la forma sa minimală (nu
încălca legea sau regulamentele) şi încurajează o abordare îngustă, legalistă a definirii
comportamentului acceptabil”73.
73
D. Menzel, Ethics Management for Public Administrators, Sharpe, London, 2007, p. 166.
83
Întrebarea este: nu există oare şi alte măsuri de impunere a codurilor etice în afară de
pedepsele juridice? Procedura training-ului etic şi a introducerii criteriilor etice în planul
strategic al organizaţiilor nu au cumva un specific distinct de cel al aplicării legii? Pentru
jurişti răspunsul este de două ori nu; iar acest text a fost scris de jurişti. Ca şi majoritatea altor
specialişti, ei cred că pentru a înţelege şi a aplica o regulă juridică trebuie să te pregăteşti timp
de câţiva ani într-o facultate bine cotată, în timp ce pentru a înţelege şi aplica o regulă morală
nu ai nevoie decât, cel mult, de bun simţ. De aici desconsiderarea de facto a moralei prin
trecerea ei constantă în subsidiar - desigur, fără a se recunoaşte acest lucru. În această formă
de ignoranţă cu privire la statutul şi utilizarea eticii stă rădăcina răului74.
În Japonia, în schimb, conducătorii acestei ţări par mult mai subtili. Parlamentul a emis
în 1999 o Lege cu privire la moralitatea din serviciile publice care a stabilit înfiinţarea unui
Comitet de etică al administraţiei naţionale, desemnat de Guvern, a creat supervizori pe
probleme de etică în toate ministerele şi agenţiile, a promulgat un cod etic al funcţionarilor
publici şi a cerut introducerea managementului etic în administraţia locală.
Cu alte cuvinte, japonezii nu numai că au creat coduri etice, dar au luat şi măsuri
specifice de implementare a lor. Comitetul de etică are menirea să pregătească standardele
etice din instituţiile statului, să ia măsuri disciplinare împotriva încălcării regulilor morale de
către funcţionarii guvernamentali şi să pregătească programe foarte diversificate de training
etic şi de creare a culturii instituţionale pentru toate ministerele. Atât codul cât şi activitatea
comitetelor şi supervizorilor sunt concentrate în prezent pe problema acceptării de favoruri de
către funcţionarii publici – problemă care, se pare, e şi acolo o boală socială cronică 75. Iată
deci că aşa-zisa „corupţie mică” nu e combătută doar prin legi şi instutuţii juridice; iar cazul
Japoniei nu e unul singular.
Cei mai avansaţi în materie de management al eticii sunt managerii americani. Într-un
raport de audit etic făcut pentru primăria oraşului Austin, Texas 76, se pleacă de la premisa că
modul de comportare imoral al funcţionarilor este unul dintre cele mai mari riscuri pentru
succesul oricărei organizaţii. La nivel naţional, studiile au arătat că în anul 2002 s-au pierdut
4500 de dolari pe angajat ca urmare a fraudelor şi abuzurilor comise în timpul exercitării
sarcinilor de serviciu (tipologia acestora e impresionantă). Aşa încât lupta americanilor
împotriva micii corupţii din instituţiile statului şi din firme a ajuns să fie amplu organizată.
The International City/County Management Association şi American Society of Public
74
Totuşi, ca să fim obiectivi, trebuie să recunoaştem că la nivelul Uniunii Europene există o preocupare
constantă, dar plină de lentoare, pentru codurile etice. Iar în Planul românesc de luptă împotriva corupţiei (2001-
2004) sunt incluse, la „măsuri preventive”, şi codurile etice, training-ul etic şi informarea opiniei publice. Dar
trebuie să distingem mereu planul declaraţiilor de intenţie de planul faptelor. Or, în fapte nu am observat nimic de
acest fel. În schimb, agitaţia juridică a fost constantă.
75
D. Menzel, Op. cit., p. 164.
76
Audit Report: Citywide Ethics Audit, The City of Austin, Texas, nov. 2002.
84
Administration sprijină managementul etic în sectorul public prin publicaţii, training şi coduri
etice. Guvernul SUA, recunoscând rădăcinile instituţionale ale conduitelor neetice, a stabilit
direcţii pentru încurajarea organizaţiilor să adopte programe de managementul conformităţii
(pe plan etic şi juridic), care sunt considerate un bun suport orientativ pentru elaborarea
standardelor sale specifice de către Institute of Internal Auditors. ICMA a publicat „Un pachet
de training pentru etica în acţiune” (studii de caz, exerciţii, exemple reale, texte pentru
lectură), iar ASPA a publicat încă în 1979 „Standardele profesionale şi etica: un manual pentru
administratorii publici”. Aceeaşi organizaţie a creat un cod de etică pentru administratorii
publici şi editează o revistă, Public Integrity, precum şi o broşură periodică Ethics Today.
Oraşul Austin primeşte şi bani federali pentru programele sale etice. Convingerea generală
este că un climat etic puternic consolidat la nivelul primăriei are un impact financiar şi
administrativ pozitiv asupra întregii comunităţi – cetăţeni şi afaceri.
Dar să ne întoarcem în România, unde asemenea măsuri complexe luate pentru
asigurarea sănătăţii etice a primăriilor ar fi considerate, cu siguranţă, ... naive.
A devenit un loc comun constatarea că lupta cu "marea corupţie" s-a dovedit un simplu
spectacol politic lipsit de eficienţă 77, fenomenul cel mai răspândit printre români - mărunta şi
atotcuprinzătoarea corupţie - rămânând complet neabordat. Or, într-o ţară ca România, unde
furtul a fost timp de cel puţin o jumătate de secol un sport naţional (oamenii furau bunuri din
întreprinderi fără să le folosească la ceva, doar ca să nu fie mai prejos de ceilalţi), lupta
împotriva micii corupţii ar trebui să aibă prioritate, iar instituţionalizarea acesteia în vederea
creării a ceea ce se cheamă "organizaţii integre" ar trebui, în sfârşit, începută. Baza ei –
instituţionalizarea unui "management al eticii" organizaţiilor. Despre managementul eticii nu
numai că nu se discută la noi, dar pare-se că nici nu s-a auzit de el. Instituţionalizarea eticii nu
există şi de aceea nu există nici rezultate pe planul asanării morale a societăţii româneşti.
77
Nu sunt sigur că e aşa. Odată create, instituţiile juridice ale luptei anti-corupţie au nevoie de mult timp pentru a
deveni eficiente. A le forţa mâna cerându-le la termen fix capete de miniştri înseamnă a le obliga să folosească
metoda „ţapului ispăşitor”, ceea ce înseamnă subminarea justiţiei.
85
diferitele forme de management – managementul financiar, managementul personalului,
managementul strategic, managementul calităţii, managementul social etc. „Etica
managementului” e considerată deseori ca echivalentă cu „etica afacerilor” (business ethics).
Managementul eticii e altceva: e o ramură a managementului unei organizaţii. De asemenea,
el trebuie distins de "etica organizaţională" în sens larg, adică de tradiţionala analiză a
problemelor etice din organizaţii cu scopul de a oferi clarificări normative şi o orientare
morală, utilizând pentru aceasta diferite teorii etice şi instrumente de analiză furnizate de
filosofia morală. În această din urmă categorie sunt incluse etica afacerilor, etica reclamelor
sau etica restructurării companiilor78.
Ultimele decenii au impus cu insistenţă în conştiinţa publică importanţa luării în
considerare a dimensiunii etice a vieţii organizaţiilor. Codurile etice, comitetele de etică,
auditul etic, educaţia etică a personalului, tehnicile de creare a unei culturi instituţionale de
natură morală, căutarea unor „cutii cu uneltele” de decizie etică – toate acestea au ajuns să fie
realităţi din ce în ce mai răspândite – între altele, şi pentru că au fost impuse politic şi, în
multe ţări, au primit o formalizare şi o forţă juridică. E drept că asimilarea lor în habitudinile
oamenilor nu a atins cote spectaculoase, dar procesul e în curs. „Instituţionalizarea eticii” e o
realitate nouă pentru întâmpinarea căreia trebuie să ne pregătim.
După o epocă romantică în care filosofii moralei ignorau aproape complet aplicaţiile
iar managerii nu înţelegeau care e legătura lor cu etica ori, în cel mai bun caz, erau convinşi că
pentru a controla viaţa etică a organizaţiilor, dacă există aşa ceva, nu au nevoie de o
competenţă profesională specială, iată că diferitele „conţinuturi etice” din organizaţii au
început să ne asalteze conştiinţele şi să ne oblige la rafinamente teoretice noi, generând pur şi
simplu o nouă ramură a managementului – managementul eticii.
78
R. Jeurissen, Moral complexity in organizations, în M. Korthals, R. Bogers (eds.), Ethics for Life Scientists,
Springer, 2005, p. 11.
79
S. P. Kaptein, Ethics Management. Auditing and Developping the Ethical Content of Organizations, Kluwer,
1998, p. 44.
86
utilizate sunt codurile etice, auditul etic şi alte "strategii" de conducere a organizaţiei pe calea
respectării moralităţii80.
După Donald Menzel, managementul eticii nu constă în controlul şi penalizarea
comportamentului personalului sau în reflecţia asupra eticii locului de muncă. El e mai
degrabă ansamblul acţiunilor întreprinse de manageri pentru a stimula formarea unei conştiinţe
morale şi a unei sensibilităţi etice capabile să impregneze toate aspectele activităţii
organizaţiilor. El e, pe scurt, promovarea şi menţinerea unei puternice culturi etice la locul de
muncă81.
Întrebarea care s-ar putea pune acum ar fi: dat fiind că definiţiile managementului etic
variază, ce forme poate îmbrăca acesta? Experienţa în materie e de scurtă durată (două-trei
decenii), dar au fost propuse mai multe modele ale "progresului etic al organizaţiilor". Şi în
acest caz părerile sunt diverse, deşi există suficiente puncte de convergenţă. Unii autori
vorbesc de patru stadii în evoluţia managementului etic: stadiul iniţial al conştientizării etice,
după care urmează stadiul raţionării etice (proceduri şi criterii de luare a deciziilor), apoi
stadiul acţiunii şi, în fine, stadiul lidership-ului etic (promovarea unei angajări şi culturi etice).
Alţii neagă ideea de evoluţie şi preferă o abordare comprehensivă, cu strategii diverse care se
completează reciproc.
82
D. Menzel, Op. cit., cap. 1 şi 3.
83
R. Jeurissen, Op. cit., pp. 17 sqq.
84
G. J. Rossouw, L. J. van Vuuren, "Modes of Managing Morality: A Descriptive Model of Strategies for
Managing Ethics", Journal of Business Ethics, 46: 389-402, 2003.
etica e ceva ce nu le priveşte. În cultura organizaţiei domină sloganuri cum ar fi "trăim într-o
lume de lupi" (aluzie la concurenţa oarbă, care nu are timp de considerente morale),
"suprevieţuieşte cel mai adaptat" (concurenţa nu se face cu mănuşi morale), "pe băieţii cu
obraz îi găseşti la coadă" (comportamentul etic e dispreţuit), "tot ceea ce contează e ratingul
(profitul)" (în televiziuni nu contează decât câştigul, nu efectele educaţionale, morale etc.;
acestea nu sunt criterii ale unei bune activităţi) etc. Se sugerează astfel că ceea ce urmărim în
afaceri e afacerea, nu etica. Iată o lozincă pe care o auzim deseori repetată, ca filosofie de
viaţă profesională, de către realizatorii posturilor private de televiziune româneşti. Dar nu
numai: multe firme comerciale ce beneficiază de un management "autohton" au adoptat
aceeaşi strategie a capitalismului primitiv.
Trebuie să recunoaştem că în România ultimului secol problema moralităţii a fost total
disjunsă de viaţa întreprinderilor şi instituţiilor. Toate aceste organizaţii "imorale" se află la un
nivel precar de integrare a valorilor etice. Scopul unei asemenea organizaţii e maximizarea
prin orice mijloace a profitului. Punct. Strategia lor de management etic e, eventual, una
machiavelică, în sensul că nu consideră necesar să lege etica de managementul organizaţiei.
Sau e una utilitarist primitivă prin care se cere luarea mecanică a unor decizii care sunt în
beneficiul cât mai multor oameni (a maximiza binele), indiferent de mijloacele folosite. De
pildă, în această viziune, o creştere generală a salariilor ar fi mai morală decât o creştere a lor
doar în funcţie de performanţă; sau utilizarea unor mijloace abominabile ar fi justificată moral
dacă ar duce la rezultate înalt dezirabile85. În aceste organizaţii există o lipsă manifestă de
sensibilitate faţă de problemele etice şi un refuz explicit de a le acorda atenţie ("noi nu avem
responsabilităţi educative, morale" - repetă convinşi managerii posturilor noastre private de
televiziune). Ei sunt imuni la aşteptările etice ale beneficiarilor (plângerile publicului privind
violenţa filmelor, calitatea precară şi vulgaritatea programelor de divertisment, gustul pentru
obscen şi morbid, cultivarea scandalului şi a subumanului etc.): "folosiţi telecomanda" - le
răspund ei cinici. "Asta se vinde, asta difuzăm".
În aceste organizaţii nu există, practic, un climat etic, dezbateri etice interne, totul fiind
subordonat obsesiei profitului ("publicitatea"). Nu există nici un fel de element de
management etic, nici măcar coduri de etică serios concepute. Un asemenea model rudimentar
de pseudo-management etic îşi are riscurile sale. Istoria a arătat că, la un moment dat,
consecinţele financiare ale imoralităţii pot deveni fatale. Căci odată ce publicul şi-a pierdut
încrederea într-un furnizor de servicii, este practic imposibil să-l mai recâştigi. Apoi, poate
apărea o ruptură între cultura morală a organizaţiei şi preferinţele etice ale unei părţi a
85
D. Menzel numeşte aceasta "capcana utilitaristă" şi atrage atenţia că ea trebuie evitată (Op. cit., p. 53).
89
personalului - ceea ce poate genera migraţia acestuia sau rămânerea lui într-o stare de
insatisfacţie mocnită.
Dar insatisfacţia aceasta latentă poate exploda cu prilejul primului scandal public.
După care urmează prăbuşirea. Riscul de scandal în organizaţiile "imorale" e extrem de mare.
Relaţiile cu beneficiarii înşelaţi pot să se deterioreze şi ele treptat până la un nivel la care sunt
neremediabile, provocând colapsul organizaţiei. Experienţa arată că ignorarea sistematică a
aspectelor etice ale unei organizaţii poate duce treptat la dificultăţi manageriale majore, chiar
la falimentul societăţii, cum a fost cazul Enron. Dar oare tirajele infime ale ziarelor româneşti
nu-şi au rădăcina tot aici?
Un stadiu superior al managementului etic este cel reactiv. În acest stadiu, managerii
îşi dau seama că trebuie făcut ceva pentru a evita riscurile unui comportament neetic. Pentru
ei, aceste riscuri sunt reale. Dar competenţa lor etică lipseşte total. "Asemenea organizaţii au
convingerea naivă că o etalare a angajamentului moral (prezenţa unui set de valori morale) va
crea un context adecvat pentru comportamentul etic. Aceste organizaţii pretind că sunt etice
fără a asigura însă conformitatea managementului lor la setul stabilit de standarde etice". Ele
au adoptat formal coduri etice dar nu fac nimic cu ele. Aceasta e, în realitate, o probă de
incapacitate de a face management etic şi de aceea comportamentele imorale prevalează în
aceste organizaţii.
Dar asemenea comportamente rămân de regulă nepedepsite pentru că nu există o
cultură a răului reprezentat de ele; e mult mai comod şi mai profitabil (în sens egoist) să le
treci cu vederea ("de ce să-mi fac duşmani?"). Mi se pare că universităţile româneşti, şi în
general organizaţiile din ţara noastră care au adoptat formal coduri etice, se află în acest stadiu
de evoluţie managerială. Organizaţiile aflate în acest stadiu sunt aparent sensibile la
ameninţările venite din partea comportamentelor neetice şi îşi formulează, pentru a le para,
standarde de comportament, coduri morale. Totuşi, acestea sunt mai degrabă formale şi rămân
doar o hârtie în sertar. Nu există nici o tentativă de a dubla standardele etice cu proceduri de
aplicare; nici nu sunt dezvoltate forme de management etic propriu-zis - administraţia
substituindu-se comitetelor etice, care rămân astfel nişte structuri nefuncţionale.
Iată ce se întâmplă în fapt: obligată de autorităţi, conducerea firmei comandă unei
persoane scrierea unui cod etic fără a fi interesată (şi fără a şti) să-l aplice şi să-l dezvolte.
Acea persoană îl copiază, de regulă, de la alte organizaţii fără a consulta membrii propriei
organizaţiei sau beneficiarii acesteia. Nefiind antrenaţi în realizarea codului, angajaţii nu sunt
la curent cu el sau îl privesc drept un corp străin, impus arbitrar de conducere. Tentaţia de a-l
sfida e de aceea mare. Odată adoptat, codul etic ar trebui să fie dezvoltat în paralel cu
acumularea unor experienţe noi dar, din păcate, dezvoltarea lui nu se mai face (din lipsă de
90
interes şi de metode), ea fiind, în cel mai bun caz, un eveniment rar, nicidecum un proces
continuu, profesionalizat. Neexistând oameni cu competenţe etice în firmă, nu există nici
specialişti în metode de decizie etică - acele instrumente care ar putea ghida procesul de
modificare a codului ori de rezolvare a unor dileme morale ale profesiei respective.
Managementul etic în stadiul reactiv avansează rareori dincolo de crearea codurilor
etice, adoptate formal, el fiind în realitate unul de tipul laissez-faire. Obligate să adopte coduri
etice cu care nu ştiu ce să facă, foarte multe organizaţii din România se află astăzi într-un
asemenea stadiu incert de evoluţie. Organizaţiile reactive sunt minate de obicei de existenţa
unei prăpastii între vorbe şi fapte. Aceasta duce treptat la o criză de credibilitate în rândul
beneficiarilor. Lipsa siguranţei şi predictibilităţii generează aceeaşi lipsă de încredere (vezi
atitudinea publicului larg faţă de calitatea învăţământului românesc, în ciuda lozincilor oficiale
care exaltă succesele şi "olimpicii"; vezi dispreţul generalizat al românilor faţă de „treburile
făcute româneşte” în orice domeniu, adică dispreţul – nerecunoscut explicit - faţă de ei înşişi).
Ca şi organizaţiile aflate în stadiul imoral, cele aflate în stadiul reactiv sunt foarte sensibile la
scandal - uşor de declanşat atâta vreme cât există o prăpastie între standardele etice şi
comportamentul real. Gesturile formale nu conving nici personalul, nici beneficiarii, iar lipsa
de încredere poate astfel avansa până la niveluri fatale („nu mai cumpăr produse româneşti”;
„nu mai vreau să fac masterul în România”). Deoarece simpla existenţă a codurilor nu
garantează comportamentul moral, ceea ce s-ar cere în plus ar fi o atitudine managerială mai
pro-activă, o angajare etică efectivă a organizaţiilor.
Stadiul de conformitate etică satisface această cerinţă. Atingerea acestui al treilea
stadiu în evoluţia managementului etic înseamnă angajarea conştientă a organizaţiilor în
monitorizarea şi managementul performanţei lor etice. "În loc să avem doar un cod de etică în
scopul de a-i linişti pe beneficiari, codul devine standardul în raport cu care compania îşi
măsoară propriile performanţe etice". Codul e aplicat prin măsuri disciplinare şi penalizări
care sunt urmărite de administraţie. Scopul managerial e aici acela de a preveni
comportamentul neetic şi a elimina costurile legate de el, adică acele comportamente care
afectează reputaţia organizaţiei cum ar fi scandalurile, slaba calitate a serviciilor prestate sau
fraudele. Se ştie că o bună reputaţie etică atrage investitorii, după cum atrage şi consumatorii -
care au devenit tot mai atenţi la detaliile etice (de pildă la etichetarea corectă a produselor, căci
beneficiarii doresc să fie respectaţi în calitatea lor de cumpărători) - şi îi reţine în organizaţie
pe angajaţii talentaţi. În comunism, asemenea rafinamente etice erau total nepracticate ba,
mai mult, erau aproape de neconceput, în ciuda faptului că lozinca de bază era aceea a
respectului faţă de om. Organizaţiile aflate în stadiul de conformitate etică se angajează
explicit, programatic, în reglementarea vieţii etice şi în eradicarea comportementului neetic.
91
Ele îşi revizuiesc periodic codul etic pentru a-l adapta la circumstanţe. Pentru a fi eficace,
acest cod trebuie să fie însoţit de înfiinţarea unei funcţii manageriale care să dirijeze procesul
de respectare a lui. Aceasta poate fi asigurată de un "birou etic" sau "birou de conformitate"
(compliance office, ethics desk). Procesul managerial poate fi chiar mai complex şi să includă
auditarea etică şi raportarea publică periodică a performanţei etice a organizaţiei.
Dezavantajul strategiei de conformitate e că standardele etice ale organizaţiei sunt impuse din
exterior, ceea ce diminuează autonomia morală şi responsabilitatea personalului. Acest tip de
management prezintă riscul birocratizării (înmulţirii artificiale a regulilor şi obsesia impunerii
lor prin penalizări). Aşa se face că în asemenea coduri etice găsim un capitol substanţial de
sancţiuni administrative, chiar penale, iar funcţiile comitetelor etice sunt reduse la una
singură: rezolvarea litigiilor (vezi legile româneşti care reglementează această materie). Pasul
următor ar trebui să depăşească această heteronomie.
Stadiul integrităţii etice e acela care asigură tocmai o internalizare a valorilor şi
standardelor etice. În loc să se urmărească impunerea lor din afară, se urmăreşte angajarea
subiectivă a personalului în raport cu o mulţime de valori care sunt specifice organizaţiei şi
ajung să o definească ("integritatea" organizaţiei). Odată cu aceasta se intră în domeniul
special - care cere o competenţă managerială aparte - a "formării valorilor şi angajării
valorice" într-o organizaţie. Scopul acesteia e acum nu numai profitul, ci şi ridicarea nivelului
performanţei etice, dar nu atât prin penalizarea comportamentului neetic, cât prin încurajarea
comportamentului etic. Organizaţiile se angajează pe acest drum atunci când realizează că
"performanţa etică are o importanţă strategică şi e un factor favorizant în competiţie".
Strategia managerială specifică acestui stadiu este una care "facilitează internalizarea
standardelor etice în toţi membrii organizaţiei". O asemenea strategie începe cu o diagnoză
cuprinzătoare a culturii etice a organizaţiei; ea promovează discutarea aspectelor etice ale
vieţii organizaţiei şi consideră că modelul pe care-l oferă liderii morali este hotărâtor.
Formarea de oameni capabili să ia decizii etice în cunoştinţă de cauză (trainingul lor pe
"metode de decizie etică") precum şi accentul pus pe recompensă, nu pe penalizare, sunt de
asemenea caracteristici ale organizaţiilor aflate în acest stadiu de evoluţie. Internalizarea
valorilor are ca efect faptul că angajaţii au sarcina şi capacitatea de a face management etic la
locul de muncă al fiecăruia. În timp, are astfel loc o profundă transformare în cultura
organizaţională - semn a ceea ce autorii numesc un "management transformaţional".
În fine, stadiul alinierii totale e caracterizat printr-o integrare a eticii în scopul,
misiunea şi ţelurile particulare ale organizaţiei. "Etica nu mai e privită ca unul dintre aspectele
organizaţiei care trebuie şi el condus, ci ca o parte integrantă a organizaţiei fără de care
aceasta nu-şi poate îndeplini scopul şi misiunea". Comportementul etic e considerat ca având
92
o importanţă strategică iar comportamentul neetic e privit nu doar ca o ameninţare la succesul
afacerilor, ci ca o subminare a chiar raţiunii de a fi a organizaţiei. Scopul managementului etic
e de a consolida morala ca parte esenţială a culturii şi scopului organizaţiei. De pildă, etica e
recunoscută în acest stadiu ca parte esenţială a lumii afacerilor. Organizaţia îşi va crea,
desigur, şi o funcţie managerială specifică (un director cu probleme de etică), precum şi un
comitet de etică, dar specificul ei constă în aceea că toţi managerii organizaţiei trebuie să joace
un rol în acest proces, adică trebuie să integreze etica în structura propriului lor management.
Responsibilitatea managerială pentru etică nu mai e limitată la o funcţie etică specială (un
birou), ci e dispersată în întreaga organizaţie şi la toate nivelurile ei manageriale. Comunicarea
devine un instrument managerial important atât în interior cât şi în raport cu beneficiarii
externi faţă de care organizaţia e responsabilă. O asemenea organizaţie nu se va concentra pe
pedepsirea comportamentelor neetice, nici pe recompensarea celor etice, ci pe celebrarea
eroilor organizaţiei, acele personalităţi ale domeniului care întrupează viziunea, scopul şi
angajamentele morale ale organizaţiei. Angajarea etică devine o a doua natură a membrilor ei.
Această descriere a celor cinci stadii ale evoluţiei managementului etic de către
Rossouw şi van Vuuren poate reprezenta un instrument euristic util în efortul de conştientizare
a diferenţelor care există între managementul etic practicat în diverse organizaţii, ajutând la
schiţarea direcţiei evoluţiei acestuia. În felul acesta ne putem localiza mai uşor pe noi înşine şi
putem bănui întemeiat ce schimbări ne aşteaptă.
93
majoritatea cazurilor de colegi, nu de persoane specializate. Caracterul lor amator e de multe
ori flagrant.
Întrebarea imediată este: s-au creat oare şi instrumente pentru aplicarea acestor coduri,
instrumente în absenţa cărora ele riscă să rămână simple bucăţi de hârtie? La această întrebare
răspunsul e mai degrabă negativ. Şi iată de ce.
Codurile pot fi puse în funcţiune şi dezvoltate de comitetele de etică în care există
experţi în metode de decizie etică; comitete există în toate universităţile, dar din păcate
majoritatea sunt focalizate exclusiv pe rezolvarea litigiilor, nu pe aplicarea sau dezvoltarea
codului etic. De exemplu, trainingul etic (măcar cel de conformitate) e un asemenea mijloc de
implementare. Se spune că se face training etic, fapt îndoielnic atâta vreme cât din răspunsul
la o altă întrebare aproape nimeni nu a participat personal la o asemenea activitate. Linia
telefonică dedicată, menită să asigure feedbackul de la personalul organizaţiei, nu există în
marea majoritate a universităţilor, deşi e dorită. La capătul ei ar trebui să existe consultanţi
morali şi activităţi de consultanţă, dar ei nu există şi atitudinea faţă de utilitatea lor e mai
degrabă rezervată. Activităţi de audit etic nu au fost făcute niciodată. Includerea în planul
strategic a unor restricţii etice e mai degrabă absentă, după cum planul strategic e mai degrabă
formal. Nu există şi nu sunt încurajate dezbaterile etice în jurul unor probleme morale ale
universităţii. Criteriile etice nu fac parte din grila de promovare. Impresia majoritară e că
există o cultură organizaţională etică, dar absenţa trainingurilor etice, a plângerilor pe teme
morale, a discuţiilor pe probleme etice, a inserării eticii în managementul universităţii fac
problematic acest răspuns. Un lucru bun e că se conştientizează şi se acceptă o pluralitate de
viziuni etice, nu doar cea creştină. Pe scurt, există coduri şi comitete etice constituite formal
dar mijloacele pentru implementarea normelor morale sunt extrem de fragile, abia în curs de
constituire.
Pe ce fundal de atitudini faţă de importanţa problematicii morale în universităţi se
întâmplă toate acestea? Există oare deschidere faţă de profesionalizarea acestor preocupări?
S-ar putea spune că problematica morală e considerată ca fiind importantă pentru
universităţi deoarece toţi cei chestionaţi cred că respectarea unor standarde etice e în folosul
organizaţiei şi că universitatea are obligaţii morale faţă de tinerii care apelează la ea; mai mult,
se folosesc spontan criterii etice la angajare (referinţe de la firma unde solicitantul fusese
angajat anterior); cei chestionaţi recunosc faptul că există probleme morale semnificative în
universitate (e.g. darea şi luarea de mită la examene, hărţuirea sexuală, plagiatul etc.) şi că se
reclamă deseori comportamente de tip imoral, că atât profesorii cât şi personalul administrativ
pot fi încă educaţi moral. Marea majoritate cred chiar că există o cultură organizaţională
favorabilă eticii (cu toate că nu există un exerciţiu al dezbaterii problemelor etice în
organizaţie).
94
Dar la întrebările menite să sondeze cât de important e să abordăm această
problematică etică în mod profesionist, nu amator şi conjunctural, am înregistrat o reacţie care
poate fi înşelătoare. Pe de o parte, există o tendinţă de creştere a numărului celor care cred că
e nevoie de specialişti pentru administrarea problematicii etice şi aceasta pentru că
managementul etic ar presupune o competenţă profesională specială; dar, pe de altă parte şi
oarecum paradoxal, majoritatea universităţilor nu au angajat consilieri morali şi sunt
neîncrezătoare în existenţa unor experţi dedicaţi anume managementului etic („putem şi noi
face asta”).
Am putea pune acum întrebarea: în ce stadiu de evoluţie a managementului eticii se
află universităţile noastre? Să reamintim cele 5 stadii:
i) Stadiul imoralităţii: nu ne interesează morala pentru că ne încurcă în activităţile
curente;
ii) Stadiul reactiv: etalarea formală a unui angajament moral prin crearea de coduri şi
comitete – dar sub nivelul conformităţii (se adoptă coduri dar lipsesc măsurile de aplicare a
lor).
iii) Stadiul conformităţii: codul e aplicat prin măsuri disciplinare.
iv) Stadiul integrităţii: valorile etice fac parte dintr-o cultură instituţională de natură
etică, accentul fiind pus pe recompensă şi pe inserarea criteriilor etice în activităţile
organizaţiei;
v) Stadiul alinierii totale: etica devine o parte integrantă a managementului
organizaţiei.
Din cele spuse mai sus rezultă că universităţile româneşti par a se afla între stadiul
reactiv şi cel de conformitate. Dezvoltarea gândirii morale critice, autonome, sau asimilarea
de metode de decizie etică nu reprezintă obiective explicite şi nu există nici exerciţiul
dezbaterilor morale publice ori al integrării unor criterii morale în managementul universităţii.
În concluzie, universităţile româneşti se află în cel mai bun caz la nivelul de
conformitate, cu variaţii de la o universitate la alta. E un stadiu de evoluţie etică mai mult
declarativ, în care s-a făcut un prim exerciţiu de instituire a unui cod etic, având în general o
funcţie educativă, el nefiind obligatoriu. Modelul l-a reprezentat codul etic al SNSPA, de
multe ori imitat inadecvat. Politehnica din Bucureşti, de exemplu, nu a reţinut şi partea de
reguli morale particulare şi de exemple, care e cea mai importantă, redând doar prima parte
sub forma unui raport de activitate. Dar atitudinea generală e favorabilă recunoaşterii
existenţei problematicii morale în universităţi, a importanţei şi complexităţii ei, ce necesită
persoane pricepute, deşi există mari reţineri cu privire la acceptarea unor specialişti dedicaţi
acestei problematici sau a unor „consilieri morali”. Stilul „colegial” pare a fi preferat şi în
soluţionarea acestei problematici.
Iată şi câteva exemple de teme etice prioritare pentru universităţile româneşti, deci
pentru trainingul etic ce s-ar putea organiza în ele: darea şi luarea de mită la examene;
95
hărţuire sexuală; utilizarea privată sau însuşirea unor bunuri din patrimoniul instituţiei;
consumul de băuturi alcoolice în timpul programului; plagiatul; conflictul de interese; trafic de
influenţă (promovări etc.); agresivitate verbală la unii profesori şi la studenţi; tratarea arogantă
a studenţilor; nepotism în angajare şi în notarea studenţilor; misoginism; încălcarea dreptului
la confidenţialitate; somarea studenţilor pentru a oferi avantaje materiale.
Iată acum şi rezultatele chestionarului aplicat la firme. Nu am distins, deşi ar trebui
distinse, firmele străine de cele româneşti. Situaţia managementului eticii e complet diferită în
aceste două categorii de firme. Luate împreună, constatăm mai întâi că există o timidă tendinţă
de creare a unor coduri etice, deşi trebuie spus că majoritatea firmelor chestionate nu au cod
(firmele care au elemente de management etic în organizarea lor sunt mai ales cele
transnaţionale sau străine cu sediul în România). Firmele româneşti resping, uneori foarte
ferm, cu nuanţe de panică, existenţa unor elemente de management etic. Nu există nici alte
reglementări cu caracter moral.
În aceste condiţii ar fi de mirare să existe mijloace de implementare a codului etic.
Practic, nu există comitete etice. Training-ul etic e cunoscut doar de firmele străine; cele pur
româneşti se feresc de el ca de un pericol. Totuşi, există un echilibru între cei ce spun că se
face/nu se face training etic (probabil pentru că în unele locuri se organizează accidental
asemenea activităţi, ele fiind „la modă”). Dar la întrebarea dacă au participat personal la un
asemenea training, majoritatea răspund negativ. Nu există linie telefonică dedicată plângerilor
etice şi nici nu e dorită în majoritatea cazurilor, deşi mulţi recunosc existenţa unor reclamaţii
cu conţinut moral. Dar nu există consultanţi morali şi activităţi de consultanţă, după cum nu
există nici activităţi de audit etic. Marea majoritate nu văd nicio legătură între criteriile etice şi
planul strategic, aproape toţi fiind fixaţi pe etica creştină ca unică paradigmă de evaluare
morală.
Care e atitudinea de fundal, creată spontan, în timp, faţă de problematica eticii în
firmă? Majoritatea consideră că problematica morală e importantă pentru o firmă deoarece se
apreciază că respectarea regulilor etice sporeşte profitul şi că firma are şi obligaţii morale faţă
de clienţi (deci sloganul „profit cu orice mijloace” pierde teren). Marea majoritate cred chiar
că există o cultură organizaţională favorabilă eticii şi confirmă faptul că se folosesc spontan
criterii etice la angajare (referinţe de la firma unde solicitantul fusese angajat anterior). E în
creştere şi numărul celor ce se confruntă cu probleme etice în firmă şi trebuie să participe la
dispute spontane pe teme morale. Dar la întrebările menite să sondeze cât de important e să
abordăm această problematică etică în mod profesionist, nu amator şi conjunctural, am
constatat că există o tendinţă de creştere a numărului celor ce cred că e nevoie de specialişti
pentru administrarea problematicii etice, şi aceasta pentru că managementul etic presupune o
competenţă profesională specială. Dar în acelaşi timp, marea majoritate resping existenţa unor
96
consilieri morali şi a unei linii telefonice dedicate (bănuiala de „turnătorie”), după cum
resping şi o administraţie etică numită pe criterii profesionale („putem şi noi”).
În ce stadiu de evoluţie se află managementul etic în firmele chestionate? În mod vădit
în primul stadiu, cel al imoralităţii, cu tendinţe de a trece spre stadiul reactiv. De altfel, la
întrebarea care testează existenţa ideii şi nevoii unei instruiri etice dincolo de conformitate,
majortatea răspunsurilor sunt în favoarea conformităţii. În prezent, acesta e nivelul maxim de
aşteptare, mai ales la firmele româneşti. Deşi în mod declarativ cei chestionaţi recunosc
importanţa problematicii etice în firmele lor, ei resping totuşi profesionalizarea
managementului eticii („putem face şi noi”) şi resping (uneori foarte ferm) introducerea
oricăror instrumente de management etic. În România încă nu s-a semnat actul de naştere al
managementului eticii.
Referinţe bibliografice
Jeurissen, R., Moral complexity in organizations, în M. Korthals, R. Bogers (eds.), Ethics for Life
Scientists, Springer, 2005.
Kaptein, S. P., Ethics Management. Auditing and Developping the Ethical Content of Organizations,
Kluwer, 1998.
Menzel, D., Ethics Management for Public Administrators, Sharpe, London, 2007.
Rossouw G. J., L. J. van Vuuren, "Modes of Managing Morality: A Descriptive Model of Strategies for
Managing Ethics", Journal of Business Ethics, 46: 389-402, 2003.
* * * Audit Report: Citywide Ethics Audit, The City of Austin, Texas, nov. 2002.
Valentin Mureşan este profesor de Filosofie Morală la Facultatea de Filosofie a Universităţii din
Bucureşti. A publicat lucrări de filosofie morală (Platon, Aristotel, Kant, Mill, Hare) precum şi lucrări
de etică aplicată (Managementul eticii în organizaţii, 2009; Fericirea, datoria şi decizia etică, 2010). A
editat mai multe volume pe teme de filosofie morală şi filosofie generală şi e interesat atât de etica
aplicată (instituţionalizarea eticii), cât şi de cea teoretică.
97
LIMITE ETICE
PRIVIND RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ
86
DEX OnLine. Dicţionare ale limbii române: Definiţii pentru etic, etică. http://dexonline.ro/search.php?
cuv=etică
87
Druţă, M. E., Pop, N. Al.: Etică a marketingului. în Florescu, C., Mâlcomete, P., Pop, N. Al. (coordonatori):
Marketing. Dicţionar explicativ. Editura Economică, Bucureşti. 2003. p. 238.
88
Crăciun, D., Morar, V., Macoviciuc, V.: Etica afacerilor. Editura Paideia, Bucureşti. 2005, p. 7.
89
Josephson, M.: Ethics and Business Decision Making. in Hoffman, W. M., Frederick, R. E.: Business Ethics.
Readings and Cases in Corporate Morality. McGraw-Hill Inc., 1995, p. 83.
90
Kotler, Ph.: Marketing de la A la Z. Editura Codecs, Bucureşti. 2003, p. 48.
98
comerciale: angajaţi, clienţi, acţionari, creditori, furnizori, precum şi a comunităţii în care
respectiva societate comercială îşi desfăşoară activitatea. Dacă aceşti participanţi au o mare
încredere în societatea comercială, dacă ei simt că sunt trataţi corect de către aceasta şi că
beneficiază de pe urma ei, atunci vor contribui cu entuziasm la bunul mers al afacerilor.
Mulţi comercianţi ştiu instinctiv că „a face ceea ce trebuie” – a deservi clienţii, a avea
grijă de moralul personalului, a fi atenţi faţă de furnizori, a fi buni vecini şi a proteja mediul –
înseamnă bun simţ comercial. Activitatea responsabilă social priveşte asigurarea succesului
economic al unei societăţi comerciale prin includerea în activităţile acesteia a unor
considerente sociale şi ecologice91. Principiile etice trebuie aplicate şi activităţilor de
marketing desfăşurate de diverse societăţi comerciale. Marketingul poate fi văzut ca proces de
schimb economic, dar şi ca mod de gestionare a asimetriei informaţionale dintre producători şi
consumatori. În anul 2004, Asociaţia Americană de Marketing a definit marketingul ca o
funcţie organizaţională şi o serie de procese destinate creării, comunicării şi livrării de valoare
către consumatori şi gestionării relaţiei cu aceştia în avantajul societăţii comerciale, în
avantajul acţionarilor acesteia. În anul 2007, Asociaţia Americană de Marketing a stabilit o
nouă definiţie a marketingului. Astfel, marketingul este o activitate, un set de instrucţiuni,
precum şi procesul de creaţie, comunicare, livrare şi schimb oferit, care constituie valoare
pentru consumatori, clienţi, parteneri şi comunitate în ansamblul ei. În prezent, marketingul
este privitca o „activitate” în locul unei „funcţii”. Marketingul este considerat a fi o activitate
mai amplă realizată de o societate comercială, nefiind limitat la un departament. Noua
definiţie transformă marketingul într-un furnizor de valoare pe termen lung92.
Integrată activităţii de marketing, responsabilitatea socială este considerată ca fiind
obligaţia fermă a unei societăţi comerciale, dincolo de obligaţiile legale sau de cele impuse de
restricţiile economice, de a urmări obiective pe termen lung care sunt în folosul societăţii.
Respectiva societate comercială este considerată responsabilă nu numai faţă de proprietari
(acţionari), ci şi faţă de clienţi, furnizori, angajaţi, organisme guvernamentale, creditori,
comunităţi locale, opinie publică.
În acest context, obligaţiile etice ale unui manager ar fi93:
1. faţă de acţionari: gestiune corectă, loialitate, informare, transparenţă,
confidenţialitate;
91
Comisia Europeană, Direcţia Generală pentru Întreprinderi: Introducere în CSR pentru întreprinderile mici şi
mijlocii. http://ec.europa.eu/enterprise/csr/campaign/documentation/download/introduction_ro.pdf, pp. 2-3.
92
American Marketing Association: AMA Definition of marketing. http://www.marketingpower.com/Community/
ARC/Pages/Additional/Definition/default.aspx?sq=marketing+definition
93
Ţigu, G.: Etica afacerilor în turism. Puncte de vedere, cazuri, teme de reflecţie. Editura Uranus, Bucureşti.
2005,
pp. 23-27.
99
2. faţă de angajaţi: remunerare echitabilă, dezvoltare profesională, respectul vieţii
personale, respectul dreptului la petiţie;
3. faţă de clienţi: produse/servicii de calitate, garantarea siguranţei în utilizare,
informare;
4. faţă de comunitate: protejarea mediului, contribuţie la soluţionarea problemelor
sociale, respectarea diversităţii culturale.
Stakeholderii (grupurile interesate în activitatea societăţilor comerciale) se împart în
două mari categorii:
a) externi - parteneri de afaceri, furnizori, consumatori, comunităţi locale, mediu
natural, generaţii viitoare;
b) interni - angajaţi, acţionari şi manageri/proprietari.
Pornind de la cele două categorii de stakeholderi (grupuri interesate în activitatea
societăţilor comerciale), raportat, în acelaşi timp şi la interesul şi impactul diferitelor practici
de responsabilitate socială asupra tuturor categoriilor de stakeholderi, responsabilitatea socială
a societăţilor comerciale se divide, la rândul ei în:
a) responsabilitate socială externă (RSE);
b) responsabilitate socială internă (RSI)94.
În prezent, responsabilitatea socială a societăţilor comerciale trebuie privită dintr-o
perspectivă complexă, ca fiind ceea ce societatea aşteaptă din partea unei societăţi comerciale
din punct de vedere ecologic, economic, juridic, etic şi filantropic. Astfel, responsabilitatea
socială include toate aceste tipuri de responsabilităţi (responsabilitatea ecologică,
responsabilitatea economică, responsabilitatea juridică, responsabilitatea etică şi
responsabilitatea filantropică).
Responsabilitatea etică, componentă ale conceptului mai larg de responsabilitate
socială, obligă societăţile comerciale să întreprindă ceea ce este just, corect şi echitabil chiar
dacă nu sunt silite să procedeze astfel de actele normative existente la un moment dat 95.
Responsabilitatea etică rezidă în ceea ce societatea aşteaptă din partea societăţilor comerciale,
dincolo de cerinţele economice şi juridice.
În concluzie, elementele de etică sunt integrate responsabilităţii sociale, deoarece, în
mod evident, o atitudine responsabilă social presupune în primul rând o atitudine ce respectă
principiile eticii. Dar în desfăşurarea activităţii comerciale au apărut două controverse în ceea
ce priveşte caracterul etic al anumitor laturi ale responsabilităţii sociale. Astfel, aceste limitări
94
Racolţa-Paina, N. D., Mateescu, V. M.: Responsabilitatea socială internă şi producţia de tip lohn. Studiu de
caz: o întreprindere mică, cu capital străin, din industria confecţiilor. în Management & Marketing Nr. 3/2006,
Editura Economică, Bucureşti. pp. 99-100.
95
Mureşan, L., Poţincu, C.: Etica în afaceri. Editura Universităţii Transilvani din Braşov, 2007, p. 36
100
etice ale unei activităţi responsabile social sunt conexe următoarelor întrebări: 1) Este etic să
îţi faci cunoscute acţiunile de responsabilitate socială? şi 2) Este etic ca proiectele de
responsabilitate socială să fie decise şi coordonate de manageri, şi nu de proprietarii
respectivelor societăţi comerciale?96.
La prima întrebare, problema de etică ce se pune priveşte caracterul etic al implicării
acestor societăţi comerciale în viaţa comunităţii. Unii dintre managerii societăţilor comerciale
consideră că este suficient să facă cunoscute proiectele sociale în interiorul companiei şi
printre partenerii de afaceri. Dar publicitatea făcută activităţilor filantropice incluse în
strategiile de responsabilitate socială poate oferi exemple pentru alte societăţi comerciale cu
acelaşi obiect de activitate. La a doua întrebare, problema de etică ce se pune priveşte
caracterul etic al realizării de gesturi filantropice pe banii altora. Dar, deşi managerii utilizează
banii investiţi de alte persoane, ei deţin o anumită autonomie în organizarea respectivei
activităţi comerciale, incluzându-se aici gestionarea resurselor monetare ale societăţii
comerciale, mai ales că responsabilitatea socială corporativă reprezintă un instrument de
marketing, care poate aduce profit.
Astfel, dacă responsabilitatea socială este integrată strategiilor de marketing ale unei
societăţi comerciale astfel încât întreaga activitate desfăşurată de respectiva societate
comercială, de la atitudinea faţă de propriii angajaţi ori faţă de clienţi până la acţiunile
filantropice, este responsabilă social, atunci caracterul etic al activităţii comerciale desfăşurate
este indiscutabil.
Referinţe bibliografice
Crăciun, D., Morar, V., Macoviciuc, V.: Etica afacerilor. Editura Paideia, Bucureşti. 2005.
Druţă, M. E., Pop, N. Al.: Etică a marketingului, în Florescu, C., Mâlcomete, P., Pop, N. Al.
(coordonatori): Marketing. Dicţionar explicativ. Editura Economică, Bucureşti. 2003. pp. 238-240.
Josephson, M.: Ethics and Business Decision Making, in Hoffman, W. M., Frederick, R. E.: Business
Ethics. Readings and Cases in Corporate Morality. McGraw-Hill Inc., 1995, pp. 81-89.
Kotler, Ph.: Marketing de la A la Z. Editura Codecs, Bucureşti. 2003.
Mureşan, L., Poţincu, C.: Etica în afaceri. Editura Universităţii Transilvani din Braşov, 2007.
Oprea, L.: Responsabilitate socială corporativă. Editura Tritonic, Bucureşti. 2005.
Racolţa-Paina, N. D., Mateescu, V. M.: Responsabilitatea socială internă şi producţia de tip lohn.
Studiu de caz: o întreprindere mică, cu capital străin, din industria confecţiilor, în Management &
Marketing
Nr. 3/2006, Editura Economică, Bucureşti. pp. 99-100.
Ţigu, G.: Etica afacerilor în turism. Puncte de vedere, cazuri, teme de reflecţie. Editura Uranus,
Bucureşti. 2005.
96
Oprea, L.: Responsabilitate socială corporatistă. Editura Tritonic, Bucureşti. 2005, p. 43.
101
* * * American Marketing Association: AMA Definition of marketing.
http://www.marketingpower.com/ Community/ARC/Pages/Additional/Definition/default.aspx?
sq=marketing+definition
* * * Comisia Europeană, Direcţia Generală pentru Întreprinderi: Introducere în CSR pentru
întreprinderile mici şi mijlocii.
http://ec.europa.eu/enterprise/csr/campaign/documentation/download/introduction_ro.pdf .
* * * DEX OnLine. Dicţionare ale limbii române: Definiţii pentru etic, etică. http://dexonline.ro/
search.php?cuv=etică
Cristian Poţincu este doctorand în Ştiinţe economice şi colaborează cu Catedra de Marketing, Turism
şi Relaţii Internaţionale de la Facultatea de Ştiinţe Economice - Universitatea Transilvania din Braşov.
Laura Mureşan este doctorand în Ştiinţe economice şi lucrează ca asistent universitar la Catedra de
Drept Public din cadrul Facultăţii de Drept şi Sociologie - Universitatea Transilvania din Braşov.
102
CONTRIBUŢIILE CORPORATIVE, JOACA DE-A FILANTROPUL ALTRUIST
SAU GOANA DUPĂ CÂŞTIGURI COLATERALE
Ana-Maria Petrache
103
ideologii avangardiste, modern managerial responsibility ideology97, care accepta că profitul
nu ar reprezenta principalul stimulent în implicarea firmei ca factor responsabil în viaţa
socială.
Acest articol va trata exhaustiv forma primitivă de responsabilitate socială corporativă
reprezentată de filantropie, care poate îmbrăca următoarele forme: donaţii în bani; finanţări
(de pildă, compania lansează un program propriu de finanţare la care pot depune proiecte
ONG-urile care activează în acel domeniu); burse; donaţii în produse sau servicii; oferirea de
expertiză (de exemplu, o companie cu profil medical ajuta la realizarea unor materiale de
informare despre droguri); acces la canalele de distribuţie, locaţiile sau echipamentele
companiei (de exemplu, o firmă de transport îşi pune maşinile de marfă la dispoziţia unor
sinistraţi, pentru a le aduce provizii)98.
Amendamentul 944: Toate companiile listate la Bursa de Valori ar trebui să anunţe anual
acţionarilor activităţile caritabile pe care le-au întreprins şi valoarea fiecărei contribuţii.
Amendamentul 945: Companiile tranzacţionate public ar trebui să dea acces acţionarilor la
procesul de decizie legat de valoarea şi direcţionarea contribuţiilor 100.
97
“Modernă” pentru mentalitatea anilor ’70 (conceptul a fost lansat de George Steiner în 1975).
98
http://www.responsabilitatesociala.ro/actiuni-filantropice.html
99
http://en.wikipedia.org/wiki/Paul_Gillmor
100
http://sec.gov/rules/other/chgive.htm
104
Conform practicilor încetăţenite, acţionarii au dreptul să ceară informaţii legate de
sumele donate de firmele cotate public, însă acestea din urmă nu au obligaţia să dea curs
solicitării. Mai mult, deşi fundaţiile corporative îşi publică lista de donaţii pentru a solicita
deducerea de taxe, majoritatea contribuţiilor sunt către organizaţii neguvernamentale care nu
au nicio datorie legală să facă publică destinaţia finală detaliată a acestora.
În România, legislaţia nu este motivantă pentru sponsori, din cauza sumelor care pot fi
deduse. Limitele stabilite prin lege fac ca sponsorizarea să fie extrem de redusă şi, din acest
motiv, neatrăgătoare pentru potenţialii sponsori. Rezultatele unui studiu despre
comportamentul filantropic al companiilor din România, iniţiat de Asociaţia pentru Relaţii
Comunitare în 2003, arată că doar 5% dintre companiile care donează bani au un buget anual
fix, iar 25% incearcă să-şi construiască un sistem constant de donaţii, în vreme ce 70% dintre
aceste companii iau această decizie ad-hoc şi pe baza unui impuls de moment.
Conform Legii nr. 571 din 22 decembrie 2003 privind Codul Fiscal101, sponsorii şi
mecena au dreptul la următoarele deduceri la calculul impozitului pe profit şi pe venit:
Studii efectuate în anii 1995-2002102 au dovedit că de cele mai multe ori, motivaţiile
sponsorilor nu sunt simple. Proporţia cea mai mare a companiilor donatoare se bazează pe
motivaţii de natură emoţională, cum ar fi dorinţa de a-i ajuta pe alţii (39%), motive umanitare
(17%), ajutorarea copiilor (10%) şi a săracilor (8%). Doar 2% dintre companii menţionează
publicitatea ca principală motivaţie, aceasta fiind singura motivaţie ratională 103. Motivaţiile
trebuie înţelese, în primul rând, de către beneficiarii sponsorizărilor, pentru a putea eficientiza
101
http://www.cdep.ro/pls/legis/legis_pck.htp_act?ida=47034
102
http://www.bvau.ro/docs/pdf/ghid_sponsorizare.pdf
103
http://www.sfin.ro/articol_6988/conducta_sponsorizarilor_de_la_stat_spre_privat_a_fost_taiata.html
105
procesul de obţinere a sponsorizării sau actul de mecenat. În general, se poate spune că există
trei seturi de motive care pot determina un agent economic să întreprindă o sponsorizare:
1- dorinţa adăugării de valoare imaginii publice a sponsorului şi, dacă este posibil,
obţinerea unor avantaje economice directe;
2- simpatia pe care sponsorul o poartă unui anumit tip de activitate;
3- convingerea că agentul economic poartă o responsabilitate socială, care trebuie să se
manifeste şi prin astfel de acţiuni104.
De cele mai multe ori, stimulentele insuficiente acordate sponsorilor şi mecena
constituie frâne în calea unui sistem satisfăcător de sponsorizare. În cazul României, aceste
stimulente se referă în primul rând la deducerea din baza impozabilă pe profit. În alte ţări,
aceste stimulente au forme diferite şi au praguri de deducere situate între 4% şi 12%, de la caz
la caz. Aceste deduceri devin interesante pentru sponsor sau mecena şi dacă sunt corelate cu
un anumit nivel al impozitului pe profit, astfel încât proporţia dintre cele două procente să
permită o reducere reală a efortului financiar al sponsorului sau mecena. În România, lipsa
unor asemenea stimulente, precum şi tratarea necorelată între domeniul sponsorizat şi pragul
de deducere procentuală a nivelului impozitului pe profit îi defavorizează mai ales pe acei
posibili beneficiari care au o vizibilitate socială mai mică sau care nu utilizează campanii de
promovare a numelui şi mărcii sponsorului.
104
http://www.bvau.ro/docs/pdf/ghid_sponsorizare.pdf
105
http://www.ectap.ro/articole/31.pdf
106
Deşi există o varietate de forme de guvernanţă instituţională pentru activităţile de RSC,
trei modele se remarcă prin apariţia repetitivă: 1) firmele externalizează RSC prin filantropia
corporativă, 2) ele internalizează RSC prin proiecte directe sau 3) folosesc o formă hibridă de
interacţiune cu părţile interesate.
Structurile guvernanţei sunt caracterizate de cel puţin patru atribute distincte
(Williamson, 1991): adaptarea autonomă, cooperarea adaptivă, încurajarea pe bază de
stimulente şi controlul administrativ. Vom detalia pe rând conţinutul conceptual al fiecăreia
dintre structuri. Astfel, adaptarea autonomă se referă la capacitatea părţilor de a face schimbări
individuale care să atenueze eventualele zgomote (evenimente nedorite). Cooperarea
adaptativa răspunde provocărilor de mai sus într-o manieră coordonată, fie prin negociere, fie
prin pârghii administrative. A treia structură vizează măsura în care stimulentele economice
variază în funcţie de performanţă. Controlul administrativ se referă la politica firmei de a
acorda beneficii sau de a penaliza comportamente vizavi de îndeplinirea obiectivelor agreate.
Filantropia constă în donarea de bani sau bunuri organizaţiilor non-profit care se ocupă
cu activităţi caritabile, sociale, educaţionale, comunitare sau de cercetare (Crăciun, 2005).
Participarea donorului în dezvoltarea RSC este minimală şi implică o mare capacitate de
adaptare autonomă la evenimentele neprevăzute, deoarece deciziile administrative sunt lăsate
pe seama receptorului donaţiei. Pe de altă parte, unica modalitate de coreciţie aplicabilă
donatorului în ceea ce priveşte gestionarea fondurilor este şi cea mai drastică: abţinerea de a
mai face viitoare acţiuni filantropice (cooperare adaptativă redusă). Dimensiunea a treia este
dezvoltată, având în vedere abilitatea donorului de a condiţiona viitoarele contribuţii de
rezultatele receptorului şi de competiţia existentă pe piaţă. Controlul administrativ nu există,
din cauza inabilităţii de a monitoriza şi de a recompensa/pedepsi managerii receptori.
Proiectele directe internalizează RSC, deoarece presupun implicarea corporativă în
planificare, executare si evaluare, ceea ce transcende simpla donaţie în bani sau bunuri.
Compania poate dezvolta proiecte sociale supuse avantajelor şi dezavantajelor unui sistem
decizional ierarhic (Husted, 2001) fie în nume propriu, fie prin angajaţi sau fundaţii. Există un
număr semnificativ de forme hibride de RSC, implicând colaborări sau alianţe între firme şi
alte instituţii (Husted, 2001). Astfel de colaborări pot ajunge dincolo de simpla pompare de
resurse financiare, la designul şi chiar managementul comun al proiectelor de responsabilitate
corporativă.
107
Concluzie
Referinţe bibliografice
Fry, L et al. Corporate Contributions: Altruistic or For-Profit?, The Academy of Management Journal,
Vol. 25, No. 1, Mar., 1982, p 94.
Crăciun, D. et al. Etica afacerilor, Ed. Paideia, Bucureşti, 2005
Wulfson, M. The ethics of corporate social responsibility and philanthropic ventures, Journal of
Business Ethics; Jan 2001, p. 135.
Williamson, O. E. 1991. Comparative economic organization: The analysis of discrete structural
alternatives, Administrative Science Quarterly, 36, pp 269-296.
Husted, B Making or Buying Corporate Social Responsibility, Instituto Tecnológico y de Estudios
Superiores de Monterrey, Iulie 2001.
http://en.wikipedia.org/wiki/Paul_Gillmor.
http://sec.gov/rules/other/chgive.htm .
http://www.cdep.ro/pls/legis/legis_pck.htp_act?ida=47034.
http://www.bvau.ro/docs/pdf/ghid_sponsorizare.pdf.
http://www.sfin.ro/articol_6988/conducta_sponsorizarilor_de_la_stat_spre_privat_a_fost_taiata.html.
http://www.ectap.ro/articole/31.pdf .
Ana-Maria Petrache este doctorandă în Economie şi Afaceri Internaţionale, în anul al II-lea, la Şcoala
Doctorală a Academiei de Studii Economice din Bucureşti.
E-mail: anamariapetrache@gmail.com
108
ORGANIZAŢIA (LOCALĂ, NAŢIONALĂ, MULTINAŢIONALĂ) ŞI COMUNITATEA
LOCALĂ – NODURI ALE ACELEAŞI REŢELE
SOCIALE ŞI PROFESIONALE
Andra-Dina Pană
Introducere
109
celor conectaţi la reţea şi mai ales spaţiului în care activează, chiar dacă acesta este un spaţiu
transnaţional.
Lucrarea se structurează pe patru capitole. Un prim capitol descrie tipurile de
organizaţii care activează în România, ca şi în societatea globală, fiind urmat în capitolul al
doilea în care prezint teoria reţelei. Capitolul al treilea dezvoltă ideea oportunităţilor
dezvoltării instituţionale şi a resurselor umane din perspectiva reţelelor formate din
organizaţii de diferite tipuri care activează în societatea românească, europeană şi globală. Un
ultim capitol prezintă rolul noilor media în crearea şi funcţionarea reţelelor
interorganizaţionale.
„there are no built-in congruities interlinking state, nation, economy and society. Global
networks of finance, production and corporate governance may weaken the conjunctures
between nation, state, economy and society and exacerbate temporal disjunctures within them”
(Hope 2009, p. 62).
Capitalul uman este important nu numai pentru organizaţia orientată spre profit, ci şi
pentru întreaga comunitate, aşa cum demonstrează de la Fuente (2007, pp. 72-73):
110
„Human capital can generate more diffuse civic externalities as an increase in the
educational level of the population may help reduce crime rates or contribute to the
development of more effective institutions”.
„Birocraţia este una dintre cele mai importante inovaţii sociale apărute în răstimpul celor
câteva secole trecute, dat fiind că un spectru tot mai larg de activităţi sociale sunt organizate
birocratic […], exemplul cel mai elocvent fiind, probabil, statele moderne şi corporaţiile
transnaţionale” (Johnson 2007, p. 243).
111
postindustrială va avea nevoie de o forţă de muncă mai înalt calificată decât cea de acum”
(Johnson 2007, p. 115).
Aşa cum reiese chiar dintr-o simplă lectură a ofertelor de lucru din ziarele româneşti,
abilităţile profesionale de astăzi includ utilizarea calculatorului, mai ales Internetul, şi
abilităţile de comunicare, cu motivaţia că „în condiţiile postindustrialismului oamenii au de-a
face în primul rând cu alţi oameni şi nu cu materii prime sau maşini” (Johnson 2007, p. 326).
La fel de importantă pentru specialiştii în ştiinţe economice este capacitatea profesională de a
inova şi de a crea:
„Classical bureaucratic organisations are being replaced by new organisational forms which
require different management and coordinating mechanisms, and which go beyond hierarchies
and the market” (Jütte 2007, p. 7).
112
Acest proces constă, pe de o parte, în trecerea organizaţiilor româneşti de la o
structură dominant ierarhicǎ spre o structurǎ de reţea şi, pe de altă parte, în aderarea lor la
reţele sociale şi profesionale. Literatura care abordeazǎ această temă vorbeşte despre teoria
reţelei, naşterea şi crearea reţelelor, cu accentul pe forma idealǎ, funcţionalǎ şi bine statuatǎ a
unei reţele. Găsesc, însă, interesantă şi utilă o cercetare a formelor tranzitorii de la structura
veche birocratică la structura nouǎ de reţea. De aceea, o abordare comparativǎ a celor douǎ
structuri reprezintă un pas spre întelegerea reţelei în formare şi mai ales în lupta sa pentru
dominanţă asupra formelor vechi de organizare.
Mai mult decât în alte pǎrţi ale lumii, majoritatea organizaţiilor româneşti au o formǎ
hibridă. Sunt încǎ puternic birocratice, dar încearcǎ sǎ se democratizeze, sǎ se restructureze
pe baze de parteneriat şi management participativ, tinzând spre structura de reţea. Aceeaşi
caracteristică se regăseşte la companiile private multinaţionale. Ele funcţionează pe structură
ierarhică la nivel naţional, intern, dar se ramifică sub formă de reţea la nivel internaţional,
global.
Reţeaua socială este o structură de cooperare prin care mai mulţi actori (indivizi sau
organizaţii) împărtăşesc intenţii, preocupări, cunoştinţe, norme, valori. Orice reţea
funcţionează pe principiul independenţei membrilor, al voluntariatului şi al încrederii
reciproce (Jütte 2007, pp. 7-8, 17-18). Structura de reţea oferǎ oricărei organizaţii multe
oportunităţi în scopul menţionat. Orice organizaţie cu formă hibrid îşi construieşte o structură
organizatorică a resurselor umane după două criterii: cel ierarhic şi cel de reţea.
Printre fenomenele sociale din istoria recentǎ a României, am observat schimbarea
relaţiilor de muncǎ în organizaţiile care trec de la un sistem ierarhic extrem bazat pe
organigramǎ la funcţionarea unei reţele sociale formate din angajaţi, reţea instituţionalǎ
conectatǎ cu alte reţele. Managementul unei reţele implicǎ înţelegerea caracteristicilor care o
diferenţiază de organigramă: lipsa ierarhiei, comunicarea pe orizontală, existenţa zonelor de
comunicare realǎ şi virtualǎ, flux informaţional bidirecţional, orientarea spre resursa umanǎ,
încrederea, recunoaşterea calitǎţilor individuale ca valori împărtăşite, norme, reguli, criterii de
evaluare şi autoevaluare negociate, acceptate de toţi membrii reţelei, intenţii comune,
orientarea spre om, principiul independenţei, principiul participǎrii voluntare şi principiul
schimbului (Jütte 2007). Acest tip de management şi de organizare instituţionalǎ oferǎ
multiple oportunitǎţi pentru formarea, dezvoltarea şi motivarea resurselor umane.
Cele spuse mai sus demonstrează că în centrul interesului corporatist se află capitalul
uman, ca nod al unor reţele interorganizaţionale sau profesionale. Pentru a înţelege mai bine
cum devin resursele umane nodul reţelei interorganizaţionale, voi prezenta în capitolul
următor teoria reţelei.
113
Teoria reţelei
„The basic elements of the network society are not so much networks themselves but individuals,
households, groups and organizations linked by these networks. Increasingly, they shape the form
or the organization rather than the content of modern society. For we do not want to go as far as
Manuel Castells (1996;1997;1998) who claims in his trilogy about the information age that
networks themselves have become the basic units of society” (Van Dijk, 1999, p. 24).
Van Dijk (1991/1999) accentueză rolul jucat de media în societatea în reţea. Reţeaua
socială reprezintă legăturile dintre indivizi şi/sau organizaţii (actori ai reţelei) care activează în
societatea actuală. Jütte (2007) pune accentul pe structura reţelelor sociale, pe rolul actorilor
în reţea, dihotomia formal/informal în cadrul reţelei. Mark Granovetter (citat în Jütte 2007, p.
12) defineşte legǎturile puternice şi legǎturile slabe: strong ties, caracterizate de duratǎ în
timp, intensitate emoţionalǎ, intimitate, ajutor reciproc (e.g. familia, prietenii) şi weak ties, cu
o intensitate mai slabǎ şi care sunt baza relaţiilor de muncǎ, fiind canale pentru obţinerea
informaţiilor. Jütte (2007, p. 12) reia ideea puterii legǎturilor slabe (the stength of weak ties),
adăugând că fluxul de informaţii este mai bogat pe legǎturile slabe (pentru că legǎturile
puternice sunt redundante datoritǎ caracterului lor permanent) şi accentuând rolul pe care
aceste legǎturi îl au în construcţia de poduri (bridge-building) între reţele. Adică orice actor al
unei reţele poate deveni nod de legătură cu o altă reţea, creându-se astfel premisa relaţiilor
indirecte cu un număr foarte mare de indivizi şi/sau organizaţii. Ideea nu este nouă, ea apare
încă de la H. G. Mead (1934/1967), fără ca acesta să se gândească la reţea:
114
Dezvoltarea instituţională şi dezvoltarea resurselor umane
„Some direction from superiors is necessary if one is to understand the nature of a task.
However, there is evidence to suggest that excessive directive communication may be related
to lowered job satisfaction” (De Nobile & McCormick 2008, p. 105)
115
cu efecte cum ar fi: apariţia unui climat rece/impersonal de lucru, scăderea loialităţii
membrilor grupului faţă de organizaţie, întârzierea feed-back-ului.
Pentru a reface echilibrul şi a reduce efectele negative, organizaţia are nevoie de un
dialog autentic, real, direct sau mediat, aşa cum demonstrează Hargie, Tourish şi Wilson
(2002). Managerul organizaţiei va înţelege cum cele douǎ forme de comunicare (formalǎ şi
informalǎ) au loc simultan. Iniţial, legǎturile formale sunt îmbogǎţite de relaţiile
interpersonale ale angajaţilor. Un bun manager va şti sǎ organizeze contacte între angajaţi
(aşa-numitele evenimente de team-building sau amenajarea spaţiilor de comunicare reale sau
virtuale) cu scopul de a crea o continuitate a legǎturilor dintre angajaţi, ceea ce va duce la o
comunicare profesionalǎ eficientǎ în cadrul organizaţiei:
„The combined characteristics of formality and informality in routine work is what defines
the working relationship” (Jütte 2007, p.12).
Teoria reţelei propune un nou tip de management în organizaţiile care sunt structurate
ca reţea socialǎ şi profesionalǎ. Aceasta nouǎ structurǎ este foarte generoasă cu formarea,
dezvoltarea şi motivarea resurselor umane. Observând cum se desfăşoară comunicarea pe
canalele oferite de organigramă sau de reţea, se poate stabili care dintre cele două structuri
oferă mai multe şanse dezvoltării profesionale.
Comunicarea are diverse roluri într-o organizaţie: rol în diviziunea muncii, rol în
cooperare, rol în organizarea activităţii, rol în formarea culturii organizaţionale, rol de
socializare, rol de control. De Nobile şi McCormick (2008, p. 103) pun pe primul plan în
cadrul comunicării organizaţionale transmiterea şi primirea de mesaje cu scopul realizării
sarcinilor de muncă. Mead (1967, p. 259) consideră că primează rolul în stabilirea cooperării
în cadrul grupului. Scott şi Rains (2005, p. 159) cercetează rolul comunicării în exercitarea
funcţiei de control, ca punct de plecare în relaţia dintre manageri şi angajaţi.
Din punctul de vedere adoptat în această lucrare, un rol important al comunicării
organizaţionale este cel de formare şi dezvoltare a resurselor umane. Se vorbeşte despre
supportive communication, al cărei rol este cel de motivare a resurselor umane:
116
şcoalǎ conectatǎ cu alte şcoli la nivel local, naţional şi european (e.g. parteneriate şcolare
finanţate de Agenţia Naţionalǎ pentru Programe Comunitare în Domeniul Educaţiei şi
Formǎrii Profesionale):
„Institutional networks in the field of education are usually a type of interaction in inter-
organisational networks, i.e. are understood to be a specific cooperation by several
organisations designed to cover a longer period of time for the attainment of jointly stipulated
objectives and added value for the individual participants” (Wohlfahrt 2002, p. 39, în Jütte
2007, p. 8).
Organizaţie Reţea
birocratică
106
Kinukawa et al., „Partial Communication in a Voluntary-Contribution-Mechanism Experiment”, în Bicchieri
& Lev-On (2007, p. 155)
117
Pentru a fixa locul în care se situează pe această axă fiecare tip de organizaţie, se pot
aplica mai multe criterii care au la bază diferenţierea relaţiilor în cadrul organigramei şi în
cadrul reţelei. Jütte (2007, pp. 14-15) propune următoarele criterii: ierarhia, direcţia
comunicǎrii, zona de comunicare, fluxul de informaţii, scopul organizaţiei, valorile
recunoscute, evaluarea, controlul.
Am preluat criteriile lui Jütte (2007) şi am descris pe baza lor cele două structuri.
Accesul la
canalele Limitat, pe filieră ierarhicǎ Liber
de informaţii
Tabelul 1. Organigrama vs. Reţea
Jütte (2007, p.8) identificǎ şi alte caracteristici ale reţelelor: intenţii comune, orientarea spre
om, principiul independenţei, principiul participǎrii voluntare şi principiul schimbului. Jütte
(2007, p.15) defineşte criterii care sǎ facǎ posibilǎ descrierea unei reţele ca organizaţie.
118
Tabelul 2. Criterii de structurare organizaţionalǎ a reţelelor107
Fiecare nod de reţea este definit de un numǎr de legǎturi pe care le stabileşte în cadrul
aceleaşi reţele sau cu alte reţele. Capacitatea de a crea cât mai multe legǎturi este descrisǎ în
terminologia analizei de reţea ca multiplexitate. (Jütte 2007, p. 13). Legǎturile servesc diferite
scopuri: schimb de informaţii, obţinerea resurselor materiale, mobilizare, protecţie,
solidaritate, benchmarking, susţinere, socializare, asistenţǎ personalǎ în situaţii de crizǎ
profesionalǎ.
107
După Jütte, 2007, p. 15
119
Reţeaua formată din diferitele tipuri de organizaţii la nivel naţional poate fi
reprezentată ca în Figura 3:
Companii
multinaţionale
ONG
Resursa
umană
locală
Autorităţi
locale şi
naţionale
Exemplele de cooperare între organizaţii arată că aceste legături există deja: ONG care
alături de instituţiile statului pregătesc forţă de muncă pentru companiile private prin
recalificarea şomerilor; companiile multinaţionale care finanţează acţiuni şi activităţi ale
societăţii civile prin sponsorizări; instituţiile statului care deschid dezbateri publice cu
societatea civilă înainte de schimbarea legislaţiei; ONG din România care au parteneriate cu
alte organizaţii nonprofit din ţări ale Uniunii Europene. La nivel mondial, cercetătorii
accentuează rolul reţelelor sociale transnaţionale ca acelea din Figura 3 în eradicarea sărăciei
şi scăderea şomajului. (Midgley 2008, Neilson& Rossiter 2008, Triegaardt 2008).
Modelul de mai sus poate fi multiplicat la infinit, întrucât fiecare punct al reţelei
aparţine şi unei alte reţele similare din alt spaţiu naţional/local şi astfel, reţeaua transnaţională
se măreşte permanent. În centrul reţelei (Johnson, 2007, pp. 60-61) se află resursele umane,
ceea ce nu înseamnă că ceilalţi actori ai reţelei se situează la periferie, pentru că fiecare punct
al reţelei are o infinită multiplexitate la nivel local, naţional şi global. Valenţa de bridge-
building tinde spre infinit. Mai mult decât atât, toate legăturile dintre organizaţiile din Figura 3
sunt slabe, ceea ce sporeşte oportunităţile membrilor reţelei pentru dezvoltare instituţională şi
a resursei umane. Relaţiile dintre membrii reţelei se bazează pe reciprocitate. Conform teoriei
schimbului (Cook 1987, Mauss 1993, Johnson 2007), bunurile şi foloasele se pot obţine
120
numai prin angajarea multilaterală într-o reţea. Valorile reţelei sunt: comuniunea, loialitatea,
cooperarea. Beneficiile aderării la o reţea profesională transnaţională sunt observabile în
diverse domenii, aşa cum arată studiile lui Hatala (2006, p. 45): „organizational development,
organizational learning, leadership development, organizational change, and training and
development”.
Prin crearea reţelelor interorganizaţionale transnaţionale, asistăm la un proces opus
colonialismului şi imperialismului economic. Relaţiile dintre membrii reţelei sunt de
reciprocitate. Locul competiţiei, al concurenţei între membrii reţelei a fost luat de cooperarea
dintre ei. Progresul social apare ca rezultat al cooperării în reţea şi al extinderii reţelei. Cu cât
reţeaua este mai extinsă, cu atât structura de oportunităţi creşte:
121
de management şi de organizare instituţionalǎ oferǎ multiple oportunitǎţi pentru formarea,
dezvoltarea şi motivarea resurselor umane.
Am enumerat mai sus tipurile de organizaţii care activează în societatea actuală şi felul
cum unele dintre ele au o formă hibridă între organigramă şi reţea. Piatra de hotar a tranziţiei
de la organizaţia birocratică la structura de reţea este informatizarea organizaţiilor. Conectarea
la Internet a organizaţiei a fost actul de naştere al unui nou tip de management, precum şi a
unei noi rutine profesionale. Varietatea situaţiilor de comunicare organizaţională observată de
cercetători citaţi în De Nobile & McCormick (2008, p. 104), „organized meetings, informal
chats, noticeboards, memos and handbooks”, explică diversitatea mijloacelor de comunicare
folosite. Organizaţiile folosesc noile media atât în comunicarea internă, cât şi externă.
Diversificarea mijloacelor de comunicare la nivelul organizaţiei creează o altă atmosferă de
lucru, o cultură organizaţională diferită de ceea ce caracterizează o organizaţie birocratică. Ca
şi Bicchieri şi Lev-On (2007, p. 139), găsesc interesant de studiat
„to what extent the communication medium affects cooperative behavior […]; if pro-
social behavior can emerge and survive in computer-mediated environments […]; like face-to-
face communication, computer-mediated communication also positively affects cooperation in
social dilemmas, but cooperation is more difficult to establish and maintain […]; the
discrepancy between the computer-mediated and the face-to-face communication effects is a
consequence of the distinct capabilities of different media to focus agents on pro-social norms
and to allow them to develop mutual expectations about future behavior”.
122
control al comunicării organizaţionale, pe lângă cel de democratizare. Savu (2009, p. 17)
vorbeşte despre sistemul informaţional al unei organizaţii care ar reprezenta componenta
esenţială a managementului, instrumentul conducerii ştiinţifice folosit în scopul eficientizării
managementului şi a activităţii organizaţiei. Lucrarea de faţă este interesată de funcţia de
control a managementului organizaţiei, întrucât implică angajaţii/voluntarii unei organizaţii.
Mai jos voi cita studii şi cercetări făcute în organizaţii din SUA şi Australia despre rolul noilor
tehnologii în exercitarea funcţiei de control a managementului:
“It is ironic to note, those technologies providing anonymity often allow organizations to
engage in greater surveillance and/or monitoring of workers […], and those efforts to be more
participative may result in concertive forms of control among work teams […] both of which
may foster a perceived need for anonymous communication in various workplace settings”
(Scott& Rains 2005, p. 159).
De asemenea, Kim şi Weaver (2002, p. 527) adună date despre cercetările întreprinse
pe tema impactului Internetului asupra organizaţiilor, dovedind statistic că noile media aduc
aproape la fel de multe schimbări în relaţiile personale (2,4%) ca şi în atmosfera de lucru
(2,0%). Din perspectiva întăririi şi democratizării relaţiilor de muncă, putem concluziona că
Internetul a umanizat organizaţia (Jütte 2007, p. 8), aşa cum demonstrează şi studiile lui
Hargie, Tourish şi Wilson (2002) care se ocupă de starea de sănătate comunicativă a unei
organizaţii. Un obiectiv al cercetării conduse de Hargie, Tourish şi Wilson (2002) a fost să
exploreze cum se schimbă percepţia angajaţilor în cazul unei schimbări a comunicării într-o
organizaţie. Rezultatele cercetării demonstrează practicienilor că atenţia acordată nevoilor de
comunicare sub forma creşterii fluxului informaţional va da rezultate pozitive. Folosind în
acest scop noile media (Intranet, Internet, forumuri, newsletter, grupuri yahoo, SKYPE sau
MSN, videoconferinţe), se poate spune că reţeaua tehnicǎ dezvoltă reţeaua socialǎ. Bicchieri şi
Lev-On (2007, p. 156) introduc ideea că noile media folosite în comunicarea unei organizaţii
creează noi valori şi norme în cultura acelei organizaţii:
Concluzii
123
În societatea românească activează, ca şi în societatea globală, diferite tipuri de
organizaţii (instituţiile birocratice ale statului, organizaţii naţionale şi corporaţii multinaţionale
orientate spre profit, organizaţii non-profit, forme hibride între ierarhie şi reţea) care mediază
între interesul puterii şi interesul individual. Relaţia interorganizaţională nu mai este de
competiţie, ci de cooperare. Cooperarea ia forma unei reţele interorganizaţionale
transnaţionale cu legături slabe şi în care fiecare nod de reţea are o multiplexitate infinită. În
centrul acestei reţele se află resursa umană locală, care are astfel o structură de oportunităţi
îmbogăţită. În acelaşi timp, reţeaua satisface nevoia de dezvoltare instituţională a
organizaţiilor. Un nou management, specific reţelelor, este necesar pentru a susţine
funcţionarea acestora. Noile media (Intranet, Internet, forumuri, newsletter, grupuri yahoo,
SKYPE sau MSN, videoconferinţe) înlesnesc crearea şi funcţionarea reţelelor prin
îmbunătăţirea comunicării interne şi externe a organizaţiilor.
Referinţe bibliografice
Bell, D. 1973, The coming of postindustrial society, Basic Books, New York.
Bicchieri, C. &Lev-On, A. 2007, “Computer-mediated communication and cooperation in social
dilemmas” , Politics Philosophy Economics ; 6; pp. 139-168.
Castells, M. 1996/2000, The Rise of the Network Society: Economy, Society and Culture , Blackwell
Publishing.
Constantinescu, M. 2002, „Teorii ale migraţiei internaţionale”, Revista de sociologie românească, nr.
3-4 accesat pe 17 martie 2009. http://www.sociologieromaneasca.ro/2002/articole/sr2002.3-4.a6.pdf
De la Fuente, A. 2007, „Human Capital and Growth: Some Results for the OECD”, Human Capital
and Economic Growth. 35th Economics Conference, pp.70-90 accesat online la 17 martie 2009.
http://www.oenb.at/en/img/vowitag_2007_tcm16-82311.pdf#page=71
De Nobile, J.J.&McCormick, J. 2008, ”Organizational Communication and Job Satisfaction in
Australian Catholic Primary Schools”, Educational Management Administration & Leadership, SAGE
Publications (London, Los Angeles, New Delhi and Singapore), Vol 36(1), pp. 101-122.
Granovetter, M. 1973, „The Strenght of Weak Ties”, American Journal of Sociology, 6, pp. 1360-1380.
Hargie,O., Tourish, D. and Wilson, N. 2002, “Communication Audits and the Effects of Increased
Information”, Journal of Business Communication; 39; pp .414-436.
Hatala, J.P. 2006, “Social Network Analysis in Human Resource Development: A New Methodology”,
Human Resource Development Review, martie 2006; vol. 5: pp. 45 - 71.
Hope, W. 2009, „Conflicting Temporalities. State, nation, economy and democracy under global
capitalism”, Time & Society, Vol. 18, No. 1, pp. 62-85.
Johnson, G.A. 2000/2007, Dicţionarul Blackwell de sociologie: ghid de utilizare a limbajului
sociologic, traducere S. G. Drăgan, V. Russo, prefaţă Septimiu Chelcea, Humanitas, Bucureşti.
124
Jütte, W., „Network Theory” în Bienzle, H., Gelabert, E., Jütte, W., Kolyva K., Meyer, N., Tilkin, G.
2007, The Art of Networking. European Networks in Education, die Berater, Wien.
Kim,S.T. & Weaver, D., 2002, ”Communication Research About the Internet: a Thematic Meta-
analysis”, New Media Society; 4; pp. 518-539.
Lukes, S. 1994, Individualism, Blackwell Publishers.
Mead, G.H. 1934/1967, Mind, Self and Society from the Standpoint of a Social Behaviorist with an
introduction by Charles W. Morris, Chicago University Press, Chicago.
Midgley, J. 2008, “Microenterprise, global poverty and social development”, International Social
Work, 51, pp. 467-479.
Munteanu, M., Danaiata, D. & Margea, C. 2001, „Managementul cunoştinţelor în societatea bazată pe
cunoaştere”, Informatica Economică, nr. 2 (18), pp. 13-22.
Neilson, B, Rossiter, N. 2008, “Precarity as a Political Concept, or, Fordism as Exception”, Theory
Culture Society, 25, pp. 51-72.
Nicolescu, O. & Verboncu, I. 2002, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti.
Panitch, L. 1980, „Recent theoretizations of corporatism”, British Journal of Sociology 31; pp. 159-
187.
Roşca, Gh. I. „O provocare pentru România - economia cunoaşterii”, Economie teoretică şi practică,
accesat pe 16 martie 2009. http://www.ectap.ro/articole/66.pdf
Savu, D. V., Acţiune socială - Acţiune managerială. Dimensiuni psihologice, curs universitar accesat
pe 10 ianuarie 2009.
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=248&idb=24
Scott, C. R.& Rains S. A., 2005, “Anonymous Comunication in Organizations: Assessing Use and
Appropriateness”, Management Communication Quarterly; 19; pp. 157-197.
Soros, G. 2002, Despre globalizare, traducere de Silviu Lupescu, cuvânt înainte de Daniel Dăianu,
Polirom. Iaşi.
Triegaardt, D.J. 2008, „Globalization: What impact and opportunities for the poor and unemployed in
South Africa”, International Social Work, 51, pp. 480-492.
Van Dijk, J.A.G.M., 1991/1999, The Network Society. Social Aspects of New Media, translated by
Leontine Spoorenberg, Sage Publications, London-Thousands Oaks-New Delhi.
Wohlfart, U. 2002: ”Zur Geschichte interorganisatorischer Netzwerke”, DIE Zeitschrift für
Erwachsenenbildung,1, pp. 39-57.
Andra-Dina Pană este doctorand în Ştiinţele Comunicării la Şcoala Naţională de Studii Politice şi
Administrative.
125
CORPORAŢIA, ÎNTRE RAŢIONALITATEA ECONOMICĂ
ŞI RAŢIONALITATEA SOCIALĂ
Eugenia Udangiu
Cel mai faimos joc de sumă nulă, cel de tip dilema prizonierului, are în forma sa
clasică doi jucători şi un „arbitru” care împarte pedepsele şi recompensele. Rezultatul optim al
jocului, când ambii jucători obţin recompensa maximă, este atins atunci când decizia
prizonierilor, aflaţi în imposibilitate de a comunica, se bazează pe încredere reciprocă108. Teste
experimentale extensive, desfăşurate în condiţii de laborator, au demonstrat că studenţii în
economie, spre deosebire de cei din oricare alt domeniu, sunt în mod constant înclinaţi să
ajungă la rezultatul suboptim al jocului deoarece decizia lor se bazează exclusiv pe calculul
raţional (McLean, 1996/2001, 140).
Este uşor să încercăm să ne imaginăm doi „corporate actors”, doi actori sociali
„agregaţi”, corporaţia şi societatea civilă de exemplu, şi un arbitru care veghează asupra
respectării regulilor jocului şi care este desigur „statul” sau „guvernământul”. Analogia poate
părea uşor forţată dacă ne gândim că în realitate cei trei actori în discuţie poartă negocieri
continue, aşadar comunică în permanenţă unul cu celălalt. Dar jocul de tip „dilema
prizonierului” a fost generalizat pentru parteneri cu interacţiuni recurente, în cadrul aşa –
ziselor „superjocuri”, şi a fost aplicat la forme de interacţiune de tip „negociere” atât în cazul
organismelor comerciale cât şi în cazul celor politice (cursa înarmărilor, politica veniturilor,
acorduri de tip GATT, acorduri pentru reducerea poluării). Continuând aşadar analogia de mai
sus, trebuie spus că, aproximativ acum o jumătate de secol, caracteristicile celor trei actori au
început să se schimbe dramatic astfel încât şi locul lor în cadrul jocului pare să se modifice.
Corporaţia tinde să-şi perpetueze imaginea construită începând cu a doua jumătate a
secolului XIX, astfel încât începe să crească distanţa dintre percepţia noastră asupra ei şi
realitatea actuală. De aceea, într-o lume a schimbărilor rapide şi nu de puţine ori dramatice
continuăm să căutăm strategii de dezvoltare durabilă, deşi durabilitatea înseşi începe să se
108
Exemplul tipic de joc şi recompense asociate este următorul: doi prizonieri, suspectaţi de comiterea unei
crime, sunt ţinuţi separat şi anchetaţi. Dacă nici unul nu recunoaşte fapta sunt puşi în libertate; dacă unul tace iar
celălalt mărturiseşte, cel care a tăcut primeşte o pedeapsă severă iar celălalt este recompensat; dacă ambii depun
mărturie unul împotriva celuilalt, ambii vor fi pedepsiţi. Strategia pur raţională îi face pe prizonieri să rateze
libertatea.
126
sustragă definiţiilor obişnuite. Acum aproximativ o sută de ani, corporaţia era indisolubil
legată de marea birocraţie care făcea posibilă producţia de bunuri şi servicii de standardizate,
relativ ieftine şi de mare serie. Pentru acest tip de producţie de „mare volum” corporaţia
investea în active tangibile (fabrici, utilaje, depozite, laboratoare etc.), şi angaja un număr
mare de muncitori şi cadre medii de conducere, fiind astfel principala poartă de intrare spre
clasa de mijloc. Se poate afirma despre „vechea” corporaţie americană, de exemplu, că a
demonstrat puterea economică a naţiunii, a făcut faima competitivităţii americane şi a creat
puternica clasă de mijloc. (Reich, 1991/1996) Toate acestea au fost însă posibile deoarece ea
era puternic legată de un teritoriu naţional şi de un stat al cărui simbol devenea deseori. De pe
la mijlocul secolului XX susţine Robert Reich, vechea corporaţie nu mai este decât o „faţadă”
în spatele căreia mişună o mulţime de grupuri şi subgrupuri descentralizate care încheie
tranzacţii cu unităţi răspândite în toate colţurile lumii. Din acest moment, imaginea noastră
despre corporaţie începe să aibă din ce în ce mai puţine puncte comune cu o realitate empirică
deosebit de complexă şi schimbătoare109.
Societatea civilă, prin instituţiile şi organizaţiile ei specializate reuşise, în timpurile
clasicismului corporatist, pe de o parte, să denunţe public externalităţile negative produse de
marea organizaţie în domeniul sănătăţii publice, sănătăţii mediului sau drepturilor civile şi să
ceară măsuri de reducere a lor, iar pe de altă parte beneficia direct de rentabilitatea
corporaţiilor naţionale. Destinul economic al societăţii era legat direct de rentabilitatea
corporaţiilor sale şi viceversa. Astăzi, această dublă dependenţă devine din ce în ce mai incertă
deoarece, în epoca „modernităţii fluide” se pare că asistăm la sfârşitul „angajamentelor
reciproce” între supraveghetori şi supravegheaţi, între muncă şi capital, lideri şi adepţi,
majorităţi „aşezate” şi elitele nomade şi extrateritoriale. (Bauman, 2001) Debilizarea
legăturilor sociale nu se produce doar între subsistemele societăţii ci şi între indivizi 110,
109
Exemplul lui Reich (op. cit., pp. 90-91) este cât se poate de revelator: Great American Corporation va produce
o nouă minge medicinală, putem afla din presa de afaceri. Ce înseamnă însă acest lucru? Mingea va fi concepută
de un grup, compania A, care, din punct de vedere formal face parte din GAC, dar funcţionează independent,
după o idee preluată de la compania B, separată juridic de GAC. Mingea a fost fabricată şi asamblată de
compania C ai cărei angajaţi folosesc echipamentele şi tehnica din Taiwan şi Hong Cong; a fost ambalată de
compania D, distribuită de compania E şi comercializată de compania F; companiile G şi H au împrumutat banii
pentru proiect şi au vândut deja titlurile de proprietate altor companii; companiile I şi J vând mingea în centrele
lor de sănătate; compania K se ocupă de problemele juridice iar L de reclamă; compania M este proprietara
fabricii unde a fost asamblată mingea, iar N este proprietara maşinilor. În sfârşit, compania W ţine contabilitatea
şi administrează beneficiul net plus amortizările, iar X, Y şi Z se ocupă de deplasări, comunicaţii şi logistică. Ce
este de fapt Great American Corporation, unde se află valoarea reală a afacerii şi cum se distribuie riscurile?
110
Problemele individualizării în perioada tranziţiei postcomuniste, observă L. Vlăsceanu (2007, p. 123), sunt
legate de conflictele identitare generate la rândul lor de fragmentarea, reconstrucţia şi multiplicarea posibilităţilor
de recompunere identitară. Acest proces este însă valabil pentru tot spaţiul culturii vestice deoarece
„individualizarea” ca aptitudine practică şi realistă de autoafirmare pare a fi umbrită de ceea ce Bauman numeşte
„individualitate ca destin”, însingurare, cu alte cuvinte, datorită fisurii apărute între dreptul la auto afirmare şi
capacitatea de a controla condiţiile sociale care fac posibil acest drept.
127
făcându-l pe Alain Touraine să ne avertizeze că ne apropiem de „sfârşitul definirii fiinţei
umane ca fiinţă socială” (Touraine apud Bauman, ibid., p24) Spaţiul dezbaterii publice reale
pare din ce în ce mai gol, în pofida proliferării vorbăriei la ore de maximă audienţă, în timp ce
interesul public se reduce treptat la curiozitate în privinţa vieţii private a politicienilor şi
starurilor din show-biz, iar problemele sociale se reduc la probleme personale, punctuale şi
nonaditive. În aceste condiţii, ce putere de negociere şi de supraveghere mai poate avea ceea
ce numeam până acum „societate civilă”?
Statul, fie şi în ipostaza sa minimală de arbitru al jocului social, pare a mai avea
legătură doar cu gestionarea percepţiei publice asupra spaţiului social, nu cu definirea unui
spaţiu al solidarităţii şi controlului politic. Graniţele sale au devenit perfect permeabile pentru
capitalurile financiare care nu numai că sunt aproape de necontrolat, dar exercită presiuni
uriaşe şi ameninţă cu retragerea dacă guvernul nu răspunde favorabil solicitărilor.
Aşadar, guvernământul este constrâns să desfăşoare o adevărată artă a seducţiei faţă de
capacităţile investiţionale ale corporaţiilor, fie ele interne sau externe (deşi această distincţie
îşi va pierde rapid din relevanţă) şi să reziste eroic tentativelor de şantaj şi corupţie. În această
situaţie, gestiunea spaţiului naţional ca spaţiu al interesului general şi al solidarităţii nu mai
este posibilă, deoarece profesionalizarea intereselor dizolvă politica într-o mulţime de
înfruntări particulare şi concentrează atenţia pe depăşirea situaţiilor punctuale şi pe
soluţionarea problemelor conjuncturale (Guhenno, 1993/1995). De aceea se vesteşte, poate
pripit dar nu fără temei, „moartea naţiunii”, „moartea politicii” şi „moartea democraţiei”
privită ca un „contract social care precede şi depăşeşte contractele individuale” (idem).
Revenind acum la „dilema prizonierului”, se pare că este nevoie de o redistribuire a
personajelor în analogia făcută: arbitrajul jocului, distribuirea sancţiunilor şi recompenselor
este mai la îndemâna corporaţiei decât a statului care, la fel ca societatea civilă, se află mai
degrabă în situaţia de „prizonier”. Cât despre încredere, ingredientul care ar putea apropia
rezultatele interacţiunii de o soluţie optimă, nu mai poate fi vorba nici măcar între actorii
individuali, deoarece aceasta s-a construit în jurul unor valori comune care, printre altele, au
făcut posibilă funcţionarea pieţelor, de exemplu, dar de care homo oeconomicus s-a debarasat
încet-încet, pe parcursul istoriei sale. Să fie oare aceasta o veste proastă? Adevărul este că nu
putem spune cu certitudine. Dar ceea ce putem afirma este că în noile condiţii nu putem vorbi
de responsabilitate corporatistă pentru, că ar însemna ca aceasta să şi-o definească singură în
condiţiile în care „contractul social” tinde să se fragmenteze într-o cascadă de contracte
individuale, bazate pe reguli ce decurg mai degrabă din raţionalitatea economică decât din
raţionalitatea socială. Aceasta din urmă este mult mai complexă şi include ca o componentă de
bază ceea ce Weber numea Wertrationalitat, adică acţiunea raţională în raport cu valorile. Ori,
128
valorile modernităţii tind să fie acum înlocuite de cele ale postmodernităţii, despre care nici
chiar promotorii lor nu par a şti prea multe, în ciuda proliferării etichetelor gen „valori
postmaterialiste” sau „postdeontologice”.
Referinţe bibliografice
Eugenia Udangiu este lector universitar. dr. la Facultatea de ştiinţe socio-umane a Universităţii din
Craiova.
129
RSC ÎN CRIZĂ. FACTORUL HR
Aurelia Dinu
În decursul căutărilor avide pentru creştere economică, ideologia pieţei libere (Milton
Friedman este o legendă a abordării liberaliste a pieţei) a fost adoptată în întreaga lume cu o
fervoare aproape religioasă. Fundamentele teoriei economiei de piaţă au devenit parte
integrantă a discursului economic modern, o nouă ideologie care, pe nesimţite, a substituit
inclusiv fibra etică a “noii ordini mondiale”. Asistăm la înlocuirea tuturor valorilor omenirii cu
un set de principii economice discutabile şi nocive prin unilateralitatea susţinerii.
Să aruncăm o privire asupra ce înseamnă principile de bază, fundamentul doctrinei
economice a pieţei libere:
- creşterea economică susţinută este ceea ce face diferenţa între statele dezvoltate şi
cele mai puţin dezvoltate, singura cale spre progresul omenirii;
- creşterea economică se măsoară prin Produsul Intern Brut;
- pieţele libere, nerestricţionate de guverne, permit o mai bună alocare a resurselor;
- globalizarea economiei este următorul pas către eficientizarea pieţelor libere
- privatizarea este garanţia eficientizării întregii activităţi economice;
- principala şi singura preocupare a guvernelor trebuie să se îndrepte în direcţia
asigurării infrastructurii, a păcii sociale şi garantarea sistemului contractual (dreptul
commercial).
Aceste principii vehiculate cu frenezie se bazează, la rândul lor, pe câteva presupoziţii:
- fiinţa umană este motivată exclusiv de interesul propriu, care se exprima prin
căutarea câştigului financiar;
- acţiunea care, odată întreprinsă, aduce cel mai mare beneficiu financiar unui
individ sau unei firme este, de bună seamă, şi cea mai benefică societăţii;
- comportamentul competitiv este mai intrinsec logic fiinţei umane decât cel de
cooperare, şi, prin urmare, (mai) benefic societăţii;
- progresul umanităţii şi creşterea nivelului de trai se reflectă cel mai bine în
creşterea valorica a economiei de piaţă.
130
Dacă ar fi să punem într-un limbaj mai frust principiile de mai sus, atunci concluzia este că
fiinţa umană este motivată primordial de către lăcomie, că dorinţa de a acumula bunuri şi valori este
cea mai înaltă expresie a ceea ce te face om, că neobosita urmărire a acumulării materiale aduce cu
sine efecte optime la nivel social. Adică omenirea progresează pe baza unui instinct primitiv – cel al
lăcomiei– şi că societatea glorifică această valoare, fiind ea singura care aduce progresul.
O concluzie care nu poate decât să ne aducă aminte de extremism – o nouă formă a
acestuia, ce-i drept- extremismul economic. Practic calea de mijloc prin care valorile eticii şi
moralei sunt subsumate sau, mai bine spus, aservite unui scop unic – acumularea de bunuri şi
valori. Destul de trist, dar cât se poate de realist în lumea de azi, unde politicul, ultimul garant
al drepturilor şi libertăţilor umane, devine aservit economicului, statul fiind redus, aşa cum am
arătat mai sus, la funcţiunea de a ocroti proprietatea şi de a-i crea o infrastructură pentru
dezvoltarea ulterioară. Varianta ideală a statului este caracterizată de non-imixtiunea în decizia
economică. Un stat ideal este acela care serveşte intereselor celor mai eficienţi producători,
privaţi desigur, şi care păzeşte cu sfinţenie dreptul acestora la acumulare.
Concentrarea resurselor mondiale în mâna oligarhiilor financiare şi manufacturiere, cu
deplina binecuvântare şi sub ochiul vigilent al statelor, este de fapt noua ordine mondială. Binele
social nu este acela care se măsoară prin nivelul de trai şi calitatea vieţii individului, ci prin indicatori
de productivitate şi acumulare financiară. Este ciudat cum în momentul actual, când ideologia
democratică este predominantă la scară mondială, când Victoria Capitalismului este clară şi
definitivă, cele mai costisitoare “bunuri” sunt accesul la educaţie şi la îngrijirea medicală. Dreptul
proprietăţii este mai bine păzit decât drepturile individului. Când drepturile devin o funcţie a
proprietăţii mai degrabă decât a individului, atunci numai cei care au proprietăţi vor avea şi drepturi.
Societăţile/economiile cele mai dezvoltate sunt ilustrarea perfectă a celor de mai sus.
În căutarea unei productivităţi exacerbate, individul, acolo unde este angrenat pe scara socială,
nu mai are timp de altceva decât de muncă. Mai multe ore, mai multe weekenduri, mai mulţi
ani fără vacanţe. Mai multă răspundere, mai multă creativitate, mai multă rapiditate în
execuţie. Mai puţin timp pentru şcoala (adolescenţii muncesc de la 15-16 ani, chipurile pentru
a dobândi experienţa), pentru familie (apariţia conceptului de echilibrare a vieţii profesionale
cu cea personală spune multe), pentru prieteni sau social. Am lăsat totul pe mâna specialiştilor
pentru că nu mai avem timp de nimic – am delegat printr-un vot răspunderea cetăţii unor
politicieni, credem pe cuvânt tot ce ni se spune de către sociologi, ne lăsăm veseli şi relaxaţi
pe mâna experimentelor de tot soiul, fie ele sociale, medicale sau familiale. Individul se
depersonalizează, pentru că nu mai are timp să se întrebe ce şi cum ar face el diferit faţă de
ceilalţi, nu mai are timp de alegeri reale. Calitatea vieţii a scăzut substanţial, iar rata
îmbolnăvirilor nervoase, a depresiei şi a sinuciderilor creşte îngrijorător.
131
Conceptul de muncă şi evoluţia lui în timp
132
Tradiţia religioasă ca rădăcină a diferenţelor culturale
în abordarea forţei de muncă
Viaţa nu a fost aşa dintotdeauna. Etica muncii, aşa cum o cunoaştem astăzi, provine
din glorificarea muncii de către cultura protestantă, care nu permitea derogări de la principiul
că omului nu îi este permis, în ordine divină, să lenevească. Omul trebuia să îşi câştige
existenţa şi să dea totul unui terţ – fie că acesta era latifundiarul, manufacturierul, statul,
biserica, familia. Omul nu trebuia să trăiască pentru sine, iar ideea de a munci pentru a trăi – şi
nu invers- era profund înfierata de inginerii unei viitoare economii pre-industriale.
În antichitate, nici una dintre marile culturi nu valoriza munca, sau vinderea braţelor de
muncă către un terţ beneficiar. Dimpotrivă, în antichitatea romană sau elenă, chiar şi la vechii
mayaşi, munca era efectuată numai de către sclavi, în vreme ce cetăţenii liberi trebuia să se
ocupe de arte, de război, de filosofie, acestea fiind considerate îndeletniciri mai apropiate
condiţiei umane decât truda. Populaţia cădea în grija aristocraţiei, iar ceea ce se producea în
agricultură se distribuia către aceasta printr-un sistem firesc, natural. Limba greacă
desemnează munca cu cuvântul “ponos”, adică nenorocire, pedeapsa. În mod foarte interesant,
termenul “ponos” vine din latinescul “poena”, desemnând acelaşi lucru.
Tradiţia iudeo-creştina, ale cărei principii sunt uşor de urmărit în scrierile Vechiului
Testament, privea munca drept pedeapsa căderii în ispită şi a nerecunostiinţei. Conform
Vechiului Testament, Adam a fost pedepsit de către Dumnezeu să îşi câştige pâinea cu
sudoarea frunţii pentru că a cedat ispitei şi a muşcat din mărul legendar. Munca în sine este
necesară, dar numai pentru a preveni pieirea – nu intra în categoria activităţilor nobile.
Mai departe, în Evul Mediu, comunitatea era forţa care genera priorităţile; lucrările de
fortificaţii, de irigaţii, podurile, bisericile sau chiar cetăţile erau construite printr-un efort
comun al membrilor comunităţii, atât de muncă cât şi financiar. Apariţia breslelor cu
specializarea de rigoare a actului muncii a dus, în Evul Mediu târziu, la apariţia necesităţii
banilor şi a taxelor, percepute de către cetate, biserică şi forma de guvernământ în ideea
dezvoltării acestor comunităţi şi angrenarea acestora în comunităţi mai mari – statale. Munca
era în continuare percepută că pedeapsa dumnezeiască în legătură cu păcatul capital, însă
acestui aspect pur negativist i s-a adăugat cel pozitiv al câştigurilor care puteau fi obţinute prin
muncă şi care puteau ajuta omul de rând să devină independent de mila comunităţii. Bogăţia
sau belşugul erau în continuare privite ca ocazia perfectă de a împărtăşi cu cei mai puţin
norocoşi, drept pentru care şi munca producătoare de beneficii a devenit acceptabilă.(Tilgher,
1930). Munca manuală manufacturiera sau agricolă erau considerate acceptabile pentru cei cu
mijloace de trai modeste, însă activităţi de tip cămătăresc sau afaceristic (intens productive, cu
133
valoare adăugată) erau inacceptabile. În aşteptarea celei de-a doua veniri a lui Christos, în care
Evul Mediu credea cu fervoare, orice formă de ataşament faţă de bunuri materiale (lumeşti)
sau străduinţa de a acumula bunăstare excesivă erau privite dezaprobativ de către comunitate.
O primă ierarhie a profesiunilor laice, realizată de către Tomas de Aquino punea pe
locul întâi agricultura, urmată de meşteşuguri şi de comerţ. Evident, toate ocupaţiile legate de
biserică şi de spirit erau mult mai sus în ierarhie, formând clar o categorie aparte de
privilegiaţi. Ocupaţia ideală era cea monastică, dedicată rugăciunii şi contemplaţiei.
În cultura medievală, munca tot nu avea valoare intrinsecă. Menirea muncii era să
furnizeze mijloacele de subzistenţă ale familiei şi ale comunităţii, să îndepărteze credincioşii
de la lene şi implicit păcat. Munca făcea parte dintr-o ordine a lumii concepută şi guvernată
după principiul religios, iar retorica muncii era consecvent utilizată în îndreptarea posibilelor
derapaje de la scopul înalt al omului – adică mântuirea.
Martin Luther şi John Calvin au adus o perspectivă nouă asupra muncii. Ei credeau că
omul îl poate servi pe Dumnezeu prin munca sa, că profesiile sunt folositoare şi că munca este
cea care generează categoriile şi ierarhia socială. Omul este dator să muncească sârguincios şi
nu trebuie să îşi schimbe profesia moştenită din familie pe parcursul vieţii. Nici Martin Luther,
nici John Calvin nu au agreat forma eclesiastică de muncă, şi au înclinat net balanţa în
favoarea muncii fizice. Comerţul rămâne şi el dezavuat, pentru că se îndepărtează de munca
fizică, considerată ca singura cinstită. Calvin a înfierat lenevia, şi a propovăduit munca drept o
necesitate chiar şi pentru cei avuţi, singurul mod în care omul se poate mântui. Hărnicia,
sobrietatea, modestia erau toate apanajul omului cu şanse reale de mântuire. Munca trebuia să
fie perpetuă, iar roadele muncii trebuiau reinvestite. Aici şi apare diferenţa faţă de Evul
Mediu, când roadele muncii trebuiau împărţite cu cei defavorizaţi. Calvin spune că roadele
muncii nu trebuie să recompenseze ne-munca sau lenea. Profitul şi activităţile profitabile nu
mai sunt privite defavorabil, ci mai degrabă încurajate.
Max Weber, sociologul de origine germană, a descris noua atitudine faţă de muncă cu
termenul de “Etică Protestantă”. În viziunea lui, elementele-cheie ale eticii protestante erau
hărnicia, punctualitatea, austeritatea şi detaşarea de roadele muncii. Presiunea socială sau a
comunităţii în legătură cu faptul că toată lumea trebuia să muncească a crescut la valori
extreme. Au apărut legi împotriva cerşitului, iar săracii au fost nevoiţi să se înroleze în munci
istovitoare, extrem de prost plătite şi în nişte condiţii de muncă inimaginabile, şi asta numai ca
să scape de stigmatul social. Drept consecinţă, ţările de religie protestantă au prosperat brusc,
spre deosebire de cele catolice. Bazele pentru era industrializării erau aşezate.
Etica Protestantă, care a dat statut moral profitului obţinut din muncă, organizare şi
calcul raţionalist s-a răspândit în Europa şi America prin intermediul sectelor protestante.
134
Naţiunile care au subscris primele la calvinism au fost englezii, francezii, elveţienii şi
germanii. Pe măsura trecerii timpului, atitudinile care sprijineau munca intensivă au devenit
din religioase laice şi au fost întreţesute în fibra culturii vestice.
America este un exemplu de naţiune construită din start sub viziunea protestantă a
muncii. Între momentul descoperirii şi expansiunii teritoriale pe continent şi momentul în care
europenii secolului 18 au început să migreze, transformări uriaşe au avut loc pe noul
continent. Jurnalele vremii sunt mărturie a uimirii produse europenilor de Lumea Nouă.
America a fost dramatic transformată de revoluţia industrială de la mijlocul secolului
19, iar etica muncii a fost laicizată complet. Munca nu era doar o chemare în slujba lucrării lui
Dumnezeu, munca avea importanţă socială. Economiştii vremii avertizau cu dezastrul social
pe cei care nu se aliniau hărniciei generale, iar moraliştii nu se lăsau nici ei mai prejos,
predicând în şcoli despre datoria socială de a fi productiv. Lenea şi chiar şi o atitudine ceva
mai relaxată faţă de muncă erau o ruşine.
Odată cu era industrializării, dimensiunea întreprinderilor a crescut dramatic. Sute şi
chiar mii de muncitori lucrau în forje, manufacturi de bumbac, etc. Este şi momentul în care
îndemânarea şi creativitatea personală/individuală specifice micii manufacturi familiale (de
multe ori aflate în gospodăria omului) sunt înlocuite de disciplină şi supraveghere. Ocazie cu
care apare şi managementul forţei de muncă, fără de care organizarea, supravegherea şi
disciplinarea miilor de muncitori nu mai era posibilă. Etica muncii pierde elementul de
individuaţie în detrimentul celui de productivitate. Muncitorul nu mai stăpâneşte nici
mijloacele de muncă, nici metodele, nici procesul de producţie. El este o parte integrantă într-
un sistem şi poate fi înlocuit în orice moment de oricine altcineva.
De asemeni, industrializarea a mai adus o lovitură eticii muncii: supraproducţia.
Societatea nu putea absorbi întreaga masă de produse ale fabricilor. Dacă în producţia
manufacturiera excesul de bunuri nu era o problemă, supraproducţia fabricilor nu a adus cu ea
răsplata muncii, ba chiar a periclitat-o.
Mediul industrializat a creat concurenţă şi a adus în lume presiunea menţinerii
productivităţii cu orice preţ. Managementul industrial al secolului 19 însemna o diviziune cât
mai precisă a muncii pâna la desfacerea ei în task-uri extreme de simple şi repetitive,
combinată cu o reducere drastica a costurilor. Muncitorul depersonalizat şi înlocuibil era
efectiv utilizat ca o rotiţă a maşinăriei industriale, iar munca în sine nu mai avea nimic de-a
face cu creşterea personală, profitul personal, senzaţia de utilitate sau rol social.
Abia după cel de-al doilea război mondial au apărut studii în care se arată faptul că
muncitorul trebuie şi poate fi motivat prin sarcini non-repetitive, prin înţelegerea rolului său în
procesul muncii, prin răsplata eforturilor şi personalizarea performanţei muncii. Atunci este
135
momentul în care a apărut disciplina cunoscută astăzi sub numele de Resurse Umane. Terenul
era deja pregătit pentru conceptul de management participativ, opus celui autoritativ. Anii ’60
şi-au spus cuvântul în acest sens. Un număr din ce în ce mai mare de sociologi au trecut cu
arme şi bagaje în terenul sociologiei muncii, al psihologiei forţei de muncă, începând să
descopere şi să facă legături între calitatea motivaţiei şi performanţa individuală.
Tot perioada sfârşitului anilor ’60 este piatra de hotar pentru intrarea în era
informaţională. În cel mai puternic industrializat stat al vremii, adică în SUA, proporţia celor
care participau direct la producţie a fost devansată de proporţia celor care aveau funcţii de
conducere şi supraveghere. Gulerele albe au devenit mai multe decât cele albastre. Aşa cum
spune metafora favorită a lui Toffler, valul schimbării era deja în mişcare.
Slujbele gulerelor albe, şi din ce în ce mai mult şi a celor albastre, cereau capacitatea de
evaluare, gândire, decizie. Satisfacţia a revenit în procesul muncii, iar motivarea prin delegare
de decizie, fie ea şi parţial, a făcut minuni. Locul de muncă nu mai era un teren de bătălie, ca în
vremea marilor mişcări sindicaliste. Locul de muncă avea deja promisiuni de avansare în
carieră, de diversificare a task-urilor, de schimbare a locului de muncă în sine – toate acestea
suprapunându-se liniştii sociale a anilor 60-70-80.
Mai mulţi tineri, mai mulţi absolvenţi de studii superioare (necesarul de educaţie a
crescut odată cu shift-ul către munci de tip intelectual), mai multe femei în câmpul muncii,
oameni care au luat-o “de jos” şi au propăşit material şi profesional într-un sistem în care taţii
lor au intrat şi au ieşit după 40 de ani de muncă din aceeaşi slujbă.
Progres, diversificare, provocare, entuziasm, creativitate, posibilităţi de avansare în
carieră – iată noua etică a muncii. Laolaltă cu înclinaţia de a nu mai crede neapărat în munca
intensă, grea, cât mai degrabă în munca inteligenta, productivă, bine programată să aducă nu
doar câştigul financiar, cât şi status social.
136
Criza mondială din 2009 – (de ce) e altfel decât altele?
Există soluţii? Unde sunt acestea?
Există şi un happy end?
Criza mondială prezenta este mai adâncă şi mai îndelungată decât predecesoarele ei, şi
mai ales decât cea din 1930, termenul favorit de comparaţie. Societatea pusă în fata crizei
acesteia fără precedent are două reacţii instante: frica de viitor şi critica acerbă îndreptată
asupra conducătorilor politici, autorii acesteia.
Criza mondială din 2009 este una sistemică, iar timpul necesar refacerii economiilor
după încetarea acesteia va fi după toate calculele cel puţin la fel de lung ca după criza majoră
din 1930. Profunzimea schimbărilor necesare ieşirii din criza deja întrece măsurile pur sau
eminamente economice, şi aduce pe scenă reconsiderarea sistemelor politice şi sociale în sine.
Noua ordine mondială este în clipa aceasta trecuta ordine mondială, care şi-a dovedit
neputinţa şi a generat falimentul sistemelor de bază ale societăţii: protejarea cetăţeanului,
garantarea locurilor de muncă, sistemul de sănătate şi asigurări sociale.
Şi dacă ne-am obişnuit ca termenul de Responsabilitate Socială să se aplice mediului
de business şi să reprezinte atitudinea către exterior a companiilor, acum este momentul în
care Responsabilitatea Socială să îşi îndrepte atenţia înapoi la mediul de muncă, la modul în
care a munci este necesar şi suficient supravieţuirii şi creşterii calitative a fiinţei umane.
Criza mondială actuală nu seamănă cu cele anterioare pentru că, de data aceasta, toate
cele trei elemente (statul, patronatele sau corporaţiile şi sindicatele sau forţa de muncă) sunt în
pragul falimentului de data aceasta nu doar moral, ci şi financiar. Neîncrederea socială în
capacitatea şi buna intenţie a statului sau guvernanţilor de a rezolva problemele cetăţeanului
este una majoră. Falimentul protecţiei sociale prin prăbuşirea financiară a asistenţei sociale şi
incapacitatea de asigurare a bunului trai al oamenilor devine evidenta până şi în statele
dezvoltate.
Întrebarea care se pune este aceea de revizuire a protecţiei sociale ca principiu garant al
liniştii sociale. Polarizarea bunăstării prin acumularea inimaginabilă a averilor (private şi
corporative) pe de o parte şi a sărăciei pe de altă parte nu este o veste bună pentru sănătatea
socială. În clipa de faţă, aşa cum scrie The Economist, averile cumulate ale primilor 50 de bogaţi
ai lumii constituie 25% din resursele financiare mondiale, după cum în clasamentul Forbes care
cuprinde tari şi companii, în top 30 se afla mai multe companii decât tari. Devine evident faptul
că puterea de negociere s-a mutat decisiv în tabăra corporativă, iar guvernele, în rând cu
sindicatele, s-au transformat în mijlocitorii şi implementatorii condiţiilor impuse de acestea
pentru investiţie sau chiar intrare pe piaţă. Comunitatea nu are decât să facă loc regulilor impuse
de investitor, asta în cazul în care doreşte ca rata şomajului să fie rezolvată cumva.
137
În mod paradoxal, nu corporaţiile concurează între ele în oferirea de condiţii de muncă
şi plată, ci comunităţile (statale sau regionale) se întrec în a oferi facilităţi investitorului. Cazul
Nokia, care în decursul anului 2008 şi-a mutat una dintre fabrici din Germania în România
este unul grăitor din acest punct de vedere. La fel, OMV la negocierea cumpărării companiei
de stat petroliere romaneşti, la fel Ford în negocierea investiţiei de la Craiova. Statul român a
oferit facilităţi în ideea de a micşora rata şomajului în zone mai puţin favorizate şi de a asigura
injecţia de capital în economia românească.
Prin consecinţă, mişcarea sindicala este falimentară din punct de vedere al eficienţei şi
chiar al bunei credinţe în negocierea cu partenerul politic precum şi cu angajatorul. La ora
actuală are loc un transfer de roluri între guvernanţi şi sindicate în protecţia socială şi
asigurarea premiselor macroeconomice de dezvoltare. Criza a grăbit acest transfer anormal de
răspundere către sindicate, în aşa fel încât întrebarea legitimă pe care ne-o punem este dacă nu
cumva se cere înlocuirea sindicatelor cu o altă formă de protecţie a cetăţeanului. Un pas
înainte pe acest drum este deja făcut, prin apariţia în ultimii douăzeci de ani a societăţii civile
ca formă de opoziţie la guvernare şi de apărător al drepturilor cetăţeanului. Pentru ca
societatea civilă să poată deveni un real opozant al puterii politice şi al celei corporative vor
mai trebui să treacă cel puţin 10-15 ani, chiar în condiţiile în care criza economică mondială
grăbeşte procesul.
În 1921, cu ocazia Conferinţei Internaţionale a Muncii a fost formulat primul principiu
conform căruia “Este esenţial ca muncitorul să îşi poată reface energia şi puterea după o
săptămână de muncă, să aibă timp să îşi îndeplinească datoria ca tată de familie şi cetăţean şi
să beneficieze de timp dedicat creşterii sale intelectuale, în aşa fel încât să fie o fiinţă umană
mai degrabă decât o maşină”. Angajatul era privit pentru prima oară ca un contributor activ la
dezvoltarea societăţii şi a civilizaţiei înseşi. Munca nu mai era privită ca o marfă.
Din păcate, în calitatea sa de organism supra-naţional, Oficiul Internaţional al Muncii,
nu putea emite standarde obligatorii pentru statele-membre decât în măsura în care acestea
aderau la ele în mod explicit. Oficiul Internaţional al Muncii oferea principiile sănătoase
(timpul de muncă efectivă, recompensa financiară, condiţiile de muncă, egalitatea de şanse) de
dezvoltare a forţei de muncă, nu şi limitarea lor, astfel încât excepţiile erau şi ele admise.
Modul de implementare a principiilor OIM cădea în sarcina colaborării dintre guvernele
responsabile şi forţele reprezentative sindicale din fiecare stat membru.
Cel de-al treilea element de negociere socială, patronatele, nu era luat în considerare în
cadrul acestui document timpuriu al Oficiului Internaţional al Muncii. Timpul a dovedit faptul
că patronatele erau şi cel mai puternic element al negocierii condiitilor de muncă, având
influenţa şi impact direct atât asupra sindicatelor, cât şi a statului făcător de politici şi garant al
138
armoniei sociale. Argumentul economic nu a fost niciodată de neglijat în construcţia de
politici sociale, însă nu a fost niciodată nici relevant ca reală importanţă în discursul public al
guvernanţilor.
Orice excepţie de la regulile de principiu de funcţionare a activităţii productive putea fi
– şi a şi fost – argumentata cu trimiterea la unul sau altul dintre momentele delicate ale istoriei
– crize, războaie, dezastre naturale, schimbări de regim politic. Situaţia ideală pare să nu fi
existat niciodată, iar modul în care patronatele, şi mai târziu corporaţiile de nivel mondial au
adaptat regulile la scopuri foarte fruste şi imediate arata slăbiciunea sistemului.
“Atunci când acumularea de bunuri şi averi nu va mai avea o importanţă socială majoră,
schimbări la rândul lor majore vor apărea în fibra codului moral. Abia atunci ne vom putea
debarasa de multe dintre principiile pseudo-morale ale ultimilor 200 de ani, prin care am
exaltat unele dintre cele mai josnice caracteristici umane la rangul celor mai înalte virtuţi. Ne
vom permite reevaluarea banilor şi punerea lor în locul ce li se cuvine.” (John Maynard
Keynes)
“A sosit vremea utilizării unui mecanism altul decât munca pentru redistribuirea
bunăstării unei naţiuni şi cimentarea coeziunii sociale.” (Dominique Méda)
Ceea ce s-a câştigat ca nivel de trai în ţările dezvoltate se erodează acum prin scăderea
calităţii vieţii ce însoţeşte imperativele capitaliste ale muncii şi producţiei. Mediul social este
degradat iar ratele impresionante ale sinuciderii, depresiei şi abuzului de substanţe sunt deja o
caracteristică a societăţilor post-industrializate. Graham Burrows, profesor de psihiatrie,
sugerează că depresia este una dintre bolile psihice cel mai profund ataşate de muncă. Munca
nu mai da sens vieţii, ci mai degrabă aduce sentimental neputinţei. Organizaţia Mondială a
Sănătăţii prevede faptul că în 2020, stresul va sta la baza a jumătate dintre primele zece cauze
de boală la nivel mondial.
Etica muncii a evoluat în timp adaptându-se la condiţiile sociale în veşnică schimbare.
De la originea religioasă, ca o chemare morală în a sluji lui Dumnezeu, s-a transformat într-o
etică laică a succesului şi bază pentru justificarea nedreptăţii sociale. Pentru cei care
avansează pe scara socială, munca încă mai reprezintă drumul spre succes. Însă etica muncii
aşa cum este predicată celor cu mai puţine şanse de succes este o etică a muncii ca datorie faţă
de familie şi societate sau naţiune. Aceasta etică naţionalistă a muncii este cea utilizată în
justificarea reformelor sistemului de securitate socială, în retorica obligaţiei, responsabilităţii
şi a dependenţei.
Munca se află în centrul vieţii majorităţii oamenilor, este sursa identităţii lor, a
venitului şi respectului de sine, a poziţiei sociale şi respectului pe care ceilalţi îl manifestă.
Munca este cea care conferă scopul în viaţă şi le deschide socializarea. Munca este cea care dă
139
sens şi ordine programului zilnic. Retorica actuală a muncii este promovată prin majoritatea
canalelor sociale şi formative – alternative la retorica actuală aproape că nu există în afara
comunităţii ştiinţifice sau a încă fragilei societăţi civile. De promovarea acestei retorici
distorsionate a muncii se ocupă intensiv şcoala, biserica, presa, partidele politice şi administraţia
de guvernământ, alături de specialişti în relaţii publice, de economişti, scriitori şi advertiseri.
Mulţi dintre aceşti actori cred sincer în exerciţiul de promovare al valorilor muncii aşa cum sunt
ele la ora actuală, asta făcând efectul propagării informaţiei cu mult mai redutabil. În Partea
discutabilă a democraţiei, Alan Wolfe spune foarte clar:
“Deşi nu este catalogată ca atare, etica muncii este generatoarea ideologiei
capitaliste. Individualismul şi competitivitatea sunt cheile de boltă ale actului de
vânzare a soluţiei capitaliste pentru problematica socială.”
Atât timp cât toată lumea acceptă individualismul şi competitivitatea, toată lumea va
accepta în egală măsură nedreptatea socială şi distribuţia aberanta a resurselor în interiorul
cetăţii capitaliste. Riscul neliniştii sociale scade dramatic atât timp cât masa critică a
populaţiei crede în valorile capitalismului. În Oprimata clasă de mijloc, Earl Shorris propune
o explicaţie interesantă a fenomenului de îndoctrinare cu valorile capitalismului:
“Cea mai insidioasă dintre multele chei ale puterii este definirea fericirii. Cel care poate
defini fericirea în termeni care să îi ajute, va câştiga dominaţia definitivă. El nu numai că va
crea aspiraţii şi dorinţe, ci va construi literalmente sistemul moral ce va valida modul în care
ajungi la fericire”.
Într-o societate centrată pe muncă, fericirea trebuie atinsă prin muncă asiduă. Aici
intervine paradoxul: fericirea este greu, dacă nu chiar imposibil de atins, drept pentru care
munca nu încetează niciodată. Atâta vreme cât oamenii vor căuta fericirea, ei vor deveni
predictibili şi manipulabili. O persoană fericită este independentă şi liberă de influenţa
celorlalţi. O persoană în căutarea fericirii este opusul primei, un pion valoros în marea schemă
a capitalismului individualist. Ea va căuta să se alinieze la toate sugestiile de fericire
disponibile: puterea de cumpărare, status-ul social dat de avere, puterea iluzorie.
Muncitorul modern are atât de puţin timp liber încât nu-şi poate permite timp de reflecţie
asupra sensului vieţii înseşi. Lipsa timpului contemplativ asigură faptul că majoritatea oamenilor nu
vor contesta sistemul, chiar dacă ştiu că sistemul nu îi favorizează. Căutarea perpetuă a banilor îi
uneşte pe oameni într-un imbatabil sistem de producţie industrial. Dacă munca este doar un mijloc şi
nu un scop în sine, a venit poate momentul în care trebuie ca scopul muncii să fie re-evaluat. Şi dacă
producţia şi consumul vor trece pe plan secund ca importanţă, iar noi vom conştientiza cât de
distructive sunt pentru societate şi pentru mediul înconjurător, atunci şi influenţa pe care corporaţiile
o au în lumea de astăzi va trebui re-evaluata. Căutarea statutului social şi importanţei sunt factori
definitorii esenţiali ai fiinţei umane, iar noi va trebui să eliminăm munca din ecuaţie ca fiind singura
garanta a statutului social şi al importanţei. Motivaţia intrinsecă şi valoarea fiinţei umane nu pot
140
rezida în afară, în propunerea pe care ne-o face contractul social actual.
Poate societatea să se vindece, şi cât va dura procesul de înlocuire a “valorilor muncii”
– asta nu ştim încă. Ceea ce ştim este că va trebui să ne schimbăm, şi asta cât de curând.
Vestea bună este că falimentul sistemic ilustrat de criza mondială actuală este un argument
extrem de puternic să o facem.
Referinţe bibliografice
141
Porat, M. U. (1977). The information economy: Definition and measurement. Washington, D.C.: U.S.
Department of Commerce.
Quinn, J. F. (1983). The work ethic and retirement. În Barbash, J., Lampman, R. J., Levitan, S. A., &
Tyler, G. (Eds.), The work ethic: A critical analysis (pp. 87-100). Madison, Wisc.: Industrial Relations
Research Association.
Reubens, B. G. (1974). Vocaţional education for all în high school? În J. O'Toole (Ed.), Work and the
quality of life (pp. 299-337). Cambridge, Mass.: MIT Press.
Rodgers, D. T. (1978). The work ethic în industrial America, 1850-1920. Chicago: The University of
Chicago Press.
Rose, M. (1985). Reworking the work ethic: Economic values and socio-cultural politics. London:
Schocken.
Sawhill, I. V. (1974). Perspectives on women and work în America. În J. O'Toole (Ed.), Work and the
quality of life (pp. 88-105). Cambridge, Mass.: MIT Press.
Sheehy, J. W. (1990). New work ethic îs frightening. Personnel Journal. 69(6), 28-36.
Stencel, S. (1981). Workers' changing expectations. În H. Gimlin (Ed.), Editorial research reports on
work life în the 1980s (pp. 45-68). Washington, D.C.: Congressional Quarterly.
Super, D. E. (1982). The relative importance of work: Models and measures for meaningful dată. The
Counseling Psychologist, 10(4), 95-103.
Tilgher, A. (1930). Homo faber: Work through the ages. Translated by D. C. Fisher. New York:
Harcourt Brace.
Toffler, A. (1980). The third wave. New York: Bantam.
Walton, R. E. (1974). Alienation and innovation în the workplace. În J. O'Toole (Ed.), Work and the
quality of life (pp. 227-245). Cambridge, Mass.: MIT Press.
Wattenberg, B. J. (1984). The good news îs the bad news îs wrong. New York: Simon and Schuster.
Weber, M. (1904, 1905). Die protestantische ethik und der geist des kapitalismus. Archiv fur
sozialwissenschaft. 20-21. Translated by T. Parsons. The protestant ethic and the spirit of capitalism.
New York: Charles Scibner's Sons.
Webster Encyclopedia. (1985). Des Moines: Meredith.
Yankelovich, D. (1981). New rules: Searching for self-fulfillment în a world turned upside down. New
York: Random House.
Yankelovich, D. & Harmon, S. (1988). Starting with the people. Boston: Houghton Miffin.
Yankelovich, D. & Immerwahr, J. (1984). Putting the work ethic to work. Society, 21(2), 58-76.
Aurelia Dinu are o experienţă de peste 12 ani în Corporate Affairs la Philip Morris România şi în
Bulgaria. Din 2009, ea a înfiinţat Black Box Network, o companie de consultanţă în comunicare şi
managementul afacerilor.
142
COMPORTAMENT PROSOCIAL ŞI RSC.
ROLUL EMOŢIILOR ÎN SITUAŢII DE INTERDEPENDENŢĂ DE TIP RSC
Loredana Ivan
143
de trei ori mai ridicată decât celelalte două categorii. Individualiştii şi competitorii
interpretează situaţiile de interacţiune în termeni de inteligenţă şi competenţă, sunt animaţi de
o raţionalitate individuală (cel mai bun să câştige!) şi acordă o atenţie sporită informaţiei
despre inteligenţa şi competenţa partenerului de interacţiune, mai puţin despre moralitatea sau
gradul de cooperare ale acestuia.
Psihologia evoluţionistă susţine că indivizii sunt, în principal, egoişti şi că acordă ajutor
celorlalţi similari sau consangvini, cu scopul perpetuării genelor comune (J.P. Rushton, 1989).
În mod similar, sociobiologii identifică o ierarhie în cazul comportamentelor de ajutorare, bazată
pe nivelul relaţiilor de rudenie dintre solicitant şi posibilul binefăcător. Oferim întâietate
ajutorării părinţilor, fraţilor, apoi verilor, rudelor de gradul doi, prietenilor etc. Restrângerea
dimensiunilor familiei moderne, până la forma sa nucleară, este însoţită de scăderea
obligativităţii acordării ajutorului, către un număr mare de consangvini cu care menţinem
legături slabe, ocazionale şi lipsite de intensitate afectivă. Modernizarea societăţii a generat o
reducere continuă a numărului de solicitanţi (legaţi prin legături de rudenie) faţă de care
individul se simte obligat să acorde ajutorul. Psihologii evoluţionişti şi sociobiologii dezvoltă,
astfel, o viziune pesimistă asupra comportamentelor prosociale, susţind că ajutorarea celuilalt nu
este în interesul individului şi că selecţia naturală favorirează un comportament egoist,
diminuând, pe termen lung, presiunea de acordare a ajutorului (E. Burnstein, C. Crandall, S.
Kitayma, 1994). Aşadar, incidenţa comportamenteleor sociale va scădea în timp, pe scala
evoluţiei speciei umane.
Pe de altă parte, teoria alegerii raţionale (rational chioce theory) susţine că ajutorarea
celuilalt este, de multe ori, în favoarea binefăcătorului şi nu numai în favoarea solicitantului
(ex. J. Coleman, 1990): indivizii încercă să-şi maximizeze profiturile (expected utility) ca
urmare a acţiunilor pe care le desfăşoară, acţionează raţional şi nu vor ezita să ajute un altul,
atunci când percep că aceasta poate fi în interesul propriu. Teoria alegerii raţionale a deschis
discuţia asupra raportului cost-beneficiu în predicţia apariţiei comportamentelor prosociale şi
a necesităţii păstrării echităţii în relaţiile interumane: ceea ce dă o persoană trebuie să fie
comparabil cu ceea ce primeşte (S. Chelcea, 2006). Aceasta înseamnă că indivizii vor tinde să
renunţe la a performa un comportament prosocial, atunci când percep că există o discrepanţă
între costurile acţiunii solicitate şi posibilele beneficii asociate ei. Şi totuşi, teoria cost-
beneficiu, în evaluarea comportamentelor de întrajutorare, inspirată de viziunea economică
asupra socialului a lui Adam Smith (1759/1963) şi continuată de George C. Homans (1961)
sau Peter M. Blau (1964) şi mai recent de Siegwart Lindenberg (2001) în studiul
interacţiunilor din grupurile mici, necesită o reconsiderare dintr-o perspectivă relativistă:
raportarea nu doar la costurile şi beneficiile reale, ci mai ale la cele percepute de către actorii
144
sociali implicaţi. Cu alte cuvinte, aspecte situaţionale şi emoţionale marchează evaluările
individuale ale costulurilor şi beneficiilor, asociate comportamantelor de ajutorare.
1
Daniel Batson foloseşte termenul “altruism” sinonim cu cel de “comportament prosocial”.
145
rezultatul acţiunii de ajutorare, igorând motivele care stau la baza ei. În concepţia autorului
american, profesor la Universitatea din Kansas, ajutorarea celorlalţi poate fi determinată de
motive altruiste, egoiste sau de motive altruiste şi egoiste. Între motivele egoiste distinge: (1)
căutarea unei recompense financiare, sociale sau chiar de confort personal, (2) evitarea unei
pedepse de aceeaşi natură sau (3) reducerea stării dispoziţionale negative datorate prezenţei unei
persoane aflate în nevoie. Altruismul este astfel situaţia în care beneficiul acordat celuilalt este
motivul principal al acţiunii, iar recompensa câştigată – doar o consecinţă întâmplătoare; iar
egoismul situaţia inversă, în care recompensa reprezintă mobilul principal al acţiunii de
ajutorare (D. Batson, 1992, 71). Modelul său aduce în prim plan rolul empatiei (empathic
emotion) în apariţia comportamntelor prosociale, susţinând că empatia (care include sentimente
ca simpatia, compasiunea, tandreţea şi în general sentimente care duc la bunăstarea şi protejarea
celuilalt) generează întotdeauna motive altruiste ca principale mobiluri ale acţiunii de ajutorare
sau transformă motivele egoiste în situaţii altruiste.
Daniel Batson a cercetat experimental modul în care empatia modifică rezultatul
interacţiunilor, într-o situaţia de ajutorare, animată de motive egoiste. Spre exemplu, în situaţia
în care ajutorul acordat este animat de nevoia de a reduce stărea dispoziţională negativă
datorată prezenţei unei persone aflate în nevoie (unul dintre motivele egoiste expuse anterior),
empatia generază comportamente prosociale, chiar şi atunci când cea mai uşoară cale de
reducere a stării dispoziţionale ar fi evitarea celui care solicită ajutorul. O situaţie
experimentală de acest tip este aceea a unor participanţi naivi care observă un complice
manifestându-şi durerea la aplicarea unor şocuri electrice (după modelul experimentului lui
Stanley Milgram, 1974). Subiecţii naivi pot alege să se implice (să comande ei înşişi aplicarea
şocurilor electrice) sau nu. Posibilitatea evitării situaţiei care generează o stare dispoziţională
negativă era manipulată, într-una dintre situaţiile experimentale subiectul naiv putând părăsi
încăperea, iar în cea de a doua, fiind obligat să asiste la experienţa chinuitoare a complicelui.
Putem reduce schema experimentală la Figura 5.3.
Subiecţii naivi, care sunt constrânşi să asiste la aplicarea şocurilor electrice, trăiesc o
situaţie de empatie ridicată faţă de complicele experimentatorului, aflat în suferinţă şi, pentru a
146
reduce starea dispoziţională negativă, vor alege să intervină. Nu acelaşi lucru se poate spune
despre cei care au posibilitatea să părăsească încăperea, alegând, potrivit ipotezei motivelor
egoiste, evitarea, părăsirea locului acţiunii.
Daniel Batson modifică schema iniţială (prezentată în Fig. 5.3) prin manipularea
nivelului empatiei (subiecţii naivi încearcă ei înşişi efectul şocurilor electrice sau li se induce
empatia prin mesaje de tipul “gândiţi-vă cum v-aţi simţi dacă….”. În acest caz, schema
experimentală arată superioritatea variabilei empatie, în faţa abordării egoiste a situaţiei
experimentele (Fig. 5.4).
Empatie
Scăzută Ridicată
Mic (pot părăsi
Costul non- Nonimplicare Implicare
camera)
implicării Mare (nu pot părăsi
Implicare Implicare
camera)
Fig. 5.4. Predicţia acordării ajutorului într-o situaţie de tip Implicare-Evitare,
cu manipularera costului asociat comportamentului de evitare
şi al nivelului empatiei.
147
Modificarea schemei experimentale prezentate în Figura 5.5. prin introducerea
empatiei ca variabilă experimentală prezice apariţia comportamentelor prosociale chiar şi
atunci când justificarea nonacţiuniii este accesibilă subiectului solicitat să acorde ajutorul.
Empatie
Scăzută Ridicată
Scăzută (puţini au Implicare
Accesibilitatea Implicare
refuzat) (moderată)
justificării
Ridicată (mulţi au
Nonimplicare Implicare
refuzat)
Fig. 5.6. Predicţia acordării ajutorului într-o situaţie de tip Implicare-Evitare,
cu manipularera accesibilităţii justificării nonacţiunii şi al nivelului empatiei.
Poate cele mai evidente motive egoiste care pot anima comportamente posociale sunt
cele legate de căutarea unei recompense financiare, sociale sau de confort personal. Ele se
înscriu modelului raţional de analiză a costului şi beneficiului acţiunii de într-ajutorare, cu
renunţarea implicării, atunci când binefăcătorul nu întrevede o posibilă recompensă financiară,
socială etc. Daniel Batson et al. (1988) au condus o serie de experimente în care subiecţii
puteau alege să petreacă un timp, săptămânal, cu un coleg aflat în nevoie, în situaţia când
urmau să-l întâlnească, indiferent de alegerea făcută (recompensă ridicată a implicării şi,
respectiv, disconfort sporit în cazul neacordării ajutorului) şi în situaţia în care nonacţiunea nu
era urmată de întâlnirea cu persoana aflată în nevoie. Figura 5.7 redă schema experimentală a
unei asemenea situaţii.
148
Empatie
Scăzută Ridicată
Mare (urmează să
întâlnească persoana Implicare Implicare
care solicită ajutorul
Recompensa
asociată acţiunii Mică (nu urmează să
întâlnească persoana
Nonimplicare Implicare
care solicită ajutorul)
149
Companiile sunt nevoite astăzi să preia un model care era deja cunoscut şi funcţional în
cazul relaţiilor interpersonale: stabilirea unor relaţii de încredere prin afirmarea comportamentelor
altruiste având ca obiectiv, pe termen lung, angajarea reciprocă şi – deci – profitul.
Referinţe bibliografice
Batson, C. Daniel. (1991). The altruism question: Toward a social-psychological answer. Hillsdale,
NJ: Erlbaum.
Batson, C. Daniel. (1992). Experimental tests for the existence of altruism. PSA:Proceedings of
Binnial Meeting of the Philosophy of Science Association, 2, 69-78.
Batson, C. Daniel et al. (1988). Five studies testing two new egoistic alternatives to the empathy-
altruism hypothesis. Journal of Personality and Social Psychology, 55, 52-77.
Blau, Peter M. (1964). Exchange and Power in Social Life. New York: Wiley.
Burnstein, E., Crandall, C. şi Kitayama, S. (1994). An evolved heuristic for altruism: Evidence for a
human propensity to calculate inclusive fitness. Journal of Personality and Social Psychology, 67,
773-789.
Chelcea, Septimiu, Ivan, Loredana, Jderu, Gabriel şi Moldoveanu, Andreea. (2006). Psihosociologie.
Teorie şi aplicaţii. Bucureşti: Editura Economică.
Coleman, S. James (1990). Foundations of Social theory. Cambridge, Massachusetts and London: The
Belknap Press, Harvard University Press.
Ekman, Paul şi Friesen, Wallace V. (1969). The repertoire of nonverbal behavior: categories, origins,
usage and coding. Semiotica, 1, 124-129.
Frank, Robert H. (1988). Passions within Reason. Ontario: Penguin Books Canada.
George C. Homans.(1961).Social Behavior: Its Elementary Forms .New York: Harcourt.
Massey, Douglas S. (2002). A brief history of human society: the origin and role of emotion in social
life: 2001 presidential address. American Sociological Review, 67, 1, 1-29.
Smith, Adam. [1759]1963). The Theory of Moral Sentiments. New York: The World Publishing
Company, Meridian Books.
Rushton, J. Philippe. (1989). Genetic similarities, human altruism and group selection. Behavioral and
Brain Sciences, 12, 503-559.
Lindenberg, Siegwart. (2001). Sociology of groups. International Encyclopedia of the Social and
Behavioral Sciences. Vol. 9, 6434-39. Oxford: Pergamon –Elsevier.
Van Lange, Paul A.M., De Bruin, M.N. Ellen, Otten, Wilma, Joireman, A. Jeffrey. (1997).
Development of prosocial, individualistic, and competitive orientations: theory and preliminary
evidence. Journal of Personality and Social Psychology, 4, 733-73746
Van Lange, Paul A.M. şi Sedikides, Constantine (1998). Being more honest but not necessarily more
intelligent than others: generality and explanations for the Muhammad Ali effect. European Journal of
Social Psychology, 28, 675-680.
Loredana Ivan este Doctor în Sociologie şi lucrează ca lector universitar la Facultatea de Comunicare
şi Relaţii Publice – SNSPA.
150
Capitolul 2:
151
RESPONSABILITATEA SOCIALA A CORPORATIILOR SI DEZVOLTAREA
DURABILA – EXPONENTE ALE CAPITALISMULUI CREATIV
111
http://www.microsoft.com/Presspass/exec/billg/speeches/2008/01-24WEFDavos.mspx
112
(Friedman, 1982)
113
(Bowen, 1953)
152
cuprindă cel puţin următoarele: economie, politică, integrare socială, etică, probleme legate de
mediu, probleme legate de legislaţie.
Responsabilitatea socială a corporaţiilor (RSC) – sau activitatea responsabilă a
întreprinderilor, cum i se mai spune in unele documente oficiale ale Uniunii Europene, este un
concept care desemnează ”integrarea voluntară, de către întreprinderi, a preocupărilor sociale
şi de mediu înconjurător în activităţile lor comerciale şi în relaţiile lor cu părţile implicate” 114
(COM(2001)366). Această definiţie pune în evidenţă următoarele aspecte:
Cu toate că în engleză expresia menţionează numai responsabilitatea socială, RSC
acoperă aspectele sociale şi de mediu;
RSC nu este distinctă de strategia şi operaţiunile comerciale; dimpotrivă, ea trebuie
să integreze preocupările socio-ecologice în strategia şi operaţiunile comerciale;
RSC ţine de un demers voluntar; un aspect important al RSC este modul în care
întreprinderile interacţionează cu părţile interesate, atât din interiorul cât şi din exteriorul lor
(angajaţi, clienţi, vecini, ONG-uri, puterile publice, etc.)
În Europa, o concepţie comună cu privire la sfera de cuprindere a noţiunii de RSC s-a
dezvoltat după ce în martie 2000, Consiliul de la Lisabona a făcut apel la sensul
responsabilităţilor sociale ale întreprinderilor. O Carte Verde (2001) 115, o Comunicare a
Comisiei Europene (2002)116 şi punerea în funcţiune a unui forum european despre RSC (cu
reprezentanţi ai firmelor, ai sindicatelor si ai societăţii civile, Comisie Europeană având rolul
de animator) au marcat etape importante în acest proces.
Încă de la începuturile teoretizării termenului, respectiv din anii ’50, RSC -ul a fost
greu de definit, fiind în acelaşi timp mult prea larg şi mult prea controversat. În definirea sa, se
porneşte de la faptul că orice companie trebuie să aibă în primul rând ca obiectiv profitul, în
limitele legale, şi apoi integrarea problematicii etice şi sociale în luarea deciziilor. Majoritatea
autorilor care au pus în discuţie definiţia conceputului de RSC (Keinert, 2008) au fost de
acord cu faptul că aceasta ar trebui să fie voluntară, provenind din dorinţa pro-activă a
companiilor de a se implica în viaţa comunităţii. Mai mult, se subliniază faptul că orice
modificare sustenabilă în modul de a face afaceri la nivel mondial ar trebui să derive dintr-un
leadership corporatist şi nu dintr-o impunere, chiar şi indirectă, a politicilor de
responsabilitate asupra corporaţiilor din partea societăţii. Ducând această idee un pas mai
departe din punct de vedere teoretic, se ajunge la conceptul de Corporate Social
Responsiveness, sau celălalt RSC (RSC2), după cum mai este cunoscut în literatura de
114
Livre vert publié par la Commission en 2001: «Promouvoir un cadre européen pour la responsabilité sociale
des entreprises»., COM(2001)366 Final
115
Livre vert publié par la Commission en 2001: «Promouvoir un cadre européen pour la responsabilité sociale
des entreprises»., COM(2001)366 Final
116
COM(2002) 347
153
specialitate. RSC 2 porneşte de la ideea că o firmă trebuie să se implice în viaţa societăţii, fie
pentru că opinia publică i-o cere, fie pentru că impresia creată asupra clienţilor este relevantă,
fie pentru ca legislativ îi este impus, şi ridică întrebări concrete cu privire la modalitatea de
aplicare a implicării.
Un alt concept luat în discuţie în problematica RSC este Corporate Social
Performance, sau Performanţa Socială a Corporaţiei, un indicator ce reduce sau majorează
rezultatul financiar al companiei cu externalităţile pe care aceasta le are. Deşi considerarea
problemelor sociale pe care le poate genera compania este lăudabilă, cuantificarea acestora
într-o manieră comparabilă, cel puţin la nivel local, dar preferabil la nivel mondial, aşa cum
este cazul cu rezultatele financiare, este extrem de dificilă, din cel puţin două motive: a) faptul
că valorile nu sunt universale, ci variază în funcţie de loc, timp şi preferinţe personale şi b)
calitatea extrem de subiectivă a aprecierii indicatorului (Keinert, 2008). Unii dintre termenii
extrem de interesanţi şi de natură recentă în domeniul responsabilităţii sociale a corporaţiilor
sunt guvernanţa corporativă, pe de o parte, şi cetăţenia globală (Global Citizenship) pe de altă
parte. In literatura de specialitate, guvernanţa corporativă se referă în primul rând la
importanţa tuturor deţinătorilor de interese (stakeholders) în activitatea unei companii, şi la
nevoia de protejare a intereselor acestora. Aşadar, guvernanţă corporativă implică luarea în
considerare inclusiv a efectelor pe care activitatea companiei le poate avea asupra mediului
sau societăţii în cadrul căreia funcţionează. In al doilea rând, cetăţenia globală adecvată poate
fi definită în general ca fiind “implicarea activă în viaţa societăţii globale” (Snider J, 2003).
Pornită de la ideea că firmele reprezintă supra-cetăţeni ai planetei, cu obligaţii similare
celorlaţi cetăţeni pentru conservarea sau îmbunătăţirea stării de fapt, este de remarcat însă
faptul că, luând în considerare importanţa valorii imateriale generate de clientelă, există
tendinţa de orientare înspre cauze `de prestigiu@, în detrimentul unor probleme extrem de
grave ale societăţii, dar controversate.
Termenul „activitate responsabilă” se referă în esenţă la asigurarea succesului
economic al unei firme prin includerea unor considerente sociale şi ecologice în activităţile
firmei. Cu alte cuvinte, înseamnă a satisface solicitările clienţilor având în acelaşi timp grijă şi
de aşteptările altor oameni, cum sunt angajaţii, furnizorii şi comunitatea din jur. Înseamnă a
contribui în mod pozitiv faţă de societate şi a gestiona impactul ecologic al firmei. Acest lucru
poate aduce beneficii directe firmei asigurând competitivitatea pe termen lung.
Companiile au un comportament responsabil din punct de vedere social atunci când ele
merg mai departe de exigenţele legale minime şi de obligaţiile impuse prin convenţiile
colective pentru a răspunde unor nevoi societale. În mod ideal, RSC este un scenariu de tipul
”win-win”, prin care întreprinderile cresc profitabilitatea lor şi beneficiile societăţii în acelaşi
154
timp. RSC permite întreprinderilor, indiferent de dimensiunea acestora, să contribuie la
concilierea ambiţiilor economice, sociale şi ecologice printr-o cooperare cu partenerii lor. În
acest sens, RSC a devenit un concept din ce în ce mai important atât în lume cât şi în UE şi se
înscrie în dezbaterile despre mondializare, competitivitate şi dezvoltare durabilă. În Europa,
încurajarea RSC reflectă necesitatea de a apăra valori comune şi de a spori sensul solidarităţii
şi a coeziunii.
La nivelul UE, în raportul de activitate anual din 2006 al Comisiei cu privire la
creşterea economică şi la locurile de muncă, promovarea culturii antreprenoriale figurează
printre priorităţile europene. Comisia s-a angajat să promoveze competitivitatea economiei
europene în cadrul noului parteneriat pentru creştere şi locuri de muncă al Strategiei de la
Lisabona. Aceasta invită firmele europene să-şi arate angajamentul în favoarea dezvoltării
durabile, al creşterii economice şi al îmbunătăţirii calitative şi cantitative a locurilor de muncă,
precum şi să se angajeze mai hotarât pentru RSC, în special prin cooperarea cu alţi parteneri.
RSC fiind, în esenţă, un demers voluntar al întreprinderilor, o abordare care să le impună
acestora noi obligaţii şi formalităţi administrative ar risca să fie contra-productivă şi ar fi
contrară principiilor de îmbunătăţire a reglementării. Comisia Europeană a susţinut lansarea
unei alianţe europene în domeniul RSC, concept ce a fost elaborat pe baza contribuţiilor
întreprinderilor active în promovarea RSC; alianţa constituie un cadru politic general pentru
iniţiativele noi sau existente luate în domeniul RSC de către marile companii, IMM-uri şi
actori implicaţi; aceasta nu este un instrument juridic ce necesită angajamentul firmelor, a
Comisiei Europene sau a unei autorităţi publice, ci mai degrabă o opţiune politică în vederea
generalizării RSC în cadrul întreprinderilor europene.
În contextul concurenţei mondiale şi al îmbătrânirii populaţiei, cu scopul păstrării
modelului de socitate european bazat pe egalitatea de şanse, includerea socială, o calitate a
vieţii ridicată şi un mediu înconjurător sănătos, UE şi-a propus ca obiective creşterea durabilă
şi creşterea calităţii şi cantităţii locurilor de muncă. Cu ocazia relansării Strategiei de la
Lisabona în 2005, Comisia Europeană a afirmat că RSC ”poate să joace un rol cheie în
realizarea unei dezvoltări durabile precum şi în creşterea competitivităţii şi a potentialului
inovativ al Europei”117.
Strategia de la Lisabona reînnoită vizează încurajarea creşterii economice şi locurile de
muncă într-o perspectivă de dezvoltare durabilă, care rămâne un scop pe termen lung al
Uniunii. În calitate de motoare ale creşterii economice, ale creşterii locurilor de muncă si ale
inovaţiei, firmele sunt actorii privilegiaţi pentru realizarea Strategiei de la Lisabona şi a
obiectivelor de dezvoltare durabilă.
117
Communication to the Spring European Council ”Working together for growth and jobs. A new start for the
Lisbon Strategy”, COM(2005)24.
155
În martie 2005, Consiliul European a subliniat că, pentru ”încurajarea investiţiilor şi
crearea unui cadru atractiv pentru întreprinderi şi lucrători, Uniunea Europeană trebuie să-şi
desăvârşească piaţa internă unică şi să se doteze cu un mediu de reglementare mai favorabil
pentru întreprinderi care, în ceea ce le priveşte, trebuie să-şi dezvolte responsabilitatea
socială”. În cadrul liniilor directoare integrate pentru creştere economică şi locuri de muncă
(2005-2008), Consiliul a recomandat statelor membre ale UE „să încurajeze întreprinderile să
dezvolte responsabilitatea lor socială”. RSC este o problemă a valorilor şi diversităţii; ea
variază substanţial în funcţie de dimensiunea şi sectorul de activitate al firmei; de asemenea,
ea variază şi de la ţară la ţară, în funcţie de diferitele tradiţii politice şi sociale, care trebuie
respectate, iar fiecare stat membru al UE trebuie încurajat să dezvolte o abordare a RSC care
se potriveşte cu propriile circumstanţe şi priorităţi. Având în vedere acest lucru, Comisia
Europeană organizează întâlniri regulate între reprezentanţii guvernelor naţionale pentru a le
permite acestora să schimbe informaţii despre politicile lor nationale de promovare a RSC.
Trebuie subliniat că RSC nu este un remediu miraculos, iar practicile care ţin de
aceasta nu sunt suficiente, prin ele însele, ca să fie atinse rezultatele legate de creşterea
economică şi de locurile de muncă. Ele nu se substituie acţiunii puterilor publice, însă pot să
le sprijine pe acestea în realizarea unora din obiectivele lor, îndeosebi:
O integrare sporită a pieţelor muncii şi o mai bună incluziune socială, datorită
politicilor active ale întreprinderilor de recrutare a personalului din randul grupurilor
defavorizate;
Investirea în dezvoltarea de competenţe, învăţarea pe tot parcursul vieţii şi
capacitatea de a ocupa un loc de muncă, care sunt atuuri esenţiale pentru a rămâne competitiv
într-o economie a cunoaşterii mondializată şi de a face faţă îmbătrânirii populaţiei active în
Europa;
Îmbunătăţirea sănătăţii publice datorită iniţiativelor voluntare ale întreprinderilor în
domenii cum ar fi distribuţia şi etichetarea produselor alimentare şi a produselor chimice
netoxice;
Obţinerea de performanţe mai bune în materie de inovaţii, mai ales în ceea ce
priveşte inovaţiile ce răspund unor probleme societale, prin intensificarea interactiunilor cu
partenerii externi şi punerea în practică a unor medii de lucru ce stimulează mai mult inovaţia;
Utilizarea mai raţională a resurselor naturale şi reducerea nivelurilor de poluare, mai
ales prin investiţii în eco-inovaţie şi adoptarea voluntară a sistemelor de gestionare ecologică
şi a etichetelor;
Obţinerea unei imagini pozitive despre întreprindere şi despre şeful de întreprindere
în societate, în ideea unei atitudini mai favorabile faţă de spiritul antreprenorial;
156
O mai mare respectare a drepturilor omului, a protecţiei mediului înconjurător şi a
normelor fundamentale ale muncii, în special în ţările în dezvoltare;
Reducerea sărăciei şi realizarea obiectivelor milenare de dezvoltare.
Idealul de prosperitate, de solidaritate şi de securitate pe termen lung pe care-l
urmăreşte Uniunea Europeană se extinde şi pe plan internaţional. Comisia Europeană,
conştientă de legăturile ce există între adoptarea RSC în Uniune şi în lume, consideră că
întreprinderile europene trebuie să aibă un comportament responsabil, acolo unde ele îşi
desfăşoară activităţile, cu respectarea valorilor Uniunii şi a normelor recunoscute la scară
internaţională.
Importanţa RSC nu poate fi supraestimată, nu în ultimul rând, deoarece o lecţie a
crizei financiare curente este că antreprenorii responsabili social şi directorii executivi sunt de
cea mai mare importanţă pentru bunăstarea societăţilor noastre. În perioadele de recesiune
economică sau de crize financiare, asupra companiilor poate să existe o presiune în sensul
reducerii RSC pe termen scurt, însă acestea nu vor trebui totuşi să piardă din vedere impactul
pe termen lung. În ansamblu, consideraţiile legate de nevoile sociale pe termen scurt şi
competitivitatea pe termen lung, ar trebui să convingă întreprinderile să păstreze strategiile lor
de RSC pe perioada de descreştere economică. Având în vedere recentele evenimente,
Comisia Europeană recomanda ca, în sectorul financiar în mod deosebit, companiile să acorde
o atenţie mai mare problemelor de etică şi de responsabilitate în general.
În general, majoritatea iniţiativelor companiilor privind activitatea comercială
responsabilă se încadrează în patru categorii majore: piaţa, locul de muncă, comunitatea sau
mediul.
1. Piaţa:
Publicul legat de piaţă - dacă întreprinderea vrea să informeze despre modul
responsabil în care operează pe piaţă, atunci ea ar putea să se adreseze următoarelor grupuri
ţintă : angajaţii, clienţii, asociaţiile de consumatori, furnizorii, partenerii de afaceri şi
investitorii.
Comunicarea legată de piaţă - trebuie să arate cum firma a integrat în practică
activitatea comercială responsabilă. Printre exemple se numără eforturile companiei de:
îmbunătăţire a susţinerii pentru furnizorii locali, plata la timp a facturilor, păstrarea şi
satisfacţia clienţilor, siguranţa produsului, calitatea produsului/serviciului, dezvăluirea de
informaţii, etichetare şi ambalare, preţuri corecte, etica de marketing şi publicitate şi drepturile
consumatorilor, serviciile după vânzări şi educaţia consumatorilor, criterii pentru selecţia
partenerilor de afaceri, condiţii de lucru şi viaţă, aspecte legate de drepturile omului în ţările în
curs de dezvoltare de unde sunt achiziţionate materiale.
157
2. Locul de muncă:
Publicul legat de locul de muncă - dacă întreprinderea vrea să facă o declaraţie
despre îmbunătăţiri în politicile legate de locul de muncă, atunci ar putea dori să-i informeze
pe: angajaţi, sindicate (dacă sunt implicate), comunitatea locală şi autorităţile publice.
Comunicările legate de locul de muncă - trebuie să se axeze pe acţiunile inovative
iniţiate de companie, de exemplu, îmbunătăţirea condiţiilor de lucru, salarii, beneficii sau
crearea locurilor de muncă. Exemple: acţiuni de îmbunătăţire a satisfacţiei faţă de muncă,
sănătate, siguranţă, instruirea şi dezvoltarea angajaţilor, oportunităţi egale la angajare,
diversitate, echilibrul muncă/viaţă (program flexibil de lucru, echilibru între familie şi muncă)
pentru angajaţii firmei.
3. Comunitatea:
Publicul legat de comunitate - dacă întreprinderea doreşte să transmită informaţii
despre angajamentul său faţă de comunitatea locală, atunci ar putea să-şi axeze comunicarea
spre: angajaţi, organizaţii sau instituţii relevante locale (de exemplu, asociaţii, şcoli, spitale);
autorităţi publice, organizaţii non-profit relevante.
Comunicările legate de comunitate - trebuie să se concentreze asupra activităţilor
voluntare susţinute de companie, donaţii de caritate sau sponsorizări şi moduri în care
compania promovează regenerarea economică. Printre exemple se pot număra eforturile de
îmbunătăţire a: integrării sociale, (toleranţă etnică şi coeziune socială); asistenţei medicale sau
educaţiei în comunitate; calităţii vieţii (activităţi recreative sau culturale), infrastructurii locale
şi siguranţei.
4. Mediul:
Publicul legat de mediu - dacă compania vrea să-şi comunice iniţiativele care ajută
la protecţia mediului, atunci ar putea să se adreseze: angajaţilor, partenerilor de afaceri,
organizaţiilor relevante non-profit, consumatorilor, autorităţilor publice şi comunităţii din jur.
Comunicările legate de mediu - trebuie să demonstreze modul în care acţionează
compania pentru a proteja mediul. Exemple sunt iniţiative ale companiei care: ajută la
conservarea energiei sau apei, reduc poluarea aerului şi apei, reduc utilizarea de substanţe
chimice periculoase, menţin biodiversitatea, reduc generarea de deşeuri şi deşeuri periculoase.
Printre cei ce reprezintă partea receptoare în procesul de comunicare a activităţilor de
responsabilitate socială şi care vor reacţiona la astfel de campanii se numără de obicei
concurenţii, angajaţii, clienţii, consumatorii, partenerii de afaceri, furnizorii, vecinii şi
investitorii. În plus, pe măsură ce va fi consolidată reputaţia de întreprinzător responsabil – ca
urmare a eforturilor de comunicare desfăşurate – se va vorbi tot mai mult despre firma
158
respectivă în presă, în rândul asociaţiilor de consumatori, sindicatelor, autorităţilor publice,
organizaţiilor şi instituţiilor comunitare şi chiar a organizaţiilor non-profit interesate.
Pentru a ghida companiile in implementarea RSC , Uniunea Europeană a elaborat, de
asemenea, o serie de principii. Acestea vizează două dimensiuni ale relaţiei dintre companie şi
comunitate:
Dimensiunea internă :
In relaţia directă cu angajaţii, companiile au responsabilitatea să:
asigure îmbunătăţirea calităţii vieţii angajaţilor, la locul de muncă şi în afara
acestuia;
asigure un mediu de muncă sigur şi sănătos;
abordeze în mod responsabil restructurările în caz de criză, ţinând cont de
interesele tuturor părţilor implicate;
minimizeze impactul activităţilor pe care le desfăşoară asupra mediului şi a
resurselor naturale.
Dimensiunea externă:
In relaţia cu toate grupurile interesate (toţi stakeholderii), companiile trebuie să:
sprijine dezvoltarea comunităţilor în care activează;
sprijine dezvoltarea sistemelor economice locale prin încheierea de
parteneriate cu distribuitori autohtoni;
respecte drepturile omului stipulate în Declaraţia Universală a Drepturilor
Omului din 1948;
protejeze şi să încurajeze protejarea mediului înconjurător la nivel global.
UE recomandă companiilor să integreze aceste principii în codurile lor de conduită şi
să raporteze asupra modului în care le-au aplicat.
Pe plan internaţional, Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică 118 are
misiunea de a ajuta statele să atingă dezvoltarea durabilă pe plan economic.
Pentru a coordona acţiunile companiilor în vederea atingerii dezvoltării durabile la nivel
global OECD a elaborat, în 1976, Guidelines for Multinational Enterprises – o serie de
directive ce trebuie luate în considerare de orice companie, indiferent de domeniul în care
activează, vizând drepturile omului, protecţia mediului înconjurător, interesele
consumatorului, corupţia şi concurenţa. In anul 2000 a fost publicată varianta revizuită a
Guidelines for Multinational Enterprises.
Conform OECD Guidelines, companiile trebuie să:
118
S-a dezvoltat din Organizaţia pentru Cooperare Economică (OEEC), înfiinţată în 1947 pentru a sprijini
implementarea Planului Marshall. Creată ca un omolog economic al NATO, OECD a preluat, în 1961,
responsabilităţile OEEC.
159
1. contribuie la dezvoltarea economică, socială şi de mediu, susţinând principiul
dezvoltării durabile;
2. respecte drepturile omului în toate activităţile pe care le desfăşoară;
3. încurajeze dezvoltarea comunitatilor locale;
4. nu accepte dispense care nu sunt incluse în cadrul legislativ local privind mediul,
sănătatea, siguranţa, munca şi taxarea;
5. sprijine şi să aplice principii şi practici echitabile de conducere a companiei;
6. dezvolte şi să aplice sisteme de management eficiente în construirea unei relaţii de
încredere cu societăţile în care activează;
7. promoveze valorile companiei în rândurile angajaţilor prin programe de training;
8. nu discrimineze şi să nu sancţioneze indivizii sau instituţiile care atenţionează
echipa de management asupra practicilor incorecte ale companiei;
9. îşi încurajeze partenerii de afaceri să aplice OECD Guidelines.
10. nu se implice nejustificat în activităţi politice locale.
Uniunea Europeană şi guvernele ţărilor membre OECD susţin principiile enunţate în
Guidelines. Activitatea responsabilă nu este ceva nou; majoritatea întreprinderilor, în special
cele mici, au fost întotdeauna aproape de comunităţi şi au căutat să fie nişte buni cetăţeni
corporativi, încă de la începuturile comerţului. De fapt, mulţi întreprinzători ştiu instinctiv că
„a face ceea ce trebuie” – a deservi clienţii, a avea grijă de moralul personalului, a fi atenţi
faţă de furnizori, a fi buni vecini şi a proteja mediul – înseamnă bun simţ comercial. Totuşi, în
anii din urmă au apărut şi alte stimulente pentru responsabilitatea în activitatea firmelor,
printre care presiunea din partea clienţilor, a comunităţilor locale, a autorităţilor de
reglementare, băncilor, finanţatorilor şi furnizorilor de servicii de asigurare.
Pentru a rămâne competitivi, companiile trebuie să poată să se adapteze la aceste noi
cereri ale pieţii şi societăţii în care operează. Natura flexibilă şi personală a multor
întreprinderi mici şi mijlocii (IMM-uri) le permite adesea să reacţioneze rapid la aceste
schimbări deoarece pot identifica şi exploata mai uşor oportunităţile de piaţă, în comparaţie cu
întreprinderile mai mari. Pentru marea majoritate a întreprinderilor – mari sau mici – este clar
că o comunicare eficientă poate avea un impact direct şi pozitiv asupra bilanţului, în special
prin deschiderea unor noi oportunităţi de afaceri.
Alte rezultate benefice ce rezultă prin comunicarea eforturilor companiei privind
activitatea comercială responsabilă sunt:
niveluri mai mari de satisfacţie şi loialitate a clienţilor;
ţmbunătăţirea reputaţiei companiei, mărcii şi produsului;
angajaţi mai motivaţi şi mai productivi;
160
relaţii mai bune cu comunitatea locală şi autorităţile publice;
economii mai mari la costuri.
Comunicarea eficientă constă în transmiterea informaţiei unui grup ţintă – cum sunt
clienţii, consumatorii sau furnizorii – care este relevantă atât pentru obiectivele companiei cât şi
ale grupului ţintă. Printre exemplele de instrumente de comunicare RSC se numără etichetele
produselor, ambalajul, relaţiile cu presa, buletinele informative, evenimentele legate de o
anumită problemă, rapoartele, afişele, fluturaşii, pliantele, broşurile, site-urile web, reclamele,
mapele informaţionale sau chiar transmiterea orală. Pe scurt, comunicarea eficientă înseamnă
orice mijloc necesar pentru ca firma să fie sigură că publicul ţintă a „înţeles mesajul”.
În legătură directă cu angajamentul social al unei firme, practici de marketing precum
marketingul legat de o cauză sau stabilirea responsabilă a preţurilor au devenit din ce în ce mai
prezente în viaţa afacerilor actuale. De cele mai multe ori, ele sunt parte integrantă dintr-
„strategie filantropică a corporaţiei” sau dintr-o „strategie socială a companiei”, permiţând
valorificarea unor oportunităţi de poziţionare şi diferenţiere. Marketingul legat de o cauză
permite implicarea consumatorilor produselor în campaniile sociale ale companiei producătoare,
de exemplu situaţia campaniei „Mesaje de Iubire”, prin care Cosmote donează o parte din
veniturile obţinute din SMS-urile trimise din reţea în noaptea de Anul Nou 2009 către trei
organizaţii non-guvernamentale ce oferă servicii de îngrijire pentru copiii cu situaţii materiale
precare sau bolnavi. Acest gen de practică de marketing poate genera însă un curent negativ,
fiind în general asociate unei mişcări de manipulare a „pieţei” şi de implicare în cauze „în
tendinţe”, care nu se pliază peste adevăratele interesele ale corporaţiei, şi anume profitul şi
dezvoltarea financiară. In măsura în care aceste campanii nu sunt susţinute, creşterea de piaţă
generată este pe termen scurt, fără a fi sustenabilă. Stabilirea preţului într-un mod responsabil
este o practică specifică companiilor farmaceutice şi rezidă în definiţia lui Bill Gates dată
capitalismului creativ (Gates, 2008). In acelaşi timp, proliferarea mondială a produselor fair
trade a atins şi piaţa din România, prin intrarea pe piaţă a unor companii de genul Starbucks şi
BodyShop. Deşi produsele acestora sunt vândute la un preţ sensibil mai mare decât alte altor
produse similare, în Europa există un puternic val de păreri ale consumatorilor care în procente
de peste 60% (Franţa şi Marea Britanie)119 preferă consumul unor produse „pure” în detrimentul
unor produse provenind de la companii care nu respectă drepturile omului, angajatului sau
cerinţele de mediu, 40% dintre clienţi menţionând chiar boicotarea acestora din urmă 120. În
România, activitatea de CSR este la început de drum, valoarea anuală a pieţei fiind estimată la
cca. 30 milioane de euro (Biz, 2008). Specificul global sau local al campaniilor de RSC din
119
Serie de cercetări cantitative de marketing în Europa în perioada 1995 - 2008
120
Serie de cercetări cantitative de marketing în Europa în perioada 1995 - 2008
161
România diferă foarte mult în funcţie de natura proiectului; astfel, când este vorba despre
campanii de RSC legate de lupta împotriva sărăciei, a foametei, a ajutorării copiilor din Africa
sau lupta împotriva SIDA, companiile urmeaza liniile directoare stabilite la sediul central.
Actorii implicaţi în campaniile de RSC provin din diverse domenii, de la sectorul bancar, de
telecomunicaţii, industrial sau energetic până la cel farmaceutic sau alimentar.
Componenta legată de responsabilitatea faţă de mediu este la modă în prezent, însă încep
să-şi facă simţită din ce în ce mai mult prezenţa vectorii legaţi de social (până nu demult era
principala preocupare a companiilor din România) şi cultural-educaţional. În privinţa acestei
ultime direcţii, aceasta a crescut ca importantă ca urmare a accentuării concurenţei pe piaţa
forţei de muncă sau ca urmare a nevoii companiilor de a-i educa pe clienţi de la cele mai fragede
vârste; în plus, mai poate interveni şi faptul că, pentru campaniile de PR, copii sunt un public
intermediar foarte potrivit pentr a-i ţinti pe părinţi, iar modul cel mai potrivit de a se apropia de
copii a fost cel prin programe educative. Nu de puţine ori, domeniile de RSC depind destul de
mult de zona în care companiile îşi desfăşoară activitatea, astfel farmaciile investesc în proiecte
de RSC legate în general de sănătate (ex. Zentiva S.A, Terapia S.A, A&D Pharma Holding
SRL), iar băncile investesc în proiecte de educaţie sau sociale. Cea mai puternică şi vizibilă
prezenţă pe piaţa românescă de RSC este cea a Petrom, care a investit 7,3 milioane euro în
2007, iar în 2008 2,7 milioane euro ; o parte importantă din aceste sume a mers către proiectele
de mediu, mai ales că urmăreşte să-şi creeze imaginea unei firme ”verzi”.
În ceea ce priveşte direcţia socială a campaniilor de RSC, un exemplu edificator este
Vodafone România, care în 2007 a avut un buget de RSC de 2,72 milioane euro. Compania a
derulat programe pentru prevenirea abandonului familial, acces la educaţie pentru copii din
familii nevoiaşe, programe pentru îngrijirea bătrânilor şi programe de sănătate, toate aceste
proiecte fiind finanţate prin intermediul Fundaţiei Vodafone. Potrivit directorului Fundaţiei
Vodafone România, Elena Şerban, ân cei zece ani de activitate, Fundaţia a finanţat peste 300
de programe în favoarea copiilor, bătrânilor, persoanelor cu dezabilităţi şi defavorizate sau în
sprijinul victimelor calamităţilor naturale. Un exemplu de companie care a investit în proiecte
de RSC în direcţia cultural-educaţională este compania Henkel România SRL care începând
cu 2002 acordă anual ”Premiul Henkel CEE pentru Artă” pentru desen, fotografie şi design.
Aşadar, „Piaţa pentru virtute” (Vogel, 2005) există, întrebarea care apare în acest moment
de criză economico-financiară este dacă sustenabilitatea unei asemenea pieţe este evidentă în
situaţia în care pentru consumatorul final devine mai important preţul decât orice alt atribut al
produselor. Această întrebare vine legată de conceptul de „salvaţionism global” (Henderson,
2001), care în varianta sa cea mai drastică desenează o lume în criză din toate punctele de vedere,
atât în probleme de mediu, cât şi în ceea ce priveşte sărăcia şi sănătatea precară a unui număr din
162
ce în ce mai mare de locuitori. Salvaţioniştii moderaţi consideră că firmele au un rol central în a
rezolva principalele probleme ale societăţii moderne, prin folosirea capacităţii de atingere
concertată a unor zone diferite ale lumii, precum şi a unor probleme diferite. Aşadar, în concluzie,
devine crucial pentru companii să nu renunţe la politicile sociale sustenabile, în favoarea unor
reduceri de costuri legate indirect de activitatea de producţie.
Bibliografie
Ardelean, A. (2008). CSR: Tot Mai Verde. Biz , Nr 170, pp. 22-41.
Bowen, H. R. (1953). Social Responsibilities of the Businessman. Harper& Brothers.
Friedman, M. (1982). Capitalism and Freedom. Chicago: University of Chicago Press.
Gates, B. (2008, January 24). Bill Gates: World Economic Forum 2008. Retrieved March 30,
2009, from Microsoft: http://www.microsoft.com/Presspass/exec/billg/speeches/2008/01-
24WEFDavos.mspx
Henderson, D. (2001). Misguided Virtue. False Notions of Corporate Social Responsibility.
London: The Institute of Economic Affairs.
Keinert, C. (2008). Corporate Social Responsibility as an International Strategy. Physica-
Verlag Heidelberg.
Snider J, H. R. (2003). Corporate Social Responsiblity in the 21st Century: A View from the
World’s Most Successful Firms. . Journal of Business Ethics , 175-187.
Vogel, D. (2005). The market for virtue : the potential and limits of corporate social
responsibility. Washington: Brookings Institution Press.
(COM(2001)366 Final). Livre vert publié par la Commission en 2001: «Promouvoir un cadre
européen pour la responsabilité sociale des entreprises».
(COM(2002)347) Communication from the Commission concerning Corporate Social
Responsibility: A business contribution to Sustainable Development
(COM(2006)136) Communication from the Commission to the European Parliament, The
Council and the European Economic And Social Committee: Implementing the Partnership for
Growth and Jobs: Making Europe A Pole of Excellence on Corporate Social Responsibility
(SEC(2008)2853) Commission Staff Working Document Accompanying Document to the
Communication from the Commission on the European Competitiveness Report 2008
163
SUB PRESIUNEA IMPERATIVULUI RESTAURĂRII ÎNCREDERII ÎN
DEZVOLTAREA DURABILĂ
S-a pus mai des sau mai rar problema modului în care simt oamenii lumea în care îşi
duc viaţa de zi cu zi şi care este modelul motivaţiei, considerându-se că valoarea de bază a
standardelor este dată de construirea unei lumi mai bune pentru fiecare. Asistăm tot mai des la
schimbări în valori, în asteptări, în coduri etice, în emoţii. Observăm zbateri şi dezbateri
permanente legate de crearea succesului firmei şi asigurarea protecţiei viitorului, de garanţii în
privinţa efectuării acestei călătorii zilnice în direcţia bună, pe fondul tot mai consistent al
presiunii uriaşe a reclădirii încrederii în firme, în pieţe şi în analiza investiţiei ca urmare a
creşterii în vigoare, pas cu pas, a recesiunii. Viaţa ne obligă să nutrim speranţa, ca stare a
minţii, în producerea de cunoaştere pentru înţelepciune, recunoscând momentul adevărului şi
devenind arhitecţi ai conversaţiei generatoare de acţiune responsabilă. Avem nevoie de unire
în cuget şi simţire, ieşind din negura la care se referea poetul Adrian Păunescu, în miez de
tristă noapte, la sfârşitul primei decade a lunii februarie 2009, când, în contextul comentării
unei cutremurătoare curmări de viaţă, ne-a amintit că: “Noi ne-am îmbolnăvit de ţinte mici”.
Aspectele incluse într-o agendă sunt întotdeauna determinate de timp şi de context.
Cum noi, ca indivizi, avem limitări cognitive datorate atât memoriei, cât şi atenţiei şi
procesării, nu-mi pot începe demersul fără:
- a mărturisi satisfacţia faţă de tema acestei Conferinţe organizate de Facultatea de
Comunicare şi Relaţii Publice (FCRP) din cadrul Şcolii Naţionale de Studii Politice şi
Administrative (SNSPA), respectiv: „Responsabilitatea socială corporativă şi dezvoltarea
durabilă”. De ce? Pentru că: avem de a face cu chestiuni principale de politică, indiferent de
unele „priorităţi” care absorb doar temporar atenţia; confirmăm impunerea
164
interdisciplinarităţii ca principiu al cercetării fenomenelor reale şi maturizarea dialogului
interdisciplinar; suntem preocupaţi în mod real de economia durabilă, în totalitatea
interdependenţelor dintre economie şi societate, economia durabilă clădindu-se în cadrul
societăţii cunoaşterii; simţim din plin presiunea responsabilităţii identificării limbajului comun
public-privat necesar acţiunii ferme la interfaţa dintre societatea cunoaşterii şi dezvoltarea
durabilă confruntată cu soluţionarea, în acelaşi timp, a problemelor economice, sociale şi de
mediu; invităm practic la lucrul în reţea cu convingerea sporirii gradului de coeziune socială;
- a aminti faptul că abordării acestei teme nu-i pot fi indiferente evoluţiile proceselor
de elaborare a deciziilor (care au aplicabilitate limitată, fiind fie amendate, fie ajustate, fie
readoptate ş.a.m.d.), procese care sunt, prin natura lor, de negociere constantă şi de ajustare;
- a ne aduce aminte că aspectele de politică principale sunt determinate de cicluri
economice (creştere = calitate a vieţii / bunăstare a lucrătorului; criza = flexibilitate a muncii /
creştere a eficienţei), ferestrele de politică fiind deschise de probleme, curent politic şi de
coincidenţă;
- a face trimitere la faptul că la mijlocul anilor optzeci, cineva născut pe meleagurile
noastre (121) atrăgea atenţia, printre altele, asupra: necesităţii urgente a reformelor structurale
consistente cu echilibrul stabil general aproape oriunde pe glob (noul mesaj al celei de-a treia
revoluţii în economia socială, considerată un înlocuitor mai bun şi mai precis pentru formula
uzuală evazivă de “politici sociale adecvate sau potrivite” – pe care, în practică, nimeni nu
ştie cum să le aplice pentru a obţine scopurile dorite; în context, se aprecia că o astfel de
formula socială evazivă ofera politicienilor aflaţi la putere o carte albă nominală de
legitimitate de a impune un nivel suplimentar al taxelor asupra industriaşilor şi de a cheltui
bani în serviciul unei himere sociale), argumentând că nu avem nevoie de o revoluţie deschisă
(considerată distructivă în termeni umani, nerezolvând “per se” nici o problemă socială), nici
de perpetuarea “status quo”- ului capitalismului modern, care s-a dovedit a fi din punct de
vedere economic, dincolo de îndoială, aşa de productiv dar şi aşa de distructiv în termeni
sociali pe termen lung; faptului că unui economist social i se cere în primul rand o examinare
critică dar corectă a problemelor actuale ale regimului existent în orice ţară în scopul de a
dezvolta un set de active obiective din punct de vedere ştiinţific (virtuţi sociale) şi de
responsabilităţi (necazuri sociale);
- a ne reaminti că, zece ani mai târziu, la mijlocul anilor nouăzeci se făcea observaţia
(122) că macroteoriile (cum sunt: pluralismul, corporatismul, statismul) nu capturează nici
121
Rugina, N. Anghel, “Toward a third revolution in social economics. The pathbreaking role of
Walras”, Paper prepared for and presented at the 1986 annual meeting of the Association for Social
Economics held in New Orleans, LA on December 28-30, 1986, p. 551.
122
Harwood, Jeffrey, “ Book Reviews, Hans Bekke, James Perry, and Theo Toonen, eds., Civil Service Systems
in Comparative Perspective” (Bloomington, Indianapolis: Indiana University Press, 1996), 346pp, Asian Journal
165
„complexităţile” procesului de politică, nici contextele în care sunt formulate politicile, pentru
capturarea acestor realităţi ale elaborării politicii fiind reclamat un cadru care incorporează
atât mai mulţi actori implicaţi în procesul de politică, cât şi elementele contextuale care îl
influenţează (aici intervenind, în consecinţă, subsistemul politic pe post de nucleu conceptual;
subsistemele politice fiind definite ca forumuri unde se unesc şi interacţionează actori statali şi
societali implicaţi direct şi indirect în procesul de politică, actori de politică distingându-se
dupa cum interesele lor se bazează pe aspecte materiale sau legate de cunoaştere; subsistemul
politic apare situat în cadrul contextului său instituţional, instituţiile definindu-se ca
„structurile si organizatiile statului, ale societăţii si ale sistemului internaţional”);
- a ne întreba cât de clar ne este nouă faptul că în condiţiile în care “scopul este un
motivator puternic la multe nivele” (123), rezultatele fiind generate de echilibrul dintre “know-
how” (recurgând la un management adecvat, ştiut fiind că informaţia despre succese este mult
mai utilă decât cea despre eşecuri 124) şi “know-why”, trebuie să ştim să navigăm prin
multitudinea de definiţii ale “de ce”-ului, încercând să identificăm un “simţ puternic”?
- a ne mai întreba ce este cu adevărat bine şi ce este cu adevărat rău şi dacă putem
spera într-o „intuiţie strategică” în privinţa a cum şi de ce să construim drumul (în timp ce
mergem pe el) către ce este cu adevărat bine în raport cu calitatea vieţii?
166
“cea mai rea dintre soluţii cu excepţia tuturor celorlalte”), cât şi pe fostul Comisar european
pentru concurenţă, profesorul Mario Monti, care a observat că statele nu sunt nici keynesiene
în mod franc, nici partizane “laissez-faire”, neîndraznind să abandoneze vechea economie
(automobilul) şi să mizeze totul pe mediu şi inovaţie.
Ceea ce mi-a adus aminte de scrisoarea pe care mi-a transmis-o profesorul Monti pe
data de 11 noiembrie 2002 şi în care afirma că îmi apreciază în mod deosebit angajamentul
pentru construirea unei politici eficace în materie de concurenţă. În acest salutat angajament
intra şi preocuparea considerării responsabilităţii sociale corporative (RSC) drept o parte
integrantă a politicii concurenţei. Concurenţa incorectă este considerată una dintre cauzele
neîncrederii in sectorul corporativ, ca exemple de concurenţă incorectă putând fi date cazurile
marilor afaceri utilizându-şi puterea de piaţă pentru a obţine preţuri scăzute de la furnizori (a
se vedea şi fenomenul pe care mi-am permis să-l numesc “războiul raftului”/126) sau cele în
care unii producători acordă discounturi pentru aceleaşi produse vândute marilor firme, fără a
acorda discounturi similare şi micilor afaceri, atunci când costurile de vânzare nu diferă.
De altfel, în perioada următoare scrisorii amintite, Comisia Europeana (la a cărei
propunere am devenit, împreună cu reprezentantul Comisiei Federale de Comert a SUA,
copreşedinte de grup de lucru pentru construcţia capacităţii autorităţilor de concurenţă la
nivelul Reţelei Internaţionale a Concurenţei - ICN) a propus o strategie de promovare a RSC
ca o contribuţie la dezvoltarea durabilă, RSC nefiind considerată un obiectiv în sine ci un
instrument. Această strategie era bazată pe trei priorităţi:
- promovarea preluării practicilor RSC;
- dezbaterea asupra contabilităţii RSC, ceea ce era considerată şi o problemă de
concurenţă corectă (prevenirea distorsionării concurenţei);
- rolul politicilor publice în promovarea RSC (includerea criteriilor RSC în politicile
guvernamentale privind reglementarea pieţelor, criterii care să permită concurenţa corectă).
La mijlocul deceniului în curs ne întrebam (127) dacă este posibil un parteneriat dinamic
în contextul societăţii cunoaşterii şi al dezvoltării durabile, pornind de la următoarele
considerente:
126
Purcărea, Theodor, “Razboiul raftului in economia conversatiei sau dincolo de conversatia cerere-oferta”,
Economistul, Nr. 2588, Luni, 24 martie 2008, p. 3.
127
Purcărea, Theodor, Cotigaru, Beniamin, “ Este posibil un parteneriat dinamic in contextul societatii cunoasterii si al dezvoltarii durabile?”, Economistul, nr.
2021/2022/8 decembrie 2005
.
167
- procesul de regândire şi restructurare europeană este în plin curs, inclusiv din punct
de vedere al funcţionării sistemului educaţional sau al sectorului cercetare&dezvoltare, al
managementului resurselor naturale cu respectul biodiversităţii, al echităţii distribuirii
costurilor şi avantajelor dezvoltării durabile;
- integrarea în Uniunea Europeană ne obligă la a ţine pasul cu timpul reconstrucţiei,
apelând şi la reţele de cooperare eterogene; este bine cunoscută preocuparea, la nivelul
Uniunii Europene, pentru reconstruirea întreprinderii în spiritul societăţii cunoaşterii, noua
întreprindere asimilând : crearea de bunuri şi servicii (pentru care este concepută), pregătirea
lucrătorilor (unde intervin universităţile), producerea de inovare şi de cunoaştere (graţie
cercetării, unde iar intervin şi universităţile).
- demersul nostru ţintea promovarea cercetărilor interdisciplinare şi interinstituţionale
vizând o întreprindere viabilă care să ţină cont deci de valorile fundamentale ale dezvoltării
durabile; se pune problema modului în care se poate răspunde în mod responsabil - unei
provocări incontestabile - printr-o acţiune pentru întărirea capacităţii de a rezolva şi a regândi
întreprinderea stimulând iniţiativa adevăraţilor constructori şi utilizatori, beneficiind de o
politică naţională pro-activă, articulând iniţiative adecvate, planificâand participativ şi punând
accentul pe variabile socio-culturale;
- întărirea capacităţii de a rezolva şi a regândi întreprinderea este, în acelasi timp, o
şansă de promovare a identităţii - element de competitivitate graţie consacrării brand-ului -
presupunând asumarea responsabilităţii civice de conducere a căutării distincţiei, identitatea
fiind constituită dintr-un joc de imagini interdependente corespunzând dimensiunilor
comunităţii: istorie, proiecte, mediu construit, dinamica socială, politică, etc.; brand-ul de ţară
nu se poate consacra fără un brand consacrat de întreprindere;
- în acest sens este însă nevoie de inteligenţă economică în calitate de prioritate a
politicii de competitivitate industrială şi de inovaţie, inteligenţă economică şi concurenţială la
nivel microeconomic urmărind sprijinirea planificării strategice şi a procesului decizional;
- structurarea spaţiului public - împărtit în exerciţiul puterii între stat, societatea civilă
şi piaţă (ale căror raporturi contractuale se definesc în acelasi timp prin competiţie şi
cooperare pe parcursul negocierii şi al gestionării conflictelor de interese între diferitele
componente ale comunităţii) - trebuie să permită identificarea modalităţilor adecvate pentru
satisfacerea binelui comun; rolul culturii civice este esenţial, fiind nevoie de consens civil, de
participare la efortul public colectiv, pentru proiectare în viitor; toată lumea are aici de jucat
un rol important, civismul decurgând, dupa cum se ştie, din practicile asociative;
- într-o optică de guvernanţă participativă şi de construcţie a actorilor democraţiei, o
instituire a parteneriatelor public-privat-cetăţean (provocarea zilei de mâine) implică
168
identificarea, experimentarea, evaluarea şi difuzarea combinaţiilor parteneriale căştigătoare,
punându-se problema unui angajament într-o etică în serviciul omului pe aliniamentul calitativ
Om-Oraş-Natură;
- în spaţiul public - ca manifestare a interconexiunii deciziilor politice şi a
consecinţelor lor asupra utilizării resurselor economice şi sociale pentru dezvoltare - este pusă
în evidenţă interdependenţa dintre stat, actorii pieţei şi diferitele sectoare ale societăţii civile;
democraţia reprezintă o „atitudine”, iar solidaritatea nu este doar o simplă calitate a
democraţiei ci un element constitutiv al duratei acesteia;
- este cert că ne aflăm într-o societate a relevatei complexităţi în incertitudine, omul
fiind participant privilegiat la această realitate (graţie capacităţii lui de observare, înţelegere,
analizare, învăţare şi decizie pe baza cunoaşterii de care dispune în raport cu sistemul complex
în care modelele nu se repetă dar există teme care se repetă); noi trebuie ca, întelegând politica
de dezvoltare în ansamblu, să punctăm “estimatul” din economie, abordând o a treia cale,
dincolo deci de cele doua curente “ecological economics” si Schumpeter (inovatia ca
“distrugere creatoare”); acest lucru presupunând şi a înţelege corelaţia între subordonarea faţă
de politic şi subordonarea politicului faţă de dezvoltarea durabilă;
- ne aflăm aşadar în situaţia acceptării unei provocări constând într-un management al
schimbării vizând un model de reconstrucţie care să ţină cont de: globalizarea modelelor
culturale ale organizaţiilor pe fondul globalizării relaţiilor economice; oportunitatea unui
transfer al modelelor din ştiinţele naturii în cadrul fenomenologic al economiei şi al
sociologiei; identificarea metodologiei de transfer;
- suntem în această situaţie pentru că am înţeles necesitatea unei noi paradigme (ca
adevăr acceptat, verificat teoretic şi empiric), care să ne plaseze corect în raport cu realitatea
complexă amintită mai sus, pregătindu-ne şi orientându-ne în acţiunea de întâmpinare a
devenirii continue a sistemelor complexe adaptive naturale cu care interactionăm, cunoaşterea
specifică servind la modelarea schimbării atitudinii şi a comportamentului nostru în cadrul
sistemelor dinamice sociale de a căror construcţie şi bună funcţionare suntem în mod solidar
responsabili;
- nici unul dintre domeniile vieţii, nici una dintre activităţile umane nu pot să fie
independente faţă de etică, una dintre preocupările constante ale umanităţii (etica fiind o parte
a filosofiei care studiază principiile fundamentale ale moralei şi stabileşte un ansamblu de
reguli de conduita);
- aplicarea principiilor etice în economie (având drept finalitate tocmai eficienţa
economică) este acum imperativ necesară şi mai importantă decât oricând în România, având
în vedere necesitatea stringentă a apropierii societăţii de un nou model economic şi de un alt
169
mod de viaţă, abaterile de la principiile morale ducând la dezechilibre grave cu consecinţe
nefaste în toate planurile; în fond, noi ne deosebim de orice altă formă de viaţă tocmai prin
instinctul etic, care a fost păstrat şi a oferit posesorului avantajul acceptării de catre un grup
social, apartenenţa la grup însemnând securitate, eficienţă economică, comunicare; respectarea
principiilor etice conduce la menţinerea afacerii pe termen lung şi la îmbunătăţirea eficienţei;
- rezolvarea conflictelor este mult mai uşoară în cazul celor dintre răspunderi, faţă de
cele dintre drepturi; acest lucru, aplicat şi la scara familiei lărgite care este societatea,
înseamnă o mai bună pregatire a convieţuirii în armonie, de unde si reputatele pledoarii pentru
libertate ca exercitiu colectiv al raspunderii morale.
Demersul se înscria pe linia pe care am consacrat-o la 16 mai 2000, prin desfăşurarea
cu succes a lucrărilor Simpozionului organizat la Palatul Parlamentului şi avand ca temă:
“Economia de idei şi dezvoltarea durabilă”, la baza dezbaterilor stând un studiu de cercetare
interdisciplinară (128). De altfel, se cuvine a evidenţia trimiterea promptă la acest remarcabil
eveniment facută de Dumitru Borţun (129), participant activ la lucrările Simpozionului: „Pentru
o înţelegere cât mai exactă a similitudinii dintre dezvoltarea durabilă şi dezvoltarea umană, a
se vedea comunicările susţinute în cadrul Simpozionului «Economia de idei şi dezvoltarea
durabilă», organizat de Fundaţia Internaţionala Sănătate - Mediu - Dezvoltare durabilă şi de
Comitetul Român al Distributiei. De asemenea, trebuie consultată sinteza lucrărilor de
cercetare ştiintifică, elaborată de un colectiv interdisciplinar coordonat de profesorii Beniamin
Cotigaru şi Theodor Purcărea, Dezvoltarea durabilă: principii şi acţiune, Editura Millenium,
Bucureşti 2000. Frecventarea acestor documente este necesară pentru cei care nu sunt
familiarizaţi cu noua paradigmă în care este (re)gandită problema dezvoltării sociale; altfel,
ideile lui Fukuyama li se vor parea, în cel mai rău caz - simple năzbâtii teoretice, iar în cel mai
bun caz - «prea frumoase ca să fie adevărate»”.
În luna mai 2000, cu ocazia lucrărilor Simpozionului amintit mai sus, organizat la
Palatul Parlamentului, subliniam importanţa înţelegerii faptului că societatea se află în inima
dezvoltării durabile şi a adaptării afacerii (pe care managerul trebuie să o pună în inima
sa/130), insistând asupra traiectoriilor sociale (conştientizare probleme; mişcări sociale;
construcţie comunităţi durabile: Agenda 21 locală) şi a răspunsurilor primite (indicatori de
răspuns oglindind progresul realizat). Cercetarea interdisciplinară care a stat la baza
dezbaterilor a pus in discuţie oportunitatea valorificării modelului Cercetarii Dezvoltării de
Produs/CDP în întâmpinarea dezvoltării durabile, CDP construind traiectoria de produs ca
128
Cotigaru, Beniamin, Purcărea, Theodor, “Dezvoltarea durabilă: Principii şi acţiune. Globalizare. Integrare.
Identitate natională, Editura Millenium, Bucureşti, 2000.
129
Bortun, Dumitru, “Globalizare si capital social”, Agora, anul II, nr. 2 (3), iunie 2000, pag. 49
130
Purcărea, Theodor – Opportunity for Romania to integrate into the World Economic Network, Romania’s
Worldbusiness (Romania’s International Business Magazine), July 1994, pp. 10-11.
170
instrument metodologic specific; în Anexa 1 era prezentat Programul - având 4 subprograme -
de cercetare-dezvoltare “Dezvoltare Durabilă” (131). Era o pledoarie pentru acţiunea pe
aliniamentul calitativ Om-Societate/Comunitate-Natură, inima dezvoltării durabile fiind
tocmai tratamentul echitabil ideal datorat acţiunii responsabile generale, de prevenire şi
precaute (pentru: alocare responsabilă a resurselor, schimbare responsabilă, cereri
responsabile, consum responsabil şi influenţare responsabilă a economiei, a tehnologiei, a
mediului înconjurător şi a politicului), afacerile confirmând adaptarea corespunzătoare prin
răspunsuri în consecinţă. A fost considerată construcţia socială a covârşitorului impact
ambiental ca măsură a poluării, pornind de la aşa-numita ecuaţie IPAT (Impact = Populaţie x
Afluenţă/bunăstare x Tehnologie), o timpurie construcţie descriind rolul multiplilor factori în
determinarea degradării mediului132 (ţinând cont atât de limitele ei, cât şi de dificultatea
aplicării unei ecuaţii mai complexe). Aceasta în opoziţie cu abordarea poate prea plină de
speranţă a aşa-numitei curbe Kuznets (Simon Kuznets, 1955; noţiune popularizată în anul
1992 de un Raport al Băncii Mondiale asupra dezvoltării), care sugerează că unii poluanti
urmeaza un model în forma literei U inversată relativ la veniturile ţărilor (relaţia între venitul
pe locuitor şi utilizarea resurselor naturale şi/sau emisiile de deşeuri), aceasta curbă putând fi
derivată direct din legătura tehnologică între consumul unui bun dorit şi abaterea produsului
său secundar nedorit, iar forma literei U inversată nu depinde de dinamicile creşterii, ale
instituţiilor politice sau chiar ale externalitatilor, putand fi consistentă cu o economie
descentralizată ca şi cu o politică obţinând eficienţa Pareto (133).
În cristalizarea şi stabilirea paradigmei Cercetare – Dezvoltare de Produs/CDP s-a
lucrat interdisciplinar, interacţiunea cercetărilor fiind relevată de studierea interdependenţelor
Natură–Om–Produs, modelul tinzând să asigure determinarea maximă a conceptelor
elaborate condiţionate de o serie de aspecte: grad de civilizaţie, posibilităţi tehnologice, nivel
energetic, în condiţiile existenţei şi a unor restricţii medicale şi ecologice. Traiectoria
evoluţiei produsului ca itinerariu porneşte de la cercetarea semnificaţiei pentru om a
produsului şi relevarea nevoii sociale până la stingerea produsului în ambient şi reintegrarea
în natură (cuplajele de energie şi substanţă de la ecosistemul antropizat către mezogeosistem
se fac prin intermediul deşeurilor apărute în fiecare secvenţă a traiectoriei de produs; aceste
deşeuri sunt reacţii pozitive pentru ecosistemul antropizat - generatoare de instabilităţi).
171
Dezvoltarea durabilă, după cum este cunoscut este acea “dezvoltare care răspunde
nevoilor prezentului fără a compromite capacitatea generaţiilor viitoare de a le întâlni pe ale
lor” (Raportul Brundtland, Comisia mondială asupra mediului şi dezvoltării, ONU 1987). O
reprezentare explicită este redată în continuare în Fig. nr. 1:
Economic
134
Părăuşanu, Victor, Maior, Ioana, Ionescu, Alexandru, Dezvoltarea durabilă şi protecţia mediului, Pro
Universitaria, Bucureşti, 2006.
172
construcţiei) ale teoriei CDP: oricât de complexă ar fi o structură, ea are o celulă unitară;
evoluţia structurilor Universului se bazează pe existenţa unor pattern-uri invariante, descrise de
modele de tip inerţial, care nu depind de tipul şi complexitatea structurii. Supravegherea
produsului de-a lungul întregii traiectorii (CDP) transpune principiul corectării necontenite a
greşelilor în lumea concretă a producţiei, materiale şi imateriale, pregătind această traiectorie
pentru dezvoltarea durabilă (fiecare traiectorie a unui produs specific implicând diverse
intersecţii cu traiectoriile altor activităţi şi acţiuni ale unor actori sociali).
Tehnologie
Mediu Mediu
Ecologie Ecologie
industriala industriala
Societate
Politica Economie
Afacere
Ecologie
industriala
Management
de mediu
173
Tehnologie Economie Demografie Instituţii Cultură
Motivaţie Control comportamental
Intenţie
Comportamentul consumatorului
Consecinţe: calitate a vieţii, calitate a mediului
174
organizaţiei, proiectele putând fi sugerate de management, de operatori sau de analiza Pareto a
problemelor existente). Tot Guran:
- a fost primul care a numit principiul Pareto (stabileşte simplu să identifici “puţinul
vital” ca opus “multelor utile”, întotdeauna existând relativ puţine procese sau oameni sau
defecte sau probleme care ocupă într-un fel majoritatea timpului sau costului; de aici şi
ratiunea identificării şi tratarii cu prioritate) şi l-a descris ca o metodologie universală de
rezolvare a problemelor;
- a făcut o paralelă între viitorul managementului calităţii şi domeniul finanţelor şi al
contabilităţii - domeniu care: este organizat în procese distincte cum este auditul; în care au
fost dezvoltate rapoarte standard utilizate pe scară largă de manageri; în care se utilizează pe
scară largă termene cheie; în care există examinări profesionale; în care au fost dezvoltati
indicatori naţionali; a cărei importanţă constientizată este recunoscută de economişti şi
legislativ.
Cum asigurăm însa legătura între ziua de astăzi şi cea de mâine? C. K. Prahalad şi
Stuart Hart afirmau în anul 2002 că: “Săracul care aspiră la mai bine prezintă o prodigioasă
oportunitate pentru cele mai prospere companii, este însă nevoie de o abordare radical nouă
pentru strategia de afaceri” (C. K. Prahalad şi Stuart Hart, The Fortune of the Base of the
Pyramid, Strategy + Business, 2002). De altfel, redăm mai jos, in Fig. nr. 4, o reprezentare
explicită a modelului valorii durabile realizată de Stuart Hart de la Catedra de Intreprindere
Globala Durabila a Şcolii Johnson, Universitatea Cornell136. Precizăm, totodată, că prin
“Product Stewardship” se înţelege un proces de afaceri integrat pentru identificarea,
gestionarea şi minimizarea riscurilor de sănătate, siguranţă şi de mediu prin toate stagiile
vieţii unui produs în cel mai bun interes al societăţii şi al stakeholderilor cheie, al clienţilor, al
lucrătorilor şi al acţionarilor. De remarcat, de asemenea, că aceeaşi revistă publica în
25.11.2008 un articol din care rezulta că pentru a ajuta corporaţiile să-şi construiască mai
conştiincioase capabilităţi trebuie înţelese spusele lui Ikujiro Nonaka (Profesor Emeritus la
Universitatea Hitotsubashi, Scoala de Strategie Corporativă Internaţională) cu privire la faptul
că modul de creare a cunoaşterii în firme, respectiv atunci când: “generozitatea este
prevalentă, oamenii se simt recunoscuţi şi comunicarea este informală” (137).
136
Stuart Hart – “The Fortune of the Base of the Pyramid”, CII Program, Johnson School, Cornell University,
Chair of Sustainable Global Enterprise.
137
Helgesen, Sally – “The Practical Wisdom of Ikujiro Nonaka”, http://www.strategy-
business.com/press/article/08407?pg=all&tid=230.
175
Fig. nr. 4: Reprezentarea explicită a modelului valorii durabile
Sursa: Stuart Hart - The Fortune of the Base of the Pyramid, Johnson School, Cornell University, Chair of
Sustainable Global Enterprise, CII Program
138
“Stiglitz is Right, Friedman is Wrong”, Press Release: A Council on Hemispheric Affairs, 5 September 2008,
http://www.scoop.co.nz/stories/WO0809/S00075.htm.
139
Stiglitz, Joseph – “Growth and Social Justice”, Tuesday, commentary published in: The Financial Times of
Germany, 8/27/2008, http://la.indymedia.org/news/2008/09/220137.php, Sep. 02, 2008.
176
De altfel, încă din octombrie 2006, Stiglitz susţinea că dezbaterea reală astăzi ar trebui
să fie despre cum să gasesti echilibrul corect între piaţă şi guvern, incluzând şi o a treia parte -
sectorul organizaţiilor neguvernamentale nonprofit.140 Fără a uita, desigur, importanţa
planificării pentru viitor şi nu doar răspunzând la adesea copleşitoarele probleme curente (141).
În ultimii 25 de ani, sublinia Barry C. Lynn (“Senior Fellow” la “New American
Foundation”, jurnalist de afaceri şi politică; expert în sisteme industriale globale, organizare
corporativă, comerţ, energie, tehnologie emergentă şi dezvoltarea naţiunilor cu venit mediu;
autor al lucrării Sfârşitul liniei: Creşterea şi descreşterea corporaţiei globale, Doubleday,
2005) un mai tarziu (142), în aprilie 2007, concentrarea economiei a dus la emergenţa unei
întregi noi ierarhii de putere, cel mai important aspect al acesteia fiind schimbarea naturii
concurenţei, care există încă: dar are loc mai puţin şi mai puţin în cadrul pieţei deschise şi din
ce în ce mai mult înăuntrul reţelelor închise, autoritare, controlate corporativ; tinde în
consecinţă să devină chiar mai puţin creativă în natură şi chiar mai distructivă. Lynn evidenţia
în acest cadru cum: ceea ce face actualul nostru sistem de producţie în reţea atât de periculos
este că, datorită consolidării, din ce în ce mai multe dintre operaţiunile sale componente sunt
unice în natură, sistemele definite de un grad înalt de monopol tinzând în timp să erodeze
orice sens de proprietate sau responsabilitate; din ce în ce mai mult nici cei cărora le pasă de
sistem şi vor să-l îmbunătăţească nu o pot face; orice sistem în care câştigul este personalizat
şi pedeapsa colectivizată face tot mai tentantă pentru un individ asumarea de riscuri care
produce profit personal chiar şi daca acestea primejduiesc sistemul ca întreg; ceea ce smulg
din sistem cei mai puternici oameni sunt buzunare de avere acumulată, pentru lucrători aceste
buzunare de avere numindu-se pensii si salarii bune, în timp ce pentru societate aceste
buzunare de avere sunt ceea ce face o structură industrială sănătoasă marcată de varietate,
tehnologie nouă, redundanţă şi flexibilitate; scopul Şcolii de Economie din Chicago
(organizată larg în jurul scrierilor politice ale lui Friedman) a fost, mai degrabă decât a ilumina
natura politică a relaţiilor de piaţă, de a împinge politicianul în întregime în afara domniei
afacerii şi a finanţelor şi de a împinge “conceptele de piaţă” în domnia politicii; mergând
înainte, ceea ce contează este că putem aplica principii de inginerie proaspete reţelei noastre
industriale globale în mod radical nouă, dincolo de filosofia pur materialistă si atomistică,
fixată monomaniacal în urmarirea eficienţei aşa cum este măsurată prin fabricarea obiectelor
şi tot mai mult prin numerar; curentul principal de ştiinţă a economiei de astăzi se straduieşte
140
Purcărea, Theodor – “Romanian Competition Council’s 10th Anniversary”, 2007, http://www.crd-
aida.ro/stiri11b.html.
141
Purcărea, Theodor – “Mrs. Deborah Platt Majoras, Chairman of Federal Trade Commission, USA gave an
excellent presentation with «competition family’s international flavour»”, 2007, http://www.crd-
aida.ro/stiri10.html.
142
Barry C. Lynn – “Why Economists Can't See the Economy, The American Prospect”, April 2007,
http://www.newamerica.net/publications/articles/2007/why_economists_cant_see_the_economy_5058.
177
nu să restricţioneze pur şi simplu tărâmul făcut subiect pentru a raţiona ci să înlocuiască
responsabilitatea cetăţeanului individual de a urmări rezultate etice prin politică cu abjecta
religiozitate a unei “pieţe” automatizate determinate mecanic, care este în mod real doar o
ruşine pentru directoratul privat al economiei politice prin bogatul imens; presupunând că
natura umană este fisurată, cel mai bun mod de a controla aceasta fisurare este prin construirea
unor instituţii politice calibrate cu grijă şi mereu în evoluţie şi urmărirea acestei abordări prin
întregul sistem de afaceri umane, atât private cât şi publice.
Se cuvine a evidenţia în acest context şi un comentariu mai recent, din aprilie 2008,
reflectat de mass media, privind evoluţia poziţiei lui Jeffrey D. Sachs, Directorul Institutului
Pământului şi Profesor de Politica Sănătăţii şi Management la Universitatea Columbia,
Consilier Special al Secretarului General al ONU Ban Ki-moon (şi fost Consilier Special, al
fostului Secretar General al ONU Kofi Annan, pentru Scopurile Mileniului Dezvoltării). Spre
deosebire de cartea anterioară, “Sfârşitul sărăciei: Posibilităţi economice pentru timpul
nostru” (Penguin Press, Decembrie 2005), admirată pentru analiza asupra problemelor
economice globale, în Bunăstarea comună: Economie pentru o planetă aglomerată (Allen
Lane, Martie 2008), poziţia sa (143) a evoluat în aceea “a unui idealist care crede şi speră în
cooperarea spontană între oamenii de ştiinţă, ONG-uri şi lideri corporativi, ca şi Guverne şi
ONU, pentru a se adresa ameninţărilor pe care le crede ca fiind reale şi iminente dar şi
capabile de soluţionare prin schimbări de comportament şi redirecţionare relativ modestă a
fondurilor”. Comentariul din The Daily Telegraph se încheie cu următorul citat din cartea lui
Sachs: “Pieţele nu vor face treabă singure. Normele sociale nu sunt suficiente. Guvernele sunt
adesea mioape în mod chinuitor. Durabilitatea trebuie să fie o alegere, o alegere a unei
societăţi globale care gândeşte înainte şi acţionează în armonie neobişnuită”.
178
comună - cea data în 1998 de profesorul J. Gregory Dees de la Universitatea Stanford
University - conţine o omisiune fundamentală, nemenţionându-se venitul caştigat şi permiţând
astfel autofelicitarea ca fiind “antreprenorial” fără a se urmări însă în mod serios durabilitatea
sau autosuficienţa, revenind anual la aceiaşi donatori individuali, fundaţii şi agenţii
guvernamentale. Dees a evidenţiat cinci factori definitorii pentru antreprenoriatul social:
adoptarea unei misiuni pentru a crea şi a susţine valoarea socială şi nu doar valoarea privată;
recunoaşterea şi urmărirea fără încetare de noi oportunităţi pentru a servi această misiune;
angajarea într-un proces de continuă inovaţie, adaptare şi învăţare; acţionarea cu îndrăzneala
fără fi limitat de resurse existente în mod curent; expunerea unui simţ înalt de contabilitate
pentru constituenţii serviţi şi pentru rezultatele create.
În opinia lui Boschee şi a lui McClurg un antreprenor social este orice persoană în
orice sector care utilizează strategii de obţinere a veniturilor pentru a urmări un obiectiv
social, antreprenorul social diferind de antreprenorul traditional în doua importante moduri:
antreprenorii tradiţionali actionează frecvent într-o manieră responsabilă din punct de vedere
social (inclusiv, de exemplu, utilizând practici prietenoase faţă de mediu), eforturile lor fiind
însă doar indirect ataşate problemelor sociale, în timp ce strategiile de obţinere a veniturilor
antreprenorilor sociali sunt legate direct de misiunea lor; activitatea antreprenorilor tradiţionali
este măsurată în final de rezultate financiare, succesul sau eşecul firmelor lor fiind determinate
de abilitatea lor de a genera profituri pentru deţinătorii firmelor, în timp ce antreprenorii
sociali sunt conduşi de o linie de bază dublă, respectiv un amestec de retururi financiare şi
sociale, profitabilitate nefiind singurul scop, iar profiturile fiind reinvestite în misiune mai
degrabă decât a fi distrubuite acţionarilor. Boschee şi McClurg ţin să facă însă distinctie între
“inovatori” (visătorii care creează mereu alte prototipuri, fiind însă rareori priviţi în cele din
urmă de viabilitatea financiară a ceea ce ei fac etc.), “antreprenori” (constructorii care
transformă prototipurile în preocupări curente, viabilitatea financiară constituind singurul cel
mai important aspect a ceea ce fac) şi “manageri profesionali” (persoane sau corp corporativ
cărora li se încredinţează proprietatea în mod legal în vederea obţinerii unor beneficii pentru
anumiţi indivizi sau pentru utilitate publică, gestionând încrederea în acord cu termenii şi
condiţiile agreate verbal sau în scris), fiind nevoie de toţi aceştia în evoluţia unei organizaţii
sănătoase, la timpuri diferite însă şi rareori posedă un individ mai mult decât una dintre cele
trei abilităţi, de unde şi semnificaţia omului potrivit la locul potrivit, dincolo de precaritatea
resurselor. Ei subliniază diferenţa dintre cultura nonprofitului tradiţional (indiferent de gradul
de inovaţie, nu are încredere în pieţele de capital, preferă colaborarea în loc de concurenţă,
subestimează capabilităţile productive ale lucrătorilor săi dezavantajaţi, nu-si asumă riscuri) şi
cultura nonprofitului antreprenorial, antreprenorii având o toleranţă mai mare la risc, o mai
179
mare apreciere a marjelor şi o dorinţă de a concura. Se pledează pentru o mai bună înţelegere
a antreprenoriatului social, punând accentul nu pe contribuţii caritabile, subsidii
guvernamentale şi dependenţă eternă, ci pe venit obţinut, durabilitate şi autosuficienţă. În
confruntarea cu aşteptările sociale şi cu responsabilităţile aferente, cercetarea în materie de
îmbogăţire a strategiilor corporative a permis realizarea unor reprezentări cum este cea din
Fig. nr. 5, succesul corporativ fiind definit (Fig. nr. 6) în funcţie de durabilitatea atât a
profiturilor, cât şi a dezvoltării, aici intervenind antreprenoriatul social.
Există diferite modele (integrat, simbiotic, complementar) de obţinere a succesului
corporativ. Nu este lipsit însă de interes să vizualizăm legătura între antreprenoriatul social (ca
expresie a unor modele inovative de furnizare a produselor şi a serviciilor care asigură nevoile
de bază care rămân nesatisfacute de instituţiile politice sau economice), pe de o parte şi
dezvoltarea durabilă, strategia corporativă (baza piramidei – “BOP”) şi reponsabilitatea
socială corporativă, după cum putem observa în Fig. nr. 7.
180
Ar putea face Poate face
181
Fig. nr. 7: Legătura între antreprenoriatul social, dezvoltarea durabilă,
strategia corporativă şi reponsabilitatea sociala corporativă
Sursa: Seelos, Christian, Mair, Johanna –
Social Entrepreneurs as Competitors and Partners in Global Markets, Barcelona, 19 September 2005
182
gândesc şi comunică în moduri complexe pe care metodele tradiţionale nu le pot captura; este
dificil să afectezi schimbarea pe termen lung la cei predispuşi la comportament neetic;
responsabilitatea socială a afacerii şi etica managerilor (ambele constituind filosofii
manageriale care încep la cele mai joase nivele ale managementului într-o organizaţie) sunt
probleme extrem de complexe.
Cercetarea a evidenţiat că: noţiunea de responsabilitate socială corporativă exprimă
obligaţiile pe care corporaţiile le au faţă de alte grupuri din societate decât acţionarii,
obligaţii mergând dincolo de cerinţele legii sau de litera contractului, implicând prin urmare
acţiune voluntară dincolo de lege; etica managerială este strâns legată de responsabilitatea
socială, fără a fi însă identică, ea vizând un comportament direcţionat către un sistem de valori
acceptat în mod social; alegerea unei strategii care să potenţeze legătura strânsa dintre
responsabilitatea socială şi etica managerială depinde în primul rând de cultura, valorile
personale şi viziunea managerului general al firmei, o decizie strategica în acest sens
presupunând clarificarea a ceea ce firma în cauză: ar putea să facă; poate face; vrea să facă; ar
trebui să facă (componentele mentionate trebuind să formeze un tot coerent raportat la
resursele şi competenţele firmei, permiţând astfel valorificarea adecvată a pieţei relevante);
societatea are mai mari aşteptări, din punct de vedere al responsabilităţii sociale a afacerii, din
partea unei firme cu cât aceasta devine mai mare şi mai puternică, publicul fiind cu atât mai
puţin dispus să-i permită să-şi exercite liber puterea; soluţia finală selectată de manager în
legatură cu modalitatea de răspuns la o problemă socială particulară necesită examinarea cu
grijă a opţiunilor şi a informaţiei privind mediul unic al organizaţiei.
Suntem martorii creşterii conştientizării impactului acţiunilor de responsabilitate
socială corporativă asupra brandului, reputaţia firmei consolidându-se considerabil în urma
desfaşurarii unor astfel de acţiuni. În opinia Comisiei Europene aceste acţiuni de
responsabilitate socială corporativă pot constitui un aport esenţial la dezvoltarea durabilă,
întărind în acelaşi timp potenţialul de inovaţie şi competitivitate al Europei (responsabilitatea
socială fiind deja privită de strategii firmelor ca o oportunitate de afacere, prin raportarea
inovaţiei la dorinţele clienţilor deveniţi tot mai responsabili). A fost îmbucurător să observăm
că la cea de-a doua ediţie a “Conferinţei internaţionale despre responsabilitate socială
corporativă” - CSR '07 (Euractiv, 2007) au fost abordate chestiuni de certă actualitate, cum ar
fi standardul de calitate ISO 26000 (un prim document global incluzând preocupările,
principiile şi modalitaţile de implementare a CSR; acesta urmând sa intre în vigoare în
Uniunea Europeană în acest an, 2009) sau relaţia dintre indicatorii cheie de performanţă
(KPIs) şi activităţile de responsabilitate socială corporativă.
183
Un Raport al Parlamentului European (adoptat în data de 9 martie 2007) asupra
Comunicării privind RSC (CSR, în engleza) a Comisiei Europene, deşi nu a agreat abordarea
lăsării la latitudinea firmelor de a decide maniera de incorporare a problemelor de mediu şi a
celor sociale în practicile lor de afaceri, a recunoscut însă definiţia dată RSC ca integrare
voluntară a considerentelor sociale şi de mediu în operaţiunile de afaceri, dincolo de cerinţele
şi deasupra obligaţiilor contractuale. O dovadă a dezvoltarii responsabilităţii sociale
corporative o constituie faptul că în ultimii ani se discută despre performanţă prin raportare la
„investiţii la linia triplă de rentabilitate” a firmelor, respectiv: dezvoltare economică, socială şi
de mediu înconjurător.
Responsabilitatea socială corporativă începe să constituie din ce în ce mai mult o
strategie de marketing corporativă146, programele RSC - instituţionalizate (considerate cele
mai eficace pentru creşterea fidelităţii, sporind atitudinea favorabilă firmei şi făcând să scadă
sceptimismul consumatorului) şi de promovare (considerate a fi mai eficace pentru generarea
intenţiei de cumpărare) - oferind o varietate de beneficii. Aceasta în contextul considerării
celor patru faţete (economică, legală, etică şi filantropică) legate în mod intim, un argument
obligatoriu in legatură cu motivaţia firmelor de a investi în programele RSC venind din
domeniul teoriei stakeholderilor, care sugerează că supravieţuirea şi succesul organizaionale
sunt contingentate de satisfacerea atât a obiectivelor economice (de exemplu, maximizarea
profitului), cât şi a celor neeconomice (de, exemplu, performanţa socială corporatistă), prin
întânirea nevoilor diferiţilor stakeholderi (grupul principal de stakeholderi constând din
acţionari şi investitori, angajaţi, clienţi, furnizori, entităţi publice, asociaţii comerciale şi
grupuri ecologice ). Cercetătorii apreciază că: este important să se recunoască audienţa
multiplă a acestor programe atât în cadrul cât şi în afara firmei; consumatorii pot fi sceptici
despre motivaţia firmei de a dezvolta un program (cu cât un program este mai
“instituţionalizat” cu atât consumatorii par să aibă încredere în motivaţiile altruiste mai
degrabă decât în cele orientate spre profit). Ceea ce explică şi poziţionarea RSC ca metodă
eficace de marketing.
Prestigioasa publicaţie HBS Working Knowledge ne atrăgea, din nou, atenţia, in anul
2005, asupra unui alt concept utilizat în context, respectiv cel de “Performanţă socială
corporativă” (147), care descrie comportamentul “strategic” al firmei (atunci când firma se
angajează într-o performanţă legată de mediul înconjurător sau altă performantă socială care
146
Pirsch, Julie, Gupta, Shruti, Grau, Landreth Stacy, “A Framework for Understanding Corporate Social
Responsibility Programs as a Continuum: An Exploratory Study”, Journal of Business Ethics, Springer 2006.
147
Salls, Manda - Corporate Responsibility and the Environment: What is the Right Thing To Do? Q&A with:
Forest L. Reinhardt and Richard H.K. Vietor, October 10, 2005, HBS Working Knowledge
184
este dincolo de ceea ce legea cere, facând aceasta pentru că ea, firma, crede că acel
comportament va ajuta la o recuperare corespunzătoare pentru acţionari).
De altfel, preocuparea pentru un standard în creştere al performanţei corporative care
include nu numai dimensiunea financiară ci şi cea morală a fost confirmată încă din anii 2002-
2003 de cercetările efectuate de un alt profesor (148) de la aceeaşi celebră Universitate Harvard.
Lynn Sharp Paine a argumentat că această schimbare de valoare în înţelegerea personalităţii
corporative are implicaţii profunde pentru management: managerii trebuie să dezvolte şi
abilităţi de gândire etică mai robuste, deciziile lor trebuind să devina din ce în ce mai mult
subiectul nu numai al analizei financiare, cât şi al celei etice; nu mai sunt suficiente doar
testele de acceptabilitate financiara, ci este nevoie de confirmarea moralităţii actorilor
economici prin respectarea cerinţelor etice. Paine a abordat, in cartea sa “Schimbarea valorii”,
calea prin care companiile pot deveni orientate prin conducere de la centru către strategii care
au sens atât etic cât şi financiar, schema propusă oferind o triplă opţiune, companiile putând
alege între a fi: plătitori cotizanţi (practicând o etică de conformare), membri susţinători
(practicând o etică de reciprocitate) sau membri sponsori (practicând o etică de contribuţie). Ei
nu mai pot însă alege indiferenţa etică, în contextul în care teoria corporativă ortodoxă s-a
menţinut mult timp. Abordarea în cauză este însă mult mai dificilă în mediile afectate de
nivele înalte de corupţie, efectele corupţiei fiind mai puţin vizibile şi putând merge mult
dincolo de cererile de mită şi favoruri. Firmele conducătoare pe plan global gravitează către
un set de aşa-numite “principii etice general acceptate”, într-un context în care diferenţele
culturale reprezintă provocări deosebite. Ca atare, este necesar să „punem etica la treabă”, aşa
cum susţine prestigiosul Institut Kenan pentru Etică, de la Universitatea Duke. Reputaţia
constituie unul dintre cele mai valabile active ale unei firme, la colaps instituţional putând
conduce chiar şi conduita de bază nepotrivită a indivizilor. Conform acestei autorizate opinii:
firmele angajate din punct de vedere etic sunt şi firme eficace: încurajând cooperarea,
inspirând angajarea, hrănind inovaţia, câstigând încrederea clientului, construind echitatea
brandului, atrăgând şi reţinând pe angajaţii talentaţi; nivelul de „angajament etic efectiv”
reflectă conştientizarea etică, abilitaţile de luare a deciziei etice şi comportamentul etic într-o
organizaţie. De remarcat că la întâlnirea inaugurală a Grupului de lectură pentru cultura de
afacere, care a avut loc la începutul lunii iunie 2005, la Institutul Kenan, s-a abordat chiar
lucrarea amintită, “Schimbarea valorii”, a profesorului Lynn Sharp Paine, participanţii
apreciind cu aceasta ocazie, printre altele şi abordările modului în care performanţa optimă de
astăzi solicită firmelor să fie mai deschise, mai puţin ierarhice şi cu mai mult respect pentru
angajaţi.
148
Sharp Paine, Lynn - Value Shift: Why Companies Must Merge Social and Financial Imperatives to Achieve
Superior Performance, McGraw-Hill, 1 edition, September 29, 2003.
185
James A. Dorn, vicepreşedinte pentru afaceri academice la Institutul Cato şi profesor de
economie la Universitatea Towson (149), afirma în luna decembrie 2008 că: sursa crizei nu au
fost pieţele libere private, ci pieţele contaminate de politicile guvernamentale greşite
proiectate să satisfacă grupuri de interese speciale; eşecul guvernamental, nu eşecul pieţei, ar
fi o descriere mai exactă a crizei creditului (împrumut la o rată mai înaltă decât cea “prime”;
lipsa de lichidităţi în sistemul bancar datorată acordării unor împrumuturi celor care în mod
obişnuit nu s-ar califica pentru obţinerea creditului dacă se aplică standardele de rigoare,
practicile respective putând fi abuzive sau de ruinare etc.); concurenţa este cel mai bun
instrument pentru a pentru a disciplina comercianţii sau investitorii privaţi; socializarea
riscului şi privatizarea profiturilor este întotdeauna o reţetă pentru pentru dezastru; a restaura
lichiditatea pe pieţe înseamnă să restaurezi încrederea, atât în modelele actuariale (care aplică
metode matematice şi statistice pentru a evalua riscul în industriile financiare şi de asigurări;
sunt eficace dacă pot conduce la rezultatele dorite) utilizate pentru a stabili preţul în cazul
unor complexe “securities” (instrumente financiare transferabile - “stocks, bonds, notes,
mortgages, bills of lading, bills of exchange” - emise de o firmă şi comercializate la bursa de
valori, constituind vehicule de investiţie, îndreptăţind proprietarul la diferite tipuri de beneficii
financiare specificate) şi în garanţiile făcute în promisiunile contractuale private; “provocarea
reală pentru toţi aceia care doresc să conserve libertatea economică şi personală: o restaurare a
încrederii în guvern ca protector şi garant al libertăţilor economice”.
S-a pus de multe ori întrebarea de ce sunt firmele responsabile din punct de vedere
social, răspunsurile (150) făcând trimitere la: ideologie (firmele sunt agenţi de schimb social
puternici), forţele pieţei (costul realizării afacerii), relaţiile cu clienţii (consumatorii
recompensează pe cetăţenii buni). O reflectare a ţintelor responsabilităţii sociale corporative
este redată în Fig. nr. 8. Dintre diferitele tipuri de responsabilitate socială corporativă- RSC
(filantropie corporativă: acordarea de numerar pentru o caritate sau o cauza; marketing înrudit
cu o cauză: donarea unui procent din venituri pentru o cauză; voluntariat pentru comunitate:
servicii ale voluntarilor în comunitate; marketing social corporativ: sprijinirea campaniilor de
schimbare a comportamentului), cel mai semnificativ este considerat marketingul social
corporativ.
149
Dorn, James A., “The Attack on Free Markets”, Baltimore Examiner, December 7, 2008,
http://www.cato.org/pub_display.php?pub_id=9829.
150
Du, Shuili, Bhattacharya, C.B., Sen, Sankar, Sasson, Brian, “Assessing the Returns to Corporate Social
Marketing: A Consumer-Centric Perspective, Social Performance Metrics”, Hass Center for Responsible
Business, April 9, 2005.
186
Firmă Beneficii pt.
firmă
Iniţiative de
Consumator Responsabilitate Beneficii pt.
Socială consumator
Corporativă
151
Kotler, Philip, Lee, Nancy, “Best of Breed”, Spring 2004, http://www.ssireview.org/articles/entry/best_of_breed/.
187
specifice firmei, după cum se poate observa în Fig. nr. 9 (în care: CRM = “Customer
Relationship Management”/Managementul relaţiei cu clientul; WOM = “Word-of-mouth
marketing”, un “Marketing al comentariilor”, al împărtăşirii unei informaţii de către “reţele de
oameni ” promovând un mesaj fără influenţă exterioară sau management, în legatură cu ceea
ce aude un client despre un bun, un serviciu, o firmă, de obicei de la familie, prieteni, vecini,
putând fi şi zvonuri din surse nespecificate).
Cauză Cauză
Conştientizare
Sprijin:
Atitudine
Timp, Bani, WOM
Consumator Firmă
Sprijin domeniu Demografie
Convingeri RSC Strategie de marketing
Strategie Categorie
Caracteristici segment Cultură
Reputaţie
RSC
Distinctivitate
Coerenţă Concurenţă
Reputaţie (Cauză) RSC
Potrivire Strategie de marketing
Este de dorit să sporească preocuparea pentru sinergia între retururile sociale (beneficii
de atitudine şi de comportament pentru consumatori) şi cele de afaceri (beneficii de atitudine
şi de comportament pentru firme), în vederea obţinerii de impact direct al socialului asupra
afacerii (asocieri pozitive, puternice; încrederea în brand este cheie, brandul creând
promotori), crescând reciprocitatea (cercul afacere-social), după cum rezultă din Fig. nr. 10. În
acest sens este recomandabilă sporirea iniţiativelor de marketing social corporativ.
Convingeri Atitudini Adoptare Bunăstare
despre faţă de comportamen consumator
comportamen comportamen te
te te
Autoeficacitate
percepută
Retururi sociale
Retururi de afaceri
188
Fig. nr. 10: Sinergia între retururile sociale şi cele de afaceri
Sursa: Du, Shuili, Bhattacharya, C.B., Sen, Sankar, Sasson, Brian - Assessing the Returns to Corporate Social
Marketing: A Consumer-Centric Perspective, Social Performance Metrics, Hass Center for Responsible Business,
April 9, 2005
Considerăm că aici şi-ar afla locul unele clarificări legate de organizarea contextului în
care oamenii iau decizii, mai ales că toţi suntem “arhitecţi ai alegerii” (152), existând multe
paralele între arhitectura alegerii şi forme mai tradiţionale de arhitectură. Richard H. Thaler şi
Cass R. Sunstein afirmau în anul 2002 că o paralelă crucială este că nu există aşa un lucru ca
un design “neutru”, subliniind că: psihologia cognitiva şi economia comportamentală au arătat
că detaliile contextuale mici şi aparent nesemnificative pot avea un efect major asupra
comportamentului oamenilor; instituţiile publice şi private au multe oportunităţi pentru a
furniza alegerea liberă în timp ce fac şi paşi reali pentru îmbunătăţirea vieţilor oamenilor;
orice sistem de pieţe libere va include un fel de arhitectură a alegerii şi aceasta înseamnă că
paternalismul libertarian poate oferi o “a treia cale” reală în jurul fondului bătăliei politice;
cele mai importante scopuri sociale sunt adesea realizate mai bine nu prin mandate şi
interziceri ci cu instrumente ale alegerii (pentru paternaliştii libertarieni şi arhitecţii alegerii),
constând în împingeri uşoare la acţiune pentru a câştiga atenţia sau a da un semnal; aplicarea
paternalismului libertarian în nenumărate domenii oferă alternativa cea mai promiţătoare
pentru hărţuiala istovită în lupta crescând neproductivă între stânga şi dreapta.
Un an mai tarziu, în 2003, un laureat al premiului Nobel pentru economie obţinut în
2002, psihologul Daniel Kahneman (153), interesat în construirea unei ştiinţe a experienţei care
construieşte pe experienţă, ne lămurea că mai avem de trudit până găsim o cu adevărat bună
măsură ştiinţifică a bunăstării. Kahneman a început să forjeze un nou câmp numit psihologie
hedonică, studiul a ceea ce face ca viaţa şi experienţele să fie plăcute sau neplăcute,
întrebându-se dacă suntem apţi să prezicem evoluţia gusturilor noastre, având în vedere că:
aceasta constituie o chestiune serioasă pentru ştiinţa bunăstării; avem un fel diferit de acces la
nucleul imediat al experienţei noastre şi la experienţele noastre trecute, momentul cel mai rău
sau cel mai bun depinzând de vârful experienţei şi de sfarşitul experienţei (iar dacă faci media
152
Thaler, Richard H., and Sunstein, Cass R., “Designing better choices”, From the Los Angeles Times,
http://www.latimes.com/news/opinion/la-oe-thalerandsunstein2apr02,0,3730262.story.
153
Nobel Laureate Daniel Kahneman: “Toward a Science of Wellbeing”, 17 August 2003,
http://www.abc.net.au/rn/allinthemind/stories/2003/923773.htm (listening to Danny Kahneman, guest of Natasha
Mitchell on “All in the Mind” on ABC Radio National and internationally via Radio Australia and on the net as
well; part of a public lecture by Professor Kahneman given at the University of NSW on the search for a science
of well-being).
189
acestora putem avea o predicţie foarte bună a ceea ce oamenii ne vor spune că au experimentat
în general fără a ţine cont de cât de lungă a fost experienţa); ceea ce avem în mod real în minte
nu este cum gândim despre noi sau cum ne autoevaluăm, ci este mai mult despre calitatea
experienţelor noastre, aceasta având implicaţii pentru măsurarea bunăstării.
Kahneman a identificat un paradox major al vieţii noastre: satisfacţia vieţii nu urmează
după îmbunătăţiri în standardul de trai (îmbunătăţiri ale abilităţii lor de a face alegeri
economice de consum), chiar dacă foarte multor oameni le-ar place să fie mai bogaţi decât
sunt şi cred că dacă ar fi mai bogaţi ar consuma lucruri pe care le neagă acum ceea ce ar face
într-un fel mai bună viaţa lor. Se pare că nu ajungem nicăieri pentru că doar ne adaptăm la
lucruri pe masură ce acestea se îmbunătăţesc şi trebuie să înţelegem la ce plăceri să ne
adaptăm şi la care nu.
Într-un consistent editorial publicat în prestigiosul “Harvard Magazin” ( 154), editorul
adjunct Craig Lambert porneşte - în abordarea pieţei percepţiilor - de la faptul că ştiinţa
economică comportamentală explică de ce noi stăm pe gânduri, cumpărăm, luăm cu împrumut
şi înhăţam ciocolata spontan, aceste acţiuni reprezentând un afront direct adus modelului
standard de actor uman,“Omul Economic”, om care are însă un “defect fatal: nu există”. Craig
Lambert îl citează, în context, pe profesorul de economie David Laibson (a carui cercetare
explorează tensiunea fundamentală între “a înhâţa recompensa disponibilă în prezent şi a fi
rabdător pentru recompense în viitor”), care explică evoluţia abordărilor comportamentale,
punctând faptul că: sunt mari regularităţi comportamentale care includ lucruri ca autocontrol
şi preferinţe sociale imperfecte, ca opuse egoismului pur; oamenii găsesc, de exemplu, că
tranzacţiile financiare legate de investiţii sunt neplăcute şi generatoare de confuzii şi sunt mai
fericiţi cu ideea să le facă mâine. Lambert mai citeaza un alt profesor de Economie, Sendil
Mullaintham, care arată că economiştilor şi altor persoane angajate în dezbateri politice le
place să se angajeze în dispute despre probleme mari la nivel macroscopic, detaliile practice
de executie (cum trebuie să arate formele, ce este în broşuri, cum sunt comunicate) fiind lăsate
personalului de sprijin, cu toate că această muncă este centrală ; tocmai de aceea acestor
alegeri de proiectare trebuie să li se consacre la fel de multă energie intelectuală ca şi alegerii
unei politici în primul rând, ştiinţa economică comportamentală putând să ne ajute să
proiectăm aceste alegeri în moduri sensibile; ceea ce reprezintă un mare loc gol care necesită
să fie umplut atât în politică cât şi în ştiinţă.
Cât priveşte maniera de influenţare a publicului, Lambert face trimitere la Andrei
Shleifer (preocupat de cum absorb oamenii informaţia şi cum sunt manipulaţi), care, la
întâlnirile Asociaţiei Economice Americane din luna ianuarie 2006, a descris “convingerea
154
Craig Lambert, “The Marketplace of Perceptions”, http://www.harvardmagazine.com.
190
cognitivă”, explorând advertiseri, politicieni şi alţii care ataşeaza mesajele lor la hărţi
preexistente de asociaţii în scopul mişcării publicului în direcţia dorită (existenţa tendinţei de
confirmare care favorizează mesajele persuasive care confirmă convingerile şi conexiunile
aflate deja în mintea audienţei; cazul “Marlboro Man”, de exemplu). În opinia lui Shleifer :
mesajele, nu atributele tari, modelează concurenţa ; convingerea nu înseamnă educaţie, care
implică să adaugi informaţie nouă sau să corectezi percepţii anterioare; pe pieţele economice
şi politice nu există tendinţa către un gust mediu, trendul fiind divergenţa, nu convergenţa.
Eric Warner, de la Russel Sage Foundation (citat şi el de Lambert), atrage însă atenţia
că în ştiinţa economică comportamentală alegerea depinde de modul în care decidentul îşi
descrie obiectele, existând această vulnerabilitate faţă de modul în care sunt descrise alegerile
(vezi şi modurile de prezentare a alternativelor abordate mai sus). Atunci când introducem
descrierile alegerilor trebuie să vedem dincolo de teorema bunăstării clasice a lui Pareto,
pentru că în acest nou caz jocul cu suma nula între cumpărător şi vânzător nu mai
maximizează bunăstarea fiecăruia, de aici sugerându-se un model diferit de piaţă.
Exista o asimetrie informaţională recunoscută şi dincolo de puterea pieţei există
participanţi naivi (aici se cuvine însă a reaminti că din punct de vedere al unei abordări
concurenţiale este clar că un consumator ignorant nu poate beneficia de avantajele pieţei
concurenţiale). În opinia lui Lambert: eclipsa Omului Economic hiperraţional deschide calea
unui model de fiinţă umană pe piaţă mai bogat şi mai realist, unde creierul, cu toate instinctele
şi vulnerabilităţile sale clasice poate fi atât prădător cât şi pradă ; modelele ştiinţei economice
comportamentale pot ajuta la proiectarea unei societăţi cu mai multă compasiune pentru
creaturile ale căror puncte tari şi slabe evoluează în condiţii mult mai simple.
Ca să ajungem totuşi undeva, mai exact pe acel drum construit în timp ce mergi pe el,
ar trebui să ţinem cont si de invitaţia facută în aprilie 2008 de către autorul “Minţii globale”,
Howard Bloom (155), de a ne provoca presupunerile, văzând ce putem deriva dintr-un nou
punct de vedere, mergând anticonvenţional şi deci dincolo de ce ne-a făcut consumerismul
(nouă şi planetei). De fapt, se întreba Bloom, suntem sau nu consumerişti, urmărim noi
scopuri spirituale şi intelectuale, sensuri mai înalte în tot ceea ce facem? Cine pe cine posedă
în contextul posesiilor materiale? Răspunsul tradiţional a fost că lucrurile noastre şi cei care le
fac ne manipulează şi trebuie să scăpăm de tirania lucrurilor. A deschide minţile şi a înălţa
spiritele este o afacere stranie, spiritul şi mintea depinzând de o grămadă de ceea ce am
presupus că urâm şi renunţăm (posesii materiale, bunuri de consum şi dispozitive
comercializate de companiile multinaţionale). Bloom ne atrage atenţia că hrănirea curiozităţii
şi deschiderea de noi intuiţii presupune cărţi de credit şi numerar, spiritul uman dansând cu
155
Bloom, Howard, “In Praise Of Consumerism - It Appeals To The Thoreau In You”, 18 April 2008, Science &
Society, http://www.scientificblogging.com/howard_bloom/.
191
fiecare generaţie pe scene tot mai înalte. El ne trimite înapoi în timp, mai exact în 1842, când
Henry David Thoreau (autorul lucrărilor “Walden Pond” şi “On Civil Disobedience”) pleda
pentru renunţarea la modul de viaţă, punctând că: “Un om este bogat în proporţie de numărul
lucrurilor de care îşi permite să dispenseze”. Evoluţiile i-au permis lui Thoreau să reflecteze:
“Este o întrebare interesantă cât de departe i-ar reţine rangul lor relativ pe oameni dacă aceştia
ar fi dezbrăcaţi de îmbrăcămintea lor”. Bloom evidenţiază în continuare contribuţiile spirituale
ale celui care a scris unele dintre documentele cheie în evoluţia anticonsumerismului,
sentimentelor pro-natură pe care le vedem astăzi, punctând că numai un om care este sigur de
faptul că va avea mâncare, îmbrăcăminte şi adăpost în fiecare zi poate să spună: “Cele mai
fine calităţi ale naturii noastre, precum floarea pe fructe, pot fi prezervate numai prin cea mai
delicată tratare. Aşa cum nu ştim încă să ne tratăm singuri, nici alţii nu o vor face cu gingăşie”.
După cum trebuie : “Să mulţumim lui Dumnezeu că omul nu ştie încă să zboare şi să depună
deşeuri în cer ca şi pe pământ”. Consumerismul, conchide Bloom, este modul în care natura se
autoexprimă în bărbaţi şi femei, el nefiind creaţia umanităţii ci o strategie desfăşurată de
mama natură, care trebuie continuată cu moderaţie şi cu gust.
Au trecut cca. 40 de ani de când William Glaser publica cartea “Terapia Realităţii”
( dezvoltând o abordare centrată pe oameni, chiar prietenoasă), în care unul dintre principiile
cheie constă în faptul că fie că eşti conştient sau nu, acţionezi tot timpul pentru întâlnirea
nevoilor de bază umane - putere, dragoste şi ce-ţi aparţine (familie, grup), libertate, distracţie,
supravieţuire - fără însă a acţiona neapărat şi efectiv. Terapia recomandă concentrarea pe
lucrurile pe care le controlezi, ţinând însă cont că este foarte greu să-ţi schimbi emoţiile în
mod direct, fiind însă mai usor să-ţi schimbi gândirea, în sensul concentrării pe ceea ce poţi
face, ca să poţi schimba cum te simţi şi cum poţi obţine ceea ce doreşti. Această terapie a
speranţei, în care trecutul este văzut ca o sursă a dorinţelor şi a modurilor de comportare, a
urmat calea realitate - control (respectând dreptul altor oameni de a-şi întâlni necesităţile) -
alegere, recomandă ca, învăţând din trecut ceea ce trebuie, să te mişti rapid spre ceea ce
trebuie satisfăcut în prezent şi viitor, percepţiile noastre din prezent influentând actualul nostru
comportament.
Cum economia este dominată de indivizi cu alegere nesfârşită se pune însă problema
identificării soluţiilor depăşirii fazei de imitaţie instituţionalizată, concurând pe competenţe şi
construind un capitalism cu caracter. Pentru că este greu de acceptat faptul că - în contextul în
care pieţele şi individualismul guvernează - totul este potenţial de vânzare, oriunde şi oricând,
anormalitatea devenind normalitate pe măsură ce este consemnată creşterea enormă a
bulevardelor exprimării lăcomiei, iar progresul material neaducând şi progres moral în piaţa
oraşului. Să nu ştim oare găsi proporţia adecvată între creativitate şi ordine? Să nu înţelegem
192
oare că necesitatea, pentru capitalism, a caracterului provine nu numai dintr-o perspectivă
etică ci şi dintr-una de eficienţă? Se îndoieşte cineva de faptul că oamenii îşi pierd încrederea
în capitalismul fără caracter? Să nu ştie cârmuitorii că tocmai “autorul mâinii invizibile” a
pretins că pentru a nu intra în colaps şi pentru a nu rezulta eventual anarhie trebuie să vadă şi
interesul public şi nu numai interesul lor privat? Provocarea în această eră a individualizării
crescânde - apreciază Jonas Riderstrale şi Kjell Nordstrom156 - constă în dezvoltarea unei
societăţi cu calităţi circulare unde există un teren comun actual şi autentic. Omenirea este
lăsată, afirmau Jonas Riderstrale si Kjell Nordstrom, cu alegerea între capitalism cu o cauză
sau cu pacoste. Sunt aspecte pe care, de altfel, le-am pus in discuţie, atât cu ocazia dezbaterii
privind rolul IMM în economia României (Palatul Parlamentului, 14 august 2006) 157, cât şi cu
ocazia altor dezbateri (Clubul Economiştilor Braşoveni/158 şi Universitatea Româno-
Americană (159).
Se cuvine a preciza, în acest cadru că, după cum rezultă şi de pe site-ul Ministerului
Muncii, Familiei şi Protecţiei sociale160, responsabilitatea socială corporativă, chiar dacă se
află în relaţie directă cu firmele mari, constituie un instrument strategic şi în ceea ce priveşte
creşterea competitivităţii IMM (fiind exemplificate modurile de influenţare pozitivă). Cum
directiva adoptată de Comisia Europeană în legatură cu declaraţia de către firme a activităţilor
anuale, ca parte a raportului anual, recunoaşte importanţa problemelor sociale şi de mediu în
contextul conducerii organizaţionale, Ministerul şi-a propus înfiinţarea şi gestionarea unei
baze de date naţională pentru publicarea rapoartelor anuale ale companiilor implicate în
acţiuni de responsabilitate socială, toate elementele privind responsabilitatea socială
corporativă din sfera sa de competenţă urmand a fi publicate pe site-ul său (161).
De remarcat că în luna martie 2006 s-a lansat Programul CSR-România (portalul csr-
romania.ro, newsletter cu acelaşi nume) cu “rolul de a promova pe piaţa românească ideea de
management etic, în general şi ideea de responsabilitate socială corporativă, în particular”,
dezvoltat, începând cu 2007, pe trei componente: dezbateri, analiză-cercetare, consultanţă şi
training (162).
156
Riderstrale, Jonas, Nordstrom, Kjell, Karaoke Capitalism. Management for Mankind, Pearson Education,
Prentice Hall, Financial Times, G.B., 2004, pp. 277-278, 283-284, 286, 287-288, 295.
157
România devine un actor important în domeniul IMM, Palatului Parlamentului, Sala Brâncuşi, Anca Boagiu,
Dan Voiculescu, Theodor Purcărea vor prezenta rolul IMM în economia Românească ...
www.comunicatedepresa.ro/Romania_devine_un_actor_important_in_domeniul_IMM~MTY5NTM
158
Purcărea, Theodor - „Economistul la ora dezbaterii reale”, Convorbiri Economice, Clubul Economistilor
Brasoveni, 2007.
159
Purcărea, Theodor - „Legitimitatea brandului «noul economist» in abordarea cunoasterii si creativitatii”,
Revista Universitatii Romano-Americane, nr. 2/2006.
160
http://www.mmuncii.ro/ro/articole/0000-00-00/responsabilitatea-sociala-a-imm-urilor-336-articol.html.
161
http://www.mmuncii.ro/ro/articole/0000-00-00/rapoarte-de-responsabilitate-sociala-a-corporatiilor-333-
articol.html.
162
“Programul CSR România 2007”, http://www.csr-romania.ro/despre-noi.html.
193
Există, de asemenea, un “Bilanţ al Responsabilităţii Sociale” aflat în anul 2009 la cea
de-a doua ediţie (2007 şi 2008), rolul acestuia fiind „să ajute companiile interesate de CSR să
afle cum au fost percepute proiectele lor din 2008” şi „să le arate care sunt aşteptările la adresa
lor pentru 2009” (163). Reacţiile la sondajul realizat în acest cadru a permis exprimarea unor
opinii de genul: politica de RSC nu este aplicată aproape de contextul în care este aplicată,
programele se concentrează pe filantropie şi reciclare butelii din polistiren expandat, firmele
decuplează politica de RSC de cea de marketing aşa încât consumatorul nu mai poate avea
influenţă, bine că există RSC, indiferent de cum este, un RSC prost făcut ridică inutil costurile
produselor164; există firme cu activitate RSC consacrată (Petrom, Orange, BRD), există şi “noi
veniti” (MOL România, Germanos), după cum există şi “scăderi de ritm” (Cosmote) sau firme
încă dificil de calificat (X3 Studios, Timişoara; REEA, Târgu Mureş), foarte puţin implicate
firmele producătoare de băuturi răcoritoare, nu este încă rezolvată colectarea selectivă a
deşeurilor, o soluţie posibilă, ar fi un proiect tip CRM, o anumită sumă obţinută din vânzarea
unui produs cu ambalaj PET, aluminiu sau TETRA PAK fiind direcţionată spre dezvoltarea
reţelei de pubele selective şi a centrelor de colectare165 etc.
163
“Bilantul Responsabilitatii Sociale pe 2008”,
http://www.responsabilitatesociala.ro/dialoguri/bilantul-responsabilitatii-sociale-pe-2008.html.
164
http://auramatei.blogspot.com/2009/02/responsabilitatea-sociala-corporatista.html.
165
http://tovissy.blogspot.com/2009/02/opiniile-unui-tanar-consultant-in.html.
166
Hindle, Tim, “The new organization”, The Economist, Jan 19th 2006.
194
aceasta o poate aduce în raport cu obiective economice, sociale şi de mediu înconjurător.
Puterile publice, organizaţiile neguvernamentale, organizaţiile patronale şi sindicale şi alţi
actori afectaţi trebuie să acţioneze într-un mod responsabil şi în bună credinţă pentru o bună
punere în practică a concluziilor rezultate ca urmare a existenţei cadrului dialogului
constructiv… atât de necesar capitalismului cu o cauză.
Virtuţile sunt valori (îndeplinind două condiţii: aplicare universală; beneficiu pentru
întreg) aplicate în cadrul unei organizaţii, rezultând într-o cultură pozitivă (167). Practicarea
curtoaziei, de exemplu, într-un hotel (de la “bellboy” la Preşedintele director executiv)
confirmă că aceasta este virtutea de mangement a hotelului respectiv, existând o participare
universală, de această valoare trebuind să beneficieze însă toată organizaţia (nu îndeplinirea
unui autointeres deci). Cum aceste virtuţi sunt principii de operare pentru planificare, luare a
deciziei, construire a raportului, lucru în echipă, implementare şi executare a planurilor, atât
executivii cât şi managerii trebuie să fie instruiti în materie de virtuţi ale mangementului
eficace (“sângele” care circulă prin tot “sistemul sanguin” al organizaţiei). Un studiu efectuat
în Europa şi în SUA în anul 1997 asupra a 3000 de organizaţii a evidenţiat faptul că retururile
de investiţii cele mai înalte au fost obţinute de cele care au aplicat politici de luare a deciziei
însămânţate adânc cu virtuţi pozitive cum sunt: reducerea conflictului (dragoste şi armonie),
dreptate (în compensare), participare la decizie (activă), împărtăşirea informatiei
(generozitate), încurajarea unui sens de îndeplinire (sprijinire), crearea de sentimente ale
simţământului de apartenenţă (unitate) şi de deschidere la schimbare.
Pentru a-şi crea managementul condus de virtuţi, organizaţiile trebuie să considere
modelul arbore (tridimensional, primele două adresându-se simptomelor, în timp ce ultima
probează radacina) al dezvoltării organizaţionale: coroana/simbolizează dimensiunea fizică a
dezvoltării (concentrată pe îmbunatăţirea condiţiilor de lucru şi recompense extrinseci cum
sunt câştiguri monetare şi beneficii compensatorii); tulpina/simbolizează dimensiunea
mentală, intelectuală a dezvoltării (accentuează instruirea şi învăţarea; zone de preocupări:
inovaţie în materie de calitate, creativitate, leadership, competenţe cheie);
rădăcini/simbolizează dimensiunea spirituală a dezvoltării (cel mai important, discutat însă
mai puţin deşi constituie fundamentul organizaţiei, furnizând “elementrele nutritive şi apa”
pentru întreg “copacul”; dezvoltă nucleul organizaţiei - virtuţile de management). În general,
viaţa a demonstrat că se depune mult efort în programe de instruire şi de dezvoltare
167
New Straits Times, Wednesday, October 1, 1997, http://www.cpss.com.my/1997/10/01/effective-management-
virtues-2.php.
195
concentrate pe primele două dimensiuni dar puţini îndrăznesc sau sunt destul de convinşi să
exploreze în profunzime dimensiunea spirituală. Dimensiunea spirituală (valori universale ca
dragoste, integritate, justiţie, relaţii de sprijin şi respect de la managementul de sus până jos şi
de jos pâna sus) formează fundamentul filosofiei organizaţiei corporatiste care are impact în
principalele zone: declaraţii privind misiunea (care trebuie tradusă în comportamentul
întregului personal faţă de ei înşişi şi faţă de ceea ce este în afara organizaţiei), codul de etica
în afacere, dezvoltarea resursei umane, management).
Decanul Şcolii Rotman de Management, Universitatea din Toronto, Roger Martin, a
publicat în anul 2002 o carte (168) pentru a ajuta oamenii să evite predispoziţia naturală de a
înşuruba mânuirea responsabilităţii în moduri în care subminează scopurile lor şi bunăstarea,
cunoscut fiind faptul că majoritatea deciziilor slabe încep la nivelul comportamentului
individual, oamenii gravitând în majoritatea situaţiilor în jurul unor nivele de responsabilitate.
Există, punctează Martin, o teamă de eşec care infectează companiile cu “virusul
responsabilităţii”, majoritatea companiilor bazându-se pe lideri în conducerea schimbărilor în
cadrul organizaţiei, în timp ce majoritatea celorlalţi resimte inconfortul datorat colaborării
reale (care-i face responsabili pentru rezultate, trebuind să se bazeze atât pe ei, cât şi pe alţii
pentru a le obţine) şi evită să rişte un conflict. Problemele organizaţionale,
argumentează Martin, pot ajunge în vârful unei scări mobile a responsabilităţii atunci când
managerii care caută controlul consideră opţiunile şi iau o decizie informând celelalte părţi.
Pentru că, în fond, abordarea echilibrată a responsabilităţii într-o organizaţie permite evitarea
capcanei lipsei de colaborare între conducerea acesteia şi celelalte părţi din organizaţie
(evitând astfel generarea periculoasei reacţii de renunţare la responsabilitate), făcând posibilă
îmbunătăţirea colaborării (al cărei teren este plin de mici bătălii de negociere) prin linii
deschise de comunicare la toate nivelele de management, printr-un proces de structurare a
alegerii, de evidenţiere a unor mai bune perspective, de dialog şi de testare publică a
performanţei, mobilizând abilităţile în consecinţă, cu încredere suficientă şi cu angajament
corespunzător.
Structura scării mobile a responsabilităţii este următoarea: iei o decizie pe cont
propriu, numai informând cealaltă parte înainte sau după, indiferent de ce ar avea cel mai mult
sens; faci o recomandare furnizând informaţia necesară pentru cealaltă parte pentru a da input
sau aprobare informate; generezi opţiuni pentru cealaltă parte pentru a face o alegere,
prezentând opţiunile în aşa fel încât ele să poată fi comparate în mod inteligent; descrii o
problemă sau o alegere pentru cealaltă parte şi cauţi input în privinţa a cum să structurezi
problema sau alegerea, specificând ce fel de ajutor ai nevoie; soliciţi celeilalte părţi să-ţi
168
Martin, Roger, The Responsibility Virus: How Control Freaks, Shrinking Violets - and the Rest of Us - Can
Harness the Power of True Partnership, Basic Books, October 1, 2002.
196
rezolve o problemă, clarificând că aceasta este ceea ce ai nevoie şi că tu vei transfera
învăţămintele cazului urmator; soliciţi celeilalte părţi să-ţi rezolve o problemă, clarificând că
ei vor trebui să o înţeleagă pentru tine. Martin consideră că această scară mobilă: este
instrumentul cheie în orientarea gândirii şi a formării relaţiilor între executiv
şi celelate părţi din companie, elementul critic fiind flexibilitatea; caută să îmbunătăţească
productivitatea performanţei părţilor ţinând cont de înclinaţia lor spre “virusul
responsabilităţii” datorită valorilor care guvernează părţile: câstigă, nu pierde, menţine
controlul şi evită jena. Face însă precizarea că un instrument şi mai puternic pentru
îmbunătăţirea performanţei este pentru conducere să reflecteze şi să modifice valorile
guvernabile care le controlează părţilor comportamentul. Înarmaţi cu aceste valori de alegere
informată, angajament intern şi testare deschisă se pot forja relaţii care sunt mai degrabă
bilaterale decât unilaterale, iar cu aceste valori răspunsurile extreme se topesc mai departe şi
creste înclinaţia spre alegerea responsabilităţii potrivite mai degrabă decât a
supraresponsabilităţii sau a subresponsabilităţii (169).
Alegerea extremelor în responsabilitatea asumată, mai degrabă decât colaborarea,
reprezintă raspunsul cel mai caracteristic pentru evenimentul trăgător al eşecului, în
majoritatea cazurilor, răspunsul la un eşec sau chiar o ameninţare a unui eşec arătând ca în
Fig. nr. 11:
169
Martin, L. Roger, Board Governance and The Responsibility Virus, 2000, BoardsRV.pdf, pp. 2, 25-26, 29.
170
Martin, L. Roger, “The Virtue Matrix: Calculating the Return on Corporate Responsibility”, Harvard Business
Review, Vol. 80, No. 3, March 2002, R0203E, pp. 5-11.
197
piaţa pentru comportamentul responsabil corporativ? Ce creează cererea publică pentru o mai
mare responsabilitate corporativă? De ce înalţă globalizarea anxietatea despre
responsabilitatea corporativa? Care sunt barierele din faţa creşterii comportamentului
responsabil corporativ? Ce forţe pot adăuga la oferta de responsabilitate corporativă?
În opinia lui Martin, majoritatea ofertei de comportament responsabil corporativ este
facută în orice moment de practici instrumentale (servind în mod explicit sporirii valorii
acţionarului), având în spate legi şi reguli sau norme şi convenţii sociale. Acest comportament
este sporit de un alt set de activităţi (fără a face acelaşi lucru în mod garantat şi pentru
valoarea acţionarului) în cazul cărora motivaţia mangerială este intrinsecă (din raţiuni proprii)
şi care pot genera beneficii şi pentru societate.
După cum rezultă din Fig. nr. 12, „Matricea virtuţii” lucrează în modul următor:
matricea este compusă din patru cadrane, cele două de jos reprezentând “fundaţia civilă”
(“dreptul comun” al comportamentului responsabil corporativ; promovează un mod de
conducere responsabil social şi sporeşte valoarea acţionarului; diferă în ţările bogate
comparativ cu cele sărace), iar cele două de sus reprezentând “frontiera” (aici au loc inovaţiile
corporative în materie de comportament responsabil social, motivaţiile pentru aceste practici
inovative tinzând să fie, cel putin iniţial, intrinseci); cadranul din stânga al “fundaţiei civile”
arată cum companiile se angajează prin “alegere” în concordanţă cu norme şi cutume, cel din
dreapta reprezentând angajarea prin “conformitate” - conducerea responsabilă mandatată de
lege şi de reglementare; o linie punctată separă partea “alegerii” din “fundaţia civilă” de partea
“conformităţii” semnificând porozitatea frontierei; deoarece serveşte în mod explicit cauzei
menţinerii sau sporirii valorii acţionarului, acest comportament poate fi descris ca
“instrumental”; în ceea ce priveşte cele două cadrane de sus, partea din stânga reprezintă
frontiera “strategică”, în care intră comportamentul, motivat intrinsec şi avansând strategia
corporativă, de care beneficiază acţionarii şi care adaugă la oferta de responsabilitate socială;
cadranul din dreapta reprezintă frontiera “structurală”, care găzduieşte acţiuni de care
beneficiază societatea şi nu acţionarii, creând o barieră structurală pentru acţiunea corporativă;
două săgeţi pornind din cadranele de sus (dinspre frontiera “strategică” prin imitaţie larg
răspândită a inovatorului de succes; dinspre frontiera “structurală” prin acţiune colectivă sau
mandat guvernamental) către cele de jos, arată cum comportamentul din ambele frontiere
poate migra către “fundaţia civilă”, migraţie crescând într-o singură direcţie - “fundaţia
civilă”, care poate scădea însă dacă o masă critică de companii abandonează o practică
responsabilă din punct de vedere social.
198
Fig. nr. 12: Cum lucrează “Matricea virtuţii”
Sursa: Adaptare după Roger L. Martin, The Virtue Matrix: Calculating the Return on Corporate Responsibility,
Harvard Business Review, Vol. 80, No. 3, March 2002, R0203E, p. 9
199
terenul simţurilor aşezate pe calea corespunzătoare. Virtutea, care urmează ştiinţei, înseamnă a
face ceea ce trebuie, fiind nevoie de o încordare maximă pentru a merge pe această cale.
Economia ne alimentează în mod constant cu surprize, iar economiştii obţin idei
despre ce să întrebe uitându-se la istorie ( 171). “Istoria care nu va putea niciodată fi complet
scrisă este aceea a planurilor subiective învăluite în nimbul lor de incertitudine”, ne spune
profesorul francez Thierry de Montbrial, membru de onoare al Academiei Române ( 172). În
opinia acestuia: numai “prospectiva” abordează frontal incertitudinea; acţiunile nu pot fi
separate de previziuni, ele trebuind să se bazeze pe calcule în care se împletesc judecăţi asupra
situaţiilor trecute şi ipoteze asupra mediului viitor al subiectului activ; nevoia de anticipare nu
este însă riguros legată de acţiunea imediată şi nu se satisface nici exclusiv şi nici
preponderent prin acţiune, prin activitate raţională; în contextul unui demers pe care îl dorim
“raţional” se impune a identifica evenimentele considerate ca posibile şi a stabili pentru ele
grade de verosimilitate şi chiar de probabilitate, dacă este posibil (prin metode de simulare
încercând să se obiectiveze gradele de probabilitate); determinarea gradelor de probabilitate
impune atât utilizarea pertinentă a ansamblului de informaţii disponibile, cât şi respectarea
regulilor de coerenţă logică formulate de teoria probabilităţilor, esenţial pentru filosofia
cunoaşterii şi pentru praxeologie fiind a face deosebirea între probabilităţi obiective şi
subiective.
O abordare cu “moderaţie şi gust” (presupunând că suntem apţi să prezicem evoluţia
gusturilor noastre) a aspectelor incluse pe agenda Conferinţei noastre mă duce cu gândul la
abordarea lui Thomas Kuhn despre structura revoluţiilor ştiinţifice, încercând să-mi fixez
cateva puncte de reper (la fiecare pas, ca sa nu ne ratacim inainte, vorba lui Marin Sorescu) în
demersul nostru “revoluţionar”: este nevoie de un set de convingeri ca fundaţie a acţiunii
profesionale practice viitoare; o schimbare în angajamentele noastre profesionale în raport cu
presupunerile împărtăşite ar avea loc cu adevărat dacă am putea identifica acel ceva dincolo
de tradiţia existentă a practicii, reinstrumentând - în raport cu locurile în care am mai privit -
deoarece am descoperit acum noi şi diferite lucruri; confirmând că rezultatul muncii creative
de succes este progresul obţinut ca realizare colectivă; înţelegând că nu putem funcţiona fără o
paradigmă, mai bună sau mai rea, caz în care ar trebui schimbată, adaptându-ne la schimbare
(dar ţinând cont că: nu putem abandona dacă nu avem ce pune în loc; o schimbare de
paradigmă necesită circa douăzeci de ani, un exemplu la îndemâna oricui de schimbare de
paradigmă fiind mişcarea socială în legătură cu reciclarea unor deşeuri); ce semne timpurii ale
171
Davis, Bob, “The Lessons of History are Full of Significance for Today’s Econom, The Wall Street Journal
Europe, September 26, 2002, p.1.
172
De Montbrial, Thierry, Acţiunea şi sistemul lumii,Academia Română, Fundaţia Naţională pentru Ştiinţă şi
Artă, Editura Expert, Bucureşti, 2003, pp. XXXVII-XXXVIII,89-93,121,414-427.
200
unei schimbări sesizăm acum, ce argumente avem, la ce concluzii ajungem ca urmare a
dezbaterilor, cum gândim despre caracteristicile comune ale schimbărilor de paradigmă şi cum
vom putea influenţa în direcţia dorită angrenarea parteneriatului public-privat? Acţiunea
responsabilă, de prevenire şi precaută, trebuie să conţină schimbare autogenerată... asimilând
paradigma raţionalităţii instrumentale şi creând competenţe şi corecta reprezentare a realităţii.
Sa-i dăm crezare Academicianului Vasile Stănescu, care, în cartea sa Globalizarea spre
o nouă treaptă de civilizaţie, lansată recent, mărturisea: “Optimismul şi speranţa, caracteristice
omului, ne determină să credem în creşterea numărului făuritorilor – a învingătorilor, fără
învinşi sau cu cât mai puţin învinşi – să credem în înţelepciunea revenirii la matcă, la
înţelepciunea cosmică. Şi aceasta întrucât terapeutul este în noi, în educaţia şi cultura noastră,
în conştiinţa identităţii de Om, în capacitatea lumii noastre de a-şi regăsi sensul, capacitatea de
a crea şi a construi, de a iubi şi a visa. Este examenul la care este supusă existenţa omului, a
viului în general, este examenul de conştiinţă al lumii în care trăim” (173).
Prof. univ. dr. Theodor Valentin Purcărea este cadru didactic al Universităţii Româno-Americane
din Bucureşti. Este membru în board-ul Asociaţiei Internaţionale a Distribuţiei.
În perioada 2001-2004 a fost Preşedintele Consiliului Concurenţei.
La nivel internaţional, în ultimul timp, au loc dezbateri publice tot mai aprinse şi mai
dese pe tema comportamentului responsabil al companiilor, comportament care ar trebui să
respecte fundamentele conceptului de „dezvoltare durabilă”, însă responsabilitatea ar trebui să
fie un efort al tuturor, în folosul tuturor...
Deşi sunt din ce în ce mai multe conferinţe pe tema dezvoltării durabile, acest concept
necesită încă informaţii şi clarificări suplimentare. Fiecare companie, guvern, organizaţie
173
Vasile Stănescu, Globalizarea, spre o nouă treaptă de civilizaţie…, Ed. EIKON, Cluj-Napoca, 2009, pp. 481-
482.
201
internaţională defineşte acest concept în alt mod. Dezvoltarea durabilă se referă de fapt la
respectarea valorilor culturii organizaţionale şi a eticii în afaceri, asigurarea nevoilor
organizaţiei, controlarea riscurilor (economice, sociale, ecologice), totodată protejând,
susţinând şi îmbunătăţind capitalul uman, natural şi financiar pentru viitor.
O companie care îşi desfăşoară activitatea prin prisma dezvoltării durabile urmăreşte
să aibă o abordare şi o perspectivă pe termen lung, fără a neglija oportunităţile apărute în
diverse momente. Astfel, se poate crea valoare adevărată astăzi, lucru ce va susţine durabil
dezvoltarea afacerii pentru mâine.
Practic, dezvoltarea durabilă înseamnă continuarea activităţii mereu, adică încercarea
de a pregăti viitorul, pentru a evita probleme insolvabile pentru afacere sau viaţă. Însă, fără o
analiză corectă a riscurilor la care o companie se expune din punct de vedere economic, social,
ecologic, pe termen lung, aceasta nu îşi va putea desfăşura activitatea. În România, companiile
care acordă importanţă sporită dezvoltării durabile sunt, cel puţin pentru moment, cele
mutinaţionale care implementează cerinţele şi politicile stabilite la headoffice.
Dezvoltarea durabilă nu trebuie privită asemenea unei călători spre o destinaţie finală,
definită, ci mai degrabă, reprezintă un proces de îmbunătăţire continuă şi permanentă, de
învăţare şi perfecţionare. Ideal ar fi să învăţăm unii de la alţii şi să înţelegem ca toate acţiunile
sub semnul dezvoltării durabile sunt menite să ducă la un „bine” general.
Adesea, dezvoltarea durabilă este asimilată sau chiar confundată cu activităţile de
responsabilitate socială ale unei companii. De fapt, politica de dezvoltare durabilă include sau
ar trebui să includă aceste acţiuni de responsabilitate socială ale unei companii.
Responsabilitatea socială a întreprinderilor ar trebui să urmeze şi să fie conformă cu politica
dezvoltării durabile. Tocmai de aceea, companiile care au început să integreze principiile de
dezvoltare durabilă în activitatea, procesele de afaceri şi în filozofia lor de desfăşurare a
activităţii, impun ca acţiunile de responsabilitate socială susţinute, să conţină o componentă
semnificativă de dezvoltare durabilă. Practic, se doreşte ca prin orice acţiune directă a
companiei, să se atingă obiective şi să se obţină rezultate pe termen lung, durabile. Nu se pune
problema ca o companie să „aleagă” între dezvoltare durabilă şi acţiuni de responsabilitate
socială, deoarece una este inclusă de cealaltă.
Pe viitor tot mai multe companii îşi vor selecta proiectele de responsabilitate socială
din punctul de vedere al elementelor de dezvoltare durabilă conţinute. Este cert că în anumite
organizaţii, proiecte de acest fel au apărut şi apar în urma unor nevoi stringente, de moment,
dar având grijă doar de “efect”, riscând însă să nu ia în considerare, de fapt “cauza”.
Companiile ar trebui să fie conştiente că pentru a avea succes din punct de vedere comercial
trebuie să se dezvolte atât ele, cât şi comunităţile în care operează. Încrederea şi respectul
202
membrilor comunităţii afectează întreaga activitate a unei companii, motiv pentru care aceasta
ar trebui să contribuie activ la dezvoltarea societăţii.
Beneficiile iniţiativelor de sprijinire a comunităţii, a acţiunilor responsabile, durabile,
au tendinţa de a creşte în timp. Fie că este vorba despre donaţii pe termen scurt sau despre
ajutoarele punctuale, toate acestea pot ajuta organizaţiile caritabile să obţină rezultate
imediate, însă implicarea in societate, în mediul economic, în ecologie şi împărtăşirea
experienţei câştigate pot conduce la beneficii de durată.
În ultima vreme, înafara acţiunilor directe a companiilor, acestea îşi încurajează şi
angajaţii să contribuie prin acţiuni individuale la eforturile lor de implementare a practicilor de
dezvoltare durabilă sau prin participarea la activităţi de responsabilitate socială. Se poate
afirma, actualmente, că întreprinderile sunt preocupate sa treacă de la o cultură a exploatării
resurselor (umane, naturale, financiare) la o cultură împrospătată a managementului prin
adoptarea unei noi strategii fondată pe responsabilitate şi pe recunoaşterea impactului pe care
activitatea lor o are asupra tuturor partenerilor implicaţi şi influenţaţi. Acest proces va avea cu
atât mai mari şanse de reuşită cu cât demersul va fi însoţit de un suport documentat constând
esenţialmente în elaborarea de contracte sociale, concertate, evaluate şi acceptate în consens.
Responsabilitatea Sociala şi Societala, precum si Dezvoltarea Durabilă pot fi abordate
din mai multe direcţii, aceasta depinzând de scopul urmărit :
- reglementarea unui sistem de instrumente economice care să asigure integrarea
obiectivelor sociale şi de protecţie a mediului în politicile economice;
- reconsiderarea procesului decizional, pentru a permite o largă participare a societăţii
civile şi a factorilor de decizie la diverse niveluri;
- crearea şi dezvoltarea unui sistem de informare asupra consecinţelor unor politici şi
acţiuni pentru a facilita inversarea tendinţelor actuale, non-durabile;
- dezvoltarea pieţelor bunurilor publice şi a bunurilor şi serviciilor ecologice;
- dezvoltarea cercetării în direcţia tehnologiilor folosind mai puţine resurse naturale,
mai puţin poluante, cu riscuri reduse pentru mediu şi pentru individ;
- dezvoltarea unui sistem de educaţie şi de formare/comunicare care să creeze
premisele unui dialog social, a unui proces decizional transparent în condiţiile unei
responsabilităţi individuale şi colective şi a unei evoluţii spre durabilitate în comportamentele
de consum şi de producţie;
- aplicarea orizontală a criteriilor durabilităţii, asupra tuturor politicilor economice;
- dezvoltarea unui sistem de indicatori care să permită o evaluare periodică, eficace a
durabilităţii politicilor şi acţiunilor.
203
1.1. Responsabilitatea socială a întreprinderilor – axă strategică
Responsabilitatea Socială a Întreprinderilor poate fi considerată o axă strategică, iar
procesul este progresiv şi poate fi împărţit în trei etape :
1. Prima constă în realizarea unui diagnostic social, în ceea ce priveşte activitatea
firmei pe plan economic, social şi ecologic, prin analiza condiţiilor de muncă, egalităţii în
interiorul întreprinderi, politicilor anti-discriminare, valorilor consumului de energie, apă, ori
nivelul emisiilor de gaze sub efectul de seră...
2. A doua etapă este definirea orientărilor şi obiectivelor de ameliorare a problemelor
identificate.
3. În cele din urmă, a treia etapă constă în realizarea de acţiuni în scopul dezvoltării
durabile, şi construirea unor dispozitive de raportare care permit cuantificarea rezultatelor.
În orice demers CSR, la început, întreprinderile se vor sesiza atunci când vor fi puse să
dea răspunsuri ad-hoc la acuzaţii pe care le primesc faţă de performanţa lor socială sau de
mediu. Pot astfel să apară din partea lor comunicate de presă ori mici schimbări în activitate,
pentru a calma acuzaţiile. De multe ori, activităţile CSR sunt la nivelul unor acte caritabile ori
doar la nivel de filantropie, dar asta nu înseamnă că CSR-ul este parte componentă a strategiei
firmei. În timp însă, se pot dezvolta sisteme manageriale capabile să identifice şi să prevină
riscurile înainte să se materializeze. Odată ce desfăşoară activităţi cu scop social ori de
protejare a mediului, întreprinderile emit rapoarte CSR, realizează audit social şi de mediu,
identificând neconformităţile şi realizând remedierile potrivite.
Întreprinderile pot să-şi modifice practicile CSR bazându-se pe un plan strategic, iar
prin demersurile identificate se pot salva cantităţi importante de materie prime şi energie.
Întreprinderile care abordează o astfel de politică sunt mai durabile, pot la nevoie să-şi reducă
impactul asupra mediului şi să-şi diminueze cotele de producţie, pot obţine avantaje
concurenţiale pentru că reuşesc să anticipeze reglementările naţionale şi europene.
În esenţă, responsabilitatea socială şi societală desemnează o atitudine a companiei,
care constă în: respectarea legii, asumarea unui comportament etic, acordarea unei atenţii
deosebite mediului înconjurător şi luarea în considerare a nevoilor şi intereselor tuturor
partenerilor.
204
Fig. 1. Cele trei dimensiuni ale CRS
În figura de mai sus sunt ilustrate soluţiile dimensionale ale CSR şi modul în care
acestea interferează. Aceste dimensiuni corespund celor trei Sfere Fundamentale Existenţiale
ale capitalismului: oameni, planetă şi profit. Iată câteva exemple ale ariilor particulare de
acţionare ale fiecărei dimensiuni:
Responsabilitate economică: integritate, cetăţenia corporatistă (concept care
echivalează compania cu un cetăţean şi, în consecinţă, ea are atât drepturi cât şi
responsabilităţi), dezvoltare economică a comunităţilor, transparenţă, prevenirea corupţiei,
plătirea taxelor autorităţilor naţionale şi locale, folosirea furnizorilor locali, angajarea forţei de
muncă locală, etc.
Responsabilitate socială: respectarea drepturilor omului, munca legală, antrenarea şi
dezvoltarea forţei de muncă locale, eliminarea formelor de munca forţată şi a exploatării
copiilor, contribuţia la expertize pentru programe ale comunităţi, etc.
Responsabilitate de mediu: prevenirea sau minimizarea impactului negativ asupra
mediului, susţinerea iniţiativelor de promovare a responsabilităţii asupra mediului, dezvoltarea
şi susţinerea tehnologiilor nepoluante, a economisiri de materie primă, etc.
Din punct de vedere economic este important ca deciziile economice să ia în
considerare şi celelalte două dimensiuni, în relaţiile cu furnizorii şi clienţii să existe o
comunicare bazată pe încredere, etică şi feedback din partea acestora. Etica în afaceri nu
reprezintă doar corectitudine în relaţiile de afaceri cu alţi agenţi economici, ci înseamnă şi
preţuri corecte, securitate şi specificaţii adecvate, evitarea publicităţi ilicite. Trebuie evitate
afacerile speculative de pe urma cărora doar firma în cauză să aibă de câştigat, de asemenea
trebuiesc evitate relaţiile de afaceri cu parteneri ilegali, evitarea ori amânarea răspunsurilor la
reclamaţiile clienţilor sau furnizorilor.
205
Aşadar, pe plan social putem pleca de la conştientizarea necesităţii dezvoltării de noi
parteneriate în folosul comunităţii, a realizării unei coeziuni sociale, de realizare a unor acţiuni
filantropice în folosul comunităţii, de promovare a antreprenoriatului, de recrutare a unor
reprezentanţi ai grupurilor defavorizate sau minoritare, oferind egalitate de şanse. Se poate
acţiona pentru sprijinirea educaţiei, culturii, sportului, infrastructurii, devenind astfel membri
speciali ai societăţii. Prin programe CSR îndreptate asupra angajaţilor, se poate oferi un
echilibru între viaţa privată şi cea profesională, posibilităţi de dezvoltare în carieră, un grad
ridicat de satisfacţie a munci prin condiţii de igienă şi securitate sporite şi salarii avantajoase.
În ceea ce priveşte dimensiunea de mediu, trebuie avută în vedere o minimizare a
impactului negative asupra mediului înconjurător produs de activităţile firmei, prin
identificarea posibilităţilor de optimizare a utilizării resurselor, de depozitare şi reciclare a
deşeurilor, prin controlarea şi reducerea poluări atmosferice, a apei, a solului, ori diminuarea
diversităţii faunei şi florei biologice.
206
oameni mai motivaţi, loialitate din partea clienţilor, sporirea încrederi stakeholderilor,
creşterea imaginii publice.
Un lucru este însă cert: atât practicienii cât şi teoreticienii sunt de acord că premisa de
la care porneşte fiecare companie în momentul în care se angajează în spiritul CSR este
bunăstarea comunităţii în mijlocul căreia aceasta activează determinând direct capacitatea
firmei de a face sau nu profit.
Cele mai uşor de intuit sunt beneficiile de la nivelul societăţii. Cunoaşterea acestor
beneficii şi urmărirea lor, inclusiv prin strategia generală de afaceri, sunt esenţiale pentru ca
procesul de adoptare al CSR de către întreprinderi să ia amploare. Activităţile de CSR ale unei
companii aduc beneficii la două niveluri: al societăţii şi al companiei.
Există la ora actuală doi factori care fac din CSR, o armă redutabilă în construcţia
imaginii unei firme: consumatorii sunt mult mai informaţi, mai capabili să-şi exprime opiniile
şi mai preocupaţi de subiecte sensibile pentru viitorul lor: sănătate, mediu, viaţă socială;
concurenţa acerbă şi identificarea de noi metode de a realiza legături emoţionale cu societatea.
De asemenea, susţinerea unei cauze sociale este un bun prilej de a intra în parteneriate
cu alte companii, autorităţi publice sau instituţii media. Dacă e vorba de cauze sociale care
sunt importante şi pentru aceştia, compania le va câştiga încrederea şi respectul.
207
3. Neajunsuri în implementarea CSR şi riscuri posibile
Este clar că cei care adoptă principiile CSR devin o parte semnificativă a mediului de
afaceri, cu toate că proporţia companiilor din Europa care folosesc oricare din multele unelte
CSR este deocamdată scăzută, marea majoritate a companiilor fiind neconvinse, buimăcite sau
ignorante la aceste beneficii.
Ca urmare a trecerii spre o piaţă nouă, responsabilă, întreprinderile sunt tot mai
interesate CSR, fiind expuşi în mod contrar unor riscuri. Acestea apar atunci când
comportamentul firmelor sau stakeholderilor creează unele vulnerabilităţi. În aceste cazuri de
risc, aceşti stakeholderi identifică acele zone vulnerabile şi fac presiuni asupra întreprinderilor
de a-şi modifica comportamentele. Astfel, dialogul cu stakeholderii proprii devine o necesitate
competitivă, ca şi gestionarea riscurilor sociale.
208
3.2. Riscuri în cazul neimplicării în CSR
Întreprinderile care ignoră CSR, poate prin lipsa gestionării resurselor, poate prin
neacordarea de atenţie angajaţilor, riscă foarte mult şi pot să plătească în viitor aceste ignorări.
Pot apărea proteste ale consumatorilor şi angajaţilor, pot primi amenzi sau pot fi excluşi din
lista potenţialilor parteneri de afaceri.
Daca e văzută ca o obligaţie, experienţa voluntariatului poate să fie dezamăgitoare şi
toţi cei implicaţi să aibă de pierdut.
La ora actuală, succesul companiilor depinde în mod direct de încrederea pe care le-o
acordă comunitatea în care activează, autorităţile, mass-media sau partenerii. Fără această
încredere, compania se supune mai multor riscuri: poate deveni vulnerabilă în faţa unor
gesturi de protest din partea unor grupuri sau organizaţii de activişti, îşi poate periclita relaţiile
cu autorităţile sau cu partenerii, iar jurnaliştii şi liderii de opinie vor tinde să fie mai sensibili
la atacurile (câteodată intenţionate şi false) la adresa întreprinderi.
Odată cu apariţia standardului CSR 26000, firmele vor trebui să fie extrem e atente. Şi
asta, deoarece există precedente cu celelalte standarde de mediu şi calitate, iar obligativitatea
respectării acestui standard presupunem că va exista pentru firmele care participă la licitaţii
publice. România nu este pregătită, iar marile corporaţii şi multinaţionalele care fac CSR sunt
pregătite din pricina know-how-lui primit.
Nedezvoltarea unor politici de nediscriminare în cadrul firmelor, poate duce la apariţia
unor neplăceri. Din perspectiva CSR, acest tip de politică este un element vital în
managementul reputaţiei şi al riscului şi contribuie la starea de bine şi de încredere a
angajaţilor. Pot exista astfel cazuri de diminuare a cotei de piaţă până la nivelul eliminării unor
întreprinderi nesensibile social. La nivel mondial, se poate ajunge la un haos social, la
accentuarea excluziunii sociale, neadaptarea la noile condiţii de viaţă, impact negativ asupra
comunităţii, sănătăţii şi stabilităţii locurilor de muncă. Din prisma mediului, este clar că auzim
din ce în ce mai des de exploatarea maximă a resurselor naturale şi a mediului, care poate
duce la epuizarea resurselor naturale, de încălzire globală, de autodistrugere.
Există întreprinderi care aduc prin tipul lor de activitate prejudicii comunităţii sau
mediului în care îşi desfăşoară activitatea, şi totuşi desfăşoară acţiuni CSR.
4. CSR în România
Din punct de vedere istoric, România are o istorie controversată, iar existenţa
socialismului este poate cea mai impregnată în mintea unora. Cu toate acestea, sunt mulţi
manageri cu abordări moderne de conducere şi organizare, care deţin informaţii conform
209
cărora CSR este soluţia ideală pentru sustenabilitatea firmelor. În vremea comunismului, ştim
cu toţii că protecţia muncii era la loc de cinste, nu exista şomaj şi voluntariatul era de fapt
obligatoriu. Sistemul existent se pare că se baza pe o societate paternalistă, iar concepţia
populaţie, în multe cazuri se pare că nu se poate schimba.
România a fost o ţară agrară şi industrială. Actualmente, zonele industrial sunt aproape
pustii, ori aparţin de consorţii internaţionale, iar în agricultură situaţia este una de
supravieţuire, aşadar nu putem vorbi despre CSR. Cu toate acestea, unele ferme la nivel de
localitate rurală sunt pilonii principali de dezvoltare şi supravieţuire a localităţilor.
În România există comparative cu alte ţări aşa zisele tradiţii birocratice care ţin de
mită, şantaj, relaţii de afaceri realizate între grade de rudenie, iar relaţiile personale primează
înaintea celor economice sau sociale. Cu toate acestea, există multe companii cu capital străin
care activează pe teritoriul ţării noastre şi care au succese în domeniul CSR. România are de
asemenea o problemă în ceea ce priveşte lipsa încrederii. Asta porneşte de la faptele de
corupţie existente la nivel înalt, neîncrederea în faţa instituţiilor publice, faţă de sistemul
judiciar, politic, şi toate acestea determină lipsa de interes în dezvoltarea de parteneriate,
privirea cu suspiciune a tuturor proiectelor CSR. Şi pentru că am amintit de corupţie, este clar
că aici vorbim de fapt despre o iresponsabilitate care ignoră impactul social şi economic
negativ al acestui fenomen.
Totuşi, în ultimii ani a existat o creştere economică, iar aceste tendinţe pozitive, ar
putea să contribuie la o atenţie sporită asupra responsabilităţii sociale, şi asta deoarece
încorporarea de activităţi CSR este o tendinţă globală. Întreprinderile încep să fie din ce în ce
mai familiarizate cu aceste acţiuni. Cei care se chinuie să supravieţuiască în aceste condiţii
actuale de criză economică nu îşi mai arată interesul faţă de CSR, însă marea majoritate
declară că motivul situaţiei precare a firmei lor este tocmai respectarea principiilor de etică
managerială. Iar cei care mai au acţiuni răzleţe în aceste domenii de sustenabilitate nu fac
altceva decât sponsorizări a unor evenimente sau donaţii.
Una dintre problemele generale ale CSR, care există în general la nivel internaţional,
nu doar în România, este lipsa de cunoaştere a acestor concepte şi de asemenea numărul mic
de profesionişti. Firmele trebuie să ştie să face diferenţa între responsabilitate socială,
filantropie şi marketing, deoarece aceste lucruri sunt văzute în aceeaşi sferă de către români.
Conceptele sunt noi în România şi se încearcă aşadar recuperarea timpului pierdut într-un mod
galopant, iar managerii cu experienţă socialistă sunt nepregătiţi.
Este clar că practicile CSR sunt întâlnite în special în cadrul multinaţionalelor. Însă,
acestea au capacitatea de a impulsiona implicarea socială, oferind modele firmelor din
210
România, ori fiind chiar iniţiatori de proiecte comune, în care să fie implicate chiar şi
autorităţile sau instituţiile publice.
În România, proiectele umanitare, sociale sau ecologice sunt de cele mai mult eroi
iniţiate de o persoană fizică(în special personale cu statut de VIP), de ONG-uri, sau de
întreprinderi, motivaţia fiind creşterea imaginii sau a reputaţiei cât mai rapid şi aşteaptă
rezultate prompte. Diferenţa este mare; diferenţa este de viziune: toţi ar trebui să fie convinşi
că efectele Responsabilităţi Sociale se doresc în special a se regăsi pe termen lung, în
contextul dezvoltării durabile.
Românii încă nu sunt obişnuiţi a furniza rezultatele acţiunilor CSR, deoarece poate
unii consideră că sunt date interne, confidenţiale, ori prin simplul fapt că nu doresc să iasă în
evidenţă cu asemenea proiecte pentru a nu-şi compromite imaginea.
În România, dar nu numai, media este o putere din ce în ce mai importantă. Dacă
aceste entităţi ar dori să se implice în astfel de companii, informaţia ar cunoaşte o răspândire
mai largă. Simpla informare asupra acestor concepte, oferirea de spaţiu publicitar gratuit unor
proiecte ar fi cele mai simple implicări. Observăm în România, implicarea unor persoane
publice importante în promovarea de acţiuni CSR, cum ar fi coordonare de proiecte,
voluntariat, lobby, donaţii, aduc beneficii de toate părţile.
România este o fostă ţară comunistă, în care voluntariatul este privit poate şi din acest
motiv cu reţinere şi suspiciune, în comparaţie cu ţările occidentale, unde voluntariatul este
privit cu admiraţie.
Este cert faptul că în România firmele care desfăşoară proiecte CSR este în creştere.
Însa ceea ce este discutabil este motivaţia reală care conduc firmele la implicare în CSR
( economică sau caritabilă), cum sunt reprezentate din punct de vedere contabil aceste
cheltuieli în raportări şi dacă se poate vorbi despre meseria de specialist CSR.
Realizări care facilitează implementarea CSR în România:
- apariţia pe piaţă a companiilor multinaţionale au determinat un tip de presiune, în
sensul identificării unor modalităţi adecvate de consolidare a imaginii corporatiste şi a
reputaţiei;
- participarea la licitaţi sau realizarea de parteneriate cu companii serioase sunt
condiţionate de implementarea unor standarde de management;
- se pare că odată cu creşterea profitului cresc şi acţiunile caritabile ale unei
întreprinderi;
- apariţia de articole, documentare, cazuri şocante despre limitarea resurselor,
distrugerea florei şi a faunei, fapte care îi sperie într-o oarecare măsură pe participanţii la viaţa
economica şi îi determină să fie mai responsabili;
211
- discriminarea pe criterii de sex, religie, apartenenţă social, vârstă nu este atât de
răspândită ca în alte ţări;
- multe întreprinderi oferă instruire angajaţilor;
- existenţa de campanii publice împotriva actelor de corupţie şi demascarea unor
persoane;
- din ce în ce mai multe firme se implică în viaţa comunităţii locale;
- creşterea sondajelor cu privire la identificarea satisfacţiei şi dorinţelor stekeholderilor
proprii.
- dezvoltarea economică;
Probleme majore care împiedică implementarea CSR în România:
- Există domenii de activitate în care nu sunt respectate drepturile omului, se foloseşte
“munca la negru” şi chiar forţa de muncă a minorilor;
- De cele mai multe ori, calitatea nu este criteriul în cumpărare sau parteneriate, ci
preţul;
- La nivel naţional reciclarea şi managementul deşeurilor sunt doar concepte teoretice;
- Evaziunea fiscală este încă motiv de laudă;
- Mulţi manageri nu deţin cunoştinţe elementare despre standardele existente ori
despre beneficiile CSR;
- Multe companii nu raportează adecvat impactul lor asupra mediului ambiant şi ignoră
sau agravează problemele ecologice.
- Raportările despre actele de corupţie sunt aproape inexistente.
- Implicarea în CSR este cel mai frecvent ocazională şi nu este parte a strategiei unei
întreprinderi.
5. Concluzie
Având în vedere epuizarea resurselor naturale ale Terei într-un viitor nu prea
îndepărtat, ca urmare a modului de producţie intensiv şi extensiv actual, poluarea rapidă a
planetei prin producerea necontrolată de deşeuri şi perspectiva nefastă de a lăsa în moştenire
generaţiilor viitoare o planetă de nelocuit este necesară implementarea neîntârziată a
conceptului de Dezvoltare Durabilă. Acest proces trebuie să fie impulsionat şi ameliorat, în
mod imperativ, pentru a elimina sau cel puţin a diminua riscurile şi consecinţele dezagreabile
la care planeta Tera şi existenţa umană însăşi sunt expuse.
Calea concretă şi eficace pentru satisfacerea acestui deziderat o reprezintă abordarea
conştientă, realistă, curajoasă şi neîntreruptă a combinării, de către toate întreprinderile
212
economice, a intereselor lor existenţiale de producţie şi profit cu aspectele de Responsabilitate
Socială.
Rezultatele pozitive, obţinute deja în acest sens de mai multe întreprinderi de pe
mapamond care au un management responsabil, ne dau convingerea că riscurile evocate mai
sus pot fi, dacă nu chiar eliminate în mod complet, cel puţin, stăpânite şi aduse la un nivel
acceptabil.
Bibliografie
Prof. dr. ing. ec. Ioan Abrudan este cadru didactic la Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca,
iar asist. univ. drd. ing. Mihaela Bucur - la Universitatea Petru Maior din Târgu-Mureş.
213
STATUL ŞI MEDIUL DE AFACERI -
UN PARTENERIAT PENTRU DEZVOLTAREA DURABILĂ
214
oferi angajaţilor noştri un mediu propice în care să-şi crească copiii. Ne-am implicat într-o
serie de proiecte cu denumiri simpatice.
De exemplu programul BlueMotion, denumit după conceptul de tehnologie eco al
mărcii Volkswagen desfăşurat în parteneriat cu ONG-ul Mare Nostrum este un amplu proiect
de reîmpădurire ce consta în plantarea unui copac pentru fiecare automobil vândut pe piaţa
constănţenă. Am plantat până acum 350 de arbuşti şi nu ne vom opri aici.
Proiectul Delfini în criză, va vine să credeţi că nu noi am fost primii care am căzut în
impasul acesta? La această acţiune am participat alături de Societatea de Explorări
Oceanografice şi Protecţie a Mediului Marin - Oceanic Club Constanţa pentru a identifica,
recupera şi salva delfinii eşuati. În parteneriat cu asociaţia MediaOrg susţinem proiectul
Copacul de Hârtie. Hârtia pe care o consumăm o trimitem către un centru de reciclare iar din
banii colectaţi sunt achiziţionaţi şi plantaţi puieţi. Am reciclat deja 1 tonă de hârtie şi am
contribuit la plantarea a 100 de arbuşti. Cea mai amplă acţiune de împădurire a fost însă
alături de fundaţia Mai Mult Verde în cadrul acţiunii România prinde rădăcini când am plantat
2000 de puieţi. Acest lucru susţine şi demonstrează implicarea şi preocupările ecologice ale
mărcilor Volkswagen şi Cardinal Motors.
Investiţia Cardinal Motors exclusiv pe această latură a crescut de la an la an începând
de la 30.000 de euro în anul 2005 până la 150.000 de euro anul trecut.
Am plantat copaci pentru a reîmpădurii România, reciclăm orice hârtie consumăm,
stingem lumina şi calculatoarele când nu mai avem nevoie de ele, salvăm delfinii din Marea
Neagră, ne implicăm în colectarea segmentată a deşeurilor, curăţăm parcurile. Suntem atât de
determinati să avem o conduită responsabilă încât în linie cu preocupările noastre de mediu
ne-am lansat şi o revistă internă numită ECO.
Sloganul nostru pentru acţiunile de CSR este “Gândim în perspectivă, gâdim
responsabil!”. Companiile din România alocă bugete enorme pentru acţiuni de CSR şi reprezintă
un bazin financiar demn de luat în considerare. Bugetul de CSR al Petrom pentru anii 2007-2008
a fost de 10.000.000 de euro. Trendul în mediul de afaceri autohton este de a suplimenta bugetele
de CSR chiar în detrimentul bugetelor de marketing. Responsabilitatea socială a devenit în ultimii
ani axa principală de dezvoltare a marilor companii naţionale şi implicit şi a societăţii. Cardinal
Motors o companie 100% românească va păsta acelaşi stil de abordare, chiar şi în această perioadă
de criză, tocmai pentru că ne dorim o dezvoltare durabilă. Îndeplinirea acestor obiective strategice
ne va asigura, pe termen mediu şi lung, o creştere economică dar şi o contribuţie la clădirea
comunităţii.
Acţiunile pe care le-am întreprins până la acest moment au fost create fie independent,
fie în colaborare cu diverse ONG-uri. Am fi onoraţi să contribuim alături de statul român la
215
implementarea proiectelor de CSR, iar credibilitatea unui astfel de proiect este evident sporită.
În raportul realizat de agenţia Selenis “Bilanţul Responsabilităţii Sociale pe 2008” care
sintetizează opiniile despre CSR ale comunităţii 2.0 (blogg-uri) se arată faptul că investiţiile la
nivel naţional în proiectele de CSR s-au realizat disproporţionat, anumite domenii fiind
favorizate în detrimentul altora care poate aveau mai multă nevoie de această atenţie. Bloggerii
spun că se investeşte prea mult în protecţia mediului şi că sunt uitate, sau se investeşte prea
puţin în domenii precum: educaţia, cercetarea, sănătatea, violenţa domestică, drepturile omului
sau cultura. În prezent companiile caută oportunităţile de a investi în proiecte de responsabilitate
socială, când probabil că ar trebui să fie tocmai invers. Statul să solicite mediului de afaceri o
implicare şi o responsabilizare pe anumite domenii. Dacă vorbim despre existenţa unor strategii
naţionale de dezvoltare durabilă putem spune că proiectul pe care îl avem la acest moment este
doar o strategie de bune intenţii şi nimic mai mult. Însuşi termenul de strategie implică o
structură, o serie de paşi, o asumare de răspundere lucruri pe care în cele 150 de pagini ale
raportului “Strategia naţională pentru dezvoltare durabilă a României” nu le-am regăsit.
Cardinal Motors este prin structura sa un business neindustrializat, lucrăm cu un
produs finit astfel că nişa noastră de acţiune responsabilă se întinde în special pe latura socială
şi de mediu. Suntem aşa cum am mai spus o companie cu capital integral românesc prezenţi
cu showroomuri în Constanţa şi Ploieşti şi puncte de vânzare în Tulcea şi Slobozia. Ne-am
înfiinţat în 1994 şi de atunci am mers pe un trend ascendent. Suntem cardinali adică suntem
prezenţi în toate cele 4 puncte cardinale. Ne axăm pe servicii de calitate şi pe mulţumirea
clientului. Vom fi pregătiţi atunci când statul ne va coopta pentru o colaborare durabilă. Ca să
parafrazez un personaj celebru “Trăim în România şi asta ne ocupă tot timpul” dar nu o spun
cu aceeaşi conotaţie negativă ci mă refer la faptul că toate acţiunile noastre pot conlucra la
dezvoltarea durabilă a societăţii.
Anca Precup este Vicepreşedinte la Cardinal Motors - Ploieşti, iar Mirela Tănăsescu -
Consilier PR la Cardinal Motors
216
AGRICOLA BACĂU - GRUP ORIENTAT
SPRE RESPONSABILITATE SOCIALĂ ŞI DEZVOLTARE DURABILĂ
217
semeni, care stă la baza filantropiei, este înlocuită cu o relaţie de reciprocitate, în care toţi cei
implicaţi au ceva de câştigat175.
Totuşi, deseori responsabilitatea socială este asociată cu o sursă de profit pentru
organizaţie. În cel mai bun caz, asumarea responsabilităţii sociale poate contribui la
îmbunătăţirea statutului unei corporaţii, generând valoare atât pentru acţionari, cât şi pentru
societate în ansamblu.176Consider că organizaţiile sunt conştiente de acest lucru. Ele, pentru a-
şi continua activitatea şi pentru a se dezvolta, trebuie să obţină profit. Au înţeles că pentru a
realiza acest lucru trebuie să fie percepute, în ochii publicurilor, ca fiind organizaţii
responsabile, care se preocupă de problemele existente în societate. Astfel, investesc sume
importante în activităţi specifice responsabilităţii sociale şi dezvoltării durabile şi contribuie la
bunul mers al societăţii. Pe de altă parte, prin acest gen de activităţi, îşi sporesc încrederea în
rândul publicurilor şi reusesc să şi-l apropie. Astfel, reuşesc să atingă principalul scop al
oricărei organizaţii care este obţinerea de profit.
În prezent, imaginea unei organizaţii, identitatea şi cultura sa corporatistă capătă o
importanţă fundamentală. Implicarea în comunitate este necesară pentru o organizaţie care
doreşte să-şi asigure nu doar succesul comercial, ci şi respectul societăţii în cadrul căreia îşi
desfăşoară activitatea. Întâlnim, tot mai des, exemple de implicare socială a organizaţiilor în
viaţa comunităţilor prin donaţii şi sponsorizări, implicarea angajaţilor, voluntariat corporatist,
înfiinţarea de fundaţii sau ample campanii de comunicare corporatistă.
Strategiile şi iniţiativele de responsabilitate socială corporatistă (CSR) ajută
organizaţia la creşterea încrederii şi sprijinului comunităţii în care activează, a autorităţilor, a
mass-media şi a partenerilor de afaceri şi, implicit, la construirea sau îmbunătăţirea imaginii
organizaţiei. Comunitatea va fi sensibil mai favorabilă unui brand pe care îl percepe ca
implicat în dezvoltarea ei sau în îmbunătăţirea condiţiilor proprii de viaţă. Autorităţile sunt
permanent interesate de identificarea partenerilor care să participe la dezvoltarea sustenabilă a
comunităţii. Mass-media este suportul de bază pentru popularizarea strategiilor de CSR. Multe
organizaţii îşi doresc asocierea brand-urilor proprii cu un brand puternic, iar iniţiativele de
CSR şi dezvoltare durabilă contribuie major la creşterea vizibilităţii şi, deci, puterii unui
brand177.
Unde începe şi unde se termină responsabilitatea socială într-o companie?
Responsabilitatea socială într-o companie începe din momentul în care managementul îşi
asumă CSR-ul ca parte integrantă a strategiei de afaceri. Faptul că managementul îşi asumă
175
Ibidem, p. 95.
176
Ibidem, p. 48.
177
http://www.hr-romania.ro/comunitate/articole/audit-organizational/responsabilitatea-sociala-a-companiilor-
definitie-si-acceptiuni.html.
218
acest lucru şi gândeşte în mod strategic această responsabilitate socială este primul lucru
important atunci când lucrezi în CSR. În al doilea rând, a face programe de CSR înseamnă să-
ţi implici angajaţii şi celelalte categorii de publicuri, să ajungi să comunici cu ei, să înveţi să-i
asculţi şi să le înţelegi aşteptările. Practic, responsabilitatea socială a unei organizaţii nu ar
trebui să se termine niciodată. Ar trebui ca ea să fie reflectată în absolut orice activitate a sa, în
orice manifestare a angajaţilor săi. Când se organizează activităţi specifice responsabilităţii
sociale, compania trebuie să se gândească ce poate oferi societăţii, trebuie să se întoarcă
mereu la activitatea organizaţiei, să implice toate categoriile de publicuri178.
Performanţa CSR poate mări impactul marketingului dacă este legată de calitatea
produselor şi/sau de preferinţele consumatorilor în privinţa unor probleme sociale cheie. Acest
studiu sugerează că alinierea intereselor este esenţială pentru un impact pozitiv al CSR, dar
atrage atenţia asupra faptului că aceste lucruri nu mai au nici o importanţă dacă publicurile nu
sunt la curent cu realizările organizaţiei179.
Este foarte important pentru o organizaţie ca activităţile de CSR să fie cunoscute, să fie
vizibile. Potrivit unor cercetări, întreprinse în 2006, aceste activităţi sunt puţin cunoscute.
Atunci când activităţile de CSR ale unei organizaţii sunt cunoscute consumatorii vor fi mai
interesaţi în a achiziţiona bunurile sau serviciile acestora, în a investi sau a lucra pentru aceste
companii180.
Ce reprezintă conceptul de dezvoltare durabilă? “Dezvoltarea durabilă urmăreşte
satisfacerea nevoilor şi aspiraţiilor prezentului fără a compromite şansele de a le satisface şi pe
cele ale viitorului. Departe de a sugera încetarea creşterii economice, acest concept admite că
problemele sărăciei şi subdezvoltării nu pot fi rezolvate în absenţa unei noi ere de creştere
economică, în cadrul căreia ţările dezvoltate să joace un rol major şi să culeagă rezultate pe
măsură.”181(World Business Council for Sustainable Development)
Multe companii au început să-şi schimbe modul de raportare a rezultatelor către public
şi acţionari. Unele companii au început să adauge o secţiune legată de meniu în rapoartele
anuale, deşi, în unele cazuri, aceasta conţine doar o simplă declaraţie formală de politică de
mediu. Altele dau publicităţii rapoarte de mediu anuale, detaliate. Acest lucru le-a forţat pe
altele să înceapă să facă la fel şi chiar să prezinte rapoarte pe probleme sociale. Iar altele
178
http://www.praward.ro/resurse-pr/articole/dezbatere-pr-week-unde-incepe-si-unde-se-termina-
responsabilitatea-sociala-intr-o-companie-partea-i.html
179
Sen, S., Bhattacharya, C. B., Does doing good always lead to doing better? Consumer reactions to corporate
social responsibility, Journal of Marketing Research, 38, 2001, pp. 225-244.
180
Sen, S., Bhattacharya, C. B., Korschun, D., The role of corporate social responsibility in strengthening
multiple stakeholder relationships: A field experiment, Journal of the Academy of Marketing Science, 34, 2006,
pp.158-166
181
www.wbcds.org.
219
prezintă rapoarte complete asupra “durabilităţii” – adică rapoarte asupra rezultatelor
financiare, ecologice şi sociale, ceea ce reprezintă triplul obiectiv al dezvoltării durabile182.
A vedea dezvoltarea durabilă mai degrabă ca pe o oportunitate, decât ca pe o povară,
se dovedeşte a fi o sursă de avantaje competitive. Printr-o astfel de politică, o companie poate
obţine beneficii valoroase, precum o mai bună percepţie în rândul clienţilor, un brand
consolidat, angajaţi motivaţi şi, eventual, profituri sporite183.
Grupul Agricola Bacău aplică aceste două concepte. Ca dovadă stau activităţile de
responsabilitate socială şi dezvoltare durabilă, activităţi ce urmează a fi prezentate în
continuare.
182
Oprea Luminiţa, Responsabilitate socială corporatistă, Editura Tritonic, Bucureşti, 2005, p. 22
183
Ibidem, p.24.
220
Bacău garantează pentru toţi consumatorii echilibrul unei alimentaţii moderne prin calitate,
siguranţă şi cel mai bun gust.
Reprezentând deja o soluţie completă prin gama diversă de produse din carne
comercializate sub brandul Agricola Bacău, compania a păşit cu încredere în întâmpinarea
unor noi provocări de competitivitate, de eficienţă şi de viziune în piaţă odată cu aderarea la
Uniunea Europeană. Soluţiile de consolidare a poziţiei pe piaţa comunitară sunt la îndemână:
mobilizarea resurselor umane şi desfăşurarea de activităţi specifice responsabilităţii sociale şi
dezvoltării durabile.
În plină criză a gripei aviare, care a afectat puternic piaţa cărnii de pasăre şi a creat o
psihoză emoţională în rândul consumatorilor, Agricola Bacău a lansat, în 2006, Campania
Biosecurizat - de la Agricola Bacău, un demers de responsabilitate socială, de informare a
consumatorilor din România privind măsurile de biosecuritate şi siguranţă alimentară aplicate
pentru obţinerea cărnii de pasăre şi a produselor din carne.
Gripa aviară a reprezentat pentru România o situaţie asemănătoare maladiei vacii
nebune în Uniunea Europeană. Primele îmbolnăviri cu virusul gripei aviare au fost depistate în
Delta Dunării când autorităţile au identificat câteva cazuri de păsări bolnave. Alimentată cu
subiecte din presa internaţională şi ştiri despre cazuri depistate ulterior în alte regiuni ale ţării,
gripa aviară a făcut prima pagină a ziarelor. Pe fondul necunoaşterii modalităţilor de
transmitere a virusului la om, românii au devenit reticenţi la carnea de pui, iar partenerii de
afaceri au interupt sau renegociat contractele cu producătorii.
În acest context, Agricola Bacău a cunoscut o scădere a volumului de vânzări, ca de
altfel întreaga industrie de profil. Pentru a echilibra această situaţie în favoarea sa, compania a
iniţiat, pe cont propriu, în 2006, Campania Biosecurizat, ale cărei rezultate demonstrează că o
criză gestionată corect se poate transforma într-o oportunitate. Campania Biosecurizat
reprezintă un demers de responsabilitate socială deoarece vizează un aspect deosebit de
important pentru publicurile organizaţiei şi anume siguranţa alimentară în consum a
produselor acestei companii. Agricola Bacău a iniţiat această campanie pentru a asigura
publicurile că produsele sale nu reprezintă un pericol pentru cei care aleg să le consume. În
acest fel, Agricola Bacău a demonstrat că-i pasă de toate categoriile de publicuri şi că doreşte
ca acestea să fie corect informate pentru a nu mai exista suspiciuni legate de calitatea şi
siguranţa în consum a produselor comercializate. Pe de altă parte, prin acestă campanie,
Agricola Bacău şi-a asigurat continuitatea activităţii care nu se poate realiza decât dacă
organizaţia desfăşoară o activitate profitabilă.
221
Pentru a înţelege mai bine situaţia s-a întreprins o cercetare, care a vizat următoarele
activităţi: analizarea tuturor articolelor apărute în presă între septembrie 2005-ianuarie 2006,
interviuri cu jurnaliştii, consultarea studiilor de audienţă pentru a estima impactul ştirilor
despre gripa aviară şi efortul necesar pentru a transmite mesajele campaniei, observarea
comportamentului consumatorilor la raft, în marile magazine, analiza evoluţiei cifrelor de
vânzări ale Agricola Bacău, interviuri cu marii clienţi ai Agricola, consultarea rapoartelor
OMS cu privire la gripa aviară, interviuri cu medici infecţionişti şi veterinari, interviuri cu
reprezentanţi ai managementului companiei Agricola Bacău pentru a înţelege procesele
interne de producţie.
După analizarea informaţiilor, concluziile au fost următoarele:
- publicul nu cunoaşte în mod real mecanismele de transmitere a bolii de la animal la
om;
- fenomenul în sine este seducător pentru presă, fiind o temă nouă pentru public,
învăluită în mister şi controverse;
- la nivelul autorităţilor, nu exista, la acel moment, o strategie clară prin care populaţia
să fie informată despre riscurile reale ale acestei boli; în plus, subiectul s-a politizat mai ales
după publicarea raportului de ţară;
- oamenii căutau o sursă credibilă de informaţie şi studiau cu mai multă atenţie
ambalajele produselor din carne de pui;
Grupul de firme Agricola Bacău a apelat la agenţia Tempo PR care, pe baza
informaţiilor rezultate în urma cercetării, a planificat şi a implementat campania de
comunicare corporatistă Biosecurizat.
Obiectivul de relaţii publice al campaniei a fost susţinerea încrederii în Agricola
Bacău, pe fondul unei crize care afecta întreaga industrie de profil. Cei care au realizat
campania şi-au propus ca aceasta să conducă la oprirea declinului vânzărilor de carne de pui
ale Agricola Bacău şi să genereze, în perioada martie-iulie 2006, un număr de cel puţin
10.000.000 de expuneri în presa scrisă, la nivel naţional.
Campania s-a adresat următoarelor categorii de publicuri ţintă: jurnaliştilor,
endorserilor - EFSIS, ESCA - asociaţii europene pentru controlul siguranţei alimentare,
Autorităţilor pentru Protectia Consumatorului (APC, ANPC), Autorităţilor din domeniul
agricol şi alimentar (Minister, Direcţii Agricole, Direcţii Sanitar Veterinare), liderilor de opinie
din medicina infecţionistă şi veterinară, angajaţilor Agricola Bacău, clienţilor (micii şi marii
retaileri), consumatorilor (25-55 de ani, femei şi bărbaţi, care locuiesc în mediul urban, clasele
ESOMAR A,B,C) - în total, 4.700.000 persoane.
222
Mesajul cheie al campaniei a fost următorul: Agricola Bacău este responsabilă pentru
siguranţa alimentară a consumatorilor săi, mesaj din care putem deduce că această campanie
este un demers veritabil de responsabilitate socială. Dar nu era suficientă simpla menţionare a
acestui mesaj, acesta trebuia argumentat.
Pentru a argumenta mesajul campaniei, Agricola a implementat un sistem integrat de
securizare a produselor din carne de pui – BIOSECURIZAT şi a făcut cunoscut faptul că
Agricola reprezintă o sursă de informaţii credibilă pentru toate categoriile de public interesate
să afle noutăţi adevărate despre gripa aviară. BIOSECURIZAT este un concept de comunicare
care translează atributele BIOSECURITĂŢII (o serie de practici manageriale aplicate în
scopul prevenirii intrării agenţilor infecţioşi în ferme prin: IZOLARE, REZISTENŢĂ,
SANITAŢIE) ceea ce poate fi numit generic “PRODUS SECURIZAT BIOLOGIC” - adică
produsele fabricate de Agricola Bacău sunt sigure din punct de vedere sanitar-veterinar
deoarece:
- la Agricola Bacău există un flux de producţie integrat (nutreţuri, ferme, unităţi de
abatorizare, unităţi de procesare) care exclude orice contact din afară pe fiecare dintre aceste
verigi ale fluxului – se asigură condiţiile de izolare;
- la Agricola Bacău se asigură furajarea cu nutreţuri obţinute în regim propriu, se
asigură respectarea practicilor nutriţionale, ecologice, farmacologice şi imunologice impuse de
Uniunea Europeană – se asigură condiţiile de rezistenţă;
- la Agricola Bacău se asigură îndepărtarea sau eradicarea animalelor cu infecţii
persistente sau a purtătorilor agenţilor infecţioşi, precum şi decontaminarea oricărui
echipament sau adăpost potenţial contaminat – se asigură condiţiile de sanitaţie;
Asigurarea celor trei condiţii înseamnă că în fermele Agricola Bacău se aplică un plan
de Biosecuritate. Faptul că fluxul de producţie este integrat – condiţiile de izolare, rezistenţă şi
sanitaţie sunt asigurate şi monitorizate şi în ferme, dar şi în unităţile proprii de abatorizare şi
procesare înseamnă că, fără echivoc, efectele benefice ale măsurilor de Biosecuritate se
reflectă şi asupra produselor finale, care pot fi numite generic “PRODUS SECURIZAT
BIOLOGIC”.
Potrivit reprezentanţilor companiei, comunicarea conceptului “BIOSECURIZAT” a
avut ca scop următoarele:
- crearea unor premise favorabile obiectivelor de business ale companiei;
- reluarea comunicării integrate cu targetul – întreruptă în octombrie 2005;
- demararea comunicării, în 2006, nu prin intermediul unor mesaje comerciale (spoturi
TV, reclame, etc.), ci la nivel corporate, serios, responsabil;
223
- crearea premiselor unor percepţii favorabile în rândul targetului pentru momentul
când se va declanşa comunicarea de tip comercial (brand nou, semipreparate, spoturi TV,
reclame, samplinguri, etc.);
Planul de BIOSECURITATE cuprinde o serie de măsuri. Principalele măsuri ale
acestuia sunt următoarele: vizitele persoanelor străine în ferme sunt limitate la strictul necesar,
toţi vizitatorii primesc obligatoriu echipament de protecţie, se aplică măsuri de dezinfecţie
severă mijloacelor de transport sau echipajelor care se introduc în ferme, se monitorizează
zilnic starea de sănătate a păsărilor, se trimit săptămânal la laborator probe din fermele de
reproducţie pentru control bacteriologic şi virusologic, înainte de sacrificare cu 7-10 zile se
trimit probe pentru control Salmonella, se monitorizează eficienţa curăţeniei în ferme prin
teste de sanitaţie (la Agricola Bacău există o echipă de dezinfecţie şi deratizare, condusă de un
medic veterinar; ea numără şase angajaţi care se ocupă permanent de dezinsecţii, dezinfecţii,
deratizări), colectarea ouălor de incubaţie se face numai cu maşini specializate, curate şi
dezinfectate zilnic.
Mesajul campaniei a fost făcut cunoscut prin intermediul canalelor de comunicare,
astfel:
- pentru presă şi autorităţile din domeniul siguranţei alimentare s-a creat un centru de
presă dedicat campaniei pe site-ul Agricola Bacău (www.agricola.ro), s-a organizat o
conferinţă de presă pentru lansarea campaniei de informare, precum şi o vizită de presă la
fermele şi unităţile de producţie Agricola, au avut loc discuţii directe cu organizaţiile pentru
protecţia consumatorilor pentru a câştiga suportul acestora;
- pentru angajaţi s-a afişat în fiecare unitate un panou special care să sintetizeze toate
etapele care compun BIOSECURIZAT, s-a făcut informarea referitoare la campania care s-a
desfăşurat prin intermediul liderilor lor;
- pentru clienţi s-a realizat un kit de prezentare a campaniei, s-au organizat întâlniri
directe pentru explicarea conceptului de BIOSECURIZAT şi a beneficiilor pentru
consumatorul final;
- pentru consumatori s-a organizat o campanie de presă în care li s-a vorbit despre
marcarea pe ambalaj a tuturor produselor de pui cu o etichetă specială, a fost pusă la dispoziţia
acestora o linie Tel verde (trei medici specialişti răspund la întrebările consumatorilor cu
privire la măsurile de securitate alimentară pe care le ia Agricola Bacău; pentru alt tip de
întrebări vor fi îndrumaţi către OJPC), s-a creat o secţiune pe site-ul Agricola în care aceştia
pot vedea spotul campaniei Biosecurizat (http://www.agricola.ro/biosecurizat-de-la-agricola-
bacau.html);
224
Echipa de proiect a susţinut necesitatea de a comunica pentru a redresa evoluţia
vânzărilor companiei folosindu-se de exemple notorii în industria de profil şi modul cum
aceste crize au condus la falimentul industriei sau, dimpotrivă, la revigorarea ei. Pentru a
obtine suportul complet al managementului, echipa a prezentat scenarii posibile în situaţia în
care compania nu ar fi comunicat sau ar fi făcut-o insuficient.
Mecanismul campaniei a funcţionat prin două pârghii: crearea unei “mărci de
încredere” pentru Agricola Bacău, care să susţină întregul portofoliu de produse şi
comunicarea argumentelor de natură sanitar-veterinară care îndreptăţeau compania să-şi
asume acest demers public singular.
Această “marcă de încredere” a fost denumită “BIOSECURIZAT” şi a fost aplicată
sub forma unei embleme pe toate produsele din carne de pui ale companiei. Campania de
presă a avut rolul de a explica onest ce este “BIOSECURIZAT”(conceptul a fost explicat mai
sus, în cadrul acestei lucrări).
Principalele etape ale campaniei au fost:
1. Lansarea BIOSECURIZAT prin conferinţă de presă (23 martie 2006) la care au
participat atât reprezentanţii companiei, cât şi autorităţi din domeniul siguranţei alimentare,
care au avut intervenţii spontane şi consistente în susţinerea demersului companiei. Conceptul
evenimentului a fost “Agricola Bacău nu vă invită la ea acasă”, tocmai pentru a comunica
presei un principiu de bază al procesului – izolarea perfectă a fermelor.
2. Plasarea continuă în presă a unor teme (martie – aprilie 2006): ce presupun normele
de biosecuritate de la Agricola Bacău, investiţiile în normele de biosecuritate, “reabilitarea
puiului”- sfaturi ale specialiştilor pentru consumarea unui aliment sănătos, “cum se transmite
gripa aviară”- opinii ale medicilor infecţionişti, ameninţările puiului de import la adresa
puiului românesc şi a siguranţei consumatorilor români, riscul colapsului industriei de profil în
lipsa unei strategii coerente a autorităţilor pentru a opri concurenţa neloială şi isteria aviară.
3. Apariţia unui focar de gripă aviară la o fermă aparţinând unei alte companii din
Braşov (3 mai 2006), moment care a marcat vârful de criză pentru întreaga industrie. Echipa
de PR a continuat să asigure vizibilitatea mesajelor companiei în presă, prin prezentarea unor
opinii pertinente referitoare la situaţia nou creată.
4. Vizită de presă la fermele Agricola Bacău (iunie 2006) – jurnaliştii au putut vedea cu
proprii lor ochi cum sunt respectate măsurile de siguranţă alimentară la Agricola, parcurgând
alături de preşedintele companiei un ciclu complet de producţie al unui produs care poartă
marca BIOSECURIZAT.
Campania Biosecurizat a reprezentat un succes pentru Agricola Bacău datorită rezultatelor
pe care le-a avut: a generat un număr de 14.963.054 expuneri, faţă de un indicator planificat de
225
10.000.000 expuneri, respectiv o depăşire cu 49,63%; a determinat o creştere a volumului de
vânzări de pui Agricola cu 13% în iulie 2006 faţă de iulie 2005, în condiţiile în care obiectivul a
fost acela de a opri declinul vânzărilor; - în timpul crizei din mai, termenul “biosecurizat” a intrat
în vocabularul comun al autorităţilor, care recomandau populatiei să consume “doar pui proveniţi
din ferme care respectă normele de biosecuritate”; în septembrie 2006, mecanismul şi modelul
campaniei au fost replicate în domeniul panificaţiei, prin campania “Vreau pâine curată” iniţiată
de Ministerul Agriculturii, sprijinită de Rompan, Anamob şi Romalimenta, care se baza pe
plasarea unei buline care certifică siguranţa alimentară.184
O altă dovadă ca această campanie a fost un adevărat succes este reprezentată de
premiile pe care agenţia Tempo PR le-a câştigat. Luni, 6 noiembrie 2006, în cadrul Galei
Excelenţei în Relaţii Publice, Campania “Biosecurizat”, realizată pentru clientul Agricola
Bacău în perioada martie – iulie 2006, a câştigat Golden Award for Excellence, premiul fiind
înmânat de profesorul Tony Meehan, membru CIPR şi director al juriului Golden World
Awards. Domnia sa a spus în momentul decernării premiului "This is a campaign by the
book", apreciind în mod deosebit felul în care echipa a reuşit să transforme o situaţie de criză
într-o oportunitate unică. Strategia echipei a fost aceea de a crea un “trust-mark” pentru
Agricola, care să susţină întregul portofoliu de produse. La Sabre Awards - cea mai importantă
competiţie de Relaţii Publice din Europa, desfăşurată în 2007 la Madrid, Campania
Biosecurizat de la Agricola Bacău a fost premiată cu Golden Award, fiind considerată cea mai
bună campanie de comunicare de criză din Europa.
În concluzie, Campania Biosecurizat este un demers de responsabilitate socială. Acest
concept pune în valoare un ansamblu de practici manageriale aplicate în scopul prevenirii
pătrunderii oricăror agenţi externi în fermele de creştere a păsărilor prin procedee specifice de
izolare, rezistenţă şi sanitaţie. Toate acestea fac ca produsele Agricola Bacău să fie sigure din
punct de vedere sanitar-veterinar. La Agricola Bacău se aplică măsuri de BIOSECURIZARE şi
de SECURITATE ALIMENTARĂ încă de la începuturile activităţii, ceea ce i-a permis să obţină
şi să menţină agreajele de export în ţările din Uniunea Europeană. În plus, Agricola Bacău a
dorit să aibă un element de diferenţiere pe piaţă faţă de cei care nu respectă reglementările
cerute de UE şi să semnalizeze aceste preocupări consumatorilor. Emblema BIOSECURIZAT
pe produsele Agricola Bacău certifică faptul că acestea sunt obţinute din producţia proprie, în
ferme şi fabrici care respectă întocmai normele europene de igienă şi sanitar - veterinare.
184
http://www.praward.ro/pr-award/editii-anterioare/dupa-ani/2006/comerciale/golden-award-for-excellence-
biosecurizat-de-la-agricola-bacau.html.
226
Grupul Agricola Bacău este implicat şi în alte activităţi specifice responsabilităţii
sociale, acestea făcând parte din politica de dezvoltare a companiei.
În cadrul Conferinţei Anuale a Forumului Donatorilor din România a avut loc, luni, 1
octombrie 2007, a doua ediţie a TOP Corporate Awards. Au fost premiate companiile care au
investit cele mai mari sume în proiecte sociale, în anul 2007. Topul are la bază modelul Forbes
şi the Guardian. Pentru Europa Centrală şi de Est instrumentul de bază este un chestionar care
include întrebări legate de tipul de companie, numărul de angajaţi, cifra de afaceri, profitul
brut, sumele pentru donaţii în bani şi sponsorizări. Agricola Internaţional Bacău, societate a
Grupului Agricola Bacău, s-a remarcat în cadrul celei de-a doua ediţii a TOP Corporate
Awards, prin faptul că a primit o diplomă pentru rapiditatea reacţiei, fiind prima firmă care a
răspuns la chestionarul lansat de acest forum. De asemenea, Agricola Internaţional s-a situat
pe locul şapte în Topul zece al donatorilor (în anul 2007)185.
Pe 21 şi 22 februarie 2007 au avut loc Galele Comunităţii Bacăuane. Evenimentele au
promovat implicarea activă a companiilor din judeţul Bacău. Galele Comunităţii Bacăuane au
reunit cea de-a doua ediţie a Galei Voluntarului şi cea de-a şasea ediţie a Galei Premiilor
Comunităţii Bacăuane. Cu această ocazie, Agricola Internaţional a sponsorizat Fundaţia pentru
Sprijin Comunitar (proiecte pentru copii).186
Potrivit formularului pentru care Agricola Bacău a primit diploma pentru rapiditatea
reacţiei, grupul de societăţi a desfăşurat şi intenţionează să desfăşoare în continuare proiecte în
următoarele domenii: sănătate, cercetare, artă şi cultură, sport, probleme sociale. Cele mai
importante acţiuni derulate în 2007-2008 au fost:
1. Sponsorizarea echipei de volei a Clubului Sportiv Ştiinţa Bacău;
2. Sponsorizarea Fundaţiei pentru Sprijin Comunitar, proiecte pentru copii;
3. Ajutorarea sinistraţilor inundaţiilor din localitatea Săuceşti, judetul Bacău.
Reprezentanţii Grupului Agricola Bacău au preferat să nu ofere detalii referitoare la
sumele oferite în donaţii, respectiv sponsorizări, acesta fiind unul dintre principiile după care
se ghidează organizaţia. Au menţionat doar faptul că valoarea totală a donaţiilor/
sponsorizărilor pentru proiectele de responsabilitate socială corporatistă a fost în anul 2007 de
0,24 milioane de euro, iar în anul 2008 de 0,21 milioane de euro. Donaţiile, respectiv
sponsorizările au constat în bani, produse alimentare, echipamente electrocasnice. Tot în
cadrul chestionarului este menţionat că în anul 2009 Agricola Bacău intenţionează să dezvolte
proiecte de responsabilitate socială corporatistă cel puţin la fel ca în ultimii doi ani.
185
http://www.responsabilitatesociala.ro/stiri-csr/petrom-a-ocupat-locul-i-la-editia-2007-a-top-corporate-
awards.html.
186
http://www.responsabilitatesociala.ro/stiri-csr/comunitatea-bacauana-promoveaza-implicarea-sociala.html.
227
Toate acestea reprezintă dovezi clare ale implicării companiei în activităţi specifice
responsabilităţii sociale.
228
- îndeplinirea cerinţelor sanitar-veterinare, de protecţie a mediului, de bunăstare a
animalelor, de aplicare a celor mai bune tehnici disponibile impuse de legislaţia românească şi
de cea comunitară;
- realizarea unei eficienţe sporite a costurilor de producţie prin creşterea marjelor
operaţionale din activitatea de sacrificare, tranşare şi ambalare prin: controlul on-line al
costurilor în cadrul unui sistem informatizat de gestiune şi producţie, controlul productivităţii
muncii prin aplicarea metodei de analiză „multi-moment”, optimizarea procesului de tranşare,
ambalare şi pregătire a comenzilor pentru livrarea în timp real, prin introducerea în flux a
echipamentelor de logistică şi prin informatizarea integrată a procesului;
- implementarea în fluxul tehnologic a sistemului de trasabilitate, care permite
intensificarea atributelor calitative şi de siguranţă alimentară ale produselor comercializate de
Agricola Internaţional;
- creşterea valorii adăugate prin: diversificarea şi sporirea beneficiilor funcţionale ale
produselor finite, valorificarea cărnii de pasăre sub formă de piese tranşate într-o proporţie de
până la 80%, calibrate şi ambalate, care satisfac cerinţele lanţurilor de tip hipermarket şi
supermarket, schimbarea treptată a structurii de producţie pentru valorificarea cărnii de pasăre
în proporţie de circa 70 – 80% în stare refrigerată, diferenţa fiind reprezentată de carnea
congelată.
Alte câteva aspecte care merită subliniate:
- realizarea capacităţii rapide de refigerare a cărnii de pasăre prin care se obţine o
temperatură de 2-3˚C la os, fapt care permite menţinerea neschimbată a proprietăţilor
organoleptice ale cărnii;
- tranşarea în piese anatomice se poate executa în multiple variante;
- sistemul logistic de transport automatizat a produselor tranşate către zonele de
ambalare, paletizare, lotizare şi expediţie elimină manipulările, iar sistemul informatic
integrat asigură urmărirea parametrilor tehnologici şi pregătirea comenzilor pe clienţi în timp
real;
- spaţiile sociale sunt amenajate şi dotate astfel încât să asigure condiţiile sanitar-
veterinare şi de confort corespunzătoare pentru salariaţi.
Agricola Bacău demonstrează astfel, încă o dată, că este o companie care îşi respectă
promisiunea de a oferi pe piaţă produse de calitate, gustoase şi sigure. Totodată, Agricola
Bacău dovedeşte consecvenţă printr-un comportament responsabil faţă de consumatori,
angajaţii proprii, partenerii din ţară şi străinătate, precum şi un comportament responsabil faţă
de mediul înconjurător.
229
Bibliografie
Ana-Maria Ferenţ (Venţa) este asistent universitar la Facultatea de Litere, Catedra de Ştiinţe
ale Comunicării – Universitatea „Vasile Alecsandri” din Bacău.
230
GESTIONAREA RISCURILOR ÎN GUVERNAREA CORPORATIVĂ
1. Introducere
Succesul unei afaceri depinde foarte mult de relaţiile dintre acţionari şi conducere.
Normalizarea acestor relaţii a dat naştere la guvernarea corporativă.
Ce este guvernarea corporativă? Potrivit definiţiei date de OECD în anul 2004,
„guvernarea corporativă implică un set de relaţii între managementul unei companii,
consiliul executiv, acţionari şi alţi purtători de interese. În plus, guvernarea corporativă
furnizează structura prin care se stabilesc obiectivele companiei şi mijloacele de atingere a
acestor obiective“.
Un element cheie pentru imbunataţirea eficienţei economice îl reprzintă o buna
administrare a corporaţiilor.
Administrarea corporaţiilor sau guvernarea corporativă este sistemul prin care o
companie este condusă şi controlată.
Gestionarea riscurilor înseamnă identificarea şi evaluarea riscurilor, precum şi
stabilirea modului de a reacţiona în faţa riscurilor, adică de a pune în operă mijloace de
control intern care să le atenueze posibilitatea de apariţie sau consecinţele pe care le-ar
produce în cazul în care s-ar materializa.
Conform unei definiţii a Băncii Mondiale, cadrul”corporate governance ” are
scopul de a menţine echilibrul între obiectivele economice şi cele sociale, între cele
comune şi cele individuale. Această structură trebuie să incurajeze utilizarea eficientă a
resurselor şi responsabilizarea celor care le gestionează.
Scopul “corporate governance” este acela de a aduce cât mai aproape interesele
indivizilor, corporaţiilor şi societăţii. Prin urmare, cuvintele cheie pentru guvernarea
corporatistă sunt “echilibrul şi responsabilizarea”.
Managementul situaţiilor de risc se practică de aproape 20 de ani, însă, deşi a fost
adoptat de unele corporaţii importante ca instrument eficace de planificare strategică, el nu a
trezit atenţia generală pe care credem că o merită.
231
La mijlocul anilor 1970, atmosfera de ostilitate accentuată faţă de corporaţii, i-a făcut
pe managerii din domeniul afacerilor să regândească rolul comunicării în cadrul afacerilor.
Managementul situaţiilor de risc a fost o îcercare de definire a strategiilor de care
aveau nevoie companiile pentru a contracara eforturile grupurilor activiste ce făeau presiuni
asupra legiuitorilor în vederea unui mai mare control asupra activităţii comerciale.
Răspunderea socială corporativă este un concept foarte generos, şi a început să
schimbe lumea în care trăim. Societatea din ziua de astăzi este interesată atât de rezultatele
financiare ale companiilor, cât şi de modul în care acestea îşi fac afacerile. Nu mai există loc
pentru “guerilla business” la ora actuală, iar lumea corporativă a inţeles că societatea îi va
acorda licenţa de a opera numai în condiţiile în care criteriile responsabilităţii sociale vor fi
satisfăcute.
2. Recesiunea globalizată
232
Prognoza facută de directorul geeneral al FMI-ului, pentru luna aprilie 2009 este
aceea că suntem într-o recesiune mondială, cea mai mare din ultimi 60 de ani.
În opinia specialiştilor FMI cele mai afectate de recesiune, din cauza deficitului de
cont curent, sunt statele cu economii emergente, printre care şi România.
Într-un raport de prognoză al FMI-ului pentru reuniunea statelor membre ale G20 din
aprilie se estimează că în 2010 economia mondială va reveni pe plus cu un avans de 1.5-
2.5%.
Riscul este un partener normal şi nedespărţit al oricărei activităţi având efecte directe
şi puternice asupra rezultatelor activităţii respective. Orice activitate are un anumit grad de
risc. Trăim într-o lume a riscurilor.
Implementarea unui sistem de management al riscurilor devine prin urmare un
important obiectiv pentru orice structură organizatorică cât şi pentru o persoană fizică.
Riscurile cu care corporaţiile se confruntă, cum sunt creşterea insolvabilităţii, acces
redus la creditare şi nivelurile crescute de fraudă, trebuie să fie abordate de către angajaţii din
întreaga corporaţie, la fel de mult ca la nivelul conducerii.
Problemele cheie din 2009 pentru managementul riscurilor în cadrul corporaţiilor,
sunt:
- Introducerea "Managementul Resurselor Organizaţionale" (ERM) în cultura
corporaţiei;
- Păstrarea “registrelor de risc” reale şi relevante;
- Efectuarea legăturii între ERM şi procesele de planificare strategică;
- Obţinerea susţinerii corporative din partea conducerii;
- Continuitatea planurilor de afaceri - fapt relevant pentru managerii de proiecte;
- Scorul agenţiilor de rating pentru creditare.
Setul de riscuri ale guvernării cuprinde riscuri de multiple categorii depinzând de
criteriile de selecţie, corespunzătoare unor principii şi valori în prealabil exprimate şi
circumscrise.
Un foarte important risc al guvernării este nerealizarea programului de guvernare
aprobat de Parlament. Un risc major, de asemenea, este ca rezultatele obţinute să nu fie
percepute de către cetăţeni la adevărata lor semnificaţie.
233
Tab.1. Managementul riscurilor corporative
Risc în Risc
Risc financiar Risc de credit asigurări operaţional Risc în afaceri
4. Guvernarea corporativă
Există câteva modalităti prin care administrarea corporativă ajută economia sau
companiile în atragerea investiţiilor şi susţinerea pe termen lung a performanţei economice şi
competitivităţii.
Conducerea corporativă îmbunătăţeşte managementul companiei ajutând directorii
companiei şi consiliul de administraţie să stabilească o strategie corespunzatoare pentru
corporaţie şi să nu se lanseze în procese sau operaţii decât în baza unor motivaţii juste.
Relaţia cu creditorii şi investitorii bazată pe standardele de transparenţă conduce la un
sistem puternic de conducere corporativă, ajutând la prevenirea crizelor circulare bancare.
Studii recente arată că în ţările cu o protecţie puternică a intereselor minorităţilor prin
intermediul conducerii corporative s-au dezvoltat mai multe pieţe finaciare, spre deosebire de
ţările cu sisteme slabe, unde majoritatea companiilor existente sunt controlate sau deţinute de
un număr mic de investitori.
8. Concluzii
Bibliografie
1. Ana Morariu, Gheorghe Suciu, Flavia Stoian, Audit intern si guvernanta coorporativa,
Universitara, Bucuresti, 2008.
2. Christopher L. Culp, The risk management process, Business strategy and tactics, John
Wiley & Sons, New York, 2001.
3. Constantin Opran, Sergiu Stan, Managementul proiectelor, Bren, Bucuresti, 2008.
4. James Lam, Enterprise risk management, From incentives to controls, John Wiley & Sons,
Hoboken, New Jersey, 2003.
5. John Schuyler, Risk and decision analysis in projects, Project management institute, 2001.
6. Kenneth A. Merchant, Wim A. Van der Stede, Management control sistems, Performance
measurement, Evaluation and incentives, Prentice Hall, 2003.
7. Michaiel Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor si al situatiilor de
risc,Comunicare.ro, Bucuresti, 2003.
8. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Managementul organizatiiei, Economica, Bucuresti,
2007.
9. Svend Hollensen, Global marketing A market-responsive approach, Prentice Hall, 2001.
10. Stefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu, Cultura si comportament organizational,
Comunicare.ro, Bucuresti, 2005.
11. Torben Juul Andersen, Global derivatives A strategic risk management perspective,
Prentice Hall, 2006.
12. Torben Juul Andersen, Perspectives on strategic risk management, Copenhagen business
school press, 2006.
13. Wendy Briner, Colin Hastings, Michael Geddes, Project leadership, Gower, 2006.
Prof. univ. dr. Constantin Opran, ing. Diana Murar, ing. Cătălina Bivolaru sunt angajaţi
la Universitatea Politehnica Bucureşti.
Profesorul Constantin Opran lucrează şi la Şcoala Naţională de Studii Politice şi
Administrative, unde predă Managementul Proiectelor la masterul omonim de la Facultatea
de Comunicare şi Relaţii Publice.
DIMENSIUNEA ECOLOGICĂ A RESPONSABILITĂŢII SOCIALE CORPORATIVE
ÎN CONTEXTUL DEZVOLTĂRII DURABILE
Adrian Toia
În ultima perioadă de timp au fost organizate mai multe reuniuni (inclusiv o întâlnire
G8 în Germania) pentru evaluarea situaţiei şi căutarea soluţiilor posibile, care au ocazionat
dezbateri aprinse – cu argumente ştiinţifice şi politice pro şi contra - asupra modului în care
pot fi preîntâmpinate modificările climaterice în cadrul unui nou acord climatic care
presupune, în principal, reducerea gazelor de seră.
În căutarea unui răspuns mai nuanţat, relativ recent SUA au fost gazda unei reuniuni
la nivel înalt cu reprezentanţii celor mai dezvoltate 17 state ale lumii, adică cei mai mari
poluatori. La această conferinţă desfăşurată sub un titlu promiţător – “Reuniunea celor mai
puternice economii privind securitatea energetică şi schimbările climatice” – s-a încercat o
dezbatere pe marginea unui plan de reducere a emisiilor cu efect de seră, proiect care ar putea
înlocui Protocolul de la Kyoto.
Conferinţa asupra mediului de la Bali (decembrie 2007) desfăşurată sub egida
Organizaţiei Naţiunilor Unite, cu participarea a peste 15.000 de delegaţi din 190 de ţări, a
avut ca obiectiv de a găsi o soluţie acceptabilă care să permită ca toate statele lumii, inclusiv
China (principalul poluator al lumii cu 6,4 miliarde tone pps.) şi Statele Unite ale Americii,
să-şi dea acordul cu privire la reducerea gazelor cu efect de seră, şi semnarea unui nou tratat.,
ceea ce nu s-a reuşit încă „Revoluţia verde“ anunţată de noul preşedinte al SUA, Barack
Obama, are ca scop final stoparea dependenţei de petrol, prin alocarea a 150 miliarde $
pentru proiecte de energie curată şi crearea a cinci milioane de locuri de muncă noi în acest
domeniu
Uniunea Europeană, care şi-a fixat ca obiectiv reducerea cu 20 % (în 2020 faţă de
1990) a acestora, a elaborat un document numit The European Union Emissions Trading
Scheme (EU ETS) care prevede acţiuni şi măsuri de combatere a schimbării climei din cauza
activităţilor economice, şi a emis o Directivă cu privire la restricţionarea folosirii anumitor
substanţe dăunătoare pentru mediu.
în Franţa, în cadrul “Plan Climat”, s-a angajat să reducă emisiile de gaze de seră
cu 25% în 2020 faţă de 1990, şi să crească ponderea energiei din surse regenerabile la 10%
în anul 2010.
în Germania are ca obiectiv asumat reducerea emisiilor de gaze de seră cu 21% în
perioada 2008-2012, comparativ cu 1990, şi în “Renewable Energy Sources Act“ să ajungă la
o pondere de 20% a energiei din surse regenerabile în anul 2020.
în Marea Britanie are ca obiectiv naţional reducerea emisiilor de dioxid de carbon
cu 20% în 2010 faţă de nivelul din 1990, şi cu 60% în 2050 faţă de anul 2000, iar ponderea
energiei din surse regenerabile se prevede a ajunge la 10% în anul 2010.
Statele membre UE – între care există şi controverse privind oportunitatea utilizării
alternative a energiei nucleare - au căzut totuşi de acord să folosească cu 20% mai multa
energie din surse regenerabile si cu 10% mai mult biocombustibil până in 2020 - în timp ce
Danemarca, şi nu numai ea, se opune introducerii obligatorii a biocombustibililor, având în
vedere că studii recente au evidenţiat faptul că industria bio-carburanţilor presupune mari
suprafeţe pentru culturi extinse, ceea ce are ca efect înlocuirea vegetaţiei spontane şi
diminuarea suprafeţelor agricole pentru populaţie.
La 26 iulie 2000 a fost lansat la Sediul ONU din New York fazaoperaţională a The
Global Compact, o iniţiativă internaţională cu participarea oamenilor de afaceri din toată
lumea, care are în vedere zece principii universale, între care trei se referă expres la
problemele mediului ambiant.
În prezent, mii de companii din toate regiunile lumii, organizaţii internaţionale şi ale
societăţii civile sunt angajate în Global Compact, pentru promovarea civismului corporatist
global, un concept mai larg, care depăşeşte formele anterioare de implicare socială, atingând
o dimensiune supranaţională.
Civismul corporatist global implică responsabilitatea mediului de afaceri de a aborda
teme vitale pentru viitorul omenirii, între care schimbarea climaterică, criza de apă potabilă
sau dezastrele naturale, şi de aceea se încadrează în dimensiunea ecologică a RSC, făcând
parte din problematica actuală a Dezvoltării durabile.
Civismul corporativ se referă la modul în care firmele ţin cont de impactul pe care
produsele şi/sau serviciile lor şi activităţile lor le au asupra societăţii şi mediului înconjurător.
Programele de civism corporatist sunt, benefice atât pentru comunităţi, cât şi
profitabile pe termen lung pentru companii, deoarece propun o abordare integrată public-
privat pentru rezolvarea problemelor globale, care include mediul de afaceri drept partener
important.
La 30-31 martie 2009, La Londra, Chatham House a găzduit două zile de conferinţe
internaţionale “Corporate Responsibility 2009: Building a New Corporate Agenda”, pentru a
discuta despre provocările care modelează secolul 21 şi cum noul mod de a face afaceri,
poate juca un rol important în găsirea unui răspuns la ele, în condiţiile în care schimbările
climatice şi problemele dezvoltării durabile au ca impact şi schimbarea mediului de afaceri.
Printre problemele discutate la această conferinţă se numără măsurarea şi
gestionarea impactului activităţii economice asupra biodiversităţii,, viitorul pe piaţă al
tehnologiilor "curate" sau pentru protecţia mediului, efectele sociale ale schimbărilor
climatice şi cum ar trebui să se pregătească companiile ca să se adapteze la toate aceste
schimbări.
Bibliografie selectivă
Adrian Toia este Cercetător ştiinţific principal, gradul II, la Institutul Naţional de Cercetare
Ştiinţifică în domeniul Muncii şi Protecţiei Sociale (INCSMPS).
REGLEMENTARE PENTRU DEZVOLTARE DURABILĂ.
ROLUL AGENŢIILOR DE REGLEMENTARE ÎN PROMOVAREA
MODELELOR DE AFACERI SUSTENABILE
Bibliografie
Fien, John, and Rupert Maclean. 2000. “Teacher Education for Sustainability: Two Teacher
Education Projects from Asia and the Pacific”, in Education for a Sustainable Future: A
Paradigm of Home for the 21st Century. Eds. Keith A. Wheeler and Anne Perraca Bijur. New
York: Kluwer Academic / Plenum Publishers.
Hopkins, Charles, and Rosalyn McKeown. 2002. “Education for Sustainable Development:
An International Perspective” in Environmental Education for Sustainability: Responding to
the Global Challenge, Eds. D. Tilbury, RB Stevenson, J. Fein, and D. Schreuder. Gland,
Switzerland and Cambridge, UK: IUCN Commission on Education and Communication.
McKeown, Rosalyn, and Roger Dendinger. Submitted. "A Framework for Teaching and
Studying Environmental Issues." Journal of Geography.
UNESCO. Teaching and Learning for a Sustainable Future. Accessed 10 January 2002.
William Scott, Raising standards: making sense of the sustainable schools agenda, 2007
David Selby, The Firm and Shaky Ground of Education for Sustainable Development,
Journal of Geography in Higher Education, 2006
Angela Enescu Filimon este profesoară la Colegiul Economic „A.D.Xenopol” din Bucureşti.
Capitolul 3:
Cercetarea ştiinţifică
a responsabilităţii sociale corporative în România
UN TABLOU SINOPTIC AL RSC ÎN ROMÂNIA.
TOP 100 CELE MAI MARI COMPANII - 2009
Modele teoretice
187
Într-o primă lucrare publicată în Harvard Business Review, Zadek (2004) propune un model de dezvoltare în
5 trepte, pentru ca într-o lucrare ulterioară (2007) să le restrângă la 4.
corporaţiile conduc la crearea unor parteneriate ne-tradiţionale, mai ales atunci când
companiilor respective le lipsesc competenţele în anumite domenii. Pentru ca o companie să
treacă de la stadiul în care scopul ei este să evite scandalul către un stadiu al dezvoltării în
care trebuie să se implice, e nevoie ca schimbările să fie şi de formă şi de fond. E necesar să-
şi alinieze strategiile de management şi performanţă la constrângerile şi oportunităţile sociale
şi de mediu. Astfel, a doua generaţie de corporaţii se re-inventează pe baza angajamentului şi
implicării celorlalţi pentru a satisface nevoile actualei pieţe şi a crea unele noi.
A treia generaţie: competitivitatea responsabilă. Acum se face diferenţierea între
răspunderea corporativă intensivă şi extensivă. În general, companiile sunt considerate a fi
răspunzătoare intensiv, concentrate în principal asupra unui grup de stakeholderi – deţinătorii
de capital sau reprezentanţii lor. Pe de altă parte, instituţiile publice sunt percepute ca
răspunzătoare extensiv, adică faţă de o gamă largă de stakeholderi. De-a lungul timpului se
poate observa reacţia mediului de afaceri faţă de o chestiune care se maturează, evoluând de
la negare sau complianţă spre procese mai sofisticate, care nu implică doar inovarea
produselor sau proceselor, ci şi iniţiative colective, implicând atât competitori cât şi actori
care nu activează pe piaţă. Astfel, răspunderea intensivă mandatată de către acţionari este
pusă în practică printr-o responsabilitate extensivă. În acest fel, răspunderea intensivă de jure
a companiilor ajunge să semene de facto, din ce în ce mai mult, cu responsabilitatea
extensivă. În această fază, companiile se alătură iniţiativelor la nivel de ramură sau domeniu
de activitate, la iniţiativa guvernelor sau a societăţii civile. Aşadar cea de a treia generaţie are
legătură cu re-modelarea pieţelor astfel încât ele să permită recompensarea practicilor de
afaceri responsabile şi penalizarea comportamentelor opuse. Alianţele între corporaţii şi
ONG-uri sunt esenţiale în evoluţia standardelor non-statutare care pot conduce la atragerea
altor companii. Se poate observa din nou rolul însemnat pe care îl are statul.
A patra generaţie: viitorul corporaţiei civile este unul care are la bază o guvernare
puternică, diferită de modelul libertarianist şi asociată, de multe ori, cu împuternicirea
politică a corporaţiilor. A patra generaţie trece dincolo de remodelarea rolului companiilor în
societate, către inventarea unei noi politici. Experienţa parteneriatelor public-privat sau a
parteneriatelor multi-stakeholderi va evolua către instituţii noi şi mai stabile, implicate atât în
crearea bunăstării materiale, cât şi în apărarea interesului public. O tranziţie de succes către a
patra generaţie va însemna, în cele din urmă, o modificare a scopului pe care îl are mediul de
afaceri. Această modificare se va reflecta în legile care ţin de guvernare, responsabilităţile
fiduciare, busola folosită pentru a concentra luarea deciziei de către cei împuterniciţi cu
autoritate de către guvern.
Stadiul al patrulea de dezvoltare a corporaţiilor nu este un stadiu actual, ci unul
previzionat. De aceea, concepţia cea mai recentă a lui Zadek (2007), deşi foarte detaliat
explicată, nu ne-a putut oferi continuumul dorit pentru a evalua dezvoltarea companiilor
româneşti. Astfel, am preferat să folosim modelul teoretic anterior, mai potrivit situaţiei de la
noi din ţară. În cadrul acestui model, Zadek (2004) consideră că viteza cu care o organizaţie
învaţă şi aplică o serie de politici şi proceduri este direct proporţională cu viteza cu care
fenomenele care produc schimbarea sunt asimilate de societate în general (Figura 1).
Acţiune
civică Zonă cu oportunităţi
crescute
Strategic
Managerial
Compliant
În conformitate cu teoria lui Zadek (2004) am formulat următoarele scale care descriu
tipul de dezvoltare organizaţională şi stadiul de includere a practicilor de RSC în activitatea
curentă (Tabelul 1). Unele dintre afirmaţii reflectă descrierea autorului teoriei, însă am
considerat necesar să adaugăm o serie de alte comportamente, care, în opinia noastră, reflectă
acel stadiu al dezvoltării organizaţionale şi, în plus, pot fi supuse verificării de către un auditor
extern companiei. Operaţionalizarea s-a făcut prin analiza de conţinut, iar validarea scalelor s-
a obţinut prin metoda acordului experţilor.
Tabelul 1. Operaţionalizarea stadiilor implementării RSC în cadrul corporaţiilor
Răspunsul
Stadiul De ce o fac Itemii Zadek Itemi noi
organizaţiilor
Compania pentru care lucrez nu
Pentru a se apăra Compania pentru care lucrez nu
este interesată de chestiuni ale
de cei care îi atacă are o persoană sau un
societăţii care au legătură cu
reputaţia, atacuri ce departament care să se ocupe cu
modul în care îşi desfăşoară
Neagă practici, îi pot afecta pe probleme sociale ce rezultă din
(1) activitatea.
produse sau termen scurt desfăşurarea normală a activităţii.
Compania pentru care lucrez se Compania pentru care lucrez nu a
responsabilitate vânzările, politica
Defensiv implică în rezolvarea unor fost niciodată auditată extern.
de recrutare,
probleme ale societăţii numai
productivitatea şi Compania pentru care lucrez nu
când este acuzată de încălcarea
imaginea de marcă. face nici un fel de raportare
legii sau ca un semn de negare a
implicării ei in acţiuni ilegale. despre propria activitate.
N = 100 %
(4) Se implică în rezolvarea unor probleme ale societăţii, pe baza unei strategii generale,
39
pentru că acest lucru îi dă un avantaj competitiv pe piaţă
(3) Se implică în rezolvarea unor probleme ale societăţii ca parte a unei strategii de
25
marketing
(2) Dă bani pentru rezolvarea unor probleme ale societăţii numai atunci când şi alte
6
companii fac acest lucru
(1) Nu este interesată de probleme ale societăţii care au legătură cu modul în care îşi
2
desfăşoară activitatea
Companiile din industrie se plasează mai ales la nivelul 4 (19 din 39), iar cele din
domeniile media şi comunicaţii – mai ales la nivelul 5 (8 din 13). Companiile din serviciile
publice se distribuie cu precădere pe treptele 3 şi 4, în mod egal (câte 11 din 34). Cât despre
companiile bancar-financiare (14), acestea se distribuie echilibrat pe treptele 4, 3 şi 5.
Din Tabelul 3 se observă un alt aspect inedit – lipseşte enunţul notat cu (1), care
nu a primit nici o opţiune („se implică în rezolvarea unor probleme ale societăţii numai când
este acuzată de încălcarea legii sau ca un semn de negare a implicării ei în acţiuni ilegale”).
Pe treapta 5 se poziţionează marea majoritate a companiilor de media şi
comunicaţii. Cele mai multe companii din domeniul industrial, al serviciilor publice şi cel
bancar-financiar se înscriu pe treapta 4; dar acestea sunt reprezentate destul de consistent şi
pe treapta 5.
N = 100 %
În cele mai multe companii, chestiunile RSC sunt repartizate unor persoane din
departamentele de Marketing, de Relaţii Publice sau Comunicare (49%), iar în 28% există un
departament specializat (sau o fundaţie) care se ocupă de relaţiile cu comunitatea şi cu părţile
interesate (stakeholders) – Tabelul 4.
Cele mai multe companii române şi mixte se plasează pe treapta 3, iar cele străine
se distribuie cu precădere pe treptele 3 şi 4, în mod egal (câte 18 din 41).
De remarcat că cele mai multe companii plasate pe treapta 1 aparţin domeniului
industrial (7 din 12) şi au capital 100% autohton.
(4) Are un departament specializat (sau a înfiinţat o fundaţie) care se ocupă de relaţiile
cu comunitatea şi cu părţile interesate 28
(1) Nu are o persoană sau o structură care să se ocupe cu probleme sociale ce rezultă
12
din desfăşurarea normală a activităţii companiei
(5) Nu are nevoie de structuri care să se ocupe cu RSC, deoarece toţi angajaţii
9
companiei îşi desfăşoară activitatea conform principiilor de RSC
(2) Nu are alte structuri de RSC în afara celor cerute de lege (dacă e cazul) 2
4. Privitor la audituri externe, care dintre următoarele variante descrie cel mai bine
situaţia din compania în care lucraţi?
De remarcat că cele mai multe companii care nu au fost niciodată auditate extern
(treapta 1) provin din rândurile companiilor româneşti (8 din 10).
Tabelul 5. Existenţa /non-existenţa unor audituri externe
N = 100 %
(2) Se supune acelor audituri externe care sunt cerute de lege, dar numai în domeniul
26
financiar
(4) Este acreditată RSC, în urma unui audit extern, în conformitate cu unul dintre
13
standardele RSC naţionale sau ale domeniului de activitate
(5) Este acreditată RSC, în urma unui audit extern, în conformitate cu un standard
2
recunoscut la nivel internaţional
NŞ / NR 3
În ceea ce priveşte modul în care se face raportarea (dacă se face), cele mai multe
răspunsuri descriu situaţia în care compania „face un raport anual de activitate în care
chestiunile de RSC sunt menţionate cumva, în contextul altor activităţi” (41%). Enunţurile
extreme (1 şi 5) au cele mai scăzute ponderi – Tabelul 6
Totuşi, pentru jumătate din companii raportarea RSC se face fie într-un capitol
separat al raportului anual (26%), fie în mod exclusiv, prin elaborarea unui raport anual
dedicat RSC (24%).
Companiile române se plasează cel mai frecvent pe treapta 2 (23 din 44), cele
străine pe treapta 4 (dar nu majoritar), iar cele mixte se distribuie în mod egal pe treptele 2, 3
şi 4 (câte 5 din 15).
Tabelul 6. Cum se face raportarea activităţii de RSC
N = 100 %
(2) Face un raport anual de activitate în care chestiunile de RSC sunt menţionate 41
cumva, în contextul altor activităţi
(3) Face, în cadrul raportului anual, o raportare despre RSC, într-un capitol aparte 26
(5) A integrat practicile de RSC atât de bine în activităţile sale zilnice, încât nu mai
5
este nevoie să elaborăm un raport de RSC separat
Doar 41% companii se încadrează într-un model în care sunt respectate 3 criterii din
5, iar pentru acestea, modelul cel mai frecvent este 3, aşa cum se poate observa din Figura 2.
Figura 2. Distribuţia companiilor pe modele, în funcţie de respectarea a 3 criterii din 5.
Concluzii
1. Cea mai mare parte a companiilor din România care intră în Top 100 după cifra de
afaceri se regăsesc în modele hibride de dezvoltare şi implementare a politicilor de RSC în
activitatea curentă; totuşi, modelul relativ pur cu cea mai mare frecvenţă este cel Managerial,
ceea ce confirmă parţial presupunerea de la care am pornit în realizarea cercetării.
2. Este interesantă discrepanţa dintre intenţia de a se implica în problemele societăţii
(care poate fi şi efectul dezirabilităţii) şi raportarea acţiunilor de RSC, adică discrepanţa
dintre vorbe şi fapte în ceea ce priveşte activitatea corporaţiilor din România.
3. Faptul că de RSC se ocupă persoane ce ţin mai ales de domeniul marketing-ului,
comunicării şi PR este un argument în plus că multe dintre corporaţiile româneşti privesc
această activitate prin prisma promovării şi menţinerii reputaţiei companiei;
4. Auditurile solicitate sunt în general referitoare la calitatea serviciilor şi produselor
sau audituri financiare, ceea ce este un pas înainte în învăţarea organizaţională pentru
companiile româneşti; totuşi, prea puţine corporaţii declară că sunt auditate extern în
conformitate cu standarde internaţionale (doar 2 dintre cele studiate).
5. În ceea ce priveşte raportarea, companiile româneşti de top preferă să se limiteze
la documentele cerute de lege, fără a lua în serios responsabilitatea lor faţă de stakeholderii
externi.
Referinţe bibliografice
Frederick, W.C. 2006. Corporation, Be Good! The Story of Corporate Social Responsibility. Indiana:
Dog Ear Publishing.
Idowu, S.O. şi B.A.Towler. 2004. A comparative study of the contents of corporate social
responsibility reports of UK companies, în Management of Environmental Quality. 15:4, pp. 420-437
Smith, C. 1994/2003. The New Corporate Philantropy în Harvard Business Review on Corporate
Responsibility Series, Boston: Harvard Business Press, pp. 157 – 189.
Waddock, S. 2008. The Difference Makers. How Social and Institutional Entrepreneurs Created the
Corporate Responsibility Movement. Sheffield: Greenleaf Publishing.
Zadek, S. 2004/2007. The Path to Corporate Responsibility în Corporate Ethics and Corporate
Governance ( Zimmerli, W.Ch., K. Richter şi M. Holzinger eds.), Berlin: Springer, pp. 159 – 173.
Zadek, S. 2007. The Civil Corporation. London: Earthscan.
Camelia Crişan este lector universitar la Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice – SNSPA;
pregăteşte un doctorat în Sociologie, cu o temă despre responsabilitatea socială a corporaţiilor.
Adriana Reveiu şi Mihai Andruscenco sunt cercetători la Data Media SRL.
PERCEPŢII DESPRE RSC ŞI ACŢIUNI RSC.
CERCETARE ÎN RÂNDURILE MANAGERILOR DIN ROMÂNIA
188
Lotul investigat a cuprins cele mai puternice companii din România, din punctul de vedere al cifrei de afaceri
(conform datelor extrase din evidenţa Ministerului de Finanţe Publice). A fost folosit un chestionar standardizat,
cu 20 de întrebări simple şi multiple, dintre care 13 întrebări închise (i.e. cu variante de răspuns pre-stabilite) şi
7 întrebări deschise (i.e. cu răspunsuri libere).
Componentele RSC care sunt cele mai prezente în activitatea companiilor
N = 100
Aşa cum se poate observa în figura de mai sus, responsabilitatea faţă de comunitate
şi responsabilitatea faţă de angajaţi au întrunit cele mai multe opţiuni: 73% şi, respectiv,
72%. Alte două componente au ponderi semnificative, atingând sau depăşind pragul de 50%:
responsabilitatea faţă de clienţi (66%) şi responsabilitatea în relaţia cu mediul înconjurător
(50%).
Merită precizat că responsabilitatea faţă de comunitate este mai prezentă în
companiile străine şi în cele mixte (româno-străine) decât în companiile române. De altfel, şi
responsabilitatea faţă de angajaţi şi responsabilitatea în relaţia cu mediul înconjurător sunt
189
Câţiva dintre managerii intervievaţi au făcut unele observaţii pe marginea listei prezentate. Trei dintre ei au
considerat că o dimensiune a RSC este şi „respectarea legislaţiei în domeniu” şi că, de aceea, ar fi trebuit
inclusă în listă. De asemenea, un intervievat a apreciat că în listă ar fi trebuit să apară şi „responsabilitatea faţă
de persoanele cu dizabilităţi”, ca o componentă distinctă. Un alt respondent a spus că în delimitatea sferei RSC
se poate vorbi doar de responsabilitate în raport cu comunitatea şi cu părţile interesate (stakeholders). O altă
persoană a fost de părere că nu se poate face o ierarhie a celor 8 componente, pentru că o politică coerentă de
RSC trebuie să acorde aceeaşi importanţă tuturor componentelor, susţinând „un cod etic în care toate sunt
egale”.
mai puţin prezente în companiile române190. Poate că aceste diferenţe se datorează faptului că
mediul de afaceri autohton este încă prea tânăr, companiile române au o istorie prea scurtă
pentru a se implica mai mult în activităţi ce ţin de responsabilitatea faţă de comunitate ca
întreg şi faţă de mediul înconjurător. Acestea sunt tipuri de responsabilitate mai abstracte
decât celelalte, deoarece mediul social mai larg în care activează o companie şi mediul
natural debordează, în cazul multor companii, mediul imediat de acţiune, alcătuit din relaţii
concrete, cum sunt relaţiile cu propriii clienţi. Activităţile obişnuite ale multor companii nu
au un impact concret asupra acestor medii, impactul fiind, de aceea, mai greu de sesizat pe
termen scurt. Iar beneficiile asumării responsabilităţii faţă de mediul social şi de cel natural
nu sunt imediate; responsabilitatea faţă de clienţi este mult mai concretă şi aduce beneficii
mult mai vizibile.
În rest, responsabilitatea faţă de acţionari şi responsabilitatea faţă de furnizori par să
fie mai puţin valorizate, de vreme ce numai 26% le indică printre cele mai prezente
componente RSC în activitatea companiei. Deşi per ansablu întrunesc aceeaşi pondere, între
aceste două tipuri de RSC există următoarea diferenţă: responsabilitatea faţă de acţionari
este mai prezentă în companiile străine (unde ponderea este de 32% – deci cu 6 puncte
procentuale peste media per ansamblu), iar responsabilitatea faţă de furnizori este mai
prezentă în companiile române (tot cu o pondere de 32%).
Unele diferenţe semnificative în atenţia acordată componentelor RSC s–au înregistrat
şi în funcţie de domeniul de activitate al companiilor:
Companiile din Se preocupă cel mai mult Se preocupă cel mai puţin
domeniul… de… de…
190
Totodată, companiile române par să acorde mai multă atenţie clienţilor decât angajaţilor; în celelalte,
lucrurile stau exact invers.
191
De remarcat că în această categorie de companii relaţia cu ONG-urile pare să fie mai activă decât în celelalte.
Numărul de acţiuni RSC realizate în 2008 şi domeniile predilecte
La întrebarea În anul 2008, cam câte acţiuni de RSC a realizat compania în care
lucraţi?, tipurile de răspuns au fost foarte diferite: unii respondenţi au indicat numai numărul
de programe (acestea incluzând mai multe acţiuni), pe când alţii au menţionat fiecare acţiune
în parte, punctând chiar şi frecvenţa lor (uneori zilnică). Astfel, s–a obţinut o arie foarte largă
de răspunsuri – de la două-trei acţiuni sau proiecte la câteva sute de acţiuni pe an (dată fiind
frecvenţa lor zilnică). În medie, se poate vorbi de aproximativ 30 de acţiuni pe an; peste
jumătate din respondenţi (58%) au indicat maximum 10 acţiuni.
La întrebarea privitoare la domeniile în care au fost realizate aceste acţiuni, fiecare
respondent a nominalizat cel puţin unul, cei mai mulţi indicând trei-patru domenii. În total,
au fost 336 de răspunsuri – ceva mai multe în companiile străine decât în cele române sau
mixte. Lista completă a domeniilor nominalizate, în ordinea ponderilor înregistrate, este
prezentată în Figura 2.
N = 100
Se poate vedea că pe primele locuri se află domenii de acţiune ce ţin de comunitate ca
întreg: domeniul social (unde am încadrat activităţi ce vizează probleme sociale cronice, de
pildă activităţi legate de orfelinate, cămine de bătrâni sau cantine pentru oamenii săraci);
educaţie (burse pentru elevi/studenţi; dotări cu material didactic, calculatoare, cărţi pentru
bibliotecile şcolare etc.); mediu înconjurător (campanii ecologice şi alte activităţi legate de
colectarea deşeurilor sau combaterea dezastrelor); cultură (festivaluri, concerte, sponsorizări
pentru manifestări culturale tradiţionale; susţinerea tinerilor artişti etc.); construcţii sau
amenajări edilitare (şcoli, grădiniţe, biserici etc.). De altfel, unii respondenţi şi–au exprimat
în mod spontan părerea că în proiectarea acţiunilor de RSC trebuie să se pornească de la
identificarea nevoilor comunităţilor locale.
În ceea ce priveşte corelarea acestor date cu tipurile de companii, merită spuse
următoarele:
– companiile din industrie şi cele bancar–fianciare întreprind cele mai multe acţiuni în
domeniul educaţie;
– companiile din servicii publice întreprind cele mai multe acţiuni în domeniul social;
– companiile media şi de comunicaţii sunt active cel mai mult în domeniul social şi în
privinţa protecţiei mediului.
În ceea ce priveşte companiile române, acestea întreprind cele mai multe acţiuni în
domeniul social, pe când cele străine în domeniul social şi în educaţie deopotrivă. De
asemenea, preocuparea pentru protecţia mediului şi pentru sănătate este mai evidentă în
companiile străine. În schimb, acţiunile din construcţii şi sport sunt mai numeroase în cele
române.
Prin urmare, faptul că responsabilitatea faţă de comunitate şi cea faţă de mediul
înconjurător sunt mai prezente în companiile străine decât în companiile române (lucru
observat la punctul 1) este ilustrat aici de implicarea mai scăzută a companiilor române în
activităţi legate de educaţie, sănătate şi mediu – domenii în care implicarea unei companii
este considerată, probabil, mai puţin vizibilă, aducând de aceea beneficii mai degrabă
„întârziate”.
N = 100
Aşadar:
Realizarea unor proiecte proprii este ceva mai agreată:
- de companiile mixte (româno-străine);
- de companiile care activează în industrie şi în servicii publice.
Susţinerea unor proiecte iniţiate de alţii e mai răspândită:
- în companiile cu capital autohton;
- în companiile din domeniul bancar-fianciar.
Percepţia despre evoluţia investiţiilor companiei proprii
în proiecte de RSC în 2009
N = 100
În ceea ce priveşte percepţiile despre cum vor investi în proiecte de RSC alte
companii din acelaşi domeniu, majoritatea managerilor intervievaţi (62%) cred că în
condiţiile crizei actuale, volumul investiţiilor acestora va scădea în anul 2009. Un segment de
19% apreciază că volumul acestor investiţii nu se va schimba şi foarte puţini (doar 2%)
presupun că acestea vor fi mai mari. Mai numeroşi (17%) sunt cei care nu se pronunţă
(Figura 5).
N = 100
Melania Borţun este Directorul General al companiei de cercetare Data Media SRL şi membru al
ESOMAR (European Society for Opinion and Marketing Research); este doctor în Sociologie.
Ileana Borţun este cercetător la Data Media SRL; este absolventă a Facultăţii de Comunicare şi
Relaţii Publice – SNSPA şi a unui master în Ştiinţe Politice la Central European University – CEU de
la Budapesta.
ALTRUISMUL CORPORATIV, O CALE DE IEŞIRE DIN CRIZĂ?
Adela Rogojinaru
Rezumat şi argument
Este CSR noua religie corporativă sau un nou şi fals mod cucernic de a păstra
controlul public? Este omul corporativ mânat de idealuri umaniste sau în afara oricăror
idealuri, căci ar ceda din pragmatismul său tipic? În „Titanul” (1912), a doua carte a trilogiei
americane a lui Theodore Dreiser, personalitatea unui anume personaj McKenty poate aduce
lumină în ceea ce reprezintă (incă?) omul corporativ contemporan: „Există naturi lipsite total
de preocupări artistice, fără năzuinţe pe plan intelectual - naturi reci, lipsite de înclinaţie
pentru speculaţii filosofice şi totuşi pline de viaţă; poate nu perfect clare, dar nicidecum
complet întunecate – temperamente ceţoase, tainice şi ciudate.” Poate că acesta rămâne omul
corporativ, de la care cerem atât de insistent manifestări altruiste. În martie 2007, în cadrul
192
Lat. Nihil (est) in intellectu, quod non (fuerit) prius in sensu
unui Forum Volvo - Dilema Veche (întruniri a căror tradiţie, din păcate, s-a stins), puţinele
firme prezente n-au izbutit să propună un model de acţiune socială pentru societatea
românească. O neclară dispută cu privire la rolul Statului, societăţilor comerciale şi al
societăţii civile a încheiat nefericit această unică încercare de a obţine un acord pe teren
românesc asupra implicării sociale a firmelor şi companiilor. O singură idee s-ar fi putut
contura, aceea a „mecenatului” (de-am fi putut discerne între „becalizare” şi Mecenat, căci
era vremea „filantropului” Becali!), dar responsabilitatea corporativă părea să rămână o idee
abstractă şi de împrumut, sau chiar un lux pe care numai companiile multinaţionale şi l-ar fi
putut permite.
Referinţe:
Dragoş Dehelean
1. Introducere
Acest raport sintetizeaza opiniile despre CSR ale bloggerilor participanti la Bilantul
Responsabilitatii Sociale pe 2008. In total, la aceasta editie a Bilantului au participat 76 de
bloggeri (cu 24 mai multi decat la editia anterioara).
Pentru realizarea acestui raport s-a folosit o grila speciala de analiza de continut,
construita prin gruparea in functie de similitudine a celor mai frecvente raspunsuri la cele 4
intrebari initiale ale Bilantului.
Agentia care deruleaza cercetarea, Selenis, are la ora actuala sau a avut in trecut
relatii contractuale (constand mai ales in sponsorizari, dar si in contracte de prestari servicii)
cu o serie de companii care apar in cercetare: Tuborg Romania, Carpatcement Holding, BRD,
Orange, Recolamp, Western Union, JTI Romania, Coca-Cola, Vodafone, Cosmote, Abn
Amro, BitDefender, Realitatea-Catavencu, Toyota si Grupul Pro. In consecinta, ne simtim
obligati sa garantam ca aceste colaborari prezente sau trecute nu au influentat in niciun fel
interpretarea datelor.
2. Analiza răspunsurilor
La mica distanta de primele 5 pozitii s-au clasat: Coca Cola (11 mentionari), Cosmote
(10), BRD (10) si P&G (10).
Alte companii care s-au bucurat de aprecierea bloggerilor (1, 2, 3 sau 4 mentionari) au
fost: Germanos, Mol, Realitatea-Catavencu, Vel Pitar, Toyota, Holcim, Henkel Romania,
Grupul Pro, Carpatcement Holding, Terapia Ranbaxy, Ikea, Eurotherm Piatra Neamt, Nokia,
Ursus Breweries, Johnson Wax, Carrefour, Bucharest Arena, BitDefender, Banca
Transilvania, Amway Romania, DHL, Synergy Communications, SIVECO, Samsung,
REMAT Holding, Romsir, Ringier Romania, Renault, Recolamp, Raiffeisen Bank, ICPE-CA,
Tamada, Western Union, Technoelectric Bucuresti, Abn Amro (RBS Romania),
MarketOnline, LaborMed Pharma, JTI Romania, Sofiaman Tg. Neamt, SolTech si Ibcoenerg.
In privinta motivelor pentru care bloggerii apreciaza companiile mentionate, pe
primul loc se afla faptul ca "au investit in protectia mediului inconjurator" (motivatie
prezenta la 63% din bloggeri). Acesta vine la mare distanta fata de urmatoarele motivatii: "au
investit in sanatate" (37%), "au investit in educatie" (26%) sau "au investit in stimularea
comportamentului civic al publicului" (23%).
De aceasta disponibilitate a bloggerilor de a aprecia companiile care investesc in
protectia mediului au beneficiat in primul rand Tuborg, Unicredit Tiriac Bank si Coca Cola.
Toate cele 3 companii au avut in 2008 campanii cu o notorietate foarte buna, in randurile
bloggerilor: Tuborg – Umbrela Verde, Unicredit – Cicloteque si Padurea noastra, Coca Cola –
Cartea Dunarii albastre. Tuborg si Unicredit sunt doua cazuri speciale, ele obtinand o
notorietate buna in randurile bloggerilor si datorita actiunilor de comunicare cu acestia, din
2008.
De asemenea, este interesant cazul Petrom, care isi pastreaza un loc 2 in preferintele
bloggerilor (fata de locul 1 in editia anterioara a Bilantului). Petrom este apreciat nu doar
pentru proiectele referitoare la mediu (Parcurile Viitorului sau Respect pentru viitor) ci si
pentru incurajarea comportamentului civic, pentru investitia in educatie (ex. Olimpicii
Petrom) sau pentru incurajarea sportului (Crosul Petrom).
O evolutie importanta este cea a Vodafone, care urca de pe pozitia 2, la editia
anterioara a Bilantului, pe prima pozitie in preferintele bloggerilor. Desi compania nu a
derulat campanii de notoritate, in afara de Reciclam.ro, majoritatea celor care nominalizeaza
Vodafone recunosc omniprezenta companiei in toate domeniile responsabilitatii sociale. O
notorietate foarte buna au avut donatiile in domeniul sanatatii si al persoanelor defavorizate.
De altfel, Vodafone a beneficiat in mod evident de o crestere a sensibilitatii bloggerilor fata
aceste doua domenii, sensibilitate care e probabil sa fie influentata de agenda media din
primele luni ale lui 2009, cand s-a derulat Bilantul.
Un alt beneficiar al cresterii atentiei fata de domeniul sanatatii este si P&G. Campania
internationala "1 pachet = 1 vaccin", derulata de Pampers si Unicef a avut o notorietate foarte
buna in randurile bloggerilor.
Printre celelalte companii din top 10, se observa ca Orange si BRD Societe Generale
sunt apreciate pentru continuitatea si diversitatea investitilor in mai multe domenii ale
responsabilitatii sociale. BRD este compania cel mai des mentionata pentru modul global in
care a integrat valorile CSR in toate activitatile sale. Cosmote este apreciata pentru recentele
sale actiuni referitoare la mediu si continua sa fie asociata cu brandul Mentorship si cu
investitia in educatie.
Anul acesta se observa un echilibru mai mare intre cei care se declara multumiti de ce
s-a intamplat in domeniul CSR in 2008 (47%) si cei care afirma ca asteptarile le-au fost
indeplinite in mica masura sau deloc (53%).
Multi respondenti observa ca anul 2008 a fost unul bun din punctul de vedere al
actiunilor de CSR. De asemenea, printre cei care spun ca asteptarile lor au fost depasite se
numara si bloggeri care argumenteaza ca asteptarile lor erau foarte mici sau inexistente. Din
acest punct de vedere, putem vorbi de o tendinta care arata ca din ce in ce mai multi bloggeri
renunta la scepticismul referitor la CSR si devin mai atenti la astfel de actiuni.
Pe de alta parte, continua sa existe un procent important de bloggeri (17%) care
afirma ca asteptarile lor nu au fost confirmate deloc.
Putem spune ca exista in continuare o asteptare mai mare fata de o implicare pro-
activa, in cauze care tin mai degraba de dezvoltarea sociala decat de solidaritate. Cauzele
din a doua categorie sunt mentionate mai rar. Respectiv, ajutorarea categoriilor defavorizate
– apare la 17% din bloggeri, iar sanatatea – la 9%.
Aceasta concluzie e coerenta cu editia anterioara a Bilantului si e probabil sa se
datoreze si profilului socio-demografic al bloggerilor. Acestia sunt in general tineri, locuiesc
in centre urbane mari, au un venit bun si sunt bine conectati la informatiile si realitatile
economiei private. Este interesant totodata ca, in privinta cauzelor, pentru prima data apare
anul acesta asteptarea ca firmele sa protejeze locurile de munca si sa manifeste grija fata de
angajatii romani (asteptare mentionata de 12% din bloggeri).
In privinta asteptarilor referitoare la modul in care ar trebui sa se desfasoare
actiunile de CSR, bloggerii isi doresc in primul rand consistenta si continuitate (38%). Intr-
o masura apropiata apare asteptarea ca firmele sa-i implice atat pe ei cat si pe alti parteneri
externi in campaniile pe care le fac (29%). Nu in ultimul rand, bloggerii isi doresc de la
companii sa comunice mai transparent si mai eficient despre ce fac in domeniul CSR (22%).
O observatie interesanta, pe fondul crizei economice, este ca multi bloggeri (26%) le
cer companiilor sa nu-si reduca drastic sau sa nu-si taie complet bugetele de CSR.
2.4. Cum pot beneficia companiile responsabile de ajutorul bloggerilor
Spre deosebire de editia anterioara, anul acesta i-am invitat pe bloggeri sa raspunda si
la intrebarea "Cum crezi ca le-ai putea stimula, tu personal, pe companii, sa fie mai
responsabile in 2009?". Atitudinea publicului fata de companii in functie de criteriul
responsabilitatii este inca un subiect nou pentru Romania. Cu toate acestea, 86% din
bloggerii care ne-au raspuns au formulat cel putin o metoda concreta pe care sunt dispusi
sa o aplice pentru a le stimula pe companii sa fie mai responsabile.
Dintre acestea, cele mai frecvente au fost:
Sa aleaga produsele sau serviciile companiilor responsabile in defavoarea
concurentei (54%)
Sa promoveze sau sa critice companiile prin intermediul blogului (30%)
Sa se implice voluntar (sau cvasi-voluntar) in actiunile de CSR ale companiilor
(22%)
Sa promoveze sau sa critice companiile in cercul de prieteni (9%)
In ceea ce priveste caracterul metodei de stimulare, acesta este in mult mai mare
masura pozitiv decat negativ. Astfel 62% din bloggeri mentioneaza metode de stimulare
pozitive (sa promoveze, sa laude, sa cumpere), fata de doar 22% care mentioneaza metode de
stimulare negative (sa critice, sa nu mai cumpere, sa boicoteze). Aceasta ultima concluzie
impreuna cu diferenta importanta intre cei care sunt dispusi sa stimuleze prin cumparare
(54%) si cei dispusi sa stimuleze prin comunicarea pe blog (30%) arata ca bloggerii nu au
inca sufiecienta incredere in ei, in calitate de lideri de opinie. Printre motivele invocate
explicit de unii dintre ei se numara acelea ca: "opinia lor nu va fi ascultata de companii" sau
"gesturile lor, ca indivizi nu le pot afecta pe companii".
Cu toate acestea, putem vorbi de o concluzie generala apropo de intrebarea "Cum pot
beneficia companiile responsabile de ajutorul bloggerilor?". Respectiv, de faptul ca exista o
disponibilitate semnificativa a bloggerilor de a sustine si de a se implica in actiunile de
CSR ale companiilor (vezi punctul 4), in conditiile in care:
companiile dau dovada de consistenta in activitatile de CSR si transparenta in
comunicare (vezi punctul 2),
investesc mai degraba in cauze care tin de dezvoltarea sociala (vezi punctul 3,
prima dimensiune) si
sunt dispuse sa ii implice si sa poarte un dialog corect cu ei (vezi punctul 3, a
doua dimensiune).
3. Consideraţii finale
Dragoş Dehelean este Directorul General al firmei Selenis şi membru al ARRP. Totodată, este
preşedintele Asociaţiei de Comunicare Ethos, care organizează Olimpiadele Comunicării
RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ
ŞI SITE-URILE WEB ALE CORPORAŢIILOR
Introducere
Expansiune Internetului şi a Web-ului din ultimii ani a creat premiza utilizării de către
corporaţii a site-urilor web ca instrumente de relaţii publice şi a dus la creşterea importanţei
site-urilor web ale companiilor pentru prezentarea acţiunilor de responsabilitate socială.
Această lucrare ia în discuţie importanţa prezenţei informaţiilor referitoare la
responsabilitatea socială corporativă pe site-urile web ale companiilor, analizează structura
acestor informaţii şi gradul lor de interactivitate. Pentru realizarea analizei s-au folosit site-
urile web ale primelor 50 de companii, din Top 100 Companii din România, întocmit pe baza
rezultatelor financiare ale anului 2007, declarate de companii la Ministerul Finanţelor
Publice.
Metodologia şi rezultatele prezentate în lucrarea de faţă vor putea fi utilizate pentru a
realiza o comparaţie a site-urilor web ale corporaţiilor cu privire la prezenţa informaţiilor
referitoare la responsabilitatea socială corporativă şi la gradul de interactivitate oferit de
aceste site-uri pe tema responsabilităţii sociale.
În scurt timp, Internetul a devenit un instrument esenţial pentru comunicarea
organizaţională193, iar importanţa site-urilor web ale corporaţiilor în comunicarea
responsabilităţilor organizaţionale a crescut194.
În cercetările referitoare la relaţiile publice şi Internet, posibilitatea interactivităţii
între public şi organizaţie este un subiect extrem de prezent. Interactivitatea este una din
principalele caracteristici ale Internetului şi este subiectul unui număr considerabil de studii
din domeniul comunicării195.
193
Stuart, H., Jones, C., Corporate branding in marketspace, Corporate Reputation Review, 7(1), 2004, pp. 84–
98.
194
Esrock, S., Leichty, G., Organization of corporate web pages: Publics and functions., Public Relations
Review, 26(3), 2000, pp. 327–344.
195
Downes, E., McMillan, S., Defining interactivity: A qualitative identification of key dimensions, New Media
& Society, 2(2), 2000, pp. 157–179.
În legătură cu gradul de interactivitate al site-urilor web ale corporaţiilor pot fi
identificate, în principal, două abordări: diseminarea informaţiilor şi generarea relaţiilor
dintre public şi organizaţie. În prima abordarea, nivelul de interactivitate este scăzut şi
utilizarea Internetului este unidirecţională, având ca obiectiv principal difuzarea informaţiilor
şi încercarea de a influenţa modul de percepţie a imagini companiei de către public. În cea
de-a doua abordare, gradul de interactivitate este mare şi Internetul este folosit pentru a uşura
comunicarea bidirecţională şi pentru a stabili şi construi relaţiile pe baza dialogului şi
interacţiunii dintre organizaţie şi public.
Metodologia de analiză
Rezultatele cercetării
Concluzii
Companiile mari din România nu sunt interesate în foarte mare măsură să facă
cunoscută activitatea lor în domeniul responsabilităţii sociale corporative vizitatorilor site-
urilor web. Dintre companiile care îşi prezintă pe site-ul web activitatea de responsabilitate
socială, majoritatea alocă un spaţiu substanţial acestui subiect. Site-urile web ale companiilor
analizate au un nivel de interactivitate extrem de scăzut, majoritatea acestora alegând să
transmită informaţiile în mod expoziv, unidirecţional, accentul punându-se pe informaţiile de
prezentare a conţinutului. Predomină resursele expozive şi nu cele dedicate interacţiunii şi
dialogului cu publicul site-ului.
Bibliografie
Adriana Reveiu, Ion Smeureanu şi Traian Surcel sunt cadre didactice la Academia de Studii
Economice din Bucureşti şi doctori în Ştiinţe economice.
MANAGEMENTUL ŞI PROBLEMATICA RESPONSABILITĂŢII SOCIALE
198
Bogdan Marchidanu, Dosar – Spre modelarea lumii, Revista eWEEK, nr. 206/25 iunie 2008, p.22.
- Knowledge Creation and Sharing: Stimularea inovaţiei produselor şi serviciilor prin
cercetări interdisciplinare, coroborate cu noi modele de distribuire a informaţiilor, care pot
transcede mai multe generaţii într-un mediu de lucru.199
- Value to Constituiencies: Angrenarea constituenţilor în ceea ce priveşte creşterea
volumului cunoştinţelor şi achiziţionarea, folosind noi abordări, de servicii guvernamentale,
inclusiv cele on demand, care să ofere o valoare mai mare cetăţenilor.
Interesant este că în acest studiu sunt enumeraţi factori de succes care permit acţiuni
de inovare la nivel macroeconomic, a căror valabilitate în etapa actuală, influenţată de o criză
economică mondială, sunt relevanţi şi pentru situaţia specifică din România, astfel:
- Managementul proactiv şi angajat al seniorilor
- Obiective bazate pe rezultat, care au în centrul atenţiei cetăţeanul
- Modele efective de guvernare, inclusiv perspective intra-, inter- şi extra-
organizaţionale
- Utilizarea deliberată, focalizată a inovaţiei, integrării şi colaborării
- O infrastructură dinamică şi integrată
- Evaluarea continuă ca acţiune, rol guvernamental de maximă prioritate şi
- Îndrumări guvernamentale prin exemple.
199
Problema inovării la nivelul întreprinderilor din România arată că numai 21% din totalul întreprinderilor sunt
inovative ceea ce nu reprezintă un motiv de satisfacţie. Rezultatul a fost determinat pe perioada 2004 – 2006.
INS Inovarea în Industrie şi Servicii, iunie 2008.
200
Mohammad Matmati, Les effets sociaux des TIC et NFO et leurs liens avec la responsabilite sociale et de
l'Entreprise, La Revue Technologique, vol. IV, nr. 1/2004, p. 97-119. (TIC – tehnologii informatice şi
comunicaţie şi NFO – noile forme de organizare)
201
Bowen H.R., Soacial Responsabilities of the business man, N. Y., Harper and Row, 1953.
economică, îmbunătăţind, în acelaşi timp, calitatea vieţii angajaţilor şi familiilor acestora, a
comunităţilor sociale şi a societăţii în general”.
În acest context, trebuie relevată şi folosirea conceptului de CSR – Corporate Social
Responsability. Acest concept este legat intrinsec de conceptul de dezvoltare durabilă: firmele
trebuie să integreze aspectul economic, social şi de mediu în operaţiile pe care le desfăşoară.
Consiliul Europei menţionează că CSR contribuie nu numai la încurajarea coeziunii
sociale la nivel ridicat, protecţia mediului şi, respectiv, pentru drepturile fundamentale, dar de
asemenea, la încurajarea competiţiei la toate tipurile de organizaţii, de la IMM până la
corporaţii multinaţionale, precum şi în toate sectoarele de activitate.202
De la acest nivel, investigând şi viziunile şi dimensiunile RES la nivelul
întreprinderilor rezultă:
202
Studiul I.N.C.S.M.P.S. din cadrul proiectului “Dezvoltarea şi Implementarea Sistemelor Integrate de
management în domeniul energiei - DISIM” – Tema elaborarea/scrierea de proceduri, Bucureşti, 2008.
RESPONSABILITATEA SOCIALĂ - RES
Viziune ecologică
condiţiilor de muncă;
ocupării, angajării şi dezvoltării competenţelor;
flexibilităţii muncii;
dezvoltării dialogului social;
multiplicării lucrului la distanţă;
intensităţii raţionale a activităţii;
unei mari interactivităţi;
transparenţei dată de instrumentele informatice.
3. Conceptul de RES/CSR fiind deosebit de răspândit, a apărut necesitatea, pentru o
abordare unitară (nu uniformă), a elaborării unor standarde cu aplicare internaţională.
Aşa s-a născut Standardul Internaţional ISO 26000 care va reprezenta un pas
important la nivel mondial şi va crea o schimbare semnificativă, astfel că pentru prima dată
va fi definită o terminologie comună şi se va realiza o conştientizare extinsă în domeniul
RES. Acest standard va fi primul document global care va include principiile şi normele de
implementare şi va deveni standardul dezvoltării viitoare a RES.
Sigur că asemenea standarde trebuie să fie concepute şi la nivel naţional, păstrând
corelaţii cu prevederile de la nivel internaţional.
În cele ce urmează vom prezenta unele detalii despre metoda mai puţin cunoscute şi
aplicate. Ne vom opri cu astfel de detalii la metodele – ECO-Efficiency (Eficienţa ecologică)
şi Brand Social Responsability (Brandul de RES):
ECO–EFFICIENCY (Eficienţa ecologică). Eficienţa ecologică înseamnă o metodă
de folosire a cât mai puţine resurse pentru a obţine aceleaşi servicii sau servicii îmbunătăţite
pentru reducerea efectelor negative asupra mediului şi a impactelor sociale. Termenul a fost
introdus în 1970 de către Walter Stahel, care a descoperit multe dintre conceptele de
durabilitate modernă. Conceptul de eficienţă ecologică include:
- O mai mare durabilitate (dezvoltare durabilă);
- Minim de materiale de proiectare şi de fabricaţie;
- Recuperarea deşeurilor;
- Repararea şi folosirea acestora;
- Reciclarea şi;
- Reciclarea materialelor în materiale de calitate mai scăzută.
De asemenea, Hunter şi Amory Lovins au demonstrat la sfârşitul anilor 1970 faptul
că utilizarea energiei şi a altor resurse reprezintă cel mai bun mod de a răspunde nevoilor
oamenilor aflate într-o continuă creştere.
Cărţile „Factor Four” şi „Natural Capitalism” descriu modul în care eficienţa
ecologică este primul principiu de a face afaceri într-un mod care rezolvă cele mai multe
probleme de mediu, odată cu creşterea profiturilor.
Termenul a fost popularizat de WBCSD (World Business Council for Sustainable
Development) – Consiliul Mondial de Afaceri pentru Dezvoltare Durabilă în cartea sa din
1992 „Changing Course”, aprobat de Summitul Pământului de la Rio. WBCSD defineşte
eficienţa ecologică ca fiind: livrarea de bunuri la preţuri competitive şi servicii care satisfac
nevoile umane şi calitatea vieţii, reducerii progresive a impactului de mediu şi a intensităţii
resurselor pe întregul ciclu de viaţă. Acest lucru necesită:
- O reducere a intensităţii materiale de bunuri sau servicii;
- O reducere a intensităţii energetice de bunuri sau servicii;
- Dispersie redusă a materialelor toxice;
- Reciclabilitate îmbunătăţită;
- O maximă utilizare a resurselor regenerabile;
- Durabilitate mai mare a produselor şi un;
- Serviciu de intensitate crescută de bunuri şi servicii.
Această atitudine este promovată de astfel de organizaţii ca Institutul Wuppertal din
Germania, fondat de către Ernst von Weizsacker, un alt susţinător al eco-eficienţei. Pentru a
calcula eco-eficienţa Institutul Wuppertal şi-a dezvoltat analiza MIPS (Intensitatea
Materialelor pe Unitate de Serviciu). Alte instrumente comune de eco-eficienţă includ
instrumente de prevenire a poluării, de design pentru mediu şi evaluări ale ciclului de viaţă.
Eco-eficienţa este baza pentru acorduri internaţionale de reducere a deşeurilor, ca
factor pentru creşterea bunăstării omului. Cele mai multe ţări OCDE au inclus, de asemenea,
câteva forme de eco-eficienţă în legislaţia de bază de protecţie a mediului.203
Deoarece una din finalităţile preocupărilor organizaţiilor promotoare ale RSC este
protejarea mediului ambiant, o astfel de metodă este de utilitate pentru a evolua eficienţa
ecologică a măsurilor luate.
BRAND SOCIAL RESPONSABILITY (BRANDUL DE RES).204 Înţelegerea mărcilor
sau brandul de responsabilitate socială este absolut necesară, dacă vrem să înţelegem
responsabilitatea socială corporativă. Mărcile pot fi folosite de către părţile interesate de
asocierea brandurilor cu activităţile percepute ca iresponsabile care pot avea un impact
semnificativ asupra valorii de brand. În cazul în care sunt încălcate drepturile omului,
normele de muncă şi de protecţie a mediului au fost evidenţiate corporaţii uşor de identificat
ca părţi vinovate în lanţul de aprovizionare de la producători la consumatori.
Mărcile sunt o parte din viaţa de zi cu zi. Într-o zi oarecare, în medie o persoană va
intra în contact cu aproximativ 1500 de mărci şi atunci când merge la supermarket (într-o
economie dezvoltată) se va confrunta cu până la 50.000. Mărcile sunt existenţiale; ele sunt
aici şi peste tot. Mărcile sunt un mod de viaţă. Ele sunt amorfe şi „aparţin” tuturor şi nimănui.
Mărcile au o interfaţă directă cu consumatorii care este mult mai valoroasă decât aceea cu
corporaţiile.
Marea majoritate a oamenilor din lume, indiferent că sunt bogaţi sau săraci, vin în
contact cu una sau mai multe dintre aceste branduri în fiecare zi, sau sunt implicaţi cu
regularitate în folosirea lor. Vizualizarea responsabilităţii sociale corporative trebuie privită
din perspectiva unei noi mărci, unei noi imagini a unei reţele complexe de relaţii între grupuri
de interese, producţie şi consum şi între lanţurile globale de distribuţie, comerţul global şi
probleme de interfaţă între guvern, ONG-uri şi corporaţii, incluzând şi schimburile de
responsabilitate între diferiţi acţionari.
Pentru o organizaţie reprezentarea prin Brandul de RES este o poziţie relevantă faţă
de competitori şi faţă de comunitate. Brandul RES explică raportarea la rezolvarea
problemelor economice, sociale, umane, administrative şi cele ecologice.
203
L. Hunter Lovins – The A to Z of Corporate Social Responsability, Editura John Willey and Sons, LtD,
Westsussex, England, p. 166-168.
204
Malcolm McIntosh, The A to Z of Corporate Social Responsability, Editura John Wiley and Sons, LtD, West
sussex, England, p. 47-48.
5. Cercetarea realizată a fost orientată şi spre evidenţierea unor bune practici (Best
Practices -BP) întâlnite la nivel internaţional şi naţional pentru a demonstra aplicabilitatea
extinsă a conceptului de RES/CSR.
Câteva exemple au rezultat dintr-o iniţiativă a S.U.A. care a iniţiat un premiu al
Excelenţei în CSR prin care şi-a propus să onoreze reuşitele în planul responsabilităţii sociale
corporative într-un număr de 36 de companii din diferite ţări.205
Categoriile de manifestări care au condus la selecţia întreprinderilor au fost:
- bună cooperare cu cetăţenii;
- preocupări pentru realizarea locurilor de muncă sigure şi sănătoase pentru
muncitori;
- practici exemplare pentru angajare;
- responsabilităţi în practicile de protecţie a mediului;
- contribuţii la creşterea şi dezvoltarea economiei locale;
- implementarea activităţilor compatibile cu politicile locale în domeniul ştiinţei şi
tehnologiilor care să contribuie la dezvoltarea capacităţilor inovative proprii;
- compatibilitatea şi însuşirea politicilor care să contribuie la dezvoltarea ştiinţei şi
tehnologiilor locale;
- compatibilitatea cu reglementările locale şi internaţionale, în special, cele privind
transparenţa şi anti-corupţia.
Exemplificând concret arătăm că o companie de construcţii din Brazilia oferă
angajaţilor oportunitatea de a-şi completa nivelul de pregătire în şcoli în cadrul Programului
de Educaţie de bază. În ultimii patru ani mai mult de 700 angajaţi au participat la aceste
cursuri (practici exemplare pentru angajare).
În China protecţia locurilor de muncă este o provocare. Astfel o companie de
energie are un program de protecţie prin care să se evite locurile de muncă periculoase care
influenţează ratele mari ale absenteismului. Astfel Guvernul chinez ca reglementator al
protecţiei recunoaşte acum Sistemul de management al Protecţiei (Securităţii) muncii ca
model industrial.
O altă sursă de exemple de BP în domeniul CSR se referă la rolul exercitat de
sectorul public în acest domeniu.206
205
Exemples of Corporate Social Responsability, 2003, U.S. Departament of State, 2008.
206
Tom Fox, Halina Ward, Bruce Howard, Public Sector Roles in Strenghthening Corporate Social
Responsibility, A baseline study, World Bank, October, 2002.
Astfel, Administraţia pentru Protecţia Mediului (EPA) din Taiwan a introdus din
anul 1992 un premiu anual – Premiul pentru afaceri ecologice pentru ca organizaţiile
industriale să contribuie la protecţia mediului din Taiwan. În ultimii 9 ani au fost premiate 90
de companii. Prin intermediul EPA au fost certificate pe baza Standardului ISO 14.000 peste
560 de organizaţii.
De asemenea, Comisia de Dezvoltare a Deltei Nigerului a hotărât ca toate
companiile de petrol şi gaze care operează în Delta Nigerului sunt obligate prin lege să
contribuie cu 3% din venitul anual către această comisie organizată de guvernul federal şi
guvernul local al regiunii. Prin canalele sale Comisia foloseşte aceste fonduri pentru
infrastructură, mediu şi dezvoltare socială în cadrul unor proiecte în deltă.
Un alt exemplu, din Europa, referitor la obligaţia realizării rapoartelor de
sustenabilitate (dezvoltare durabilă), evidenţiază că în anul 2001 Parlamentul Franţei a
elaborat o lege care stabilea obligaţia declarării problemelor sociale şi de mediu din companii
într-un raport şi bilanţ anual. Se cere astfel tuturor companiilor listate prima oară pe piaţă, ca
şi celorlalte, să raporteze indicatorii sociali şi de mediu, incluzând şi cei referitori la resursele
umane, problemele comunităţii şi angajamentele faţă de aceasta, standardele de muncă şi
problemele cheie legate de sănătate, securitatea muncii şi problemele de mediu.
Un exemplu din România ilustrează că treptat există o evoluţie pro-CSR chiar dacă
nu foarte extinsă dar demnă de popularizat.207
Este vorba de acţiunile Coca – Cola HBC România care defineşte CSR ca asumarea
în mod voluntar, a responsabilităţilor pe care o companie le are faţă de comunitatea în care îşi
desfăşoară activitatea mai mult decât obligaţiile prevăzute de lege.
Compania Coca – Cola HBC România a aderat încă din 2005 la United National
Global Compact cea mai amplă iniţiativă de responsabilitate socială corporatistă.
Una din acţiuni a fost susţinerea şi implementarea Programului „Verde 003” prin
care s-au luat măsuri de curăţarea malurilor râurilor Dorna, Bistriţa şi Siret. În acest program
Coca-Cola a avut o relaţie cu autorităţile centrale şi locale, conducerea liceelor din care au
fost recrutaţi voluntarii, cu inspectoratele şcolare şi cu presa.
O altă acţiune de ecologizare denumită „Să fie limpede” a implicat angajaţii firmei
şi copii acestora în renovări de parcuri, proiecte de caritate, proiecte de curăţenie la Vatra
Dornei.
207
CSR România, Laura Sgârcitu, Responsabilitatea Socială – un pilon important al strategiei de afaceri,
16.12.2008.
Toată această implicare în CSR, ca şi componente ale strategiei de dezvoltare
durabilă, au avut un impact pozitiv în creşterea reputaţiei, în gestionarea mai bună a
riscurilor, în stabilirea unor relaţii durabile cu partenerii, în consilierea brandului iniţiatorului.
Unele concluzii şi elemente de perspectivă privind situaţia RES/CSR în întreprinderi
ar trebui să ţină seama şi de următoarele:
Din conţinutul diferitelor acţiuni în planul CSR şi de prezentare a unor BP rezultă
câteva cocluzii şi anume:
a) pe plan internaţional la diferitele nivele de organizare problematica CSR este nu
numai bine cunoscută, dar prin cuprinderea acesteia în diferite reglementări capătă şi un
caracter obligatoriu.
b) În cadrul CSR pentru a stimula realizarea unor BP se apelează la instituirea de
concursuri şi acordarea de premii care să se raporteze la o serie de criterii obiective.
c) Rolul mare jucat de sectorul public în promovarea unor experienţe generatoare de
BP prin stimularea realizării de parteneriate, acordarea de premii, a realizării unor contribuţii
obligatorii ale firmelor pentru protejarea mediului ambiant şi dezvoltarea factorului uman,
prin promovarea instituirii de pieţe şi produse ecologice (verzi) şi cel mai adesea prin
raportarea la dezideratul realizării unei dezvoltări durabile.
d) Sunt domenii în care CSR se pune cu mai mare acuitate deoarece acestea sunt
agresive faţă de mediu şi cu condiţii de muncă foarte severe. Aceasta a rezultat din
investigarea CSR şi a BP în domeniul minier şi al industriei cimentului.
Principalele modalităţi de acţiune ale întreprinderilor în domeniile respective au
fost: implicarea mai mare a comunităţilor locale; crearea de parteneriate şi acţiuni de
cooperare datorită complexităţii diferitelor proiecte; atenţia dată trainingului şi înnoirii
tehnologiilor; respectarea riguroasă a diferitelor standarde; atenţia mare dată impactului
proceselor de producţie asupra unor elemente cheie din mediu – floră şi faună locală;
accentul mare pus pe protejarea resurselor umane din firme şi din cadrul comunităţii.
Sintetic, pentru România pot fi avute în vedere măsuri pentru valorificarea
abordărilor pe plan internaţional şi anume:
- măsuri de mai mare amploare privind înţelegerea rolului şi importanţa CSR
- realizarea unor reglementări care să creeze cadrul în care să-şi desfăşoare, pentru
CSR, diferitele întreprinderi activitatea
- o mai mare vizibilitate în existenţa şi extinderea BP
- promovarea unei viziuni complexe asupra CSR care să se reflecte şi în conţinutul
BP, respectiv să vizeze probleme de mediu, cele sociale, economice, legătura cu comunităţile,
perfecţionări legislative etc.
De asemenea, ar putea fi avute în vedere, în perspectivă şi următoarele măsuri la
nivel naţional:
- intensificarea proceselor educaţionale pentru a face din atitudinea pro-RES un bun
general;
- dezvoltarea culturii pro-RES prin amplificarea unor acţiuni suport, cum ar fi:
simpozioane şi conferinţe în domeniu, acţiuni dedicate în special personalului de conducere,
managerilor de la toate nivelurile de organizare;
- valorificarea apariţiei standardului 26.000 dedicat domeniului RES (finalizat în
decembrie 2008);
- introducerea obligatorie a problematicii RES în toate strategiile, programele
operaţionale şi proiecte cu finanţare naţională, europeană şi internaţională;
- realizarea unei dezvoltări organizatorice instituţionale care să cuprindă
compartimente specifice de RES, existenţa unor specialişti pregătiţi şi acreditaţi în cadrul
instituţiilor şi întreprinderilor din România.
Toate aceste sublinieri pot căpăta şi forma unui capitol despre RES în strategia de
dezvoltare a României sau chiar formularea unei astfel de strategii specifice pentru RES.
Bibliografie selectivă
1. Bowen H.R., Soacial Responsabilities of the business man, N. Y., Harper and Row, 1953.
2. Dumitrescu, Mihail, Strategii şi management strategic, Editura Economică, Bucureşti,
2002.
3. Dumitrescu, Mihail, Managementul şi unele probleme ale globalizării şi altor procese
generale de viitor, Revista de Management, I.R.O.M.A., Bucureşti, nr.3/2000.
4. Tom Fox, Halina Ward, Bruce Howard, Public Sector Roles in Strenghthening Corporate
Social Responsibility, A baseline study, World Bank, October, 2002.
5. Hunter, Lovins, The A to Z of Corporate Social Responsability, Editura John Willey and
Sons, LtD, Westsussex, England.
6. Marchidanu, Bogdan, Dosar – Spre modelarea lumii, Revista eWEEK, nr. 206/25 iunie
2008.
7. Matmati, Mohammad, Les effets sociaux des TIC et NFO et leurs liens avec la
responsabilite sociale et de l'Entreprise, La Revue Technologique, vol. IV, nr. 1/2004.
8. McIntosh, Malcolm, The A to Z of Corporate Social Responsability, Editura John Wiley
and Sons, LtD, West sussex, England.
9. Sgârcitu, Laura, Responsabilitatea Socială – un pilon important al strategiei de afaceri,
CSR România, 2008.
10. Studiul I.N.C.S.M.P.S. din cadrul proiectului, Dezvoltarea şi Implementarea Sistemelor
Integrate de management în domeniul energiei - DISIM – Tema elaborarea/scrierea de
proceduri, Bucureşti, 2008.
Prof. univ. dr. Mihail Dumitrescu este CS I la Institutul Naţional de Cercetare Ştiinţifică în
domeniul Muncii şi Protecţiei Sociale – I.N.C.S.M.P.S., membru titular al Academiei Oamenilor de
Ştiinţă din România şi consultant CMC.
Drd. Lavinia Ţoţan este asistent universitar la Academia de Studii Economice – ASE, Bucureşti.
TEHNICI DE DATA MINING
UTILIZATE ÎN EVALUAREA PROGRAMELOR DE
RESPONSABILITATE SOCIALĂ CORPORATIVĂ
Introducere
şi
V111V12V22
1
V21a k R 2 ( z k , u k ) a k
1
V22 V21V111V12b k R 2 ( z k , u k )b k
unde:
1 t
- V12 este covarianţa dintre prima grupă şi cea de-a doua, V12 X Y =
n
1
f 0 ... 0
1.
0 1
1 ... 0
primei variabile calitative, V11 f 2. ;
...
0 1
0 ...
f p.
- V21 este transpusa matricei V12, covarianţa dintre a doua grupă şi prima;
- V221 este matricea diagonală a inverselor frecvenţelor relative ale modalităţilor
celei de a doua variabile.
f11 f12 f1q
...
f1. f1. f1.
f 21 f 22 f 2q
...
Produsul matriceal V11 V12 f 2. f 2. este cunoscut sub numele de
1
f 2.
...
f p1 f p2 f pq
...
f p. f p. f p.
f11 f 21 f p1
...
f .1 f .1 f .1
f12 f 22 f p2
...
tabel al profilelor linie iar V22 V21 = f .2
1
f .2 f .2 , tabel al profilelor coloană.
...
f1q f 2q f pq
...
f .q f .q f .q
Prin urmare P2P1un = P1P2un = un. Rezultă că un este vector propriu al matricelor P1P2,
P2P1, asociat valorii proprii 1. Această valoare proprie se numeşte valoare proprie trivială iar
un este vector propriu trivial. Conform proprietăţilor valorilor proprii ale unei matrice A de
dimensiune mm
k 1
k Trace ( A).
p p q
f ij2
R k 1
2
( z k , u k ) Trace (V111V12V22
1
V21 ) f
i 1 j 1 i. f . j
p q
( f ij ) 2 p q p q
n
i 1 j 1
f i. f . j
-2n
i 1 j 1
f ij + n
i 1 j 1
f i. f . j
p q p q
Deoarece
i 1 j 1
f ij = 1, f
i 1 j 1
i. f. j =1:
p q
( f )2 p p
2 = n f f -n = n R ( z , u ) n = n R ( z , u )
ij 2 k k 2 k k
i 1 j 1 i . . j k 1 k 2
=n R ( z , u )
2
2 k k
k 2
Indicatorul 2 este un indicator global care măsoară legătura dintre două variabile
calitative. AFC descrie mai precis această legătură cu ajutorul cuplurilor de variabile
canonice prin intermediul coeficienţilor de corelaţie canonici.
f ij
tabelului de profile linie este , i 1, p, j 1, q . Fiecare linie a tabelului poate fi
f i.
reprezentată printr-un punct în spaţiul Rq. Distanţa calculată între puncte este distanţa 2.
q
1 f lj f kj
Astfel, distanţa dintre două puncte oarecare l şi k este: d 2 (l , k ) f
j 1 .j
(
f l.
f k.
)2 .
Două modalităţi ale primei variabile calitative sunt apropiate dacă profilele linie
corespunzătoare sunt apropiate. Diferenţa dintre această distanţă şi distanţa uzuală este că
fiecare modalitate a celei de-a doua variabile are ponderea dată de inversa frecvenţei sale
relative. Deasemenea distanţa 2 posedă o proprietate care nu se întâlneşte la metrica
euclidiană uzuală: calculul distanţelor între profilele linie nu este afectat dacă sunt agregate
două coloane care au acelaşi profil.
Se consideră distanţa 2 între două profile linie:
q q
f lj2 f lj f kj f kj2
1 f lj
f kj 2
d 2 (l , k ) j 1
(
f. j f l .
fk.
) = (
f l.2 f. j
2
f. j f l. f k .
f . j f k2.
)=
j 1
q
f lj f kj
( f
j 1 l. f. j
fk. f. j
)2 , adică distanţa uzuală într-un tabel, notat C, al cărui termen general
ij f
este f f , i 1, p, j 1, q .
i. .j
1
0 ... 0
f .1
1
0 ... 0
Matriceal, C = V111V12V22
0.5
, unde V220.5 f .2
. În cazul de
...
1
0 0 ...
f .q
faţă analiza în componente principale realizată utilizează ponderi pentru fiecare individ
(profil linie). Ponderea unei linii este fi.. Componentele principale se obţin prin
diagonalizarea matricei:
CC T V11 V111V12V22
1 / 2 1 / 2
V22 V21V111V11 V111V12V22
1
V21 ,
şi sunt tocmai factorii canonici ai primei variabile calitative. În mod simetric se aplică analiza în
componente principale profilelor coloană. Componentele principale se obţin prin diagonalizarea
1 1
matricei V22 V21V11 V12 şi sunt factorii canonici ai celei de-a doua variabile calitative.
Analiza de clusteri
Analiza de clusteri este utilizată pentru a determina grupările naturale ale datelor sau
pentru a furniza o împărţire a unei populaţii în grupe, în conformitate cu anumite obiective.
Datele ce pot fi grupate prin analiza de clusteri sunt valorile relaţiilor dintre indivizii şi
variabilele aflate în studiu luate câte două. Înregistrarea acestor valori ia forma matricilor de
distanţă dintre indivizi sau a matricelor de corelaţie dintre variabile. Aşadar, valorile supuse
analizei reprezintă, deja, rezultatul unor calcule: coeficienţi de corelaţie, diferenţe dintre
valori normale sau valori standard etc. Totuşi, pot fi prelucrate prin analiza de clusteri şi
valori care reprezintă, de exemplu, rezultatul direct al aprecierii similarităţii dintre doi
indivizi sau două variabile pe parcursul desfăşurării unor experimente. Literatura de
specialitate menţionează posibilitatea utilizării a două tipuri de algoritmi: ierarhici şi
neierarhici. Algoritmi ierarhici sunt cel mai des utilizaţi în practică. Metodele ierarhice
constau în identificarea unei ierarhii prin care să fie reprezentate punctele w1,w2,...,wn
corespunzătoare indiviziilor aflaţi în analiză. O ierarhie, notată cu H, este un ansamblu
ordonat de mulţimi, formate din elemente ale mulţimii a indiviziilor, agregate la un
anumit nivel, si care are proprietăţile:
- H, adică submulţimea agregată la nivelul cel mai de sus conţine toţi indivizii;
- pentru orice wi, i=1,n (n este numărul de indivizi), există {wi}H care formează
submulţimiile de bază, terminale;
- pentru orice h, h’H există implicaţia: hh’ h h’ sau h’h.
Structura generală a algoritmilor ierarhici este următoarea:
Intrări: un set de n(n-1)/2 distanţe
Pasul 1: se determină cea mai mică distanţă. Fie termenii i şi k cei între care obţinem
distanţa minimă.
Pasul 2: se adună termenii i şi k şi se înlocuiesc cu un nou obiect ik, actualizându-
se şi distanţele pentru toţi termenii ji, k, prin relaţia d ik , j min{d ij , d kj } . Se elimină
distanţele dij şi dkj pentru toate valorile j atâta timp cât nu mai sunt folosite.
Pasul 3: Atâta timp cât rămân cel puţin doi termeni, se revine la pasul 1.
Distanţele egale pot fi tratate într-o ordine arbitrară. La pasul 2 distanta de
interconectare dintre două grupuri sau componente (ik şi j) este cea mai mică distanţă de
interconectare dintre un membru al unui grup şi un membru al altuia. Alte metode ierarhice
sunt caracterizate prin diverse funcţii de distanţă ale legăturilor de interconectare. Metoda de
agregare folosită şi tipul de distanţe utilizat sunt cele două elemente prin care diferă ierarhiile
intre ele. Tipul de distanţă este corelat cu natura datelor. Astfel, pentru date de tip cantitativ
se poate utiliza distanţa euclidiană simplă, pentru date de tip calitativ (variabile nominale) se
poate utiliza distanţa 2 în timp ce pentru clasificarea variabilelor se utilizează distanţele de
tip corelaţie. Crieriul de agregare este elementul principal în algoritmul de clasificare. În
funcţie de acesta ierarhia scoate în evidenţă diverse partiţii. Un criteriu des utilizat în
aplicaţiile practice este criteriul lui Ward, sau metoda minimei varianţe. Criteriul lui Ward se
bazează pe descompunerea inerţiei totale existente la nivelul unei colectivităţi formate din n
indivizi. Distanţa utilizată poate fi oricare. Să presupunem că folosim distanţa euclidiană
simplă. Indivizii sunt împărţiţi în p clase, fiecare clasă k având nk indivizi.
Notăm cu O centrul norului de puncte format de cei n indivizi , şi cu Ok centrul grupei
k. Vom folosii următoarele notaţii pentru inerţie:
1 n
- IT = d (i, O ) media patratelor distanţelor celor n indivizi catre centrul de
2
n i 1
greutate al norului de puncte, numită şi inerţia totală;
1 p
- IE =
n k 1
nk d (Ok , O) 2 media ponderată a pătratelor distanţelor dintre centrele
m
1 p m
1 p m
1 p m
1 p
ij =IT, - xij x kj = - x kj
2 2
x xij = - n k x kj =
j 1 n k 1 ik j 1 n k 1 ik j 1 n k 1 ik j 1 n k 1
-IE
m p
1
n x
2
kj =IE
j 1 k 1 ik
concluzie, după criteriul Ward se agregă la o etapă oarecare acele două clase r şi s, astfel
încât rs să fie minimă.
Studiu de caz
Prezentul studiu de caz are ca sursă de date aplicaţiile trimise de diverse companii
implicate în activităţi de RSC şi făcute publice pe site-ul RSC:
http://www.responsabilitatesociala.ro/studii-de-caz-csr.html. La această adresă sunt
prezentate informaţii privind derularea a 114 studii de caz trimise de corporaţii. Dificultatea
studiului propus provine din constituirea unor variabile relevante pentru o analiză şi pentru
care să avem înregistrări la toţi aplicanţii. O analiză mult mai profundă ar putea fi realizată
luând în considerare informaţiile prezentate de aplicanţi la capitolul „Rezultatele
programului“. Eterogenitatea acestor informaţii implică însă utilizarea unor instrumente mult
mai sofisticate de tip text mining, care nu fac subiectul acestui articol.
În urma parcurgerii materialului disponibil am luat în considerare pentru analiză
următoarele variabile nominale:
- „Domeniu“ - domeniul de dezvoltare durabilă;
- „Corporaţie“ - corporaţia care a trimis studiul de caz RSC;
- „Parteneri“ - numărul de parteneri implicaţi în proiect;
- „Perioada“ - anul în care a fost startat proiectul;
- „Valoare“- valoarea investiţiei făcută publică de către autorul studiului de caz RSC.
Studiul de caz este realizat utilizându-se SPSS versiunea 13 şi STATISTICA 5.5.
Modalităţile luate de aceste variabile sunt:
- „Domeniu“: „Cultura“, „DrepturileOmului“, „Educatie“, „Mediu“, „Social“,
„Sport“;
- „Corporatie“: denumirile corporaţiilor implicate;
- „Parteneri“: domeniul numerelor naturale de la 0 la 12;
- „Perioada“: domeniul numerelor naturale de la 2002 la 2008;
- „Valoare“: „Neprecizat“, „Pana la 100000E“, „Peste 100000E“.
În figurile 1 şi 2 sunt prezentate graficele încrucişate ale profilelor linie şi coloană
pentru două cupluri de variabile: „Domeniu“ - „Corporatie“ şi „Valoare“ - „Corporatie“. Din
analiza acestor grafice rezultă apropierile dintre diferite modalităţi ale aceleiaşi variabile sau
ale unor variabile diferite. Astfel din Figura 1 se poate observa preocupările apropiate în
domeniul RSC ale unor corporaţii plasate foarte aproape în norul de puncte. Mai
semnificative din punct de vedere informaţional sunt asocierile dintre corporaţii şi anumite
domenii. Astfel, iese în evidenţă asocierea „A&D Pharma“ - „DrepturileOmului“ . Această
legătură este punctată şi printr-o contribuţie ridicată în formarea indicatorului 2, care
evaluează intensitatea dintre variabilele „Corporatie“ şi „Domeniu“. Tabelul contribuţiilor la
2 este generat de STATISTICA dar nu este listat în acest studiu din motive de spaţiu.
În Figura 3 este listat graficul dendogramă al tuturor studiilor de caz prezentate pe
site-ul RSC. Graficul este generat de STATISTICA şi foloseşte principiul de grupare Ward,
aplicat pe o matrice a coeficienţilor de discordanţă dintre indivizi. Forma echilibrată a
arborelui-graf sugerează o mare diversitate de grupe şi partiţii. În figura 4 este utilizată lupa
pentru a scoate în evidenţă formarea unui cluster de distanţă 0. Este vorba de clusterul format
de doi indivizi cu profil identic: studiile de caz „Salvati oamenii de zapada“ şi „Apa Nova ti-
a iesit cu plin“ trimise de Apa Nova.
T re e D ia g ra m fo r 1 1 3 C a s e s
W a rd `s m e th o d
P e rc e n t d is a g re e m e n t
CC __ 11C 01_721
C CC_ 1__ 091 381
CC __ 12 51
CC __ 21 47
CCC ___ 324 379
CCC ___ 637 557
CCC ___ 989 601
C _94
C C_ 1C_ 09_176
CCC ___ 322 268
CCC ___ 234 966
CCC ___ 263 020
CCC ___ 191 058
CCC ___ 953 279
C C_ 7_ 39
CCC ___ 618 032
C _47
C CC_ 1__ 063 918
CC __ 55 63
CC __ 56 94
CCC ___ 658 348
CC C__ 99_ 032
CC C__ 24_ 543
C CC_ 1__ 184 333
C C_ 1_ 07 85
C CC_ 1__ 064 061
CCC ___ 878 611
C _85
CC C__ 11_ 016 209
CCC ___ 787 876
CC C__ 11_ 009 459
CC __ 11C 10_164
C _8
C C_ 1_ 27
CCC ___ 417 269
CC __ 88 49
CCC ___ 545 288
CCC ___ 677 724
CC C__ 76_ 085
CC __ 53 17
CCC ___ 351 104
CCC ___ 145 905
CCC ___ 223 324
C _45
0 1 2 3 4 5 6 7 8
L in k a g e D is ta n c e
Concluzii
Tehnicile de data mining sunt tot mai utilizate în domeniul socio-uman deoarece scot
în evidenţă legături mai greu de sesizat în structura datelor, informaţii ascunse utile
decidenţilor. Sarcina de a descifra graficele şi tabele rezultate în urma aplicării algoritmilor
revine specialiştilor din domeniu, singurii care pot stabili semnificaţia concretă a cifrelor.
Bibliografie
Titus Felix Furtună şi Marian Dârdală sunt cadre didactice la Academia de Studii Economice
din Bucureşti şi doctori în Ştiinţe economice.
ESTE RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATIVĂ
O STRATEGIE VIABILĂ PENTRU ÎNTREPRINDERILE MICI ŞI MIJLOCII?
Marile corporaţii sunt mai experimentate şi au resurse bogate pe care le pot dedica
programelor de responsabilitate socială şi comunicării acestora. Totuşi, considerăm că
întreprinderile mici au un impact mult mai mare în acest sens, deoarece ele sunt mult mai
apropiate de comunităţile pe care le deservesc şi sunt, de cele mai multe ori, integral
implicate în activităţile comerciale responsabile. Pentru o întreprindere mică, este foarte
important să depună eforturi legate activitatea comercială responsabilă şi să comunice despre
aceasta. A-i face pe membrii comunităţii locale să conştientizeze valoarea companiei poate
reprezenta o uşă deschisă spre potenţiale beneficii de afaceri pentru companie şi poate, de
asemenea, să fie chiar un impuls pentru alte companii de a se implica activ şi de a acţiona
pentru binele comunităţii.
Într-o lume în care concurenţa este de cele mai multe ori acerbă, factorii raţionali
precum calitatea, preţul şi asistenţa se uniformizează, marca reprezentând definiţia ultimă a
produsului. Un produs marca X poate să nu fie cu nimic mai bun decât produsul concurent Y,
însă dacă X deţine un masiv conţinut emoţional, dacă defineşte un status sau reprezintă o
aspiraţie în ochii cumpărătorului, atunci acel produs va fi ales în detrimentul celuilalt. În
condiţiile în care noua tendinţă a practicilor responsabile social, comunicate corespunzător,
îşi face apariţia în mediul de afaceri românesc, eticheta „companie responsabilă social” poate
deveni un veritabil instrument de vânzări, iar o campanie RSC poate fi o adevărată campanie
de relaţii publice. Astfel, în cazul unei întreprinderi mici sau mijlocii responsabilitatea socială
corporativă face parte din eforturile de relaţii publice pentru îmbunătăţirea relaţiilor cu
comunitatea locală.
Prin dimensiuni şi amploarea activităţii, IMM-uri sunt în general orientate local, prin
urmare ele pot să dezvolte relaţii speciale cu comunităţile locale. În acest context, strategii
coerente de RSC le pot crea un capital foarte important, pot facilita aceste relaţii, pot genera
un capital de imagine şi de încredere, pot duce la conturarea unui brand puternic regional.
Implicarea unui IMM în susţinerea cauzelor bune are la bază, de cele mai multe ori,
decizii de natură strategică, precum: îmbunătăţirea reputaţiei companiei, creşterea notorietăţii
acesteia sau consolidarea imaginii de marcă (Oprea 2005, 42). Potrivit Direcţiei Generale
pentru Întreprinderi a Comisiei Europene (2006), printre rezultatele benefice determinate de
activitatea comercială responsabilă, se află: niveluri mai mari de satisfacţie şi loialitate a
clienţilor, îmbunătăţirea reputaţiei companiei, mărcii şi produsului, angajaţi mai motivaţi şi
mai productivi, relaţii mai bune cu comunitatea locală şi cu autorităţile publice şi, nu în
ultimul rând, economii mai mari în ceea ce priveşte costurile.
În 2001, Forumul Economic Mondial a identificat opt domenii în care mediul de
afaceri poate înregistra beneficii directe dacă decide să se implice în activităţi responsabile
social (Oprea 2005, 42-43). Aceste domenii sunt: managementul reputaţiei, identificarea
situaţiilor de risc şi managementul conflictului, recrutarea personalului, motivarea şi
fidelizarea acestuia, relaţiile cu investitorii şi accesul la capital, învăţarea şi inovarea,
competitivitatea şi poziţionarea pe piaţă, eficienţa operaţională şi facilitarea obţinerii
licenţelor de operare. Astfel, o companie responsabilă social va fi mai bine văzută în
comunitate, va avea un câmp mai mare pentru recrutarea forţelor de muncă, i se va facilita
accesul la capital şi va fi mai competitivă. O companie responsabilă social va avea parte de o
recunoaştere mai vastă şi îşi va îmbunătăţi considerabil relaţiile comunitare.
Referitor la beneficiile aduse de responsabilitatea socială, Adrian Henriques (citat în
Oprea 2005, 57), fostul şef al Departamentului CSR din cadrul New Economics Foundation,
afirma: „Răsplata celor ce aspiră la astfel de performanţe, constă într-o reputaţie mai bună, un
grad sporit de loialitate în rândul angajaţilor, ce duce la o mai bună motivare şi la o tendinţă
mai puternică de a rămâne în cadrul companiei, precum şi de costuri tranzacţionale
avantajoase. Dar, poate, cea mai de seamă răsplată constă într-o calitate mai bună a actului
managerial ce vine ca o consecinţă directă a relaţiilor mai strânse cu toţi actorii mediului de
afaceri”. Toate aspectele menţionate anterior sunt vitale pentru un IMM. Loialitatea
angajaţilor este destul de greu de câştigat şi de păstrat în România, unde mulţi doresc să
lucreze pentru corporaţii transnaţionale sau pentru companii mari care oferă prestigiu,
incentives diverse, salarii mai ridicate şi un statut social dezirabil. Companiile mai mici pot
concura mai greu la aceste capitole, deci trebuie să ofere avantaje pe alte direcţii, iar RSC-ul
poate fi un element de diferenţiere.
Implicarea unei companii în acţiuni filantropice poate aduce, de cele mai multe ori,
beneficii importante din punct de vedere financiar, având în vedere că un produs promovat şi
social se vinde mult mai bine. Un studiu la nivel european realizat de către Market &
Opinion Research International relevă faptul că 70% dintre consumatori preferă produsele
sau serviciile unei companii care este implicată în rezolvarea unor probleme sociale şi de
mediu. Acelaşi studiu, arată că aproape jumătate dintre consumatori ar fi dispuşi să plătească
mai mult pentru produsele sau serviciile unei companii responsabile pe plan social (Oprea
2005, 58). Şi aceste aspecte sunt relevante pentru IMM-uri deoarece ele nu pot de multe
concura cu marile corporaţii pe linia costurilor scăzute, respectiv a unor strategii de preţuri
avantajoase. Prin urmare, ele trebuie să caute mijloace de a justifica preţuri mai ridicate, de a
compensa politica de preţuri prin alte componente ale ofertei.
Tot în privinţa beneficiilor aduse de responsabilitatea socială a unei companii, Joshua
Margolis şi colaboratorii săi (2007, 7-8) consideră că performanţa financiară a întreprinderii
se află într-o relaţie de directă proporţionalitate cu performanţa socială, în sensul că percepţia
conform căreia compania sprijină cauze nobile generează cereri şi angajamente faţă de
produsele, acţiunile sau locurile de muncă oferite de către aceasta. Mecanismul de creare a
valorii este, în viziunea lui Joshua Margolis şi a colaboratorilor săi, strict percepţia
performanţei sociale, care creşte cererea faţă de produse, ridicând preţul acţiunilor în mod
direct sau contribuie indirect prin reducerea costurilor de selecţie şi recrutare prin
intensificarea loialităţii angajaţilor faţă de companie, sau, generând venituri în mod indirect,
prin creşterea probabilităţii cumpărării produselor întreprinderii de către consumatori.
Un alt beneficiu important al iniţierii unui program de responsabilitate socială
corporativă ar fi reducerea riscurilor legate de imagine. Pe măsură ce o companie devine din
ce în ce mai cunoscută şi mai prosperă, riscurile legate de reputaţie sunt din ce în ce mai
costisitoare. Performanţa socială sau pur şi simplu înclinaţia de a da înapoi comunităţii
devine un mod de asigurare a unei bune reputaţii, având în vedere că o mare parte dintre
companiile cunoscute devin ţintele atacurilor activiştilor sociali (Peloza 2006, citat în
Margolis et al. 2007, 29). Chiar şi o întreprindere mică sau mijlocie poate intra în conflict cu
un anumit grup de activişti sociali (de exemplu, grupuri sindicale), iar o strategie coerentă de
responsabilitate socială corporativă poate acţiona preventiv, împiedicând apariţia unor astfel
de probleme. Un ultim beneficiu, deloc de neglijat, ar fi acela că, prin efectuarea deciziei de a
comunica activităţile comerciale responsabile ale firmei, factorii de decizie din cadrul
întreprinderii vor avea ocazia să reflecteze cu privire la acţiunile întreprinse efectiv în acest
sens şi vor putea determina activităţi benefice comunităţii locale pe care le vor putea pune în
practică în viitor.
Totuşi, responsabilitatea socială corporativă în cazul unui IMM îmbracă aspecte
diferite faţă de politicile RSC ale marilor corporaţii. Astfel, Laura J. Spence (Visser et al.
2007, 415-417) identifică o serie de trăsături ale politicilor RSC specifice întreprinderilor
mici şi mijlocii. În primul rând, în cazul IMM-urilor nu există codificări oficiale, acestea
neaderând la organizaţii internaţionale, acorduri sau standarde în domeniul RSC, de unde
rezultă dificultatea măsurării acţiunilor social responsabile în cadrul întreprinderilor mici şi
mijlocii. Un alt aspect important este acela că IMM-urile au un personal destul de redus şi
resurse de cele mai multe ori limitate, astfel încât le este greu să se concentreze pe probleme
sociale în situaţia în care se luptă pentru a se menţine pe piaţa în care activează. Un alt aspect
este legat de beneficiari (stakeholders), care în cazul întreprinderilor mici şi mijlocii sunt
reprezentaţi în special de angajaţi. Responsabilitatea socială în cazul IMM-urilor se reduce,
de cele mai multe ori, la asigurarea unor standarde de viaţă rezonabile şi adecvate pentru
angajaţi, manageri şi proprietari. Ultimul aspect identificat de Laura J. Spence este faptul că
relaţiile informale sunt critice pentru succesul celor mai multe IMM-uri, acest lucru fiind
strâns legat de reputaţia acestora la un nivel local, personal şi cu necesitatea de a acţiona
onest şi cu integritate în mediul de afaceri. Mai mult, un număr mare de IMM-uri sunt afaceri
de familie, fapt ce aduce o influenţă în plus în ceea ce priveşte responsabilitatea socială,
angajamentele de familie modelând valorile de afaceri.
De asemenea, un rol important în responsabilitatea socială a unei IMM îl are
contextul în care aceasta îşi desfăşoară activitatea. De exemplu, un magazin de cartier va
contribui la rezolvarea problemelor strict locale, având în vedere că membrii comunităţii
locale sunt clienţii, angajaţii şi vecinii, în timp ce o firmă care se ocupă cu marketingul online
se va adresa unor probleme mai largi şi mai complexe, cum ar fi etica în marketing sau
responsabilităţile izvorâte din noile avansuri tehnologice.
Pentru IMM-uri responsabilitatea socială corporativă poate constitui un instrument
strategic în ceea ce priveşte creşterea competitivităţii. Impactul specific, însă, de cele mai
multe ori nu poate fi exprimat în cifre exacte şi statistici şi durează o vreme până când
acestea se pot materializa. În general, responsabilitatea socială corporativă poate influenţa
pozitiv competitivitatea IMM-urilor în următoarele direcţii: prin produse îmbunătăţite şi / sau
procese de producţie ce garantează o mai mare satisfacţie şi loialitate a clienţilor, o mai bună
motivaţie şi loialitate a angajaţilor, ceea ce conduce la un grad mai mare de creativitate şi
inovaţie, o mai bună promovare datorată câştigării de premii şi / sau publicităţii de tip word
of mouth, o mai bună poziţionare pe piaţă şi o mai bună relaţionare cu partenerii de afaceri şi
autorităţile, inclusiv acces mai facil la fondurile publice datorat unei mai bune imagini a
companiei, reducerea costurilor şi creşterea profitabilităţii graţie unei desfăşurări mai
eficiente a resurselor umane şi de producţie şi creşterea cifrei de afaceri / a vânzărilor datorită
avantajului competitiv derivat din cele de mai sus (CCIR 2007, 4).
Printre cele mai potrivite practici de responsabilitate socială corporativă pentru IMM-
uri, Camera de Comerţ şi Industrie a României (2007) sugerează o serie de activităţi orientate
către locul de muncă şi angajaţi, către piaţă, către mediu şi către societate. Dintre practicile
RSC orientate către muncă şi angajaţi, menţionăm: îmbunătăţirea condiţiilor de lucru
(inclusiv sănătatea şi securitatea ocupaţională) şi a satisfacţiei la locul de muncă, echilibrul
între serviciu şi viaţa personală, oportunităţi egale şi diversitate, instruirea şi dezvoltarea
personalului (inclusiv planificarea carierei), informarea angajaţilor şi participarea la luarea
deciziilor în cadrul companiei, remunerare responsabilă şi corectă sau sprijin financiar pentru
angajaţi (ex. sisteme de pensii, împrumuturi fără dobândă).
Dintre practicile responsabile social orientate către societate sau către comunitatea
locală, menţionăm: integrarea socială şi / sau pe piaţa muncii la nivel de comunitate,
îmbunătăţirea infrastructurii locale, donaţii în bani sau în natură către instituţiile comunităţii
locale (şcoli, spitale, grupuri de mediu, organizaţii culturale, cluburi sportive şi de agrement
etc.), precum şi sprijinul acordat societăţii într-un sens mai larg (cum ar fi în cazul firmelor
din ţările în curs de dezvoltare). Activităţile RSC orientate către piaţă vizează, pe de o parte,
clienţii şi, pe de altă parte, partenerii de afaceri şi / sau furnizorii. Iniţiativele în acest sens
includ: activităţi ce vizează îmbunătăţirea calităţii sau siguranţei produselor, furnizarea de
servicii voluntare în beneficiul clienţilor, o politică a preţurilor corectă, promovarea etică,
plata furnizorilor sau a partenerilor de afaceri fără întârziere, contractarea partenerilor locali,
respectarea standardelor în ceea ce priveşte lanţul de furnizori precum şi sprijinirea stabilirii
alianţelor de afaceri la nivel local / regional.
Activităţile responsabile social pe care un IMM le poate întreprinde în domeniul
protecţiei mediului vizează următoarele: grija faţă de mediu în proiectarea produselor /
proceselor de producţie, utilizarea eficientă a resurselor, reducerea deşeurilor şi a poluării,
aplicarea unei “evaluări ecologice” a furnizorilor în ceea ce priveşte standardele lor de
mediu, informarea partenerilor de afaceri, a clienţilor sau a societăţii cu privire la aspectele
legate de mediu.
Responsabilitatea socială corporativă în rândul IMM-urilor din România
Pentru înţelegerea rolului acordat strategiilor RSC de către IMM-urile din România s-
a realizat în luna martie 2009 o mini-anchetă online, la nivel naţional. Investigaţia are mai
multe obiective. În primul rând se urmăreşte identificarea gradului în care IMM-urile
româneşti consideră că activitatea de RSC este responsabilitatea lor, şi cine consideră că ar
mai trebui să se implice în această activitate. Un alt obiectiv este evidenţierea accepţiunii
conceptului de RSC în rândul IMM-urilor. Se doreşte identificarea amplorii acestui concept
şi corelarea acestuia cu activitatea organizaţiilor respective. Al treilea obiectiv principal
urmărit este evidenţierea utilităţii strategiilor de RSC, în viziunea reprezentanţilor IMM-
urilor.
Deoarece studiul se realizează online şi controlul asupra procesului este minim, s-a
optat pentru o mini-anchetă bazată pe un chestionar cu numai 7 întrebări închise. Timpul de
completare este de maxim 10 minute. Distribuţia chestionarului s-a făcut atât prin
intermediul asociaţiilor profesionale şi patronale în domeniu, cât şi direct, către IMM-urile
care s-au evidenţiat în cadrul diverselor manifestări de specialitate. S-a solicitat completarea
chestionarului de către directorul organizaţiei sau de către patron, pentru ca opiniile să
reflecte ideile persoanei responsabile cu direcţionarea, eventuală, a strategiei de RSC a
companiei.
În total câteva mii de IMM-uri au primit, teoretic, invitaţia de completare a
chestionarului. Rata de răspuns a fost foarte mică. Numai 76 de reprezentanţi au început
completarea chestionarului, şi numai 62 dintre aceştia l-au completat în întregime. Aproape
jumătate dintre companiile respondente sunt pe piaţă de mai puţin de 5 ani şi aproximativ 3
sferturi dintre ele au mai puţin de 15 angajaţi. Peste jumătate dintre respondenţi au vârsta mai
mică de 35 de ani.
Aproape 80% dintre respondenţi reprezintă companii bucureştene, prin urmare
rezultatele exprimă mai mult opiniile IMM-urilor din Bucureşti. Numărul mic al
respondenţilor din afara Capitalei nu ne permite să lansăm opinii cu privire la diferenţele de
abordare între companiile din Bucureşti, respectiv din marile oraşe, şi cele din localităţi mai
mici. Totuşi, se pot lansa câteva ipoteze cu privire la diferenţele de viziune ale bucureştenilor
faţă de restul respondenţilor. De exemplu, tendinţa este să se pună mai mult accentul pe
impactul economic al strategiilor de RSC.
Ca profil, 26% dintre respondenţi activează în domeniul publicităţii/relaţiilor publice,
17% în comerţ, 12% în construcţii şi imobiliare. Deşi nu avem un număr critic minim necesar
pentru a face diferenţieri pe sectoare economice, vom încerca să identificăm anumite
caracteristici pe aceste 3 domenii mai bine reprezentate.
Prima întrebare a urmărit identificarea entităţilor responsabile de RSC, în viziunea
reprezentanţilor IMM-urilor. 66,2% dintre respondenţi consideră că firmele multinaţionale ar
trebui să deruleze campanii RSC, 54.1% asociază activitatea de RSC cu firmele de mari
dimensiuni şi numai 42% dintre cei intervievaţi consideră că IMM-urile ar trebui să deruleze
campanii de RSC. Interesant este şi faptul că majoritatea respondenţilor (aproape 61%)
consideră că instituţiile guvernamentale ar trebui să se ocupe cu campanii de responsabilitate
socială corporativă, iar aproape jumătate cred că acestea sunt responsabilitatea organizaţiilor
neguvernamentale. 28.5% cred că instituţiile de învăţământ ar trebui să deruleze campanii de
RSC, şi peste 12% consideră că fiecare cetăţean ar trebui să deruleze campanii de CSR.
Răspunsurile arată că reprezentanţii IMM-urilor consideră că în general toate tipurile de
organizaţii, publice sau private, ar trebui să se ocupe cu acţiuni de responsabilitate socială
corporativă, inclusiv persoanele fizice, dar că cei care ar trebui să fie cel mai implicaţi sunt
organizaţiile de mari dimensiuni, cu impact mai larg asupra economiei şi societăţii.
Datele sugerează că reprezentanţii IMM-urilor care au vârsta mai mare de 35 de ani
consideră într-o proporţie mai mare că RSC-ul este responsabilitatea organismelor
guvernamentale, nu a întreprinderilor private, indiferent de dimensiunea acestora. De
asemenea, se observă o polarizare a răspunsurilor în cazul întreprinderilor cu peste 50 de
angajaţi, ai căror reprezentanţi cred că RSC este responsabilitatea organismelor
guvernamentale, a organizaţiilor multinaţionale şi a organizaţiilor neguvernamentale (în
fiecare situaţie 7 din cei 8 respondenţi au asociat RSC-ul cu aceste tipuri de organizaţii, şi
numai 4 cu firmele de mari dimensiuni şi 2 cu IMM-urile).
Firmele din domeniul publicităţii şi relaţiilor publice consideră într-o mai mare
proporţie că activitatea de RSC trebuie derulată, iar gradul de asociere între RSC şi firmele
naţionale sau multinaţionale este mai ridicat decât în cazul altor tipuri de firme. În cazul
întreprinderilor din sfera comerţului se constată o asociere mai mare între RSC şi
organismele guvernamentale, având o viziune mai paternalistă asupra acestui concept.
Pentru a înţelege accepţiunea dată conceptului de responsabilitate socială corporativă,
s-a solicitat respondenţilor să asocieze conceptul cu una dintre următoarele sintagme: „o
activitate de caritate derulata de o organizaţie pentru a-şi îmbunătăţi imaginea”, “o activitate
filantropică derulată de o organizaţie pentru a ajuta un domeniu social sau cultural mai slab
dezvoltat”, “activitatea prin care o organizaţie repară eventualele efecte negative pe care le
generează activitatea sa”, “o activitate prin care o organizaţie îşi consolidează relaţiile cu
comunitatea locală”, “o activitate prin care o firmă urmăreşte creşterea vânzărilor în rândul
unei anumite categorii de public”, “o activitate prin care o organizaţie îşi atrage simpatia
angajaţilor şi a societăţii”, “o activitate prin care compania îmbunătăţeşte condiţiile de muncă
ale angajaţilor, creând un climat social responsabil”, “o formă de sponsorizare a unei cauze
nobile”, respectiv “o activitate derulată de o organizaţie ca cetăţean corporativ”. 26% dintre
respondenţi consideră că RSC-ul este o activitate prin care se consolidează relaţiile cu
comunitatea locală. Interesant este că jumătate dintre reprezentanţii întreprinderilor medii
(peste 50 de angajaţi) asociată RSC-ul cu comunitatea locală, într-o proporţie mai mare decât
media pe acest eşantion.
23% dintre respondenţi cred că este o activitate filantropică care urmăreşte
dezvoltarea unui domeniu social sau cultural mai slab dezvoltat. O proporţie mai mare a
respondenţilor tineri definesc RSC-ul prin această componentă (11 din 31 de persoane).
17% dintre persoanele intervievate cred că RSC-ul este o activitate orientată spre
personal şi urmăreşte crearea unui climat social favorabil prin îmbunătăţirea condiţiilor de
muncă. Cca. 12% dintre respondenţi consideră că RSC-ul este reflectarea statutului unei
firme ca cetăţean corporativ. Numai aproape 8% cred că prin activitatea de RSC companiile
repară efectele negative pe care le implică derularea activităţii lor (procentajul este mai mare
– de aproape 20% - în cazul companiilor care funcţionează de maxim 5 ani). De asemenea,
numai 2 respondenţi asociază conceptul de RSC cu dezvoltarea imaginii. Acest lucru pune
sub semnul întrebării opinia conform căreia companiile româneşti consideră că acţiunile de
RSC sunt exclusiv un instrument de dezvoltare a imaginii şi a brandului. Este interesant de
remarcat că nici o companie din sfera publicităţii sau relaţiilor publice, care construiesc
strategii de dezvoltare de imagine, nu asociază în mod primordial RSC-ul cu dezvoltarea
imaginii.
Este interesant de menţionat că firmele din sfera comerţului consideră în mare
proporţie că responsabilitatea socială corporativă este o activitate de caritate.
Utilitatea derulării de campanii de RSC este percepută ca fiind ridicată pentru firmele
multinaţionale (4.65 de puncte de 5) şi pentru cele mari (4.25). În cazul IMM-urilor, aceste
campanii au utilitate media (3.05). Companiile din domeniul publicităţii şi al relaţiilor
publice consideră că utilitatea RSC este mai mare, comparativ cu ceilalţi respondenţi.
Firmele din sfera comerţului consideră utilitatea RSC ca fiind ceva mai scăzută ca media
respondenţilor, dar diferenţele nu sunt semnificative statistic pe acest eşantion mic şi
nereprezentativ.
10 dintre respondenţi consideră că utilitatea lor este foarte mare şi în cazul
întreprinderilor mici şi mijlocii. Totuşi, niciuna dintre aceste companii nu derulează acţiuni
de RSC pentru că nu îşi pot permite (5 companii), dar intenţionează să deruleze în viitorul
apropiat (4). Una dintre ele consideră că în situaţia ei nu este utilă derularea de strategii de
RSC. Nu se observă o corelaţie semnificativă statistic între caracteristicile respondentului sau
corporaţiei şi gradul de utilitate identificat, dar persoanele tinere tind să acorde o importanţă
mai mare acestor campanii şi impactului lor.
Majoritatea respondenţilor declară că organizaţiile lor nu derulează campanii de RSC.
20% declară că nu sunt interesate de astfel de acţiuni sau nu sunt utile pentru ele. 35% dintre
respondenţi argumentează că firmele lor nu îşi pot permite să deruleze strategii de
responsabilitate socială corporativă. 27% declară că intenţionează să deruleze campanii RSC
în viitorul apropiat.
Numai 12 dintre respondenţi (19%) declară că derulează campanii RSC. Cele mai
frecvente menţionate domenii sunt ecologie, educaţie, şi sănătate. Totuşi nu toate companiile
au declarat domeniile de intervenţie. Numai 3 dintre aceste companii dezvoltă acţiunile de
RSC pe baza unor strategii multianuale. Pentru 2 companii RSC-ul este o activitate
sporadică, deci nu se poate vorbi de o strategie reală ci, probabil, numai de acţiuni
filantropice punctuale. Pozitiv este faptul că numai 2 dintre respondenţi consideră că
activitatea de RSC este influenţată de criza economică, dar tendinţa este de a fi de acord cu
afirmaţia că strategia RSC este influenţată negativ de criza economică. Numai 2 dintre
companii derulează acţiuni de RSC care vizează şi angajaţii, iar alte 2 dezvoltă campanii care
ţintesc membrii comunităţilor locale. Aproape jumătate dintre companiile care derulează
acţiuni de RSC sunt firme tinere, şi în 8 cazuri respondenţii au vârsta de până în 35 de ani. 4
companii au între 16 şi 50 de angajaţi, iar 3 au mai mult de 50 de angajaţi. 3 dintre aceste
companii activează în domeniu publicităţii şi relaţiilor publice, cei care în general
promovează activitatea de RSC şi în rândul clienţilor lor.
Respondenţilor li s-a solicitat opinia cu privire la rolul RSC şi la impactul acestuia pe
diverse componente. Respondenţii consideră că acţiunile de responsabilitate socială
corporativă trebuie intens promovate (3.76 din 5). Prin urmare se tinde a nu fi de acord cu
viziunea conform căreia activitatea de RSC este o datorie a oricărei organizaţii şi nu trebuie
ca acestea să se „împăuneze” cu ceea ce fac pe această direcţie. Dimpotrivă, se consideră că o
companie trebuie să valorifice aceste activităţi şi în folosul său direct. Totuşi respondenţii nu
sunt în foarte mare măsură de acord cu afirmaţia că strategia RSC trebuie să urmărească în
primul rând dezvoltarea imaginii (3.41 este media obţinută în privinţa acordului, pe o scală
de la 1 – dezacord total la 5 – acord total). Se observă unele diferenţe sectoriale. De exemplu,
reprezentanţii din comerţ consideră că RSC-ul este asociat cu imaginea într-o mai mare
măsură (3.88)
Majoritatea respondenţilor sunt de acord că acţiunile de RSC sunt în avantajul
comunităţii locale, dar acordul este moderat (3.54). Respondenţii din sfera comerţului sunt şi
mai sceptici cu privire la acest aspect (2.65%).
Acelaşi fenomen se înregistrează şi în privinţa impactului privind angajaţii. Acordul
cu privire la gradul în care trebuie să fie implicat personalul este de 3.4, în timp ce se
consideră că impactul pozitiv asupra acestuia este moderat (acordul este de 3.42 cu privire la
creşterea ataşamentului faţă de firmă). 4 dintre cei 10 respondenţi care consideră că strategia
RSC creşte în mod semnificativ ataşamentul personalului sunt companii din domeniul
publicităţii / relaţiilor publice, iar 7 dintre respondenţi au peste 35 de ani. Jumătate dintre
firmele din comerţ consideră că strategia RSC nu influenţează în nici un fel ataşamentul
personalului.
Ca exemple tipice de acţiuni de RSC se menţionează următoarele cazuri: o companie
de telefonie mobilă derulează un program de colectare a bateriilor uzate (60%), un
producător de băuturi alcoolice promovează băutul cu cumpătare (53%) şi o bancă dezvoltă
un program de credite prin care susţine înfiinţarea de IMM-uri într-o zonă defavorizată
(51%). Campaniile asociate de cei mai puţini respondenţi cu RSC sunt: un restaurant
italienesc lansează un site de gastronomie mediteraneană (3.5%), un hotel sponsorizează un
spectacol itinerant de muzică (23%) şi o companie oferă săptămânal bilete la teatru pentru
angajaţii săi (23%). Se observă că în general RSC-ul este asociat cu acţiuni de amploare care
au impact pozitiv asupra unor domenii specifice, dar au legătură funcţională şi cu activitatea
organizaţiei.
Concluzii
Bibliografie
Camera de Comerţ şi Industrie a României, 2007. Importanţa responsabilităţii sociale
corporative pentru IMM-uri. Exemple practice ce vizează creşterea competitivităţii IMM-
urilor. Bucureşti: CCIR.
Carland, Jim & Carland, Jo Ann, 1990. Small Business Management: Tools for Success.
Boston: PWS-KENT Publishing.
European Commission, Directorate General for Enterprise, 2006. Corporate Social
Responsibility. A Guide to Communicate about CSR.
http://ec.europa.eu/enterprise/csr/campaign/documentation/download/guide_en.pdf.
Frederick, W., 2006. Corporation, Be Good! The Story of Corporate Social Responsability.
Indianapolis: Dog Ear Publishing, LLC.
Hopkins, M., 2006. What is Corporate Social Responsibility All About? Journal of Public
Affairs, 6, 298-306.
Kotler, Philip & Lee, Nancy, 2005. Corporate social responsability. Doing the most good for
zour company and your cause. New Jersey; John Wiley and Sons.
Kotler, Philip & Lee, Nancy, 2008. Marketing în sectorul public. Bucureşti: Meteor-Press.
Lazăr, G., 2007. Secolul responsabilităţii. http://www.csr-romania.ro/resurse-csr/analize-si-
articole/secolul-responsabilitatii.html [accesat ianuarie 2009].
***, 2004. Legea 346/2004 privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi
mijlocii. http://www.probiz.ro/documente/lege346_04.htm. [accesat noiembrie 2008].
Margolis, Joshua; Elfenbein, Hillary Anger & Walsh, James P, 2007. Does It Pay To Be
Good? A Meta-Analysis and Redirection of Research on the Relationship between Corporate
Social and Financial Performance. http://stakeholder.bu.edu/Docs/Walsh,%20Jim%20Does
%20It%20Pay%20to%20Be%20Good.pdf [accesat decembrie 2008].
MIMMCTPL, 2008. Raport anual IMM 2008. Bucureşti: Ministerul Întreprinderilor Mici şi
Mijlocii, Comerţului şi Mediului de Afaceri
Mohr, L.A., Harris, E.K., 2001. Do Consumers Expect Companies to Be Socially
Responsible? The Impact of Corporate Social Responsibility on Buying Behaviour. Journal
of Consumers Affairs, 35(1), pp. 45-72
Oprea, Luminiţa, 2005. Responsabilitatea socială corporativă: de la teorie la practică.
Bucureşti: Tritonic.
Pînzaru, Florina, 2008. Managementul IMM-urilor. Bucureşti: SNSPA, Facultatea de
Comunicare şi Relaţii Publice.
Visser, W., Matten, D., Pohl, M., Tolhurst, N., 2007. The A to Z of Corporate Social
Responsibility. A Complete Reference Guide to Concepts, Codes and Organisations.
Chichester: John Wiley & Sons Ltd.
Vogel, David, 2005. The market for virtue. The potential and limits of corporate social
responsability. Washington: Brookings Institution Press.
Wan-Jan, W. S., 2006. Defining Corporate Social Responsability. Journal of Public Affairs, 6,
pp.176-184.
Zadek, Simon. 2007. The Civil Corporation. London: Earthscan.
Alexandra Zbuchea este lector universitar la Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice – SNSPA;
este doctor în Sociologie.
Elena Gabriela Lazăr urmează masterul Management şi Comunicare în Afaceri, la aceeaşi facultate.
UNIVERSITATEA CORPORATIVĂ.
ASUMAREA RESPONSABILITĂŢII SOCIALE DE CĂTRE UNIVERSITĂŢI
208
Commission of the European Communities, Corporate Social Responsibility: A business contribution to
Sustainable Development, Brussels, 2002, p. 5.
universitate, finanţatori, reprezentanţi ai comunităţii şi administraţiei locale, ai părinţilor,
studenţilor etc.
În acest mod, o universitate corporativă se transformă dintr-o instituţie al cărei
obiectiv era doar acela de a pregăti specialişti, într-o instituţie a cărei funcţie preponderentă
rămâne tot cea didactică, dar orientată către formarea de profesionişti în concordanţă cu
cerinţele pieţei muncii locale şi care, în plus, desfăşoară şi alte tipuri de activităţi (de
cercetare, inovare, producţie etc.), în scopul dezvoltării comunităţii locale printr-o implicare
responsabilă la nivel social. Această caracteristică, de agent comunitar209, a universităţilor
corporative reprezintă un element de noutate ce se constituie, în fond, într-un răspuns la
nevoile sociale ale unei comunităţi umane. Universităţile corporative tind să devină, aşadar,
forme instituţionale de participare a cadrelor didactice la viaţa comunităţii. Universitatea de
tip corporativ devine o soluţie prin care se pot depăşi carenţele sistemului de învăţământ
superior tradiţional (care implică existenţa unei rupturi între cunoaşterea acumulată în
universităţi şi cea aplicată, între stocul de invenţii şi procesele inovative pe de o parte şi
punerea acestora în operă, pe de altă parte), realizând legătura cu mediul de afaceri şi cu
comunitatea locală şi asumându-şi astfel principiul responsabilităţii sociale corporative.
209
Ion Glodeanu, Oscar Hoffman, Cristina Leovaridis, Elvira Nica, Andreea Nicolaescu, Gheorghe Popescu,
Simona Raşeev, Noile paradigme ale inovării, Editura Expert, Bucureşti, 2009, p. 150.
210
Lisbon European Council, Presidency Conclusions, 23 And 24 March 2000, p. 2,
http://europa.eu/european_council/conclusions/index_en.htm.
211
Commission of the European Communities, Communication from the Commission. A Sustainable Europe
for a Better World: A European Union Strategy for Sustainable Development, Brussels, 15.05.2001, p. 2.
Dezvoltarea durabilă oferă UE „o viziune pozitivă pe termen lung a unei societăţi mai prospere şi mai juste şi
care promite un mediu mai curat, mai sigur şi mai sănătos, o societate care asigură o calitate mai bună a vieţii”.
212
Facing the Challenge. The Lisbon strategy for growth and employment. Report from the High Level Group
chaired by Wim Kok, noiembrie 2004, p. 16. „Raportul Kok” consideră că îmbunătăţirea creşterii economice şi
a ratei angajării furnizează mijloacele pentru coeziune socială şi dezvoltare durabilă (caracteristici esenţiale ale
modelului social european), iar acestea, la rândul lor, pot contribui la creşterea nivelului primelor.
Conceptul de responsabilitate socială corporativă apare formulat pentru prima dată ca
principiu focus în anul 2001, în Green Paper-ul „Promovând un cadru european pentru
responsabilitatea socială corporativă”. Conceptul este încă neclar, într-o primă accepţiune
responsabilitatea socială corporativă fiind „conceptul prin care companiile decid în mod
voluntar să contribuie la o mai bună societate şi la un mediu mai curat. Această
responsabilitate este exprimată faţă de angajaţi şi în mod mai general faţă de toţi deţinătorii
legitimi de interese (stakeholders) afectaţi de afacere şi care îi pot influenţa succesul” 213. O
altă definiţie este aceea conform căreia responsabilitatea socială corporativă este un „concept
prin care companiile integrează preocupările lor sociale şi de mediu în activităţile lor de
afaceri şi în interacţiune cu deţinătorii lor de interese, pe o bază voluntară. A fi responsabil
social înseamnă nu numai a îndeplini cerinţele legale, dar a trece dincolo de respectarea lor şi
a investi mai mult în capitalul uman, mediu şi în relaţiile cu deţinătorii de interese”214.
Operaţionalizând conceptul se poate vorbi de două dimensiuni (internă şi externă) ale
responsabilităţii sociale corporative: cea internă include angajaţii (investiţia în capital uman,
sănătate şi siguranţă, managementul schimbării) şi mediul (practici responsabile legate de
managementul resurselor naturale folosite în producţie); cea externă se referă la comunitatea
locală, implicând parteneri de afaceri şi furnizori, clienţi, ONG-uri reprezentând comunităţile
locale şi mediul.
În acest document, conceptul avut în vedere apare doar referitor la marea
întreprindere, fiind privit ca o acţiune voluntară strict legată de efectele afacerii.
În Uniunea Europeană, majoritatea firmelor fiind întreprinderi mici şi mijlocii (23
milioane IMM care reprezintă 99% din totalul întreprinderilor din UE şi care oferă 75 de
milioane de locuri de muncă), a apărut necesitatea extinderii conceptului de corporaţie şi
implicit de responsabilitate socială corporativă şi la acestea. În articolul „Oportunitate şi
responsabilitate. Cum să ajutăm mai mult micile afaceri să integreze problemele sociale şi de
mediu în activitatea lor”, conceptul de responsabilitate socială corporativă are sensul de
antreprenoriat responsabil215. Datorită faptului că managerii întreprinderilor mici sunt
preocupaţi să asigure supravieţuirea firmei şi / sau profitul acesteia pe termen scurt, IMM
sunt considerate un grup dificil din punct de vedere al responsabilităţii sociale corporative.
213
Commission of the European Communities, Green Paper: Promoting a European framework for Corporate
Social Responsibility, Brussels, 18.07.2001, p. 4.
214
Ibidem, p. 6.
215
European Commission, Directorate General for Enterprise and Industry, Opportunity and Responsibility.
How to help more small businesses to integrate social and environmental issues into what they do, p. 5.
Managerii acestor firme nu percep problemele sociale şi de mediu ca fiind imediat relevante
pentru afacerea lor.
Conceptul de responsabilitate socială corporativă este reluat şi în „Comunicarea din
partea Comisiei Europene privind responsabilitatea socială corporativă: o contribuţie a
sectorului afaceri la dezvoltarea durabilă”216, publicată în iulie 2002. Sensul dat
responsabilităţii sociale corporative este acela de gestionare a schimbării într-o companie
într-o manieră responsabilă social. Companiile trebuie să devină conştiente că pot contribui la
o dezvoltare durabilă prin creştere economică şi competitivitate, dar în acelaşi timp
asigurând protecţia mediului şi promovarea responsabilităţii sociale, incluzând interesele
consumatorilor217 (scop pentru îndeplinirea căruia Comisia consideră esenţiale dezvoltarea
schimbului de experienţă şi a bunelor practici despre responsabilitatea socială corporativă
între întreprinderi şi promovarea dezvoltării abilităţilor manageriale legate de
responsabilitatea socială corporativă) 218.
Opinia Comitetului Economic şi Social asupra Green Paper-ului „Promovând un
cadru european pentru responsabilitatea socială corporativă”, publicată la 27 mai 2002, aduce
în discuţie ca o nouă dimensiune a responsabilităţii sociale corporative latura ei
internaţională: companiile multinaţionale trebuie să contribuie la îmbunătăţirea condiţiilor de
viaţă şi de muncă ale angajaţilor în ţările în care se dezvoltă filialele lor şi să devină un
exemplu de bune practici în domeniul responsabilităţii sociale corporative pentru filialele lor
din diferite ţări; companiile trebuie să se concentreze pe problemele specifice sectorului şi
pieţei pe care activează (companiile de textile să elimine munca copiilor, companiile de
petrol să aibă în vedere protecţia mediului etc.).
Ulterior, şi Comitetul Regiunilor şi-a exprimat opinia (publicată la 12 august 2002)
asupra Green Paper-ului „Promovând un cadru european pentru responsabilitatea socială
corporativă”, sugerând necesitatea includerii responsabilităţii sociale corporative în politicile
UE existente; tratării responsabilităţii sociale corporative ca o investiţie, nu ca un cost;
introducerii responsabilităţii sociale corporative în structura de educaţie formală şi informală,
mai ales în cursurile de business şi administraţie.
Opinia Comitetului Economic şi Social referitoare la „Informarea cu privire la
responsabilitatea socială corporativă şi la instrumentele de măsură pentru aceasta într-o
economie globalizată” din noiembrie 2005, aduce din nou în discuţie conceptul de
216
Commission of the European Communities, Communication from the Commission concerning Corporate
Social Responsibility: A business contribution to Sustainable Development, Brussels, 2 iulie 2002, p. 6.
217
Ibidem, p. 5.
218
Ibidem, p. 8.
„responsabilitate socială corporativă” văzut ca o formă de implementare la nivel
microeconomic a conceptului macroeconomic de dezvoltare durabilă. Comisia lucrează cu
aceeaşi definiţie a responsabilităţii sociale corporative, considerată „un concept prin care
companiile integrează pe baze voluntare preocupările sociale şi cele privind mediul în
acţiunile lor de afaceri şi în interacţiunea cu stakeholder-ii”.219
În Comunicarea Comisiei către Parlamentul European, Consiliul European şi
Comitetul European Economic şi Social, din martie 2006, cu titlul „Implementarea
parteneriatului pentru creştere şi locuri de muncă: a face din Europa un pol de excelenţă în ce
priveşte responsabilitatea socială corporativă”, responsabilitatea socială corporativă este
definită tot ca un concept prin care companiile integrează în mod voluntar preocupările lor
sociale şi de mediu în operaţiunile lor de afaceri şi în interacţiunea cu stakeholder-ii. Această
definiţie o regăsim şi în documente redactate anterior de UE; am readus-o în discuţie pentru a
evidenţia continuitatea, reformularea, concretizarea unei idei pe parcursul elaborării sale.
Întreprinderile decid dacă vor să treacă dincolo de cerinţele şi de obligaţiile legale
minime din contractele lor cu scopul de a satisface nevoile societăţii. Prin responsabilitatea
socială corporativă, întreprinderile de orice mărime, în cooperare cu stakeholder-ii lor, pot
ajuta la „reconciliere economică, socială şi de mediu”220.
Din acest punct de vedere, responsabilitatea socială corporativă a devenit un concept
tot mai important atât în cadrul UE, cât şi din punct de vedere global, parte a dezbaterilor
privind globalizarea, competitivitatea şi dezvoltarea durabilă. În Europa, promovarea
responsabilităţii sociale corporative reflectă nevoia de a apăra valorile comune şi de a creşte
solidaritatea şi coeziunea. De aceea Comisia Europeană doreşte să dea o mai mare vizibilitate
politică responsabilităţii sociale corporative (prin lansarea unei Alianţe Europene221 ca
parteneriat între toţi stakeholder-ii implicaţi în domeniul responsabilităţii sociale
corporative), considerând totodată că întreprinderile sunt actorii principali în acest domeniu.
În Opinia asupra Comunicării amintite mai sus, publicată în decembrie 2006,
Comitetul European Economic şi Social consideră că acţiunea autorităţilor publice naţionale
rămâne esenţială, definind cadrul optim pentru creştere şi inovare la nivel macroeconomic
(Planurile naţionale de reformă, Strategiile naţionale pentru dezvoltarea durabilă etc.). Astfel,
219
European Economic and Social Committee, Information and measurement instruments for corporate social
responsibility (CSR) in a globalised economy, 17.11.2005, p. 1.
220
Commission of the European Communities, Communication from the Commission to the European
Parliament, the Council and the European Economic and Social Committee. Implementing the Partnership for
growth and jobs: Making Europe a pole of excellence on corporate social responsibility, Brussels, 22. 03. 2006,
p. 3.
221
Ibidem, p. 4.
responsabilitatea socială corporativă practicată de întreprinderi, prin dezvoltarea de procese
inovative şi strategii de management responsabile, contribuie la dezvoltare durabilă la nivel
european şi global.222
Responsabilitatea socială corporativă într-o economie globală reprezintă unul dintre
răspunsurile Europei la problemele ridicate de globalizare şi de efectele ei negative.
226
Commission of the European Communities, Communication from the Commission. Mobilising the
brainpower of Europe: enabling universities to make their full contribution to the Lisbon strategy, Brussels,
20.04.2005, p. 3.
cercetare şi producţie, sprijinind multi-disciplinaritatea). Luând în considerare specificul
european, Comisia vede următoarele schimbări drept „cheia succesului” în demersul amintit
mai sus: „spargerea” barierelor din jurul universităţilor europene; asigurarea unei autonomii
reale pentru acestea; stimularea parteneriatelor cu comunitatea de afaceri; reducerea
decalajelor de finanţare şi orientarea fondurilor cu precădere spre educaţie şi cercetare;
asigurarea interdisciplinarităţii; recompensarea excelenţei de înalt nivel 227. Comisia
furnizează finanţare prin noi programe pentru 2007-2013 (al şaptelea Program Cadru pentru
cercetare-dezvoltare, Programul de învăţare continuă, Programul pentru competitivitate şi
inovare), dar şi prin accesarea de fonduri structurale.
Comunicatul Comisiei Europene din august 2007 referitor la „Regiuni europene
competitive prin cercetare şi inovare. O contribuţie la creştere mai mare şi la locuri de muncă
mai multe şi mai bune” susţine realizarea de parteneriate la nivel regional care să aducă
împreună la intervale regulate de timp stakeholder-ii competenţi din domeniul educaţiei,
cercetării, inovării şi dezvoltării regionale, preocupaţi de „regiunile europene competitive” în
vederea elaborării de măsuri pentru susţinerea acestora228.
Scopul demersului de până acum nu a fost acela de a realiza o prezentare cronologică,
descriptivă a tuturor materialelor ce fac referire la conceptele de „responsabilitate socială
corporativă” şi „universitate corporativă”, deoarece unele sunt de pregătire, de adăugire, de
reluare, de renunţare, ci accentul a fost pus în special pe materialele de bază, ce au o formă
finită; nu am omis însă nicio serie de documente de elaborare, pe care le-am considerat mai
semnificative din punct de vedere al creării şi clarificării conceptelor avute în vedere.
S-a constatat că limbajul folosit în documentele oficiale ale Uniunii Europene, pe care
le-am parcurs în realizarea analizei, este un limbaj (juridic) specific deciziilor cu implicaţii
practice, pe care am încercat să-l transformăm într-un limbaj teoretic, specific unei analize de
concept. Demersul întreprins a fost cu atât mai dificil, cu cât ne-am propus o analiză
sociologică a modului în care se conceptualizează teoretic o experienţă practică. Fiind nişte
documente oficiale cu implicaţii concrete, baza teoretică a acestora nu apare explicit,
elementele teoretice sunt dificil de identificat în majoritatea materialelor studiate; deşi există
şi o serie de articole, dar puţine la număr, care cuprind şi o parte teoretică mai vizibilă.
227
Commission of the European Communities, Communication from the Commission to the Council and the
European Parliament. Delivering on the Modernisation Agenda for Universities: education, research and
innovation, Brussels, 10. 05. 2006, pp. 6-10.
228
Commission of the European Communities, Communication from the Commission. Competitive European
Regions through Research and Innovation. A contribution to more growth and more and better jobs, Brussels,
16. 08. 2007, p. 6.
Tendinţe şi realizări
pe drumul noilor universităţi corporative în România
229
Au fost studiate universităţi din toate centrele universitare din ţara noastră, din unele centre chiar 2-3
universităţi, iar din Bucureşti aproape toate, încercând să includem atât universităţi de stat, cât şi private.
De fapt, toate aceste elemente nu pot fi găsite simultan la o universitate, prin urmare
aceasta trebuie să stabilească cooperări cu alte unităţi profilate pe un tip particular de
activitate (institute de cercetare, firme private sau de stat, autorităţi locale, alte universităţi
etc.). Instituţiile respective devin interesate în activităţile universităţii, se transformă în
deţinători legitimi de interes, ceea ce dă tocmai semnificaţie conceptului de universitate
corporativă. Prin această activitate, se explică transformarea diverselor instituţii în purtători
legitimi de interes: prin cooperare se creează conceptul de interes legitim, concept-cheie în
analizele de tip corporativ. Acesta s-a format de-a lungul unei practici noi în Uniunea
Europeană: simpla cooperare a instituţiilor care-şi menţin autonomia se transformă într-un
parteneriat de tip interese reciproce.
Printre trăsăturile universităţii corporative regăsite în universităţile româneşti, pe care
le-am identificat, se numără:
- implicarea în dezvoltarea locală a zonei în care se află universitatea (pe probleme de
coeziune socială, de sănătate, mediu, infrastructură etc.)230;
- existenţa de laboratoare şi centre de cercetare 231; de centre de transfer tehnologic şi
centre de consultanţă232; de incubatoare de afaceri şi parcuri tehnologice 233; institute create pe
lângă universităţi234;
- parteneriate cu firme private235; parteneriate cu instituţii publice236;
- cooperări pe bază de proiecte comune (în cadrul unor programe precum Leonardo
da Vinci, Socrates, Erasmus);
- participarea la reţele de cercetare internaţionale, reţele de antreprenoriat academic /
reţele de excelenţă;
230
De exemplu, Universitatea Dunărea de Jos Galaţi prin Facultatea de Nave pregăteşte studenţi în specializări
orientate spre necesităţile zonei (Galaţi ca port dunărean); la fel, Universitatea de Petrol-Gaze din Ploieşti.
231
Există centre de cercetare pe diferite specialităţi în cadrul Universităţii Petrol-Gaze din Ploieşti,
Universităţii de Arhitectură şi Urbanism „Ion Mincu” din Bucureşti, Universităţii Ecologice din Bucureşti,
Universităţii din Oradea; la Universitatea „Dunărea de Jos” din Galaţi există Centrul european de excelenţă în
probleme de mediu ca Departament Inter-Mediu sprijinit financiar de către guvernul olandez.
232
De exemplu, la Universitatea de Ştiinţe Agronomice şi Medicină Veterinară Bucureşti, în cadrul Facultăţii de
Agricultură,există un Oficiu Zonal Universitar pentru Consultanţă Agricolă.
233
La Universitatea „Politehnica” din Timişoara funcţionează Incubatorul de Afaceri IT şi Centrul de Transfer
Tehnologic care a fost realizat de către UPT în parteneriat cu Consiliul Local, Consiliul Judeţean şi firma de
consultanţă GTZ din Germania.
234
De exemplu, Institutul de Cercetare-Dezvoltare Hyperion care cuprinde mai multe departamente, în
corespondenţă cu profilurile facultăţilor Universităţii Hyperion din Bucureşti; Universitatea de Vest „Vasile
Goldiş” Arad a înfiinţat Institutul de Studii şi Cercetări „Vasile Goldiş”, la care se adaugă şi Centrul de Studii
Iudaice.
235
Universitatea „Politehnica” din Timişoara are ca parteneri Alcatel, Continental, Siemens, Kathrein, Zoppas
etc.
236
De exemplu, Universitatea Transilvania din Braşov colaborează cu agenţii şi autorităţile locale şi regionale
(Agenţia Regională de Dezvoltare, Consiliul Judeţean, Fundaţia pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii).
- sponsorizări (finanţări) din exterior (de la agenţi economici, fundaţii etc.)237;
- implicarea studenţilor în cercetare (prin participarea la granturi şi contracte de
cercetare ştiinţifică în cadrul laboratoarelor de cercetare ale universităţilor sau ale
partenerilor din cercetare sau industrie, prin organizarea de către catedre a unor cercuri
ştiinţifice studenţeşti şi sesiuni de comunicări ştiinţifice ale studenţilor);
- cursuri în planul de învăţământ utile studenţilor pentru înfiinţarea unei afaceri
proprii şi pentru stimularea interesului lor pentru cercetare-inovare238.
Prin această analiză de conţinut a documentelor oficiale ale diferitelor universităţi
(carte universitare, strategii, planuri de învăţământ etc.) nu ne-am propus să analizăm măsura
în care propunerile au fost realizate şi nici să evaluăm activitatea instituţiilor care le-au emis
(aceasta ar implica oricum şi studii la faţa locului, ceea ce noi nu am realizat). Obiectivul
nostru a fost surprinderea aspectelor şi etapelor procesului de schimbare a comportamentelor
instituţionale ale universităţilor confruntate cu două tipuri de factori:
- pe de o parte, noile concepţii şi practici ale UE, care se cer treptat asimilate şi la noi;
- pe de altă parte, preocupările noastre proprii de găsire a unor soluţii accesibile şi
viabile de transformare a universităţilor din instituţii proiectate pe difuzarea cunoaşterii în
instituţii multifuncţionale.
Comparativ cu procesul care s-a desfăşurat în UE (în care a existat o primă etapă de
formulări parţiale de probleme şi răspunsuri până s-a elaborat o teorie mai închegată în jurul
conceptelor centrale de „responsabilitate socială corporativă” şi „universitate corporativă,
multifuncţională”), procesul de la noi din ţară – în opinia noastră (în raport cu materialele
care ne-au stat la dispoziţie) – se află în această primă etapă, în care apar caracteristici
parţiale şi schimbări cu caracter particular, cum ar fi: parteneriate cu agenţi economici sau cu
instituţii publice locale, colaborări cu parteneri din străinătate prin reţele şi consorţii, crearea
în structura universitară a unor instituţii cu caracter productiv direct (centre de transfer
tehnologic, de consultanţă, centre de cercetare, institute, laboratoare) etc.
În urma analizei documentelor strategice ale universităţilor, am remarcat existenţa
unor elemente caracteristice universităţilor de tip corporativ, dar care s-au dezvoltat prin
acţiuni spontane, pe baza iniţiativelor unor universităţi şi nu în urma unor strategii
centralizate, la nivel naţional.
237
De exemplu, Universitatea Ştefan cel Mare din Suceava beneficiază de fonduri de la Agenţia de Dezvoltare
Nord-Est.
238
Exemple de cursuri: Bazele cercetării experimentale, Creativitate şi inventică, Afaceri mici şi mijlocii, Riscul
în afaceri, Management strategic, Managementul afacerilor, Managementul cercetării-dezvoltării,
Managementul inovaţiei şi tehnologiei.
În acest context, se constată o anumită diferenţiere între universităţile româneşti
analizate: o parte dintre universităţi au început să asimileze concepte existente în
documentele UE, una dintre universităţile studiate definindu-se ca fiind în prezent „o
universitate comunitară, antreprenorială”, iar o alta propunându-şi ferm să devină o astfel de
universitate până în 2014.
Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad se denumeşte în documentele sale oficiale
„universitate antreprenorială” („Antreprenoriatul universitar. Universitatea de Vest Vasile
Goldiş – o universitate antreprenorială”)239. Implicarea universităţii în dezvoltarea locală este
evidenţiată printr-o serie de acţiuni concrete care au loc în prezent sau care urmează a fi
întreprinse şi care presupun colaborarea cu autorităţile publice locale, precum şi cu institute
naţionale de cercetare240. Dintre alte elemente identificate de noi care contribuie la crearea
imaginii Universităţii de Vest „Vasile Goldiş” ca universitate antreprenorială, de afaceri, dar
şi comunitară, amintim241: dezvoltarea patrimoniului cultural local („reamenajarea pe baze
ştiinţifice a Bibliotecii de la Castelul Macea” şi a Grădinii Botanice Macea) şi dezvoltarea
capitalului uman local (prin „Programul de formare continuă a managerilor şcolari şi a
personalului didactic din învăţământul preuniversitar Şcoala activă”).
O altă universitate din România care apelează la conceptele de „universitate
antreprenorială” şi de „stakeholders” este şi Academia de Studii Economice Bucureşti, care
îşi propune ca până în anul 2014 să devină o universitate antreprenorială, cu un „management
focalizat pe stakeholderii interni şi externi”242. Considerăm relevante de amintit în acest
context câteva dintre „opţiunile strategice” ale ASE din Bucureşti, ce „pun în oglindă”
situaţia actuală (în 2006) şi ţintele de atins în 2014 243. Se urmăreşte trecerea de la o
universitate de învăţământ la una de cercetare şi de învăţământ; de la un învăţământ
preponderent teoretic, bazat pe reproducerea noţiunilor însuşite la unul creativ-inovativ; de la
239
„Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” prin specificul său având ca membrii fondatori Prefectura, Consiliul
Local Arad, CCIA, Episcopia Ortodoxă Arad, este unica Universitate comunitară din România, fapt pe care îl
vom valorifica şi în perioada 2004/2008 prin parteneriat public-privat pentru comunitatea arădeană cum ar fi
Institutul de Afaceri, Stadionul „GLORIA”, Stadionul ACU Universitatea „Vasile Goldiş”, Castelul şi Grădina
Botanică Macea, Cetatea Aradului, Garnizoana Gai etc”. (Universitatea de Vest Vasile Goldiş Arad, Planul
Strategic Managerial, 2004-2008, p. 16, http://www.uvvg.ro/calitate/Plan%20managerial%20strategic.pdf).
240
Este vorba despre implicarea universităţii în: construcţia Clinicii Oncologice şi al Institutului de Cercetări
Oncologice; înfiinţarea unui Centru Familial de economie agrară la Castel Macea, care va funcţiona pe baza
proiectelor europene; înfiinţarea unei zone europene de aviaţie, în colaborare cu Consiliul Judeţean Arad şi
Terminalul CARGO; consultanţă agricolă în cadrul programului PHARE, cu Institutul Naţional de Cercetare
Agricolă; extinderea cooperării cu Zona liberă în cadrul unui program ISPA pentru finanţarea unor probleme de
mediu etc. Ibidem, p. 16.
241
Ibidem, pp. 17-19.
242
Academia de Studii Economice Bucureşti, Strategia de Dezvoltare 2007-2014, p. 17,
http://www.ase.ro/site/Metodologii_2007/Regulamente/strategia_final_pt_2004_2008.pdf
243
Ibidem.
focalizarea pe societatea şi economia industrială la cea pe societatea şi economia bazate pe
cunoştinţe.
Este necesară atragerea spre universităţile româneşti a unor factori care să finanţeze
activitatea didactică, care să ofere locuri de muncă la studenţi (sau burse oferite de agenţi
economici încă din timpul facultăţii, urmate de contracte de angajare pe câţiva ani după
încheierea studiilor). Procesul ar putea fi grăbit şi orientat prin practica benefică, constatată
uneori, de intrare în reţele internaţionale de cooperare, prin care universităţile pot primi
instrumente avansate şi documentare de ultimă oră, dar pot crea şi o nouă piaţă pentru
produsele lor. Studiul nostru a urmărit identificarea în universităţile româneşti a unor practici
care să indice prezenţa sau, cel puţin, să anunţe, să pregătească constituirea unor universităţi
corporative, antreprenoriale, implicate în dezvoltarea economică şi socială a comunităţilor
locale.
Cristina Leovaridis este lector universitar la Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice – SNSPA;
este doctor în Sociologie.
Andreea Nicolaescu este cercetător ştiinţific gradul III la Institutul de Sociologie – Academia
Română.
RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATISTĂ
ÎNTRE NEVOI ŞI REALITATE. STUDIU DE CAZ
ÎN REGIUNEA DE DEZVOLTARE SUD-VEST OLTENIA
Un set de trei întrebări au fost alese cu scopul de a ghida direcţiile de cercetare ale
studiului şi de a ilustra oportunităţile de exploatare a conceptului de „responsabilitate socială
corporativă” în specificul regional: (a) În ce măsură companiile din Regiunea Sud Vest
Oltenia au capacitatea de a face designul unei politici de responsabilitate socială
corporativă şi al unor programe care să răspundă nevoilor comunitare? (b) În ce măsură
companiile din Regiunea Sud Vest Oltenia sunt implicate în formularea politicilor de
dezvoltare locală şi regională? (c) Care sunt modalităţile prin care companiile din Regiunea
Sud Vest Oltenia reuşesc să definească strategii comune cu autorităţile locale care să vizeze
dezvoltarea şi buna guvernare în comunitate?
În adresarea acestor întrebări, prima direcţie de cercetare urmăreşte să analizeze
impactul pe care politica de responsabilitate socială corporativă a agenţilor economici din
Regiunea de Dezvoltare Sud Vest Oltenia îl are asupra dezvoltării sustenabile şi asupra bunei
guvernări în regiune.
Cea de-a doua direcţie vizează analiza factorilor politici, sociali, economici, legali şi
organizaţionali care determină forma, intensitatea şi conţinutul responsabilităţii social
corporative a agenţilor economici în Regiunea Sud Vest Oltenia.
Cea de-a treia direcţie de cercetare analizează circumstanţialitatea (în special,
condiţionalitatea) parteneriatului public-privat ca expresie a unei relaţii evoluate a agenţilor
economici, autorităţilor publice şi a comunităţilor locale, şi măsura în care este posibilă
emergenţa unor instituţii informale care să asigure consistenţa parteneriatului public-privat.
În final, studiul vizează elaborarea unor predicţii asupra formelor / modelelor de
responsabilitate socială corporativă ce pot fi abordate de către agenţii economici din
Regiunea de Dezvoltare Sud Vest Oltenia.
Bibliografie
Cafaggi, F., Muir Watt, H., The Making of European Private Law: Regulation and
Governance Design, European Governance Papers N-07-02, March 20, 2007.
Cameron, K.S., Freeman, S.J., Cultural Congruence, Strength, and Type: Relationships to
Effectiveness, Research in Organizational Change and Development, 5, 1991.
Ferguson, R.J., Scripts for Cooperation and Protest: People Power, Soft Capitalism and
Cosmopolitan Governance, Advanced International Relations: Lecture Series, Bond
University, May 2003.
Gray, J.H., Densten, I.L., Towards an Integrative Model of Organizational Culture and
Knowledge Management, International Journal of Organizational Behaviour, 9(2), 2005.
Johnston, V.R., Caveat Emptor: Customers vs. Citizens, The Public Manager – The New
Bureaucrat, 24(3), 1995.
Lawler, E.E. III, From the Ground Up: Six Principles for Building the New Logic
Corporation, Jossey-Bass, San Francisco, California, 1996.
Adrian Otovescu, Florin Păsătoiu, Radu Petcu şi Gabriel Pricină sunt lectori universitari la
Facultatea de Ştiinţe Sociale - Universitatea din Craiova.
AGENDA SOCIALĂ A COMPANIEI
ÎNTRE STRATEGIE ŞI CONJUNCTURĂ
Alin STANCU
10.2139/ssrn.10.2139/ssrn.263511
249
http://www.apabucur.ro/content.asp?section=3&menusID=90&parentID=0&
filter_ newsID=151&list_content=2
referitoare la campania de responsabilitate socială derulată se regăsesc cu greu, fiind
încadrate de secţiuni precum calitatea apei, tariful, factura, etc ale site-ului.
Locuitorii capitalei şi implicit clienţii companiei au avut o reacţie nefavorabilă la
această campanie. Pe internet o serie de mesaje negative la adresa companiei au început să
apară. “Apa Nova este de fapt o societate franceză care a reuşit să urce preţul la apa+canal
la 1$/mc fără să facă absolut nimic pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor” 250. Totodată,
primăria Sectorului 2 a declarat că plăcuţele cu mesaje fuseseră montate ilegal şi a somat
compania să şi le ridice după clădirile pe care fuseseră prinse. La puţin timp s-a dezvoltat un
web site intitulat de ce nu iubim Bucureştiul ca reacţie la demersul Apa Nova.
250
http://www.cotidianul.ro/ontanu_dezorientat_de_placutele_apa_nova-32144.html
251
Freeman, R. Edward and Mcvea, John, (2001). A Stakeholder Approach to Strategic Management Darden
Business School Working Paper No. 01-02.
strategia companiei va căpăta coerenţă şi relevanţă nu numai pentru acţionarii săi, cât şi
pentru ceilalţi actori interesaţi.
Procesul planificării strategice a responsabilităţii sociale este compus, şi el, dintr-un
ansamblu de etape interdependente. Astfel, compania trebuie să elaboreze o serie de politici
şi strategii de responsabilitate socială, care să reflecte într-o cât mai bună măsură nevoile
stakeholderilor. Pentru implementarea acestora compania realizează un program de
responsabilitate socială, iar la sfârşitul fiecărui an se elaborează un raport cu privire la gradul
de îndeplinire al rezultatelor propuse destinat stakeholderilor. Această planificare trebuie să
se înscrie pe liniile directoare trasate la nivelul ierarhic superior prin definirea misiunii,
viziunii şi a valorilor de responsabilitate socială. Companiile trebuie să identifice
stakeholderii interni şi externi principali, precum şi aşteptările acestora în privinţa
responsabilităţii sociale a companiei.
Din perspectiva responsabilităţii sociale, această etapă este una foarte importantă,
întrucât, pornind de la analiza asupra mediului extern şi intern, compania îşi alege
dimensiunea socială pe care doreşte să o adreseze prin programele sale. Este bine înţeles
faptul că o companie nu poate rezolva toate problemele omenirii. De aceea, compania trebuie
să îşi selecteze domeniile de implicare în societate care au legătură cu afacerea sa 252.
Responsabilitatea socială a companiei nu trebuie văzut ca o activitate de “mecenat” a
acesteia, ci mai degrabă ca un instrument care ajuta afacerea să se dezvolte, prin asigurarea
unei bune relaţii cu stakeholderii pe termen lung.
De aceea, cauzele sociale în care o companie se implică trebuie alese doar dacă
acestea pot crea valoare pentru companie. Porter şi Kramer împart problemele sociale pe care
o companie poate să le adreseze în 3 categorii: Cauze sociale generice – sunt probleme
importante pentru societate, dar care nu sunt generate de activitatea companiei şi nu
influenţează competitivitatea pe termen lung a acesteia; Cauze sociale influenţate de
activitatea companiei - sunt acele cauze sociale care sunt afectate în mod semnificativ de
activitatea companiei în desfăşurarea afacerii; Cauze sociale strategice – sunt cauze sociale
din mediul extern care afectează factorii care stau la baza competitivităţii firmei în zona în
care activează.
252
Porter ME, Kramer MR (2006) Strategy and Society The link between Competitive Advantage and Corporate
social Responsibility, Harvard Business Review, pp 78-92
Identificarea problemelor sociale pe care o companie trebuie să le adreseze prin
programele sale de responsabilitate socială capătă în acest sens o abordare strategică, bine
fiind alese putând constitui un pilon în dobândirea avantajului competitiv pe piaţa pe care
activează.
Implicarea băncii Unicredit Ţiriac Bank în proiectul Cicloteque demarat de
organizaţia MaiMultVerde pentru reducerea emisiilor cauzate de traficul rutier poate avea la
bază o problemă socială generică pentru aceasta, în timp ce pentru compania de curierat
Pegasus (care foloseşte biciclişti pentru ridicarea şi livrarea corespondenţei) ar fi putut avea o
influenţă la nivelul avantajului competitiv.
Problemele pe care companiile trebuie să adreseze prin programele de
responsabilitate socială ar trebui să fie diferite de la o industrie la alta. Spre exemplu,
industria producătoare de maşini s-a axat mai mult pe acţiuni de protecţia mediului
înconjurător, reducerea consumului de carburant, siguranţa pasagerilor, tehnologii hibride,
întrucât acestea pot constitui pe de-o parte o diminuare a impactului activităţii lor asupra
societăţii, şi pe de altă parte, pot constitui un element de diferenţiere şi poziţionare pe piaţă
(ca în cazul Volvo, Toyota). În contrast cu acestea, în domeniul financiar firmele sunt mai
preocupate de reducerea consumului de energie la locul de muncă, combaterea discriminării
la angajare şi la locul de muncă, reducerea consumului de materiale, reducerea numărului de
deplasări şi voluntariatul angajaţilor.
Cu toate acestea sunt o serie de teme comune în care companiile îşi direcţionează
eforturile de responsabilitate socială:
1) Marile probleme societale (conservarea energiei, protejarea biodiversităţii,
schimbarea climatică, terorismul)
2) Practicile din interiorul lanţului de aprovizionare
3) Consecinţele utilizării produsului (emisii, obezitate)
4) Consecinţele producerii bunurilor (siguranţa şi sănătatea locului de muncă,
impactul producţiei asupra comunităţii din jur)
5) Dezvoltarea, marketingul şi accesibilitatea produselor (servicii financiare pentru
săraci, accesul la servicii de bază precum furnizarea apei, produse pentru pieţe slab
aprovizionate)
După identificarea, clasificarea şi ierarhizarea cauzelor sociale identificate în urma
analizei stakeholderilor compania îşi creează agenda socială253. Agenda socială reprezintă un
instrument venit în sprijinul strategiei de piaţă a unităţii de afaceri
Construcţii
Chimie
Minerit
Auto
FinanciareServicii
Utilităţi
Alimentaţie
Problema socială
253
Porter ME, Kramer MR (2006) Strategy and Society The link between Competitive Advantage and Corporate
social Responsibility, Harvard Business Review, pp 78-92
Dezvoltarea proiectelor şi sistarea acestora
Accesibilitatea serviciilor pentru săraci; pieţe slab
deservite
Sursa: adaptare după Steger (2004) şi Van Tulden (2006) Citat din Blowfield M, Murray
(2008) Coraporate responsibility a critical introduction Oxford Universiy Press
Concluzie
Alin STANCU este asistent universitar la Facultatea de Marketing - Academia de Studii Economice
din Bucureşti; este doctorand în Ştiinţe economice.
Capitolul 4:
Anca Crahmaliuc
1
Irina Socol, Preşedinte şi Director General SIVECO Romania
de încurajarea iniţiativelor educaţionale, de susţinerea proiectelor civice, dar şi de realizarea
de produse capabile să completeze procesul educaţional modern. Conform strategiei de
dezvoltare a companiei, sunt prioritare investiţia în cercetare-dezvoltare şi transformarea
rezultatelor cercetării şi experienţei acumulate în produse inovative care răspund cerinţelor
pieţei şi care influenţează în bine viaţa beneficiarilor noştri.
Pentru SIVECO Romania, soluţiile de eLearning sunt o componentă obligatorie în
procesul global de dezvoltare a societăţii. Programele de eLearning asigură tranziţia de la
sistemul de predare clasic la un mod inovativ de a transmite informaţia. Suntem în
permanenţă conectaţi cu tot ceea ce înseamnă inovaţie, tehnologie, tendinţe educaţionale în
sfera virtuală, aplicaţiile noastre de eLearning adresându-se unei pieţe speciale, cea
educaţională, cu un impact social deosebit. În acest domeniu al aplicaţiilor educaţionale
alternative avem în vedere alinierea la strategiile comunitare eEurope 2005 şi 2010, dar şi
apropierea de cerinţele clienţilor şi ale potenţialilor noştri beneficiari, elevii şi profesorii din
întreaga lume.
De asemenea, SIVECO Romania este unul dintre cei mai importanţi furnizori şi
integratori de soluţii eBusiness (EAS), eGovernment, eHealth, eAgriculture şi eCustoms din
România. Investiţia în inovaţie, programele de cercetare şi proiectele educaţionale iniţiate se
nasc din aşteptările clienţilor noştri. Am reuşit să dezvoltăm pe termen lung şi să extindem la
nivel internaţional reţeaua de clienţi şi parteneriate, să ne menţinem poziţia de lider în
domeniile Enterprise Resources Planning (ERP), eBusiness, eLearning, eGovernment,
eHealth, eAgriculture, eCustoms, să îmbunătăţim performanţele sociale şi să cultivăm
principiile dezvoltării sustenabile.
- 192.000 de calculatoare;
Dezvoltarea pe termen lung nu este posibilă decât într-un mod neagresiv faţă de
mediu şi printr-un echilibru între cerinţele de calitate ale clienţilor şi aşteptările comunităţii.
Îmbunătăţirea performanţele prin controlul activităţilor specifice, asigurând servicii de înaltă
calitate, în cadrul unor relaţii de parteneriat global se pot face fără a prejudicia resursele
naturale limitate sau mediul înconjurător.
SIVECO Romania respectă sănătatea şi siguranţa mediului înconjurător incluzând
standardele de mediu la nivelul tuturor proceselor specifice activităţilor companiei.
În tot ceea ce întreprindem ne conformăm legislaţiei şi standardelor de mediu. Ne
asumăm responsabilităţile faţă de mediu şi faţă de generaţiile viitoare, urmărind conservarea
resurselor naturale, eliminarea riscurilor de mediu şi minimizarea impactului activităţilor
companiei asupra mediului.
Ca lider pe piaţa de software, SIVECO Romania înţelege să îşi asume
responsabilităţile faţă de mediu, promovând bunele practici în problemele de mediu şi
cultivând aceste valori prin politicile sale de parteneriate, prin implicarea în programe
dezvoltate de organizaţii din mediul de afaceri şi din domeniul neguvernamental.
În anul 2006, am susţinut programul Salvaţi Delta al Asociaţiei „Salvaţi Dunărea şi
Delta - Academia Caţavencu”. Principalele obiective strategice ale programului urmăresc
acţiuni de tip lobby pentru influenţarea politicilor publice în favoarea mediului, parteneriate
de mediu cu organizaţii neguvernamentale, dezvoltarea unor acţiuni favorabile mediului în
rândul companiilor, promovarea unei atitudini responsabile faţă de mediu la nivelul
publicului larg, acţiuni de protecţie a Deltei Dunării, educarea şi informarea în problemele de
mediu din România.
Implicarea noastră în viaţa societăţii înseamnă mai mult decât acte punctuale de
donaţie, este o implicare constantă în promovarea valorii, o contribuţie permanentă la
dezvoltarea societăţii, fie că vorbim despre educaţie, viaţa culturală, sistemul de sănătate sau
economie. Avem o colaborare foarte bună în cadrul proiectelor de CSR (în domenii ca
educaţie – îndeosebi matematică şi informatică, civism corporatist, educaţie civică, cercetare,
protecţie socială, cultură ) cu asociaţii neguvernamentale precum: Asociaţia Pro Democraţia
(Partener al proiectului „Parlamentul tinerilor), World Vision România, ARDOR (Partener al
proiectului de conferinţe civice „Despre buna folosinţă a democraţiei”), Asociaţia pentru
2
Radu Jugureanu, Manager Departament AeL eContent, SIVECO Romania
Relaţii Comunitare etc., dar si cu institutii publice, precum Poliţia Capitalei (Partener în
programul “Fii inteligent, nu fi violent!”), Ministerul Educatiei, Cercetarii si Inovarii,
instituţii de învăţământ liceale şi universitare, Ministerul Comunicaţiilor şi Societăţii
Infomaţionale.
„Să învăţăm, să învăţăm!” proiect iniţiat de către SIVECO Romania, în parteneriat cu
World Vision România, promovează dezvoltarea şi implementarea eLearning-ului şi
urmăreşte îmbogăţirea abilităţilor în informatică ale profesorilor şi elevilor din mediul rural,
introducerea cursurilor de IT în rândul comunităţilor şi facilitarea accesului la informaţii
pentru membrii comunităţii. Profund implicată în dezvoltarea abilităţilor democratice ale
tinerei generaţii, SIVECO Romania este singura companie din domeniul privat care s-a
angajat în susţinerea proiectului “Parlamentul Tinerilor”, ce le-a oferit celor mai bine
pregătiţi liceeni, studenţi şi masteranzi posibilitatea să îşi exerseze calităţile de politician, să
discute proiecte de lege şi să voteze acte normative.
De asemenea, dorim să contribuim la promovarea valorilor autentice ale societăţii
civile prin susţinerea organizării de conferinţe civice. Evenimentele organizate în parteneriat
cu ARDOR în cadrul proiectului de conferinţe civice “Despre buna folosinţă a democraţiei”
reprezintă o materializare a rolului pe care SIVECO Romania îl joacă atât în sfera educaţiei,
cât şi în cea a societăţii civile, integrându-se perfect cu obiectivele companiei referitoare la
motivarea tinerilor de a se implica activ în procesul educaţional, dar şi în ceea ce priveşte
şansa oferită fiecărui tânăr de a proba calităţile sale civice şi spiritul democratic.
7. Împotriva corupţiei
9. Alături de oameni
Cetăţenia corporatistă atribuie companiei calitatea de cetăţean şi, în consecinţă, îi dă
drepturi dar şi responsabilităţi. Implicarea în viaţa socială este un demers important pentru o
companie care doreşte să ia parte la viaţa comunităţii, căreia i se adresează prin produsele pe
care le proiectează. Oamenii de lângă noi au nevoie în clipele dificile de un sprijin
dezinteresat şi sincer.
Organizarea campaniilor pentru victimele inundaţiilor în anii 2005 - 2008, efectuarea
de donaţii sub forma materialelor de constructii, a sistemelor de calcul, sprijinirea
proiectulului „Şcoala unui nou început”, tabăra pentru copiii sinistraţi, oferirea de cadouri de
Crăciun pentru căminele de bătrâni, acordarea unor Burse lunare de studiu unor elevi de la
Liceul Mihai Eminescu din Petroşani, începând din iunie 2002 , sprijinirea organizării
spectacolului de operă Traviata, în beneficial copiilor bolnavi de SIDA, 2002, încurajarea
angajaţilor de a direcţiona 2% din profit spre acţiuni care corespund propriilor idealuri sunt
doar câteva exemple care au demonstrat misiunea de “companie cetăţean” pe care SIVECO
Romania şi-a asumat-o.
10. Raportul de responsabilitate socială, un exemplu de best practice
3
Anca Crahmaliuc, Marketing&Communication Manager SIVECO Romania
reprezentative companii din statele membre.
“Prin toate aceste demersuri de referinţă, SIVECO Romania dă o nouă dimensiune
conceptului de responsabilitate sociala în rândul companiilor din ţară. Compania noastră
sprijină activ orice iniţiativă care creează o punte de comunicare între români. Ne place să
credem că suntem o rotiţă în ansamblul celor care construiesc viitorul”4.
Bibliografie
4
Irina Socol, Preşedinte şi Director General SIVECO Romania
PROGRAMUL DE CONŞTIENTIZARE ETICĂ.
STUDIU DE CAZ: O COMPANIE DE PANIFICAŢIE
Liviu Răducanu
Liviu Răducan este Chief ethics & Compliance Officer la NCH Advisors Romania.
EDITURILE, STATUL ŞI COMPANIILE MULTINAŢIONALE.
CINE CÂŞTIGĂ DIN RSC?
Alina Dolea
254
http://ec.europa.eu/enterprise/csr/index_en.htm, 20 martie 2009
care să aducă beneficii de imagine şi nu se integrează responsabilitatea în produsele lansate
de piaţă şi în practicile de business, precum plata la timp a taxelor şi impozitelor şi pe etica în
afaceri, în general. Astfel, asistăm în multe cazuri la asocieri circumstanţiale şi nu la
parteneriate strategice care să aducă o schimbare în problema socială respectivă, creându-se
astfel percepţia că acestea sunt doar acţiuni de imagine şi superficiale.
Acest aspect este confirmat şi de raportul de cercetare Bilanţul Responsabilităţii
Sociale pe 2008255 la care au participat 76 de bloggeri. Dintre aceştia, 46% au evaluat
acţiunile de responsabilitate socială ale celor mai multe companii ca fiind superficiale,
spunând că: „în România, RSC este doar un trend, o formă fără fond, acţiunile companiilor
locale le imită pe cele din străinătate, aceste acţiuni sunt făcute în special pentru imagine, le
lipseşte credibilitatea, iar bugetele sunt distribuite în mod iraţional.”
Termeni precum „marketing cultural”, „relaţii publice”, sunt recent asimilate pieţei de
carte din România. Funcţiile de director de marketing, responsabil marketing şi director sau
specialist în relaţii publice sunt nou apărute în organigramele editurilor obişnuite mai degrabă
cu distribuţia de carte şi vânzarea propriu-zisă. De aceea sintagma „responsabilitatea socială
corporativă” este cu atât mai nouă şi de cele mai multe ori apare în organizaţie în strategia de
relaţii publice, la iniţiativa acestui departament care îi intuieşte potenţialul şi speră ca, pe
termen lung, să fie asimilată şi strategiei generale de business.
Rezultă că editurile sunt, în prezent, mai degrabă beneficiare de RSC, decât
iniţiatoare de astfel de acţiuni. Cele care doresc să sprijine editurile sunt companiile
multinaţionale în special, prin sponsorizarea apariţiei unor titluri sau a venirii unor autori în
România. Interesant este însă faptul că ceea ce îşi doresc companiile este cât mai mult
branding: siglă şi slogan pe coperta a patra, o declaraţie a managerului care să fie tot pe
aceeaşi copertă sau inserarea siglei pe toate materialele de promovare: spot tv, machete de
presă, website, etc. În aceste condiţii, se pune întrebarea dacă nu asistăm mai degrabă la
acţiuni de advetising ceva mai diferite, cartea devenind un echivalent al clasicelor medii de
comunicare – macheta, afişul, etc, care ar ajunge la un public ţintă neexploatat până acum. Şi
dacă ne gândim că un titlu, într-un tiraj de câteva mii de exemplare, rămâne pe piaţă timp de
cinci ani cât prevede, în medie, un contract de drepturi şi este distribuit la nivel naţional nu
doar în reţelele tradiţionale de librării, ci şi în supermarketuri şi malluri, datele problemei se
schimbă. Şi astfel cartea aduce pe lângă vizibilitate pe termen lung şi o asociere valoroasă
prin faptul că este un produs 100% cultural ce poate întări mesajul unei organizaţii pe linie de
eficienţă sau competenţă managerială sau prin notorietatea autorului, mai ales dacă este un
câştigător de premiu Nobel, de exemplu.
De cele mai multe ori vorbim de acţiuni de RSC care să aducă sponsorului vizibilitate
şi expunere media maximă şi pe termen scurt, fiind mai degrabă acţiuni de relaţii publice,
considerate a fi de responsabilitate socială pentru că sprijinul este oferit pentru o problemă
socială sau culturală. Există rareori programe de RSC autentice care să fie continuate şi mai
ales dezvoltate pe termen lung de către companiile multinaţionale. Sunt mai degrabă asocieri
circumstanţiale cu beneficii concrete pentru ambele părţi, dar nu parteneriate strategice. Pe de
altă parte, există exemple de bune practici şi companii care s-au asociat constant cu unele
edituri sau evenimente din industria de carte. Un exemplu în acest sens este susţinerea
Vodafone România acordată Asociaţiei Editorilor din România pentru organzarea târgului
anual de carte Bookfest încă de la prima ediţie din 2006. Dacă în 2006 a fost vorba de o
sponsorizare pentru acea ediţie în condiţiile în care Ministerul Culturii a decis să nu mai
susţină târgul şi acesta nu mai putea fi organizat, în anii următori compania a continuat să
sprijine acest eveniment, devenind astfel un partener strategic.
Un alt exemplu este programul „Citeşte mai mult” 256 derulat tot de Vodafone România
şi Grupul Humanitas, prin care toţi clienţii Vodafone România care cumpară o carte din
librăriile Humanitas, primesc încă o carte cadou. Programul se desfăşoară în 14 librarii
Humanitas din ţară şi se adresează tuturor clienţilor Vodafone, atât abonaţilor, cat şi
utilizatorilor Cartelei Vodafone. Pentru a beneficia de cărţile-cadou ale campaniei, clienţii
Vodafone trebuie să cumpere unul sau mai multe volume din librăriile Humanitas şi să trimită
un SMS gratuit la numărul 2665 (BOOK). Aceştia primesc un cod, tot prin SMS, pe care îl
comunică librarului, iar apoi pot să işi aleagă cartea dorită. Prima ediţie a programului, lansată
în vara anului 2007 sub numele „Suplimentul de carte", s-a desfăşurat pe parcusul a 12 luni,
timp în care au fost oferite cadou 15.000 de cărţi. Vodafone a desfăşurat atunci şi un concurs
256
http://www.citestemaimult.ro/despre-program, 20 martie 2009
interactiv în portalul mobil Vodafone live!. Clienţii Vodafone erau invitaţi să participe la
concursuri săptămânale cu teme literare. Câştigătorii, desemnaţi prin tragere la sorţi, primeau
câte o carte dintre cele zece titluri disponibile în cadrul programului. Organizatorii declarau la
evenimentul de lansare al programului că doresc să îşi recompenseze clienţii comuni printr-un
program non-comercial, născut din dorinţa de a încuraja cititul.
Millennium Bank este o altă companie care a decis să investească în cultură şi, în
special, în carte. În urma campaniei de fund raising desfăşurată de Curtea Veche Publishing în
februarie 2008, Millenium Bank a devenit partenerul principal al editurii în evenimentele
prilejuite de venirea în România a lui Orhan Pamuk, căştigătorul premiului Nobel pentru
Litertură în anul 2006. Cu acest sprijin, editura a reuşit realizarea unei ample campanii de
comunicare, incluzând şi o componentă de advertising de mare impact. Fără sprijinul
Millenium Bank, editura nu ar fi putut să obţină atât de multă vizibilitate pentru această vizită
şi să adune 1.000 de oameni la Ateneul Român pentru a-l întâlni pe celebrul scriitor turc. De
altfel, campania de comunicare ”Toată lumea vine la Pamuk” a adus Curtea Veche Publishing
un Silver Award for Excellence la categoria Comunicare Corporatistă a competiţiei Romanian
PR Award 2008, fiind pentru prima dată când o editură din România câştigă un premiu de PR.
Categoria Comunicare corporatistă este adresată campaniilor de PR dezvoltate pentru a sprijini
misiunea şi viziunea organizaţiei, obiectivele strategice, de dezvoltare pe termen lung şi de
branding. Au fost avute în vedere programele de comunicare menite să sporească gradul de
notorietate şi buna reputaţie ale companiilor, precum şi cele dedicate relaţiilor cu investitorii,
intrărilor pe noi pieţe şi fuziunilor. La această categorie au fost înscrise 12 campanii, fiind
nominalizate în faza finală şapte dintre ele. Campania de PR a generat 266 materiale de presă
incluzând: articole şi intervuri în principalele cotidiane şi reviste săptămânale şi lunare, pe site-
uri cu peste 1 milion de vizitatori, ştiri la televiziuni în cadrul jurnalelor (TVR 1, TVR 2, Pro
TV, Realitatea TV) şi la radio, interviu în direct într-o ediţie specială în studioul postului
Realitatea TV, reportajul întregii vizite la TVR Cultural, ştiri pe toate fluxurile de presă şi pe
site-uri ale unor publicaţii străine prezente în România, postări pe blogurile cele mai citite.
Toate acestea au făcut din venirea lui Orhan Pamuk cea mai mare campanie de PR editorial
care s-a făcut în România până acum. În plus, rezultatele campaniei s-au văzut şi în cifrele de
vânzări, evenimentul fiind practic o soluţie de business pe termen lung pentru editură.
Însă toate aceste rezultate nu ar fi putut fi obţinute dacă nu ar fi existat o sponsorizare
care să permită dezvoltarea evenimentului. Iar câştigul este unul de termen lung pentru
societate – dacă pe moment a contat promovarea în prime time a unor ştiri culturare care au
ocupat şi, prin consecinţă, au redus spaţiul dominat de ştiri al căror conţinut era violent,
senzaţionalist şi fără valoare, pe termen lung evenimentele de acest tip se pot dovedi o
modalitate de a atrage cât mai mult public spre carte, indiferent de genul acesteia, şi de a
încuraja lectura de la vârste cât mai mici, acesta fiind şi scopul strategic, de dezvoltare, a
industriei de carte. Alţi parteneri instituţionali care au sprijinit astfel de proiecte au fost chiar
Consiliul Naţional al Audiovizualului, care a aprobat difuzarea mai multor spoturi cu
inserarea de sigle ale sponsorilor şi ale partenerilor, prin încadrarea acestora în anunţuri de
interes public, şi Televiziunea Română care a acceptat să le difuzeze, după obţinerea în
prealabil al acestui acord. Astfel ştirea culturală este din ce în ce mai mult adusă în prim plan.
În prezent cea mai extinsă formă de sprijinire a comunităţii de către o editură este
donaţia de carte. Această etapă trebuie însă depăşită. Abordarea unor programe proprii de
RSC pentru lectură, care să fie implementate de edituri şi de asociaţiile de profil ar putea fi
răspunsul pe termen lung la dezvoltarea strategică a acestei industrii. Cu siguranţă în
România se citeşte mult prea puţin, prin comparaţie şi cu alte pieţe, dar şi cu potenţialul
existent. În plus, actuala criză economică va avea cu siguranţă efecte asupra pieţei de carte
care poate scădea sau stagna. Pentru anul 2009, Asociaţia Editorilor din România şi Uniunea
Editorilor din România preconizează o scădere cu peste 30-40% a vânzărilor, în condiţiile în
care în prima lună a acestui an s-a înregistrat o diminuare a acestora cu peste 30% faţă de
aceeaşi perioadă a anului trecut. Dacă actualul context socio-economic în schimbare şi
competiţia din ce în ce mai acerbă pe piaţă nu duc la o abordare de tip RSC care să menţină şi
să consolideze reputaţia dobândită de editurile cu tradiţie, atunci poate criza şi potenţiala
pierdere a cititorilor să fie motivaţia iniţierii unor astfel de acţiuni. Cum cititul pare să fie din
ce în ce mai mult o problemă pentru tineri, poate o campanie temeinică în favoarea lecturii ar
fi poate o soluţie. Dar nu în sensul unor campanii de marketing care să încurajeze vânzările
prin reduceri de preţuri, ci prin evenimente şi concursuri inedite prin care tinerii să fie atraşi
să scrie despre preocupările lor, despre teme de interes pentru ei şi, de ce nu, să compună
chiar poveşti, în cazul celor mai mici. Se pot gândi şi implementa de la „ore de citire” până la
„ore de compunere” cu premii în cărţi sau stagii de pregătire în edituri sau chiar burse. Astfel,
mesajul central (importanţa cititului în dezvoltarea copilului) ajunge la profesori şi acasă, la
familie în general, prima responsabilă pentru evoluţia ulterioară a copilului şi pentru
dezvoltarea unei apetenţă pentru lectură. În plus, aceasta este soluţie pe termen lung pentru
combaterea unor fenomene de genul ”violenţa în şcoli”.
În altă ordine de idei, prin profilul său, o editură este un mare consumator de hârtie şi
copaci, şi aduce pe piaţă zeci de mii de exemplare de carte anual. Se pune întrebarea ce
preocupări de retragere a acestor cantităţi de carte există şi unde ajung acestea în final? Dacă la
nivel corporatist există pentru marii consumatori de hartie ca urmare a activităţii zilnice de
birou programul”Copacul de hârtie”, la nivel de persoană fizică nu există nici un program care
să preia de la populaţie cărţile vechi (mai ales cărţile legate de şcoală, care nu mai sunt de
actualitate) şi teancurile de ziare care altfel ajung la gunoi. Şi acestea ar putea fi colectate de
edituri şi transportate la centrele de reciclare, acţiune ce ar presupune costuri destul de reduse.
Acestea sunt doar câteva dintre acţiunile care ar putea fi întreprinse chiar şi de
industrii mici, dar dinamice, şi care îşi doresc să se dezvolte pe termen lung. Iar cititul şi
nivelul de educaţie astfel dobândit sunt cu siguranţă un câştig nu doar pentru edituri,
companii multinaţionale sau stat, ci pentru întreaga societate românească.
Referinţe bibliografice
Surse internet
http://ec.europa.eu/enterprise/csr/index_en.htm
http://www.responsabilitatesociala.ro
http://www.citestemaimult.ro
Alina Dolea este PR Manager la Curtea Veche Publishing. Este membru al al Asociaţiei Române a
Profesioniştilor în Relaţii Publice. În 2009, Alina Dolea a publicat, împreună cu A. Ţăruş, Branding
Romania. Cum (ne) promovăm imaginea de ţară, Bucureşti, Curtea Veche Publishing.
Ciacu Nicoleta
Iată de ce, strategia de dezvoltare sustenabilă a companiei este definită în jurul a trei
obiective centrale urmărite concomitent:
- generarea de profit pe termen lung în paralel cu crearea de oportunităţi pentru
progresul tehnologic şi pentru absorbţia acestui progres de către comunităţi;
- investiţii în cercetare şi în educaţie, investiţii care să se reflecte atât în dezvoltarea
de produse, sub forma beneficiilor sociale ale produselor, cât şi în pregătirea angajaţilor şi a
viitorilor specialişti în construcţia de nave;
- responsabilitatea faţă de mediu, obligaţie de care se ţine seama în întreg lanţul de
producţie.
STX Europe are în vedere minimizarea efectelor negative asupra mediului încă din
faza de proiectare de noi nave de pasageri. Vopselele care conţin minium de plumb şi sunt
utilizate pentru a menţine partea de jos a navei curată, emisiile în aer sau apă, precum şi
zgomotul motoarelor, ventilaţia şi alte funcţii zgomotoase, pot deveni factori perturbatori
pentru mediu, însă la STX Europe toate aceste elemente sunt menţinute la un nivel redus.
STX Europe se preocupă constant de dezvoltarea unor vase de pasageri atractive şi durabile,
obiectivul pe termen lung fiind construirea de nave cu zero emisii.
Compania îşi orientează eforturile în direcţia unei dezvoltări durabile, atât în ceea ce
priveşte performanţele economico-financiare cât şi în ceea ce priveşte performanţele sociale
şi de mediu.
Echipa de management de la STX consideră că dezvoltarea pe termen lung nu poate fi
bazată decât pe o strategie în care obiectivele financiare şi de piaţă sunt compatibile cu
aşteptările principalelor grupuri cointeresate, clienţi şi parteneri, acţionari, angajaţi şi
comunitate, precum şi cu obligaţiile legale şi morale de protejare a mediului. De asemenea, o
astfel de strategie trebuie să pună în valoare elementele specifice industriei în care operează,
dar şi resursele locale, îndeosebi capitalul uman.
În tot ceea ce întreprinde, STX se conformează legislaţiei şi standardelor de mediu.
Compania îşi asumă responsabilităţile faţă de mediu şi faţă de generaţiile viitoare, urmărind
conservarea resurselor naturale, eliminarea riscurilor de mediu şi minimizarea impactului
activităţilor companiei asupra mediului.
Prin natura lor, problemele de mediu au un impact global. Exploatarea resurselor
naturale şi folosirea materiilor prime, utilizarea energiei, reciclarea, colectarea şi prelucrarea
deşeurilor, controlul emisiilor poluante sunt acţiuni locale şi specifice diferitelor domenii de
activitate, dar cu efecte globale.
Dezvoltarea pe termen lung nu este posibilă decât într-un mod neagresiv faţă de
mediu şi printr-un echilibru între cerinţele de calitate ale clienţilor şi aşteptările
comunităţilor.
STX Europe respectă sănătatea şi siguranţa mediului înconjurător incluzând
standardele de mediu la nivelul tuturor proceselor specifice activităţilor companiei.
Valorile centrale ale companiei, calitatea, inovaţia şi sustenabilitatea, sunt şi valorile
care stau la baza relaţiilor cu clienţii.
Din rândul absolvenţilor sunt recrutaţi pentru angajare numai cei ce corespund
cerinţelor companiei. Elevii repartizaţi în vederea efectuării instruirii practice în STX RO
Offshore Brăila, pentru a se califica în meserii necesare societăţii, pot solicita obţinerea unei
burse.
Posibili candidaţi sunt elevii care efecuează instruirea practică în cadrul companiei în
una din meseriile: lăcătuş construcţii nave, tubulator naval şi sudor electric. Criteriul de
selecţie este media generală din anul precedent care trebuie să fie de minim 6,50. Fiecare
elev beneficiază de o sumă calculată în funcţie de media obţinută în anul şcolar precedent şi
de anul de studiu, astfel:
Între societate şi elev se încheie de regulă un contract, prin care elevul se obligă:
- să-şi însuşească cunoştinţele teoretice şi practice în meseria pentru care se
pregăteşte, astfel încât să obţină o medie generală de cel puţin 6,50 la încheierea fiecărui an
şcolar;
- să respecte cu stricteţe Regulamentul Intern al companiei;
- să cunoască şi să respecte Normele de Protecţia Muncii, P.S.I., specifice locului de
instruire practică;
- să păstreze şi să folosească echipamentul de protecţie acordat numai pentru
efectuarea instruirii practice în companie, cu restituirea acestuia la sfârşitul perioadei de
practică;
- să accepte oferta de angajare în cadrul STX RO Offshore Brăila după absolvirea
şcolii şi obţinerea calificării pentru o perioadă de 3 ani;
Concluzii
Nicoleta Ciacu este asistent universitar la Facultatea de Ştiinţe Administrative şi ale Comunicarii
de la Braila, care funcţionează în cadrul Universităţii „Constantin Brâncoveanu” din Piteşti.
„COLOREAZĂ UN ZÂMBET” ALĂTURI DE PRAKTIKER ROMÂNIA
Praktiker România este liderul pieţei româneşti do-it-yourself257, având cea mai
extinsă reţea de magazine specializate din ţară. Compania este la ora actuală prezentă pe
piaţă cu 25 de unităţi, situate în 21 de oraşe din toate regiunile ţării: Bucureşti (3 magazine),
Ploieşti, Cluj-Napoca, Timişoara (două magazine), Braşov, Bacău, Oradea, Constanţa,
Craiova, Arad, Tîrgu-Mureş, Satu Mare, Brăila, Baia Mare, Galaţi, Iaşi (două unităţi),
Târgovişte, Deva, Piteşti, Buzău şi Piatra Neamţ.
Praktiker România şi-a început activitatea în anul 2002, atunci fiind deschis şi primul
magazin din reţea, în localitatea Voluntari – Ilfov. Tot aici a fost stabilit şi sediul central al
companiei. În prezent, Praktiker România are o echipă de aproximativ 3.000 de angajaţi şi
deţine o suprafaţă totală de vânzare ce depăşeşte 160.000 mp. Investiţiile realizate de la
începutul activităţii companiei au depăşit pragul de 240 milioane Euro.
Oferta magazinelor Praktiker este specializată pe produsele destinate proiectelor de
amenajare a casei şi a grădinii şi cuprinde peste 40.000 articole - materiale de construcţii,
decoraţiuni pentru interior şi exterior, accesorii sanitare, articole de mobilier, unelte, produse
electronice şi electrocasnice, articole pentru amenajarea şi întreţinerea grădinii. Acestora li se
adaugă diverse servicii adaptate, la care clienţii au acces direct în magazin: comenzi speciale,
combinare cromatică pentru vopsele, servicii financiare, transport, garanţie retur, debitare
lemn, servicii de cusut.
257
traduce în viziunea Praktiker printr-o implicare ce depăşeşte sfera strictă a activităţii orientate
către obţinerea de profit. Strategia de dezvoltare a companiei integrează deopotrivă
obiectivele ce ţin de performanţă, rezultate financiare, dar şi pe cele ce definesc profilul unui
cetăţean responsabil autentic. Praktiker urmăreşte astfel să-şi construiască o atitudine
responsabilă faţă de toţi cei ce contribuie, într-un fel sau altul, la succesul său – angajaţi,
clienţi, comunitate, parteneri de afaceri. Având această abordare, compania este receptivă în
egală măsură la aşteptările angajaţilor, ale clienţilor şi partenerilor de afaceri, precum şi la
nevoile comunităţii. Ca direcţii de implicare, Praktiker urmăreşte domeniile educaţie, social
şi mediu, având ca ţintă consolidarea profilului său de lider printr-o conduită raportată la
nevoile identificate în aceste zone.
Social: prin implicarea de până acum în acest domeniu, Praktiker România a încercat
să vină cu răspunsuri concrete la câteva nevoi punctuale. S-au concretizat astfel următoarele
contribuţii:
2005 - Donaţie de materiale de construcţii – contribuţie în cadrul unui program
derulat în zona de vest a ţării pentru construirea de adăposturi destinate copiilor proveniţi din
familii cu risc ridicat de abandon.
2006 - Donaţie de materiale de construcţii pentru renovarea Centrului de Socioterapie
Pantelimon.
2007 - Donaţie de materiale de construcţii, unelte şi echipamente electrice în cadrul
programului EuroHabitat, derulat de organizaţia Habitat for Humanity. Prin acest program au
fost construite în Rădăuţi 27 de case destinate unor familii sărace.
2007 - Contribuţie cu materiale şi voluntari pentru renovarea Grădiniţei nr. 31 din
Timişoara (înlocuirea podelelor, renovarea spaţiului interior, a faţadei, a spaţiului de joacă)
2008 - Dorinţa companiei de a da coerenţă şi consistenţă atitudinii asumate faţă de
nevoile comunităţii a dus la lansarea unui amplu proiect social propriu: Colorează un zâmbet.
Acest program şi-a propus să schimbe ambientul în spitalele de copii, folosind proiecte
decorative create special pentru aceste spaţii.
În domeniul educaţiei, Praktiker România a dezvoltat începând din 2006 un
parteneriat cu Metro Cash&Carry România pentru derularea programului Metro Education.
Acest program vizează pregătirea tinerilor pentru a lucra în sectorul de retail modern şi
dezvoltarea unei pepiniere de potenţiali angajaţi pentru acest sector. Metro Education a pornit
de la necesitatea dezvoltării unei direcţii de formare a lucrătorilor din comerţ, în condiţiile în
care sistemul educaţional din România nu asigură la ora actuală o astfel de specializare.
Programul se adresează elevilor care urmează cursurile şcolilor profesionale şi tehnice şi se
derulează în colaborare cu Ministerul Educaţiei şi Cercetării (absolvenţii programului
primesc Certificatul European de Lucrător în Comerţ, recunoscut de minister).
Preocuparea companiei pentru domeniul protecţiei mediului este regăsită în
colaborarea dezvoltată cu asociaţiile Recolamp si Rorec, pentru campania de reciclare a
deşeurilor electronice Ziua Verde. În cadrul acesteia, în magazinele Praktiker au fost instalate
Colţuri verzi, reprezentând puncte de colectare de la populaţie a deşeurilor de echipamente
electronice.
Campania Colorează
un zâmbet este o acţiune al
cărei argument vine din nevoia
unei schimbări a ambientului
din spitalele de copii, care să
facă aceste spaţii ceva mai
primitoare, mai prietenoase
pentru cei mici. Se ştie că
interioarele spitalelor din
România au o atmosferă rece, impersonală, monotonă. Chiar dacă vorbim despre clădirile în
care au avut loc de curând lucrări de renovare şi amenajare, aceste spaţii rămân în continuare
inexpresive şi apăsătoare pentru copii.
Campania lansată de Praktiker România s-a dorit a fi o încercare de spargere a acestei
monotonii a mediului de spital. Intenţia proiectului a fost de a aduce o pată de culoare, de a
înviora spaţiul prin folosirea unor detalii menite să capteze atenţia celor mici, să-i amuze şi să
le abată măcar puţin atenţia de la suferinţa pentru care se află acolo.
Este cunoscut faptul că un copil este extrem de receptiv la toate schimbările care au
loc în jurul lui şi observă foarte repede fiecare pată de culoare sau obiect nou plasat în
apropierea sa. Campania a mizat aşadar pe sensibilitatea copiilor la modificările din jur şi pe
curiozitatea lor de a explora şi de a interacţiona cu obiectele din spaţiul înconjurător.
Bugetul total pe care Praktiker România l-a alocat campaniei s-a ridicat la peste
165.000 Euro.
Campania Colorează un zâmbet s-a bazat pe
două componente:
- Panourile murale Arlechinii (pictură după contur predefinit): a fost conceput un set
de 3 panouri murale pictate ilustrând mai multe personaje din lumea circului.
În fiecare oraş, realizarea picturii de pe panouri s-a făcut prin implicarea clienţilor
Praktiker, a angajaţilor din magazine şi a altor membri ai comunităţii locale (clienţi Praktiker,
angajaţii magazinelor, reprezentanţi ai autorităţilor, personalităţi publice locale etc.) Pentru
aceasta, panourile au fost amplasate în magazinul Praktiker din oraş pentru 3 zile, timp în
care la pictarea lor a putut lua parte orice persoană care intra în magazin (fiecare participant a
colorat o porţiune din pictură, urmărind conturul trasat pe pânză). Conceptul picturii aparţine
artistului plastic Adrian Socaciu, cel care a asigurat pe durata proiectului şi partea de
asistenţă tehnică pentru pictarea şi montarea panourilor.
- Ghidul Do-It-Yourself258 –
produs exclusiv pentru a fi folosit
în campanie, ghidul a fost gândit ca
un manual de prezentare a modului
de realizare a unor proiecte
decorative destinate spaţiilor folosite de copii: jucării, piese de mobilier, decoraţiuni,
şabloane, imprimeuri etc. Toate proiectele au fost create special pentru această campanie.
Conceput pentru a putea fi utilizat de oricine, fără a fi nevoie de experienţă sau
abilităţi tehnice sau artistice deosebite, Ghidul DIY a fost structurat sub forma unui set de fişe
de proiect conţinând paşii pentru confecţionarea obiectelor, prezentarea materialelor şi a
uneltelor folosite, precum şi a modului lor de utilizare.
Fişele pot fi extrase şi introduse cu uşurinţă la loc în ghid, astfel că proiectele pot fi
executate simultan de mai multe persoane. În fiecare oraş, proiectele au fost realizate de
echipele locale, formate din profesori de arte plastice, elevi, studenţi sau alţi membri ai
comunităţii. Fiecare echipă a primit câte un exemplar din ghid.
Desfăşurarea campaniei
Campania Colorează un zâmbet a fost lansată la sfârşitul lunii iulie 2008 şi s-a
încheiat în luna noiembrie 2008, fiind organizată sub forma unei caravane, în 17 oraşe din
întreaga ţară. Beneficiarii campaniei au fost 19 spitale din aceste oraşe:
258
Concept folosit pentru a desemna proiectele pe care o persoană le poate realiza singură, prin propriile forţe,
fără să apeleze la ajutorul profesioniştilor; conceptul apare în special în contextul activităţilor de amenajare a
locuinţei
Bucureşti Spitalele Grigore Alexandrescu, IOMC, Marie S. Curie
Ploieşti Spitalul de Pediatrie
Braşov Spitalul Clinic de Copii
Cluj Clinica Pediatrie III
Târgu Mureş Clinica de Cardiologie Pediatrică
Craiova Spitalul Clinic de Boli Infecţioase, Secţia Pediatrie
Bacău Spitalul de Pediatrie
Iaşi Spitalul Clinic de Copii Sf. Maria
Galaţi Spitalul Clinic de Urgenţă pentru Copii Sf. Ioan
Brăila Spitalul Judeţean de Urgenţă, Secţia Pediatrie
Constanţa Spitalul Judeţean, Secţia Pediatrie 2
Satu Mare Spitalul Judeţean, Secţia Chirurgie Infantilă
Baia Mare Spitalul Judeţean de Urgenta, Secţia Pediatrie
Timişoara Clinica de Psihiatrie şi Neurologie pentru Copii şi Adolescenţi
Arad Clinica de Pediatrie, Secţia Pediatrie II
Oradea Spitalul Clinic Municipal
Târgovişte Spitalul Judeţean, Secţia Pediatrie
Pentru fiecare spital, campania a venit cu ambele componente: panourile murale şi
Ghidul DIY. Startul campaniei în fiecare oraş a fost dat prin instalarea celor 3 panouri murale
în magazinul Praktiker. Spaţiul ales a fost cel din zona intrării, pentru a asigura vizibilitate
cât mai bună atât panourilor, cât şi elementelor de comunicare vizuală a campaniei. În cele 3
zile în care se realiza pictura, persoanele care intrau în magazin luau astfel contact imediat cu
zona destinată campaniei Colorează un zâmbet. În acest mod, oamenilor li s-a dat
posibilitatea să se implice în campanie prin colorarea unei porţiuni a panourilor. În prima zi,
au fost invitaţi să contribuie la pictură şi reprezentanţi ai presei şi ai autorităţilor locale.
În paralel cu pictarea panourilor în magazin, echipa locală desemnată să se ocupe de
proiectele din Ghidul DIY a lucrat la confecţionarea acestora. Înainte de a se apuca de lucru,
membrii echipei au venit la magazinul Praktiker pentru aprovizionarea cu materialele şi
uneltele necesare (cele prezentate în ghid), folosind bonuri valorice puse la dispoziţie de
companie. Realizarea tuturor proiectelor s-a făcut în afara clădirii spitalului, iar la final,
acestea au fost montate împreună cu panourile pictate în magazin.
Pe toată durata campaniei, echipele magazinelor Praktiker din cele 17 oraşe s-au
implicat atât în formarea echipelor locale, cât şi în confecţionarea unora dintre proiecte şi
montarea lor în spitale.
Comunicarea proiectului
Rezultatele proiectului
Campania Colorează un zâmbet a ajuns în 19 spitale din ţară, în fiecare dintre acestea
fiind montate proiectele decorative din Ghidul DIY şi cele 3 panouri murale pictate. Spaţiile
unde s-au realizat montajele (holuri, cabinete medicale, saloane) au fost alese împreună cu
reprezentanţii spitalelor, numărul şi tipul proiectelor fiind agreate cu aceştia în funcţie de
specificul fiecărui spaţiu. Spitalul Clinic de Urgenţă Grigore Alexandrescu din Bucureşti a
fost prima unitate inclusă în campanie. Datorită succesului înregistrat aici, directorul
spitalului, Prof. Dr. Coriolan Ulmeanu, a sprijinit campania pe toată durata sa, asigurând
comunicarea cu o mare parte din unităţile medicale din ţară.
În urma acţiunilor de
comunicare realizate în Bucureşti şi ţară, Colorează un zâmbet a devenit subiect de presă
pentru 58 de articole (35 în presa scrisă, 5 ştiri TV şi 18 materiale în presa online). Dintre
acestea, 17 materiale au apărut în presa naţională, iar 41 în cea regională sau locală.
Materialele au prezentat pe larg conceptul şi obiectivul campaniei. Lansarea campaniei a avut
susţinere şi din partea unor vedete de televiziune, personalităţi din lumea muzicii şi din sport.
Acestui proiect i s-au alăturat Adriana Bahmuţeanu, Mihai Sturzu (trupa Hi-Q), Cornel Ilie
(Vank), prezentatoarea postului TV Kanal D Dana Războiu şi dubla campioană olimpică la
Sydney, înotătoarea Diana Mocanu.
Cercetare post-campanie
La încheierea campaniei, Praktiker România a făcut un sondaj de opinie în rândurile
echipelor de conducere din cele 17 magazine, pentru a culege cât mai multe informaţii despre
derularea campaniei, funcţionarea relaţiei cu spitalele, performanţa echipelor locale şi impactul
produs de campanie în comunitate. Cercetarea a pornit de la faptul că echipele de conducere ale
magazinelor au fost direct implicate în campanie la nivel local, putând astfel să furnizeze o
opinie în cunoştinţă de cauză asupra aspectelor legate de derularea ei. Răspunsurile lor au fost
deosebit de încurajatoare, iar şi sugestiile de îmbunătăţire constituie un avantaj extrem de
valoros pentru pregătirea unor programe de responsabilitate socială viitoare.
“RESPECT18”:
NU VINDEM MINORI ALCOOLULUI
Ileana Dumitru
Obiectivele proiectului
“Respect18” este prima campanie care luptă împotriva vânzării de alcool către minori
prin responsabilizarea actului comercial realizată de o companie privată din România.
Derulat sub sloganul “Nu vindem minori alcoolului”, programul reprezintă o atitudine
proactivă şi încearcă să determine o schimbare în conştiinţa socială cu privire la gradul de
accesibilitate al băuturilor alcoolice în rândurile minorilor. Obiectivele au fost
responsabilizarea comercianţilor cu privire la vânzarea de băuturi alcoolice minorilor şi
crearea unei platforme de discuţii între factori de influenţă din sectorul public şi cel privat
care pot face diferenţa în combaterea acestui fenomen, astfel încât să existe un mediu de
comunicare continuă şi bidirecţională. “Respect18” a implicat întreaga comunitate locală:
sute de locaţii comerciale din Prahova au expus materialele cu însemnele campaniei, iar
reprezentanţii autorităţilor locale, Inspectoratul Judeţean de Poliţie Prahova, Inspectoratul
Şcolar Prahova, Spitalul Judeţean de Pediatrie Ploieşti au sprijinit campania. Spotul radio al
campeniei şi testimonialele vedetelor care s-au implicat în campanie (Dan Chişu, Mihai
Trăisariu, Leonard Doroftei, Iuliana Marciuc) au fost difuzate pe toată durata programului.
Au fost realizate comunicări repetate în media locală şi centrală, iar site-ul www.respect18.ro
a fost special creat şi lansat pentru acestă campanie. Site-ul reuneşte informaţii despre
legislaţia în vigoare, sfaturi pentru părinţi şi comercianţi, un film realizat în rândurile
comercianţilor, precum şi un forum de discuţii.
Scurtă descriere a derulării proiectului
Impactul proiectului
Ileana Dumitru este Director Juridic şi de Relaţii Publice la S.C. InBev Romania S.A.
RESPONSABILITATE SOCIALA CORPORATISTA
CA STRATEGIE DE PR. STUDIU DE CAZ: PETROM
Beju Anabella
Motto:
„Doing well, by doing good”
261
Rom. “Limitele dezvoltării”
262
ONU-Organizaţia Naţiunilor Unite-engl UN-United Nations=cea mai importantă organizaţie internaţională
din lume. Fondată în 1945 după Al Doilea Război Mondial, are 193 de state membre. ONU are misiunea de a
asigura pacea mondială, respectarea drepturilor omului, cooperarea internaţională şi respectarea dreptului
internaţional. Sediul central al organizaţiei este situat în New York
263
OCDE Organizaţia pentu Cooperare şi Dezvoltare economică- engl. OECD Organisation for Economic Co-
operation and Development = organizaţie internaţională a acelor naţiuni dezvoltate care acceptă principiile
democraţiei reprezentative şi a economiei de piaţă libere
dezvoltare durabilă este “Respect pentru viitor”, sintagmă, care sintetizează valorile, pe care
şi le asumă compania şi totodată implicarea angajaţilor Petrom.
Responsabilitatea socială corporatistă (CSR) este parte integrantă a strategiei Petrom.
Obiectivul companiei este acela de a se dezvolta într-un mod responsabil faţă de mediul
înconjurător şi de resursele naturale, în scopul asigurării unui viitor mai bun pentru
societate.În acest sens, Petrom a definit cinci piloni de bază în relaţie cu activitatea de
responsabiltate socială corporatistă: Angajaţii Petrom, Educaţie şi Sport, Protecţia mediului,
Calitate şi Comunităţile locale (Petrom, Raport Anual 2007, Modernizare şi dezvoltare
durabilă, online). Pe aceşti piloni se construieşte viziunea Petrom despre viitor, viitorul
generaţiei prezente cât şi generaţiei viitoare.
Petrom se numără printre puţinele companii din România, care a reuşit să dea
interpretarea corectă a conceptului de responsabilitate sociala coropratistă şi ulterior să o
traducă într-un set de programe destinate societăţii. Responsabilitatea socială Petrom
reprezintă o - atitudine pentru viitor şi este parte integrantă a strategiei de dezvoltare durabilă
a companiei. În acest context se evidenţiază două componente care vor fi supuse analizei:
componenta externă şi cea interna.
Petrom se remarcă prin consistenţă şi constanţa componentei externe şi a celei
interne. Programele de responsabilitatea socială îşi au începutul în companie, unde angajaţii
se implică în programe sociale, dar mai presus de aceasta împărtăşesc aceleaşi convingeri şi
atitudini pe termen lung pentru o lume mai bună . Acţiunile lor sunt completate la un nivel
mai mare de companie, printr-o serie de programe sustenabile îndreptate către societate.
Comunicare externa
După cum am menţionat şi mai sus comunicarea unei companii cuprinde două mari
componente, comunicarea internă şi cea externă. Pentru a conferi unei organizaţii sau
instituţii o imagine puternică, comunicarea internă trebuie sa fie în perfectă concordanţă cu
cea internă. Petrom a înţeles importanţa dezvoltării unei platforme de comunicare cu
angajaţii săi şi şi-a propus transformarea într-o companie cu viziuni moderne şi valori stabile.
La baza programului “Ce-i mai bun în noi” stau valorile Petrom- Profesionalism,
Pionierat, Parteneriat-şi Codul de Conduită propus angajaţilor. Acestea sunt în concordanţă
perfectă cu valorile promovate de Petrom în campaniile sale de comunicare externă, mai
precis de responsabilitate socială. Codul de Conduită Petrom este aliniat cu UN Global
Compact267 şi reperezintă pentru anagajaţi un ghid de responsabilizare, îndreptându-i spre o
dezvoltare durabilă.
Sub motto-ul “Noi avem puterea să dam tonul” Petrom a hotărât să preia iniţiativa în
realizarea proeictului “Resurse pentru viitor”. Astfel în cadrul Petrom au fost implementate
anumite sisteme şi anumite programe, prin care compania să poată adopta un comportament
responsabil faţă de resurse. Sistemul de co-generare la Suplacu de Bacău implementat în
cadrul programelor interne a generat o reducere de consum de energie echivalentă cu
consumul anual a 20.000 locuinţe.(Petrom, online) În clădirile de birouri Petrom se utilizează
doar becuri ecologice, care scad consumul de energie cu până la 60%, iar în clădirile de
birouri Petrom din Bucureşti şi Ploieşti, sistemul de răcire/încălzire este redus la minim după
ce angajaţii pleacă de la birou. În noul sediu Petrom a fost implentat un sistem inovativ ce
este prezent în doar 1% din clădirile de afaceri din lume: o centrală Power Plat cu Petrom
city cu o eficienţa energetică de 90%.(Petrom, online) Acestea sunt doar câteva exemple.
Este foarte important faptul că iniţiativa de a salva resursele, porneşte din interiorul
companiei. Astfel anagajaţii acesteia vor dezvolta treptat un comportament responsabil şi vor
acţiona ca multiplicatori de imagine, determinând un comportament responsabil şi în rândul
altora. Mai mult, angajaţii vor avea un ataşament mai puternic faţă de companie şi se vor
simţi mândri de a face parte dintr-o asemenea echipa şi comunitate.
Concluzii
267
UN Global Compact= Acordul global iniţiat de către Secretarul general al ONU, Kofi Annan, cu ocazia
Forumului Economic Mondial de la Davos, din ianuarie 1999. astăzi o platformă de valori menită să promoveze
deprinderile instituţionale. Acordul cuprinde nouă astfel de principii, preluate din Declaraţia Universală a
Drepturilor Omului, din Principiile Fundamentale ale Drepturilor la Muncă ale Organizaţiei Internaţionale a
Muncii (ILO) şi din Principiile de Mediu şi Dezvoltare de la Rio. Acordul solicită companiilor să acţioneze
conform acestor nouă principii în domeniile în care activează, promovând astfel bunele practici şi nu certificând
efectiv companiile.
La începutul acestei lucrări am ridicat câteva întrebări şi teme de gândire la care mi-
am propus să ofer un răspuns în final. Pentru acurateţea lucrării, reiau temele şi întrebările de
cercetare. Reprezintă responsabilitatea socială corporatistă o simplă strategie de PR? Cât la
sută din programele de responsabilitate socială reprezintă o campanie de imagine şi cât un
real interes faţă de binele comunităţii? Reprezintă responsabilitatea socială corporatistă o
soluţie sustenabilă pentru viitorul planetei? Reprezintă reponsabilitatea socială o alegere
ideală ca şi strategie de afaceri?
Tema responsabilităţii sociale este o temă deosebit de controversată la nivel global şi
implicit în Romania. De-a lungul timpului s-au ridicat o serie de întrebări şi probleme, în
ceea ce priveşte etica responsabilităţii sociale şi impactul acesteia asupra problemelor globale
şi sociale. Pornind de la faptul că impactul campaniilor de CSR e deseori greu de cuantificat,
au apărut o serie de abordări şi atitudini pline de susceptibilitate, referitor la această practică.
Cu alte cuvinte, întrebarea de bază, e dacă nu cumva se face CSR doar de dragul marketing-
ului, PR-ului, imaginii etc, având în vedere că “nu se face primăvară cu o floare”. De când
lucrez în proiecte de responsabilitate am auzit mereu aceeaşi frază: “Cu o floare nu poţi face
primăvară!” Am răspuns cât m-au ţinut nervii: “Ba poţi! Dacă pui floarea mea lângă a ta şi
a lui, şi a ei…”. (Mona Nicolici , CSR Manager Petrom, online). Mai mult de atât
responsabilitatea socială nu trebuie nici pe departe rezumată la o simpla activitate de relaţii
publice, ci dimpotrivă trebuie privită ca o activitate complexă cu implicaţii mult mai adânci,
decât o campanie de promovare a imaginii sau ceva similar. În cazul campaniilor de
responsabilitate socială aş invoca efectul bulgărelui de zăpadă, pentru a arăta esenţa
lucrurilor în acest sens. O campanie de CSR reprezintă doar oportunitatea de a genera o
schimbare, oferind publicului posibilitatea de trece de la dorinţa teoretică de a schimba ceva,
la faza practică de a-şi duce la sfârşit intenţia. CSR reprezintă o reacţie în lanţ, de la o
schimbare de atitudine la birou, la o schimbare de atitudine acasă, la influenţarea în
schimbarea de atitudine a celor din jur. Tocmai din acest motiv este greu cuantificabil
impactul programelor de responsabilitate socială, fiindcă efectele unui asemenea program pot
fi de multe ori foarte greu de cuantificat. Limitarea constă în faptul că impactul nu poate fi
măsurat în totalitate în termen foarte scurt însă rezultatele imediate ( e.g număr copaci
plantaţi, număr locuinţe pentru săraci, programe de care beneficiază bolnavi) pot fi măsurate
la fel ca rezultatele oricărei alte campanii. Rezultatele campaniilor sociale sunt incluse în
rapoartele de sustenabilitate sau responsabilitate socială, întocmai pentru a oferi o bază
analizei şi strategiei unei viitoare camapanii.
Iniţiativa de responsabilitate socială are o componenta economică, însă nu reprezintă
o pură strategie de PR. Campaniile desfăşurate de Petrom reprezită un exemplu relevant în
acest sens. În Petrom s-a dorit o schimbare şi o maturizare de mentalitate la nivel corporate,
s-a dorit o politică de dezvoltare sustenabilă a companiei. Petrom a înţeles că această
dezvoltare sustenabilă are două componente majore: cea economică şi cea umană. Aşadar a
creat platforma de responsabilitate socială „Respect pentru Viitor”, pentru a controla partea
economică şi pentru a veni în înâmpinarea factorului uman. Prin programele desfăşurate,
Petrom a încercat să rezolve într-o oarecare măsură anumite probleme sociale, dar mai presus
de toate a încercat şi a reuşit să genereze atitudini. E important să se înţeleagă, că dezvoltarea
sustenabilă şi responsabilitatea nu reprezintă doar concepte cu rezonanţă, care ne învaţă să
plantăm un copac, ci reprezintă atitudini şi un mod de viaţă echilibrat, care ne învaţă să
plantăm un copac în fiecare zi. Prin urmare concluzionez că responsabilitatea socială
reperezintă deopotrivă o alegere strategică în afaceri şi o soluţie sustenabilă pentru viitorul
planetei.
Bibliografie
Surse online
www.petrom.com
www.praward.ro
www.responsabilitatesociala.ro
www.maimultverde.ro
www.reply.ro
www.standard.ro
www.wri.org
www.oecd.org
http://europa.eu
http://www.unglobalcompact.org/
www.edinga.ro
„Generozitatea înseamnă
să dai mai mult decât poţi.”
(Kahlil Gibran)
Lucrarea de faţă îşi propune să fie un răspuns la întrebarea dacă există studii de caz în
România care să ne arate implicarea corporativă în dezvoltarea durabilă a unei comunităţi.
Cercetatorii israelieni au ajuns la concluzia că generozitatea (libertatea pe care şi-o ia
individul de a dărui mai mult decât se asteaptă celălat sau de cât are nevoie şi care este
măsurată nu numai în gesturi bănesti ci şi în donaţii de timp sau materiale chiar în donaţii de
sânge sau organe) se mosteneste. Cercetătorii americani au descoperit că este legată de
nivelul de oxitocină, hormon care poate declansa schimbări majore în creier.
Descoperirile recente ne spun că cei înclinaţi spre a fi generoşi sunt programaţi să se
comporte asa. O echipă de cercetători, printre care Dr. Ariel Knafo din Departamentul de
Psihologie de la Universitatea Hebrew din Ierusalim, au studiat această posibilitate.268
Cercetarea a fost aplicată asupra a două sute de subiecţi care au avut o sarcină online
ce implică luarea unei decizii în dăruirea sau nu a unei sume de bani. Cercetătorii au
descoperit că cei care au ales să dea o parte sau toţi banii diferă din punct de vedere genetic
de cei care au ales să nu dea nicio sumă de bani. Fiecare jucator putea alege în a păstra banii
care i-au fost alocaţi, fie să dea numai o parte sau toată suma unui alt jucător anonim.
Cei implicaţi au furnizat mostre de ADN care au fost analizate şi comparate cu
reacţiile lor. S-a descoperit că cei care aveau o anumită variantă a unei gene au dat cu circa
50% mai mulţi bani decât cei care nu au prezentat această variantă.
“Experimentul a furnizat prima dovadă, din câte stiu, despre relaţia dintre variaţia
ADN-ului şi altruism”, spune Knafo, care a condus studiul alături de alţi cercetători, inclusiv
Prof. Gary Bornstein, şi Salomon Israel din Departamentul de Psihologie de la Universitatea
din Ierusalim.
268
http://www.medicalnewstoday.com/articles/91071.php
Gena „dărniciei” stimulează crearea unui hormon, arginina-vasopresina care
acţionează asupra unei zone din creier asociată cu comportamentul altruist al persoanei.
Important este că acest hormon, vasopresina, e implicată în stabilirea legăturilor sociale.
Acest lucru sugerează că altruismul are la bază o genealogie dezvoltată şi care va
duce la apariţia unui nou rol de-a lungul evoluţiei umane.
Altruismul, asa cum este el definit, este acea atitudine morală sau dispoziţie
sufletească a unei persoane care acţionează dezinteresat în favoarea altora. Doctrina morală
care preconizează o asemenea atitudine poartă acelaşi nume.
Cercetătorii americani spun că responsabil pentru accesele de generozitate este şi un
alt hormon, mult mai cunoscut, oxitocina. Acesta ar fi hormonul care programează creierul să
aibă milă de cei necăjiţi sau năpăstuiţi de soartă. Cu cât nivelul acestui hormon este mai
ridicat, cu atât persoana este mai darnică, sustin cercetătorii de la Universitatea Claremont
din SUA, care, de altfel, spun că şi acest hormon are un rol activ în recunoasterea socială şi
relaţiile interumane.269
Paul Zak, neurochimist, împreună cu alţi colegi de-ai săi, au examinat un grup de
persoane pe care l-au împărţit în două echipe. La o echipă au administrat o doză de oxitocină
iar la cealaltă s-a administrat un placebo. Subiecţii au fost puşi apoi să ia o decizie foarte
rapidă, cu privire la împărţirea unei sume de bani cu cineva străin. S-a constatat că
persoanele care primiseră oxitocină au oferit cu 80% mai mulţi bani decât celelalte.
Descoperirea demonstrează faptul că oamenii sunt de felul lor altruişti însă devin generoşi
atunci când simt empatie faţă de un seamăn de-al lor. Acelaşi om de stiinţă, într-un studiu
anterior a demonstrat că există o strânsă legătură între oxitocină şi încredere. Rezultatele
studiilor sale l-au ajutat să tragă concluzia că această substanţă determină schimbări mari în
chimia creierului.
Un al studiu efectuat de această dată de oamenii de stiinţă australieni, susţine că
oxitocina, numit de ei „hormonul dragostei” sau „al prieteniei”, îi ajută pe oameni să fie mai
încrezători şi să-şi amintească mai mult întamplările pozitive din viaţă, ei fiind mai bine
dispuşi şi mult mai generoşi cu străinii.
Cu cât nivelul hormonului e mai ridicat, cu atât persoana este mai darnică, susţin
oamenii de stiinţă. Cresterea nivelului de oxitocină, s-ar datora unor cauze externe, cum ar fi
imaginile impresionante, atingerile sau semnalele de încredere pe care o persoană le simte
din partea celorlalţi.
269
Zak PJ, Stanton AA, Ahmadi S., Oxytocin Increases Generosity in Humans, 2007, Georgia State University,
United States of America.
În etică, altruismul este principiu al comportamentului care impune orientarea spre
satisfacerea dezinteresată a unor trebuinţe sau nevoi ale celorlalţi. Opus egoismului,
altruismul este considerat element principal al solidarităţii şi colectivismului social.
În sociologie, altruismul a fost teoretizat de A. Comte, care l-a considerat principiu al
sociabilităţii şi principalul mijloc de constituire a unei religii a umanităţii. Marcel Mauss a
studiat altruismul implicat în schimbul de daruri din societăţile primitive, arătînd că acest
schimb material nu poate fi redus la dimensiunea sa economică, juridică, religioasă sau
morală, deoarece el reprezintă un fenomen social total, în sensul că prin schimbul de daruri
se exprimă o societate ca totalitate de instituţii sociale. Sociologii americani au analizat
altruismul ca relaţie de schimb între membrii unui grup social, relaţie caracterizată prin
stimularea răspunsului aşteptat din partea celuilalt ca urmare a unui act altruist iniţial.
În general, altruismul este interpretat de sociologia contemporană ca un mijloc de
stimulare, menţinere sau redobîndire a solidarităţii şi stabilităţii grupului social şi societăţii în
ansamblul ei. Altruismul este definit sociologic de A.W. Gouldner ca principiu al
reciprocităţii, opus principiului absolutismului moral. Acesta din urmă ar presupune
organizarea sistematică a valorilor, simbolurilor şi normelor unei societăţi, ceea ce face ca
elasticitatea comportamentelor particulare să fie limitată de predominarea unei valori sau
norme „ultime”, fundamentale, în consecinţă, absolutismul moral impune indivizilor să
urmeze regula morală prescrisă chiar dacă în felul acesta ar lovi pe cineva care i-a ajutat sau
le-a făcut un mare bine. Cum absolutismul moral conduce la instabilitatea grupului, membrii
săi se comportă adesea contrar acestui principiu, aplicînd principiul reciprocităţii care le cere
să ajute în primul rînd pe cei care i-au ajutat şi să nu-i ajute pe cei care s-au abţinut de la
acordarea ajutorului. Altruismul este deci un schimb social generalizat, bazat pe răspunsul
reciproc la aşteptările celuilalt şi, prin aceasta, sancţionat socialmente premial sau represiv.
Toate acestea se regăsesc scrise într-o formă modernă şi agreabilă în „Omul generos”
al zilelor noastre, teza lui Tor Norrentranders270. Aceasta este o carte de psihologie socială, o
carte mult mai spectaculoasă chiar decât reţeta pentru a obţine sex pe gratis, oricând. Este o
demonstraţie riguroasă, o argumentare a faptului că a fi generoşi e mult mai profitabil pe
termen lung decât a fi egoişti şi a considera că trăim într-o lume în care fiecare se gândeşte
doar la el.
Evoluţia speciilor, selecţia naturală şi sexuală, echilibrele Nash, dilema prizonierului
sunt prinse toate aici. Ele vin în sprijinul ideii centrale a cărţii: că e profitabil, pe toate
planurile, să fii generos. Acţiunile „generoase” ale companiilor se bazează în primul rând pe
270
Tor Norretranders, Omul generos, traducere de Cristina Sasu, editura Publica, Bucuresti, 2008, pp. 296.
iniţiativa stakholders-ilor principali, (acţionarii, angajaţii, parteneri) şi presupune existenţa pe
de o parte a unei probleme identificate la care compania poate răspunde cu anumite resurse şi
pe de altă parte disponibilitatea mobilizării acestor resurse. Aceste actiuni de „generozitate
responsabilă” a companiilor s-au transpus într-un termen devenit tot mai comun în zilele
noastre, anume CSR (Corporate Social Responsibility), sau Responsabilitate Socială a
Companiilor (RSC). CSR devine astfel o concepţie referitoare la contribuţia pe care trebuie
să o aibă companiile la dezvoltarea societăţii moderne. Alături de instituţiile internaţionale,
naţionale şi locale (istoria ne face să cunoastem implicarea preponderentă a anumitor
instituţii în dezvoltarea societăţilor, de fiecare dată această implicare recunoscând supremaţia
instituţiei respective în epocă, începând cu Biserica care avea un rol educaţional şi social, şi
continuând cu Statul pentru a culmina acum în epoca modernă cu marile corporaţii care au
ales să impartă şi ele acest rol) companiile încep să contribuie la dezvoltarea societăţilor în
care işi desfăsoară activitatea. Cu timpul ele ajung să structureze şi să planifice aceste
implicari astfel încât să existe eficienţă maximă între rezultatele acţiunii (măsurate în
câstigurile ambelor părţi, câstigul societăţii dar şi al companiei) şi eforturile investite.
Aceaste contribuţii au fost teoretizate diferit de mai multe curente de gândire.
Iniţiativele “responsabile” ale companiilor au fost denumite printr-o varietate de termeni
(acest lucru se datorează şi evoluţiei implicării companiilor): corporate citizenship,
corporate philantropy, corporate societal marketing, community affairs, community
development etc.
Odată cu finalizarea pozitivă a acestor acţiuni ale companiilor, statele şi instituţiile
internaţionale au început să realizeze că adoptarea principiilor de CSR de către companii
serveste obiectivelor de dezvoltare durabilă. Globalizarea şi rolul normator al statului şi al
instituţiilor superioare statului au facut posibilă apariţia nevoii unor standarde internaţionale
care să definească mai bine ce înseamnă un “comportament corporativ dezirabil”.
Astfel, Naţiunile Unite, Uniunea Europeană şi Organizaţia pentru Cooperare şi
Dezvoltare Economică sunt trei dintre cele mai importante instituţii care s-au implicat în
elaborarea unui cadru care să definească CSR şi să stabilească criteriile prin care acesta poate
fi evaluat în mod transparent. Acest cadru a fost însoţit de recomandari şi principii care să
ghideze statele şi autoritaţile locale în formularea de politici publice care să promoveze, să
asigure transparenţa şi să susţină iniţiativele de CSR.
2.2.2 Societate
Compania se implică în dezvoltarea societăţii românesti. Domeniul de activitate a
permis să doneze materiale de construcţii sinistraţilor din diferite regiuni ale ţării. De
asemenea s-au facut importante donaţii orfelinatelor şi s-a sprijinit mediul social atât cu
resurse financiare cât şi umane.
1. Giving USA (2006) The Annual Report on Philanthropy for the Year 2006. Giving
Institute.
2. Brooks AS, editor. (2005) Gifts of Time and Money: The Role of Charity in America's
Communities. Oxford: Rowan & Littlefield.
3. Politica CSR Impact Developer&Contractor SA.
4. Raportul anual Impact Developer&Contractor SA.
5. Hamilton WD (1964) The genetical evolution of social behaviour. J Theor Biol 7: 1–16.
6. Trivers RL (1971) Evolution of Reciprocal altruism. Q J Bio 46: 35–57.
7. Alexander R (1987) The biology of moral systems. Aldine Transaction.
8. Nowak MA, Sigmund K (2005) Evolution of indirect reciprocity. Nature 437: 1291–1298.
9. Glazer A, Konrad KA (1996) A Signaling Explanation for Charity. Am Ec Rev 86: 1019–
1028. Find this article online
10. Sober E, Wilson DS (1999) Unto others: The evolution and psychology of Unselfish
Behavior. Cambridge: Harvard University Press.
11. Panchanathan K, Boyd R (2004) Indirect reciprocity can stabilize cooperation without
the second-order free rider problem. Nature 432: 499–502.
12. Gintis H (2000) Strong reciprocity and human sociality. J Theor Biol 206: 169–79.
13. Sober E (2002) The ABCs of altruism. In: Post SG, Underwood LG, Schloss JP WB,
editors. Altruism and Altruistic Love. Oxford: Oxford University Press.
14. Generosity. Dictionary.com Unabridged (v 1.1). http://dictionary.reference.com/browse/e
mpathy . Accesat 2009 Mai 29.
15. Tor Norretranders, Omul generos, traducere de Cristina Sasu, editura Publica, Bucuresti,
2008, pp. 296.
16. Eisenberg N (2004) Empathy and sympathy. In: Lewis M, Haviland-Jones JM, editors.
Handbook of Emotion 2nd Edition. New York: Guilford Press.
17. Batson CD (2002) Addressing the altruism question experimentally. In: Post SG,
Underwood LG, Schloss JP WB, editors. Altruism and Altruistic Love. Oxford: Oxford
University Press.
18. Hume D (177/1912) An Enquiry Concerning The Principles Of Morals. Versiunea on
line, http://www.gutenberg.org/etext/4320.
19. Zak PJ, Stanton AA, Ahmadi S., Oxytocin Increases Generosity in Humans, 2007,
Georgia State University, United States of America.
Rodica Bodnariuc
1. Organizaţia
2. Cercetarea
271
Ekman, P. & Friesen, W. V. Head and body cues in the judgment of emotion: A reformulation. Perceptual and
Motor Skills, 1967, 24, 711-724.
3. Oportunitatea
Lângă sediul CCIR s-a deschis de câteva o rotiserie. Mulţi colegi s-au arătat
entuziaşti, mai ales că promiteau şi livrări la locaţiile apropiate. Pe scurt, afacerea a pornit
sub nişte auspicii foarte bune. Dar:
- locaţia a fost deschisă înainte să se termine lucrările de amenajare;
- patronul stă în permanenţă şi supraveghează personalul de la servire cu braţele
încrucişate şi încruntat. Uneori încasează banii de la clienţi cu aceeaşi atitudine pe care o are
vis-a-vis de angajaţi;
- baiatul angajat la servire stă la intrarea în local şi fumează. Când intră un client îşi
aruncă ţigara, intră şi, fără sa se spele pe mâini sau să-ţi pună mânuşi de plastic, începe sa
manevreze mâncarea. Uneori mai ia şi câte un cartof din farfuria gata să fie servită şi îl
mănâncă. După terminarea “corvoadei” se întoarce la ţigară.
6. Publicuri ţintă:
7. Mesaje cheie
8. Planificarea
8.1. Obiective generale de PR
- Promovarea campaniei “Zambeşte, Te Rog! Molipseşte-Mă!”, o campanie de
conştientizare în rândul prestatorilor de servicii;
- Dezvoltarea, în rândul publicurilor ţintă a ideii că un bun client service este un atu
important pentru prosperitatea afacerii proprii;
- Promovarea şi dezvoltarea unor metode de recompensare sau penalizare a
prestatorilor de servicii în concordanţă cu ideea campaniei;
- Promovarea în rândul publicului larg a ideii că un zâmbet şi o atitudine pozitivă, în
orice tip de interacţiune umană, aduce un plus de valoare oricărui demers;
8.2. Parteneri
- Pentru derularea Campaniei CCIR intenţionează să semneze parteneriale
instituţionale cu:
Agenţia Funcţionarilor Publici;
Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale;
Agenţia Protecţia Consumatorului;
Mass-media;
Orice instituţie sau organizaţie care doreşte să spijine această iniţiativă
9. Implementarea:
- Companiile care vor obţine cel mai bun punctaj la Topul on-line vor obţine
săptămânal, pe toată durata campaniei, premii constând în expunere gratuită în publicaţiile
partenere. Totodată, vor primi o diplomă autocolantă cu logo-ul campaniei, care se va lipi pe
geamul sau uşa de intrare în locaţia companiei;
- Companiile care sunt clasate în Top-ul reclamaţiilor clienţilor vor fi mediatizate pe
toate canalele de comunicare primi diploma Worst client service
Rodica Bodnariuc este Consilier de Relaţii Publice la Camera de Comerţ şi Industrie a României.