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e

SENA
7A,
Servicio Nacional
de Aprendizf'je

BLOQUE MODULAR:
Elaboración de planes
de formación

SENA
71\\
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE - SENA
Subdirección Técnico Pedagógica
Regional del Valle

FORMACION DE INSTRUCTORES DE EMPRESA

SECTOR 3 ADMINISTRACION y COMERCIO


FAMILIA OCUPACIONAL 301 ADMINISTRACION
ESPECIALIDAD 30106 FORMACION DE INSTRUCTORES DE
EMPRESA
SALIDA 3010600 INSTRUCTOR DE EMPRESA

GUlA DE APRENDIZAJE 301061201-01 "ANALISIS DE LA ORGANIZACION"

MODULO INSTRUCCIONAL 301061201 "INVESTIGACION DE NECESIDA-


DES DE FORMACION"

BLOQUE MODULAR 3010612 "ELABORACION DE PLANES DE


FORMACION"

GRUPO DE DISE~O

MERCEDES MEJIA MELENDEZ - Asesora de Empresas, Sector Agroindustria


AMPARO T AFUR DE JIMENEZ - Instructora de Mandos
LUCILA GUTIERREZ RAMIREZ - Instructora de Mandos
CARLOS PIZARRO DIAZ - Asesor de Empresas, Sector Industrial
LUIS HUBERTO VALENCIA A. - Asesor de Empresas, Sector Industrial
CHRISTIAN A. ESCOBAR R. - Asesor de Empresas, Sector Industrial
HERNAN MERA BORRERO - Formador de Docentes, Asesor Metodológico
ENRIQUE PERDOMO SOSA - Formador de Docentes, Asesor Metodológico
ELABORACION DE PLANES DE FORMACION
by Servicio Nacional de Aprendizaje
licensed under a Creative Commons -
NoComercial-CompartirIgual 3.0 .
.
Creado a partir de la obra enhttp://biblioteca.sena.edu.co/
G.A. 301061201~1 I
META INSTRUCCIONAL

Participar en la elaboración y desarrollo del plan de mejoramiento de su área. I


SUBMETAS

l. Enunciar conceptos y características de grupo de trabajo y sustentar su importancia


I
dentro de la empresa.

2. Explicar diferentes estilos de dirección de grupos de trabajo e identificar el de su área. I


3. Realizar el análisis de la organización en su área en coordinación con los jefes de las
áreas Técnicas y el Jefe de Capacitación.

PRE-REQUISITOS

Haber aprobado el Bloque Modular 3010611: Fundamentación.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

1.1 Lea el documento "Grupos Sociales" tomado de ARIAS, Fernando G., Administra-
ción de Recursos Humanos.

1.2 Por escrito:

Explique qué es un grupo de trabajo.

Explique porqué son importantes los grupos de trabajo.

Nombre los cargos que conforman el Grupo Primario en su área de trabajo.

2.1 Lea el documento "Los objetivos de la dirección de grupos" y "La dirección adminis-
trativa de la realización del trabajo" tomado de MARGERISON, Charles J., La Di-
rección de los grupos efectivos de trabajo.

2.2 Asista a la Proyección del video casete "Liderazgo: Estilo o circunstancia".

2.3 En subgrupos conteste por escrito las siguientes preguntas:

De qué factores según Fiedler, depende el estilo directivo.

Cuáles son las características fundamentales de un director de grupo?

Cuáles son las tareas que debe asumir un director de grupo de trabajo?

2.4 Teniendo en cuenta el estilo directivo y el ambiente laboral de su área de trabajo (di-
visión, Dpto. o sección) ubíquela en la red directiva, (figura 2).
l. -

G.A.301061201-01

3.1 Asista a la proyección del video: "Creatividad en la solución de problemas".

3.2 Participe en un foro sobre el video.

3.3 Lea el documento "La Administración y el Proceso Administrativo" por ESCO-


BAR. Christian A. SENA. Unidad de Industria.

3.4 Interprete la gráfica que condensa el Proceso Administrativo tomado de MACKEN-


ZIE, R. Alec. The Management Process in 3-D.

3.5 Analice el cuadro: Funciones del Proceso Administrativo tomado del SENA- Pro-
grama de Asesoría a las Empresas.

3.6 Por escrito:

Describa cada una de las funciones que integran el Proceso Administrativo.

Enuncie tres (3) actividades de tipo administrativo que correspondan a cada una
de las funciones del proceso administrativo.

Teniendo en cuenta su función como Instructor de Empresa en que parte del pro-
ceso se ubicaría usted. y porqué?

Describa la relación entre las funciones: organización. integración y dirección,


con la administración del recurso humano?

3.7 Analice los formatos del "Análisis de la Organización" tomado de ESCOBAR c.,
PIZAR RO C.; y V AI.ENCIA H .. SEN A Proceso [Jara la elaboración de un plan de
capacitación, Pr ograrna Asesoría a las Empresas, 1983.

l8 Diligencie los formatos conjuntamente con su jefe o prepárelos previamente y sorné-


talos a <u revisión. Solicite la Asesoría y/ o Coordinación del Jefe de Capacitación.
3.9 F ntregue el "A nálisis de la Organización" al orientad or de la guía - con el VA. Bo. de
su .Jefe.

3.10 Programe y prepare reunión con su grupo de trabajo para presentar el Análisis de la
Orgu ni zació n.

3.11 Oriente su grupo de trabajo en la ejecución del plan de mejoramiento de su área.

3.12 Participe vn el desarrollo del plan de mejoramiento a través de su aplicación y evalúe-


lo con el grupo de trabajo.

EVALt'AClON

l.as actividades 1.1. 1.2 se darán por aprobadas si usted ha desarrollado correctamente
todas las tareas.
G.A. 301061201-01 1
La actividad 2.1,2.2,2.3 Y2.4, se darán por aprobadas si usted participa activamente
subgrupo de trabajo y responde correctamente las preguntas planteadas.
en "l
Las actividades 3.1 y 3.2, se darán por aprobadas si usted participa activamente en el foro. 1
Las actividades 3.3, 3.4, 3.5 Y 3.6 se darán por aprobadas si usted demuestra que entiende
la gráfica de Mackenzie y resuelve correctamente por escrito las preguntas planteadas.

Las actividades 3.7,3.8 Y 3.9 se darán por aprobados si usted presenta por escrito el plan de
mejoramiento de su área con el Vo. Bo. de sus jefes inmediatos.
I
Las actividades 3.10, 3.11 Y 3.12 se darán por aprobados si usted presenta el informe de 1
evaluación y el plan de mejoramiento de acuerdo con la red Directiva.

BIBLIOGRAFIA

ARIAS. Fernando G. Administración de Recursos Humanos. Trillas, México, 1978.

ESCOBAR, Christian A. La Administración y el Proceso Administrativo. SENA progra-


ma de Asesoría a las Empresas. Sector industrial.

ESCOBAR C.; PIZARRO c., y VALENCIA H., Proceso para elaborar un Plan de Capa-
I
citación, SENA, Programa de Asesoría de Empresas. 1

MACKENZIE R. Alec. The Managementprocess in 3-D, HBR 1969.

MARGERISON, Charles J. La Dirección de los grupos efectivos de trabajo. Diana, Mé-I


xico, 1979.

SENA, Proceso Administrativo.

SEN A, Programa Modular Integrado para mejorar habilidades de dirección.


G.A.30106120I-01

GRUPOS SOCIALES

Tomado de: ARIAS, Fernando G., Administración de


recursos humanos

Desde la infancia en adelante, somos miembros de familia, de asociaciones de estudiantes,


de clubes y equipos. Ya adultos, obtenemos empleos, trabajamos con unas pocas personas
y no con toda la organización; pertenecemos a organizaciones sociales amplias, pero las
personas con las que tratamos de manera corriente continuan siendo pocas. El grupo,
pues, es la más común, así como la más familiar de las unidades sociales.

¿ Qué es un grupo?

Dada la multiplicidad de propiedades que poseen los grupos, es difícil formular una defi-
nición del término, que abarque todos los existentes en la sociedad: sin embargo mencio-
naremos algunas:

... grupo es una pluralidad de individuos que se hallan en mutuo contacto; que tienen en
cuenta la existencia de unos y otros y conciencia de cierto elemento común de importan-
cia. (Olmsted, 1966) ... grupo es unconjunto de individuos cuyas relaciones mutuas hacen
a estos interdependientes en algún grado significativo. (Cartwright, 1971).

Así pues, un conjunto de personas presentes no constituye necesariamente un grupo; es ne-


cesaria la existencia de una relación psicológica (acción recíproca) de algún género. Así
vemos que antes de empezar la clase el primer día del semestre hay solamente un conjunto
de personas en el salón, Unos pocos se conocen, la mayoría no: cada quien tiene sus pro-
pios pensamientos y necesidades. Entra el profesor y empieza a hablar. En dicho momento
todos los estudiantes están respondiendo al mismo estímulo: ha comenzado la interacción
psicológica y la clase ha principiado a convertirse en un grupo, Después de algunas sesio-
nes y discusiones cada estudiante empezará a experimentar algo respecto a los demás: ten-
drá sentimientos positivos, negativos, o indiferencia. Pronto surgirán patrones de direc-
ción y subgrupos, Finalmente, los miembros de la clase dirán "nosotros" cuando hablen de
ellos mismos. Lo que antes solo era una reunión de seres humanos se ha convertido en un
grupo.
En términos generales, podemos decir que los grupos y sus miembros se caracterizaran por
alguno de los siguientes atributos:

• Participan en interacciones frecuentes:


• Se definen entre sí como integrantes de un todo común:
• Otros les definen como pertenecientes a determinada coalición;
• Comparten normas comunes;
• Encuentran que pertenecer al grupo es recornpensante:
• Se identifican entre sí como resultado de buscar los mismos objetivos.
O.A.301061201-01

• Tienen una percepción colectiva de su unidad; ·1


• Tienden a actuar de modo unitario respecto al ambiente, y
• Comparten la misma cultura o subcultura (regional, ocupacional, organizacional).

Origen de los grupos I


¿Por qué hay grupos? Estos pueden originarse en forma deliberada o espontánea, pero en
ambos casos la razón fundamental para su existencia es que cada uno de sus miembros I
considera que puede realizar mejor sus actividades en colaboración con los demás; que
solo. no podría llevar a cabo lo que se propone; de donde resulta que un elemento única-
mente permanecerá en el grupo mientras opine que le ofrece más ventajas estar dentro que 1
fuera.

La atracción de una persona por el grupo puede explicarse por: a) la base motivacional de
afinidad, que son las necesidades de afiliación, reconocimiento, seguridad, dinero u otros I
valores que puede obtener del grupo; b) las propiedades del grupo, como son sus metas,
programas, estilo de funcionamiento, prestigio, etc., y las cuales poseen una valencia posi-
tiva para la persona; e) su expectativa, que consiste en la probabilidad de que tal membre-
cía tendrá consecuencias beneficiosas; d) su nivel de comparación; o sea, la concepción del
1
nivel de resultados que le puede proporcionar el pertenecer a un grupo determinado en
comparación con otros semejantes.

A mayor número de los elementos anteriores, aumentará la cohesión del grupo y, con ella,
la capacidad de este para retener a sus miembros, el grado de su participación en las activi-
dades, así como también mayor poder de este para lograr la conformidad hacia sus nor-
mas, hacer aceptables sus metas y asignar actividades y tareas. Los grupos cohesivos pro-
porcionan una fuente de seguridad a los miembros.

Importancia de los grupos

Los grupos constituyen valiosos objetos de estudio, ambientes importantes del comporta-
miento individual, subsociedades en las cuales tiene lugar la interacción social y la parte que
le corresponde al individuo en esta puede observarse y comprobarse por medios experi-
mentales, como lo demuestran las investigaciones que se han realizado sobre los grupos en
diversos campos. Entre los estudios de grupos de trabajo industrial, destaca el presentado
por Elton Mayo como "grupo Ha wthorne ". Mayo comenzó sus investigaciones en 1927 en
la planta Hawthorne de la Western Electric. El objetivo inicial de estas investigaciones era
estudiar las relaciones entre las condiciones de trabajo y la incidencia de la fatiga entre los
trabajadores. Se introdujeron algunas variables experimentales, frecuencia de las pausas
de descanso, número de horas de trabajo, incentivos monetarios, etc., con la intención de
descubrir su influencia sobre la fatiga y la productividad; sin embargo, los cambios impor-
tantes producidos por sus experimentos, ocurrieron en las relaciones interpersonales de
los trabajadores y de los trabajadores y la organización social. Los resultados de esta in-
vestigación dieron lugar. en el campo de la administración, al reconocimiento de la impor-
tancia de los grupos de trabajo informales en los organismos sociales, las relaciones socia-
les entre el supervisor y los trabajadores, los estándares informales en la conducta de los
r tiembros del grupo de trabajo, y en las actitudes y motivos de los trabajadores existentes
en un contexto de grupo.

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G.A.301061201-01

Clases de grupo

Los grupos existen con el objeto de satisfacer las necesidades de sus integrantes; en térmi-
nos generales, los individuos se conjuntan para satisfacer dos clases de necesidades: apren-
der de los demás y actuar con los demás. La primera implica compartir nuestras ideas y
sentimientos, lograr un mejor entendimiento de las personas y el mundo que nos rodea; es
la que motiva la formación de grupos de aprendizaje. La necesidad de colaborar con los
demás en las decisiones y en la planeación del trabajo que no podemos hacer solos. motiva
la formación de lo que llamamos grupos de acción. La finalidad del grupo de aprendizaje
es la superación del individuo, el ensanchamiento de los horizontes y las capacidades de
sus miembros. El objetivo de un grupo de acción es la productividad colectiva, el logro de
eficacia de sus decisiones y de su acción colectiva.

Dentro de estos podemos distinguir al grupo primario y al grupo secundario. En el prima-


rio los miembros se hallan ligados unos a otros por lazos emocionales cálidos y personales,
poseen una solidaridad basada más en los sentimientos que en el cálculo; son pequeños
conjuntos de contacto directo, espontáneos en su conducta interpersonal y orientados
hacia fines comunes; por ejemplo, los grupos informales de trabajo, los grupos de amigos,
la familia, etc.

En los grupos secundarios las relaciones entre los miembros son frías, impersonales, racio-
nales, contractuales y formales. Los individ uos participan no como personalidades totales
sino solo con relación a capacidades especiales y delimitadas; el grupo no es un fin en sí
mismo, sino un medio para otros fines; por ejemplo, en una organización, los grupos
derivados del orden jerárquico oficial que consta en el organigrama.

Formación e integración de los grupos primarios

Las personas que se hallan en contacto continuo entre sí. tienden a desarrollar un grupo
informal que implica la existencia de pautas de conducta más allá de las determinadas
para cumplir alguna tarea. Este proceder constituye una sutil combinación de actividad
manifiesta, lenguaje. gestos, sentimientos e ideas que sirve para identificar a los miembros
frente a los extraños.

Una característica importante de estos conjuntos la constituye un código de grupo: este, o


por lo menos sus partes fundamentales, no se halla escrito y prescribe la lealtad de los
miembros. Entre las reglas del código extraoficial que encontró Mayo en sus
investigaciones realizadas en la planta Hawthorne, se encuentran las siguientes:

a) No debes trabajar demasiado; si lo haces serás un "rompe-marcas".


b) No debes trabajar demasiado poco; si lo haces serás un "simulador".
e) No debes decir a los supervisores nada que pueda perjudicar a un compañero: si lo haces
serás un "soplón".

No todos se comportan de la misma manera dentro del grupo. Existe una diferenciación
de papeles: uno de los miembros es el "trabajador ejemplar", otro "el payaso"; algunos son
líderes y, otros, simplemente miembros.

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G.A. 301061201-0

Los grupos primarios no son asociaciones p~s~jeras, sin~ más? menos perm~nentes; tie-
nen objetivos particulares ~ e~t~uctura definida; sus .~Imensl~~es son llm~tadas y ~us
miembros conocidos. Cada individuo cumple una función especificas y mantiene relacio-
nes con los demás.

La estructura del grupo no es estática; constituye más bien una red dinámica de fuerzas.
Los miembros pueden dejar el grupo y ser reemplazados por otros. o pueden ocurrir suce-
sos que alteren ei prestigio de algunos miembros: ejemplo. violar alguna regla del código.

Todo individuo puede ser miembro de más de un grupo dentro de una organización y su
posición en cada uno de ellos puede ser diferente; el elemento importante en determinad~
grupo bien puede ser casi insignificante en otro, ya que su posición depende de la contri-
bución que aporta a los propósitos del conjunto, y como los miembros del grupo primaric
de trabajo tienen metas muy diversas, aparte de las relacionadas con la producción, se
deduce que la posición es determinada por diversos factores.

La cultura de los grupos integrados en las organizaciones proviene de varias fuentes: la


social, la escolar, la ocupacional, el ambiente de la organización, etc. Algunas de sus
manifestaciones más importantes son el lenguaje ocupacional, ceremonias y rituales,
mitos y creencias.

Las diferencias generales entre grupo primario y secundario son: este último tiende a orga-
nizarse con un propósito formal, su estructura se proyecta racionalmente de acuerdo con
ese fin, y no todos sus miembros se conocen bien entre sí. El grupo primario, a su vez, tiene
a veces metas específicas prácticas y, con objeto de alcanzarlas, se organiza en ocasiones
lógicamente, pero su principal fundamentó reside en las satisfacciones sociales: por enci-
ma de toda misión práctica, intenta conservar su unidad; en cambio, cuando el grupo se-
cundario pierde su función práctica, tiende a desintegrarse; no obstante, para el grupo
primario su propia existencia es una meta suficiente.

Motivos de desajuste entre individuo y grupo. y viceversa

• El indi vid uo se siente divergir de la misión asignada al grupo y tiene una actitud más e
menos negativa respecto a ella.
• Diverge de las tácticas o medios usados para conseguir los objetivos a que aspira e.
grupo con el que convive.
• Difiere de los hábitos de vida del grupo.
• Siente hostilidad hacia uno o varios miembros del grupo.
• Se cree mal visto o juzgado en el grupo (injustamente apreciado).
• Se siente inferior al nivel medio del grupo y ello le obliga a un sobreesfuerzo agotador
• El grupo considera defectuoso al individuo y lo rechaza o lo censura.
• Considera peligroso al individuo y lo sanciona o lo cohibe de algún modo.
• Existen subgrupos rivales dentro del grupo.
• El individuo. aislado o en unión de otros, siente hostilidad ante el mando o a utoridad re
presentativa del grupo.
• El jefe se siente distanciado y desconfía del grupo. tratando desigualmente a sus miem
bros.

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G.A. 301061201-01

Cuanto menor es la cohesión y cooperación en un grupo social dado, mayores son las
fricciones y desajustes entre sus miembros. El grado en que un individuo coopera en las
actividades de un grupo es directamente proporcional al "ingreso psíq uico" o sea, las re-
compensas que recibe del mismo.

En relación a los efectos del grupo en la modificación de las actitudes y el comportamien-


to ind ivid uales, las investigaciones señaladas por Olmsted (1966) sugieren tres generaliza-
ciones interrelacionadas: que el cambio en grupo es más fácil de lograr que el de los
individuos tomados por separado; que sus efectos son más permanentes y que es proba-
blemente aceptado si el individuo participa en la decisión.

La falacia de la conciencia de grupo

Actualmente la mayoría de los sociólogos y psicólogos han abandonado el antiguo


concepto de "conciencia de grupo". Al considerar la conducta de un grupo debemos
recordar que los fenómenos que estudiamos se originan en individuos y en ellos
producirán su efecto último, lo cual no quiere decir que la acción recíproca entre los
miembros del grupo y los fenómenos colectivos no tengan importancia; por el contrario,
es necesario conocerlos a fondo, pero sin caer en la tentación de pensar que el grupo es un
organismo que vive con corazón y alma propios. A menudo oímos hablar del espíritu de
un grupo como si se tratara de algo distinto del de los individuos que lo componen. Si bien
es cierto que estos pueden obrar de una manera totalmente diferente en condiciones
colectivas, de todas maneras es el individuo el que actúa.
Por todo lo anterior, podrá advertirse que el estudio de los grupos es de vital importancia
para el administrador.

Productividad del trabajo en grupo

Generalmente, en la valoración de la productividad de grupos, en contraste con los


resultados originados en individuos que trabajan en forma aislada, el grupo se manifiesta
superior; sin embargo, dicha ventaja no es tan marcada, pues en muchos estudios el
producto del mejor individuo es superior al logrado por un grupo. De ahí la importancia
de especificar las condiciones en las cuales los grupos obtienen mejores resultados que los
individuos aislados.
a) En las actividades que implican creación de ideas y presentación de una mayor canti-
dad de alternativas, hay más probabilidades de que varias personas puedan producir
mejores resultados que los que aportaría una sola persona.
b) Para las actividades sujetas a errores apreciables, como la resolución de problemas
matemáticos, estimación de ventas de sucursales, etc., la combinación de las estimacio-
nes o soluciones de varios individuos aumenta la precisión.
e) Cuando varios individuos trabajan en conjunto para realizar una tarea, sus actividades
propiciarán una división del trabajo, que mejorará sus resultados.
Eliminar los errores y el acceso a una mayor cantidad de alternativas puede tener ventajas
o desventajas, de acuerdo con las características del trabajo por realizar. Debido a
distintos motivos, el exceso de opiniones puede provocar conflictos y no incrementar la

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G.A.301061201-01

calidad de los resultados del grupo. Si bien es cierto que muchas estimaciones sobre el
mismo juicio permiten aumentar la exactitud de los resultados de grupo, este efecto se
perderá a causa del tiempo utilizado; por ejemplo: al ordenar 20 posibilidades, cuando
para un trabajo en particular hubiera bastado 4.

Cuando se deba manejar gran variedad de información y producir soluciones alternativas,


parecerá que el aumento de los componentes del grupo habrá de mejorar los resultados;
sin embargo, en grupos de individuos que trabajan en conjunto, se emplearán más horas-
hombre que: a) en un mismo número de personas trabajando por separado, y b) en un
grupo de menor cantidad de miembros.

Además la deliberación grupal disminuye su eficacia cuando: a) los miembros del grupo se
habitúan a depender de otros y no piensan ni aprenden por sí mismos; b) un miembro
del grupo da su conformidad para "comprar" aprobación social; e) se llega en forma tan
rápida a la conformidad y al acuerdo, que no se tiene en cuenta la totalidad de la informa-
ción disponible;d) un experto continúa siendo fuente de influencia en campos distintos del
de su competencia.

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G.A.301061201-01

LOS OBJETIVOS DE LA DIRECCION DE GRUPOS


Y
LA DIRECCION ADMINISTRATIVA DE LA REALIZACION DEL
TRABAJO

Tomado de:
MARG ERISON, Charles J, Las direcciones de los
grupos efectivos de trabajo

Es importante tomar en cuenta los objetivos perseguidos por un grupo ya que, a menos
que las metas individuales sean compatibles entre sí, es posible que se generen problemas.
Fl papel del director sería reunir a las personas para identificar los objetivos comunes y
asesorarles de la mejor forma para alcanzar estos objetivos. Claro está que algunas veces
habrá diferencias entre las personas tanto en los fines como en los medios. La tarea del
director consiste en ser hábil en cuanto a relaciones interpersonales, para permitir que el
grupo exprese sus puntos de vista ya fin de que pueda encontrar un campo común en el
cual actuar.

Desde la Revolución Industrial hasta la Segunda Guerra Mundial el enfoque adminis-


trativo prevaleciente era la imposición de los objetivos. Se suponía que el director, debido
a la naturaleza de su posición, tenía el derecho de establecer los objetivos, y de dirigir a
otros hacia esas metas. Desde 1945 ha existido un cambio gradual, el cual ha influido en la
forma en que los directores usan su autoridad. El aumento en la fuerza sindical, la escasez
de mano de obra capaz, el más alto nivel educativo de las personas que entra en la
industria, y las actitudes sociales cambiantes, ha influido en la manera en que los
directores piensan sobre sus relaciones con sus empleados.

Las investigaciones realizadas por los científicos del comportamiento durante la década
de 1950 pusieron de relieve la importancia de las relaciones de un director y las personas
que trabajan bajo sus órdenes. Los-profesores Katz y R.L. Kahn indicaron que probable-
mente el dirigente más capaz pasaría su tiempo de las siguientes formas:

1) Planear las operaciones y la supervisión. en vez de involucrarse con el trabajo cotidiano

2) Delegar funciones y ayudar a las personas a que aprendan a terminar nuevas tareas.
sin supervisa rlas demasiado íntimamente, aunque suministrando operarios con
discreción sobre el control del trabajo ..

3) Originar relaciones personales de apoyo con trabajadores que permiten que el dirigente
esté disponible para hablar y escuchar a los miembros de su grupo, y ayudarlos para su
futuro.

4) Fomentar el mejoramiento de solidaridad y lealtad del grupo, en el cual los miembros


se ayudan entre sí y se sienten dignos de pertenecer a él.
G.A.301061201-0

Posteriormente, Rensis Likert enfatiza el papel del director como "eslabón" entre s
grupo y otros núcleos dentro de la organización, como se muestra en la figura l. Aquí se v
al director como una persona que actúa en calidad de comunicador en tres direcciones, ya
que está relacionado hacia arriba, abajo, y hacia los lados en la organización.

Es de especial importancia el hecho de que el director debe ser visto por su grupo corru I
alguien que ejerce cierta influencia por encima del sistema. Los subordinados recurren a su
director como el representante de su grupo frente al superior de él. A su vez, la mes-
directiva espera que este tenga influencia con respecto a sus subordinados. Un directo'
sólo puede esperar tener influencia sobre el comportamiento de su grupo de trabajo si est
percibe que él es capaz de ejercer alguna influencia en provecho del grupo fuera del mismo

El énfasis en el papel del director como un dirigente de grupo revela la necesidad de lo


directores de asesorar su propio "estilo" de dirección y su efecto sobre los demás. Los
estudios primarios realizados en la Universidad del Estado de Ohio, indicaron que u
acercamiento del director en las relaciones personales en términos de amistad, lo qu
mostró su respeto hacia otras opiniones, y el grado de mutua confianza que hay
engendrado, junto con la forma en que haya estructurado y distribuido el trabajq,
constituían las variables principales en el comportamiento directivo.

Figura 1) La dirección de un grupo y el efecto del eslabón (reproducido con el permiso de Rensis Likert, UNe '
Patterns o/ Management ", Nueva York, 1961). .•

Durante la década de 1960, Robert R. Blake y sus colaboradores elaboraron un prograrr


de capacitación basado en estos factores para ayudar a los directores en el asesoramien
de su estilo directivo. Una de las características principales del programa era que lo..
directores eran invitados a ubicar su acercamiento sobre las relaciones interpersonales,
la importancia que le dan tanto a las personas como a la producción, en una red como _
ilustrada en la figura 2. Reddin también ha estructurado un programa de entrenamiento a
que se refiere como enfoque tridemensional (3-D). Reddin dice que no existe un mej
estilo, solo hay estilos que son de mayor relevancia que otros en una situación determinad
Por lo tanto, enfatiza que los directores tridimensionales deben estar conscientes de que e
eficacia depende de la situación.
2
G.A. 30106l201~1
Alto

9 )9 Manejo I I l .1. 1 1
1---- Cuidadosa atención a las necesidades +-_ 9.9Manejo -
de las personas por satisfacer relacio- La realización del trabajo depende de
8 nes conduce a un ritmo de trabajo ya las personas comprometidas: la inter-
una atmósfera confortable de organi- dependencia a través de un "tronco
1--- zación amistosa. comÍln"dentro de los propósitos de la-
~ organización lleva a relaciones de
e
7
confianza v respeto.
o
...'"., -
c..
6 5.5 Manejo
1- 1- 1- __ El desempeño adecuado de la organi- ---+----+------1
o zación es posible mediante el equili-
c..
5 brio entre la necesidad de "sacar" el
e 1- 1- 1-__ trabajo y la de conservar a nivel satis-
-o
'ü factorio ~I buen ánimo de las perso- ---+----+------1
os
c.. 4 nas.
::>
o I
o
...
Q)

Q...
3
_ l.I Manejo
1 I
9./ Manejo
--11------1-- La eficiencia en las ore raciones pro- -
La ejecución de esfuerzo mínimo pa-
2 ra llevar a ea bo el trabajo que se nece- viene de que las condiciones de traba-
sita es apropiada para alentar a los jo se disponga de tal modo que a pe-
- miemhros de la organización. nas interfieran los elementos huma- -

Bajo
I linos. I I I
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Bajo Alto
Preocupación por la producción

Figura 2). La red directiva (reproducida de la realizada por Roben R. Blake y Jane S. Mouton). "The
Managerial Grid ", © 1972 Publicaciones GII/f utilizada con autorización).

La dirección administrativa de la realización del trabajo

Esta investigación puede ayudar a que el director considere su papel, pero sigue siendo
difícil juzgar con precisión qué comportamiento será efectivo en una situación particular.
El profesor Fred Fiedler ha tratado de bosquejar las condiciones desde las cuales los
directores deberían adoptar diferentes estilos. Declara que el tipo de estilo directivo
utilizado debe depender de:

1) la calidad de la relación entre el director y los miembros de su grupo.

2) El grado de estructuración de la .tarea.

3) la fuerza y la autoridad de la posición del director.

Fiedler sugiere que son apropiados otros comportamientos de dirección en diferentes


situaciones de acuerdo con la relación de los factores antes mencionados. Por ejemplo en
la figura 1.5. la cual se deriva de su investigación. Fiedler dice que un director puede
permitirse adoptar una forma de dirección de control estructural cuando las relaciones
entre él y su grupo son firmes, la tarea está estructurada, y su posición es fuerte. Sin
embargo, cuando su posición es débil, la tarea no está estructurada, y las relaciones
director/ miembros son buenas, entonces es apropiada una forma de dirección más pasiva,
tolerante y considerada.

3
G.A.301061201-01
DIRECClbN
PASIVA.
TOLERANTE,
Y CONSIDERADA

DIRECCION
DE CONTROL.
ESTRUCTURATI-
VA y ACTIVA

RELACIONES
JEFE-MIEMBROS BUENA I BUENA BUENA I BUENA POBRE I POBRE POBRE I POBRE

ESTRUCTURA NO NO
DE LA TAREA ESTR UCTURADA ESTRUCTURADA ESTRUCTURADA
ESTRUCTURADA
POSICION
PRIMARIA
AUTORIDAD
DE LA FIRME I DEBIL FIRME I DEBIL FIRME I DEBIL FIRME I DEBIL

Figura 1.5 (adaptada con el permiso de Fred E. Fiedler: "Cómo varía el estilo de la eficiencia directiva en cada
situación" de Engineer the Job lo Fit the Manager, Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1969).

La tarea del director es compleja. Además de tener el conocimiento técnico para asegurar
que un trabajo, como la construcción de un puente, se lleve a cabo adecuadamente,
también necesita poseer habilidades administrativas. Estas habilidades cubren un área
amplia, y van desde la habilidad para leer información financiera, la planeación de un
horario de producción, el cálculo de contingencias, hasta la dirección de personas para
que trabajen en conjunto para lograr las metas de producción. De todas las áreas
administrativas, el conocimiento y las habilidades requeridas para dirigir a las personas
son las más difíciles de comprender. Las reglas y las fórmulas para los problemas de
ingenieria, finanzas o producción pueden ser complejas, pero una vez que se dominen,
pueden aplicarse firmemente. Son pocas, si no es que ninguna, las reglas y fórmulas que
son aplicables en todas las situaciones para la dirección de las personas. A diferencia de las
máquinas o los materiales, las personas pueden pensar, y por lo tanto tienen la capacidad
de cambiar sus opiniones y su comportamiento.

Los directores deben adquirir una sensibilidad especial para la comunicación interperso-
nal y aprender a ser eficientes en todo, desde el trato personal hasta en las grandes juntas.
En cuanto a dirección el experto técnico no es una garantía de éxito en nuestros días. Si un
director no puede ganarse el apoyo de sus colegas, superiores y subordinados, entonces su
capacidad técnica, aunque sea buena, será socavada por un pobre trabajo organizativo.
Esta es la razón por la cual nuestro interés se encuentra más bien en el aspecto del
comportamiento que en la técnica de la dirección.

4
G.A.301061201-01

Hasta aquí, nuestro análisis indica que un director:

1) Debe saber cómo asesorar su comportamiento laboral y ajustar el uso de su tiempo


hacia los factores críticos asociados con la ejecución del trabajo.

2) Adquirir habilidades para el establecimiento de objetivos personales e interpersonales


en unión con sus colegas y subordinados con el fin de definir el criterio a seguir en
cuanto a producción.

3) Adoptar una forma de dirección administrativa que sea apropiada con la situación,
para que él facilite las condiciones dentro de las que los demás puedan trabajar con él
para lograr las metas establecidas.

5
G.A.301061201-01

LA ADMINISTRACION y EL PROCESO ADMINISTRA TIVQ

Elaborado por:
ESCOBAR CHRISTIAN, Programa de Asesoría
a las Empresas.

El interés extraordinario suscitado por la administración en años recientes, ha dado lugar


a que su estudio se enfoque desde varios puntos de vista. La amplia gama de enfoques yel
gran número de personas que los adoptan, especialmente en las universidades, han dado
como resultado una gran confusión respecto a qué es la administración, qué son la teoría y
la ciencia administrativas, y cómo se debe estudiar la administración.

Empezaremos por definir en términos generales lo que es Administración. Aunque existen


múltiples definiciones, más o menos concordantes, diremos que es "la disciplina que
persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello con una
estructura y a través del esfuerzo humano coordinado" (Fernández Arena, 1971). Otros
consideran la administración como "el proceso de diseñar y mantener el ambiente interno
propicio para alcanzar metas comunes mediante un esfuerzo organizado".

Como se puede apreciar, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de


cualquier organización; si el elemento humano está dispuesto a proporcionar su esfuerzo,
la organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí que toda organización
deba presentar primordial atención a sus recursos humanos.

En la práctica, la administración se efectúa a través del Proceso Administrativo, enfoque o


criterio operacional, ya que procura analizar la administración en función de lo que el
administrador efectivamente hace.

Este Proceso Administrativo comprende: Planeación, ejecución (algunos autores dividen


esta fase en organización, integración y dirección) y control.

Definiremos a continuación cada una de las fases o etapas del Proceso Administrativo.

PLANEACION

La planeación involucra la selección de objetivos y de estrategias, políticas, programas y


procedimientos para alcanzarIos bien sea para la empresa total o para cualquier área
organizada. La planeación es, por supuesto, toma de decisiones, puesto que involucra la
selección entre alternativas.
G.A.301061201-01

LA ORGANIZACION

La organización involucra el establecimiento de una estructura calculada de funciones a


través de la determinación y enumeración de las actividades requeridas para alcanzar las
metas de una empresa y de cada parte de ella, la agrupación de estas actividades, la
asignación de tales grupos de actividades a un administrador, la delegación de autoridad
para llevarlas a cabo, y el proveer coordinación de autoridad y de relaciones horizontales y
verticales de información en la estructura de la organización.

INTEGRACION (STAFFING)

La integración involucra dotar, y mantener con personal, las posiciones que provee la
estructura de la organización. Requiere, por tanto, la definición de los requerimientos de
mano de obra para el trabajo que ha de ser hecho, e incluye inventariar, evaluar y
seleccionar los candidatos para las posiciones; compensación; y entrenamiento o
desarrollo en otra forma de los candidatos para llevar a cabo sus tareas efectivamente.

DIRECCION

La dirección implica guiar y conducir a los subordinados.


Aunque este concepto es muy simple, los métodos de dirección pueden ser de extraordi-
naria complejidad. El administrador superior inculca en sus subordinados una aprecia-
ción aguda de las tradiciones, historia, objetivos y políticas de la empresa. Los subordi-
nados adquieren el conocimiento de la estructura de la organización y de las relaciones
interdepartamentales de actividades y personalidades, de sus deberes y su autoridad. Una
vez los subordinados están orientados, el superior tiene una responsabilidad continua de
aclarar sus tareas, guiándolos hacia el mejoramiento del desempeño, y motivándolos a
trabajar con celo y confianza.

Los métodos que empleará un superior son, por supuesto, varios. La dirección existosa de
los subordinados se manifestará en gente conocedora, bien entrenada, que trabajará
eficientemente hacia los objetivos de la empresa.

CONTROL

El control es la medición y la corrección de las actividades de los subordinados para


asegurar que los eventos se ajustan a los planes. Por tanto, mide el desempeño en relación
con las metas y los planes, muestra dónde existen desviaciones negativas, y, al poner en
movimiento las acciones para corregir las desviaciones, contribuye a asegurar el cumpli-
miento de los planes.

Aunque la planeació n debe preceder al control, los planes no se alcanzan por si mismos
L1evarlos a cabo significa prescribir las actividades de los empleados en el tiempo designa-
do. El plan guía al administrador en el empleo oportuno de los recursos para alcanzar
metas específicas.

Entonces, las actividades son controladas para determinar SI se ajustan a la acción


planeada.

2
G.A.301061201-01

Si se encuentran desviaciones anormales, la corrección se indica mediante el control. Pero,


¿qué se corrige? Las actividades a través de las personas. Nada puede hacerse para reducir
el desperdicio, para comprar de acuerdo con las especificaciones, o para el progreso de las
ventas hasta que se determine la responsabilidad personal por las desviaciones. Los
eventos forzados para conformar planes significan localizar las personas que sean
responsables de las desviaciones negativas de la acción planeada, y luego realizar los pasos
necesarios para mejorar el desempeño. Así, las actividades se controlan verificando lo que
la gente hace.

Como se puede observar, las personas somos un recurso importantísimo dentro de toda
organización porque de nuestro desempeño depende su consolidación y desarrollo.

Terminaremos dando una definición de la Administración del recurso humano, ya que


siempre estaremos administrando, en menor o mayor grado, personas para lograr
determinados objetivos.

Así pues, la Administración de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado al


acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos.
las habilidades, etc .. de los miembros de la organización, en beneficio del individuo. de la
propia organización y del país en general.

3
G.A.301061201-01

Si se encuentran desviaciones anormales, la corrección se indica mediante el control. Pero,


¿qué se corrige? Las actividades a través de las personas. Nada puede hacerse para reducir
el desperdicio, para comprar de acuerdo con las especificaciones, o para el progreso de las
ventas hasta que se determine la responsabilidad personal por las desviaciones. Los
eventos forzados para conformar planes significan localizar las personas que sean
responsables de las desviaciones negativas de la acción planeada, y luego realizar los pasos
necesarios para mejorar el desempeño. Así, las actividades se controlan verificando lo que
la gente hace.

Como se puede observar, las personas somos un recurso importantísimo dentro de toda
organización porque de nuestro desempeño depende su consolidación y desarrollo.

Terminaremos dando una definición de la Administración del recurso humano, ya que


siempre estaremos administrando, en menor o mayor grado, personas para lograr
determinados objetivos.

Así pues, la Administración de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado al


acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos.
las habilidades, etc .. de los miembros de la organización, en beneficio del individuo. de la
propia organización y del país en general.

3
EL PROCESO ADMINISTRA TlVO
Tomado de Mackenzie, R. Alec.
The management process

VI

A~TI\lIDAOES Q

DEFINICIONES
>•....
o
o
0\
N
o
b
FUNCIONES FUNCIONES
ELEMENTOS TAREAS CONTINUAS CONSECUTIV AS ACTIVTDADES: Definciones
Definiciones Definiciones Definiciones
----rr--- r I I ---------.

1. IDEAS CONCEPTUALI- ANALIZAR PLANEAR 1. PRONOSTICAR: Establecer a dón-


ZACION PROBLEMAS de llevará el presente.

Formular intenciones Acopiar hechos, ave-I Predeterminar un 12. FIJAR OBJETIVOS: Determinar
riguar las causas y curso de acción. los resultadós finales deseados.
desarrollar alterna-
tivas. 3. DESARROLLAR ESTRATE-
GIAS: Decidir cómo y cuándo al-
canzar las metas.

4. PROGRAMAR: Establecer priori-


dades, secuencias y tiempos de las
etapas.
--'l
5. PRESUPUESTAR: Asignar recur-
sos.

6. FIJAR PROCEDIMIENTOS: Es-


tandarizar métodos.

7. DESARROLLAR POLITICAS:
Tomar decisiones estables sobre
asuntos repetitivos.

JI. COSAS ADMINISTRA- TOMAR ORGANIZAR: 1. ESTABLECER LA ESTRUCTU-


ClON: DECISIONES: RA DE LA ORGANIZACION: Le- Q
vantar el organigrama. :>
<.H
Mantener los deta-I Llegar a conclusio- Ordenar y relacionar o
el trabajo para el lo- 2. DELINEAR RELACIONES: Defi- o
!les de los asuntos nes y criterios. a..
gro efectivo de los nir las líneas de enlace para facilitar
ejecutivos. IV
o
objetivos. la coordinación.
,1 I I I , _
b
FUNCIONES FUNCIONES
ELEMENTOS TAREAS CONTINUAS CONSECUTIV AS ACTIVIDADES: Definiciones
Definiciones Definiciones Definiciones

3. CREAR DESCRIPCIONES DE
FUNCIONES: Definir el alcance,
las relaciones, las responsabilidades
y la autoridad.
4. ESTABLECER REQUISITOS PA-
RA LOS CARGOS: Definir los re-
quisitos de las personas para cada
cargo.
1II. PERSO- I LIDERAZGO: COMUNICARSE: A. PROVEER LOS l. SELECCIONAR: enganchar las
NAS CARGOS: personas calificadas pa ra cada cargo
Influir sobre las per-I Asegurar el entendi- Escoger las personas
sonas para lograr las miento. idóneas para los car- 2. ORIENTAR: Familiarizar a las per-
metas deseadas. gos de la organiza- sonas nuevas con la situación.
OQ
ción. 3. ENTREN AR: Hacerlas competen-
tes por medio de instrucción y prác-
tica.
4. DESARROLLAR: Ayudar a mejo-
rar los conocimientos, las actitudes y
las habilidades .

B. DIRIGIR: l. DELEGAR: Asignar responsabili-
Propiciar una acción dades y exigir cuenta y razón de los
concreta hacia los resultados.
objetivos deseados. 2. MOTIVAR: Persuadir y alentar a
Cl
las personas para que tomen la ac- ;1>
ción deseada. w
o
3. COORDINAR: Relacionar los es- o
o-
fuerzos según la combinación más IV
o
efectiva.
b
FUNCIONES FUNCIONES
ELEMENTOS TAREAS CONTINUAS CONSECUTIV AS ACTIVIDA DES: Definiciones
Definiciones Definiciones Definiciones
r--- i f i I ------------

4. MANEJAR EL CAMBIO: Estimu-


lar la creatividad y la innovación pa-
ra alcanzar las metas.

5. MANEJAR DISCREPANCIAS:
Propiciar la reflexión independiente
y resolver los conflictos.

III. PERSO- I LIDERAZGO: COMUNICARSE: I C. CONTROLAR:


NAS
Influir sobre las per-I Asegurar el entendí- Asegurar el progreso l. ESTABLECER UN SISTEMA DE
sonas para lograr las miento. hacia los objetivos, INFORMACION: Determinar qué
metas deseadas. de acuerdo con el datos críticos se necesitan, cómo y
\O
plan. cuándo.

2. DESARROLLAR PATRONES
DE DESEMPE~O: Fijar las condi-
ciones que existirán cuando los de-
beres claves se hagan bien.

3. MEDIR RESULTADOS: Averi-


guar la cuantía de la desviación de
las metas y los patrones.
4. TOMAR UNA ACClON CORREC-
TIV A: Ajustar los planes, asesorarse
para alcanzar los patrones y repetir o:>
el ciclo. Vol
o
o
0\
5. RECOMPENSAR: Encomiar, re-
IV
munerar y corregir. o
b
:'" ~
FUNCIONES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANEAR ORGANIZAR INTEGRAR I DIRIGIR CONTROLAR I EVALUAR


IDEAS ESTRUCTURA PERSONAS PERSONAS Y ACCIONES

Qué-Dónde-Cuán- Funciones-Autori- I Selección, Ingreso Comunicaciones, Asegurar que lo Estudiar cómo se


do-Cómo-Para qué dad Resp~nsabIll- Desempeño Liderazgo, Desa- previsto se haga desarrolló la
-Quién dad-Relación rrollo eficiente mente Acción

- Definir el futuro - Relacionar el Tra- -ACTIVAR LA - Reglas de Juego - Garantía de ANALISIS del
- Pronosticar bajo para lograr ORGANIZACION Claras, Concretas, continuidad para Desarrollo de la
- Solucionar HOY los fines - Proceso de INTE- Concisas. lograr el éxito de Acción
los problemas de - Delegación GRACIONdel - Estilo de Direc- lo programado
mañana. - Tomar DECISIO- Individuo y la Or- ción. Qué se hizo?
1. SISTEMAS DE
- Analizar PRO-I NES ganización - Administración Cómo se hizo?
INFORMA-
BLEMAS -Adrninistrar las - PROCESO SE- Social Cuál fue el logro?
CION
- Proponer solucio- Ideas LECTIVO Qué favoreció?
l. Delegar - Datos requeridos
nes 1. Detectar Necesi- Qué no favoreció?
o Asignar Respon- - Definición del
dad sabilidad cómo - cuándo-
1. Definir Estructu-
l. Fijar Objetivos 2. Fuentes de Em- Definir Resulta- para qué - por qué
tura (Organigra- CONCLUSIONES
Aclarar pleo dos esperados
ma) 2. MEDIOS E
3. Reclutar
Ampliar
Determinar
Relacionar las
Actividades
(Requisitos) 2. Motivar
Necesidades
IMPLEMEN-
TOS DE MEDI-
I REVISAR
CONFRONTAR
/
Participar 4. Orientar
, (Inducción) Objetivos DA
2. Definir Políticas
Medios
2. Asignar Funcio-
nes
Capacitar Actitud al trabajo
Auto-control
- Dar a conocer
- Enseñar a utilizar
I CIONES-IDEAS
PERSONAS-AC-
Adiestrar
Recursos Determinar 3. COORDINAR
Formar
Autoridad Relacionar Es- 3. MEDIR _Toma como base
Educar Cl
3. Desa rrolla r Definir RESULTADOS la Evaluación
Mejorar el fuerzos ~
Estrategias Responsabilidad Dinámica Gru- - Averiguar y _ DEFINIR hasta w
Desempeño o
Alternativas Especificar Rela- conf~o~tar qué punto ha exis-
- Ampliar el cam- pos o
Puntos + y - ciones - Decisiones desviaciones tido 0\
po de las opor-¡
Relacionar Coordinación tunidades .
::::
Recursos 6
FUNCIONES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANEAR ORGANIZAR INTEGRAR I DIRIGIR CONTROLAR I EVALUAR

IDEAS ESTRUCTURA PERSONAS PERSON AS Y ACCIONES

Qué-Dónde-Cuán- Funciones-Autori- Comunicaciones, Asegurar que lo Estudiar cómo se


do-<;~mo-Para qué dad Responsabili- I Selección.: Ingreso Liderazgo, Desa- previsto se haga desarrolló la
-Quién dad-Relación· Desempeno rrollo. eficiente mente Acción.

4. Programar 3. Descripción de 6. Promover el De- 4. INICIATIVA 4. CORRECCIO- CONCILIACION


Prioridades Puestos sarrollo Resolver proble- NES entre las conclu-
Secuencias Identificación -Conocimiento mas - Reajustar siones de la Eva-
Tiempo Funcionabilidad - Aptitudes Mejorar desem- Planes luación y la
Requisitos - Habilidades peño Evaluación y la Definición prima-
5. Procedimientos Definición pri- ria de Necesidades
Cómo 4. Formación de 7. Enriquecimiento 5. Administrar el maria de Nece- y Objetivos
Métodos y otros Grupos del Trabajo Cambio sidades y - Nueva Acción
Creatividad Objetivos
6. Tomar Decisio- 5.0rganinción Innovación - Nueva Acción
nes Formal e Conocer
Prever Informal Potencialidad
Imprevistos.

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b
G.A.301061201"{)1

ANALISIS DE LA ORGANIZACION

Elaborado por: ESCOBAR, c., PIZARRO c.,


VALENCIA H., Análisis de la Organización,
Programa Asesoría a las Empresas.

OBJETIVO:

Realizar el diagnóstico del área con sus respectivas propuestas de mejoramiento.

Conformar grupos de trabajo, en los diferentes niveles, para análisis de las propuestas
de mejoramiento y establecer un plan general en el área.

a. Finalidad del área respecto de la empresa (Formato No. 1)

b. Relación de Funcionabilidad con las demás áreas (Formatos No. 2)

c. Diagnóstico de la relación de funcionabilidad (Formato No. 3)

d. Plan de mejoramiento del área (Formato No. 4)

e. Cargos existentes en el área (Formatos No. 5)

f. Relaciones jerárquicas y funcionales dentro del área (Formato No. 6).


G.A. 301061201-01

FINALIDAD DEI, AREA - REI,ACION CON OBJETIVOS DE I,A EMPRESA

FORMATO No. 1

INSTRUCCIONES:

A continuación le rogamos definir claramente el objetivo de su área y relacionarlo con los


de la Empresa (o área de la cual depende).

EMPRESA:

AREA:

ELABORADO POR:

CARGO:

FECHA:

OBJETIVOS DEL AREA:

2
EMPRESA
AREA FORMA TO No. 1
Elaborado por:
DILIGENCIADO POR:
Grupo de Diseño para la formación
FECHA de instructores de empresa.

CARGO FUNCIONES F.O F.A


-
"

el
>....,
o
CONVENCIONES: F.O, Función Operativa V.B. ~
F.A, Función Administrativa l5
b
RELACION DE FUNCIONABILIDAD DE MI AREA
CON LAS DEMAS AREAS
EMPRESA
AREA FORMATO 2
FECHA
RELACION DE
AREA PRIORITARIA RELACION PROPUESTA DE
FUNCION ALIDAD
DE RELACION PROBLEMA MEJORAMIENTO
(para qué)
-

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IV
o
b
FORMATO No. 3

DIAGNOSTICO DE LA RELACION DE FUNCIONABILIDAD ENTRE


LAS AREAS

RESULTADOS QUE
SITUACION PROBLEMATICA CA USA (S) PROBABLE (S) EFECTO (S) SOBRE OTRA (S) PRODUCIRA LA PROPUESTA
ACTUAL DEL PROBLEMA AREA(S) DE MEJORAMIENTO
r
(STTUACION DESEABLE)

VI

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• ti ------

CARGOS EXISTENTES EN MI AREA

EMPRESA: FORMATO No. 5


AREA
ELABORADO POR:
CARGO
FECHA

NOMBRE DEL No. DE NOMBRE DE LAS PERSONAS


OBSERVACIONES
CARGO PERSONAS EN ESTE CARGO

.

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a
).
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N
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6
FORMATO No. 4

PLAN DE MEJORAMIENTO DEL AREA

PLAZO FECHAS RESPONSABLE


QUE SE VA COMO SE VA
AREA RESULTADOS ESPERADOS
A HACER? A HACER? FINAL!. SENA EMP.
C M L INIC.

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CARGOS EXISTENTES EN MI AREA

EMPRESA: FORMATO No. 5


AREA
ELABORADO POR:
CARGO
FECHA

NOMBRE DEL No. DE NOMBRE DE LAS PERSONAS


OBSERVACIONES
CARGO PERSONAS EN ESTE CARGO

.
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..
RELACIONES JERARQUICAS DE LA ORGANIZACION DE MI AREA

FORMATO No. 6

EMPRESA

AREA

ELABORADO POR
CARGO
FECHA

00
INSTR UCCIONES: Realice un Organigrama en el cual aparece su cargo y el de sus colaboradores inmediatos.

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b

7",
SENA

Ministerio de Trabajo y Seguridad Social


SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE - SENA
Subdirección Técnico Pedagógica
Regional del Valle

FORMACION DE INSTRUCTORES DE EMPRESA

SECTOR 3 ADMINISTRACION y COMERCIO

FAMILIA OCUPACIONAL 301 ADMINISTRACION


ESPECIALIDAD 30106 FORMACION DE INSTRUCTORES DE
EMPRESA
SALIDA 3010600 INSTRUCTOR DE EMPRESA

GUlA DE APRENDIZAJE 301061201~2 ANAUSIS OPERACIONAL

MODULO INSTRUCCIONAL 301061201 INVESTIGACION DE NECESIDA-


DES DE FORMACION

BLOQUE MODULAR 3010612 ELABORACION DE PLANES DE


FORMACION

GRUPO DE DISE~O

MERCEDES MEJIA MELENDEZ - Asesora de Empresas, Sector Agroindustria


AMPARO TAFUR DE JIMENEZ - 1nstructora de Mandos
LUCILA GUTIERREZ RAMIREZ - Instructora de Mandos
CARLOS PIZARRO DIA:.... - Asesor de Empresas, Sector Industrial
LUIS HUBERTO VALENCIA A. - Asesor de Empresas, ~ ector Industrial
CHRISTIAN A. ESCOBAR R. - Asesor de Empresas, :..cctor Industria!
HERNAN MERA BORRERO - Formador de Docentes, Asesor Metodológico
ENRIQUE PERDOMO SOSA - Formador de Docentes, Asesor Metodológico
G.A.301061201-02

TNTRODUCCION

Todo mando sin importar el nivel que ocupa en la organización, se enfrenta diariamente
en su trabajo con situaciones relacionadas con la planificación del trabajo, utilización
adecuada del recurso humano, desarrollo óptimo de la labor individual, definición y reso-
lución de las necesidades de crecimiento de cada colaborador. El Análisis Operacional es
una herramienta o medio que facilita la labor del mando al permitirle visualizar clara y
pormenorizadamente las partes que estructuran el Puesto de Trabajo.

Para facilitar el empleo del análisis operacional y evitar confusión es necesario definir
algunos conceptos técnicos básicos e igualmente permitir que en la Empresa se manejen
estos conceptos de modo uniforme y se identifiquen específicamente las Tareas y sus
Operaciones en cada puesto de trabajo.

Esta guía le ayudará a obtener esta conceptualización y lo capacitará para realizar Análisis
operacionales en su área de trabajo.
G.A.30106120I-02

META INSTRUCCIONAL

Realizar el Análisis Operacional

SUB-METAS

l. Enunciar los conceptos de: Puesto de trabajo, tarea, operación, conocimiento básico,
conocimiento relacionado, habilidad y análisis operacional.

2. Describir las partes que tiene el análisis operacional.

PRE-REQUISITOS

Haber aprobado la guía de aprendizaje 301061201-01 "Análisis de la Organización".

ACTIVIDADES DE APR.ENDiZAJE

1.1 Lea "Análisis operacional y sus propósitos", SENA, y asista a la presentación de un .


audiovisual relacionado con el Análisis operacional: "Sincronización y afinación de
motores", SENA.

1.2 Defina y de mínimo tres (3) ejemplos de:

Puesto de trabajo

Tarea

Operación

Conocimiento básico

Conocimiento relacionado

Habilidad

Análisis Operacional

1.3 Determine los propósitos del Análisis Operacional

2.1 Analice el formato No. l "Análisis de tareas, operaciones y conocimientos".

2.2 Estudie los ejemplos de Análisis Operacional adjuntos.

2.3 Realice el Análisis Operacional de su puesto de trabajo y de dos (2) puestos más. den- 1

tro de su área, utilizando los formatos dados.


G.A.301061201-02

EVALUACION

Se considera aprobada la guía si ha elaborado satisfactoriamente, las actividades 1.2. 1.3 Y


2.3.

BIBLIOGRAFIA

ALV AREZ Augusto, "Administración de Sueldos y Salarios " Publicaciones Externado


de Colombia, 1979.

Documento SENA, "Desarrollo de Personal (Capacitación)", 1971.


G.A.301061201-02

EVALUACION

Se considera aprobada la guía si ha elaborado satisfactoriamente, las actividades 1.2. 1.3 Y


2.3.

BIBUOGRAFIA

ALV AREZ Augusto, "Administración de Sueldos y Salarios " Publicaciones Externado


de Colombia, 1979.

Documento SEN A, "Desarrollo de Personal (Capacitación)", 1971.


I G.A.301061201-02

ANALISIS OPERACIONAL Y SUS PROPOSITOS


(

I Elaborado por: Grupo de diseño para la forma-


ción de instructores de empresa.

I
ANALISIS OPERACIONAL Es una herramienta que permite descomponer
en forma técnica, las tareas y operaciones de un
Puesto de Trabajo.

CONOCIMIENTO BASICO El requerido para cumplir eficientemente la eje-


cución de la tarea.

CONOCIMIENTO RELACIONADO Sirve de apoyo y complemento al conocimiento


básico.

HABILIDAD: Capacidad, inteligencia y disposición para eje-


cutar algo.

OPERACION Movimientos particulares de una tarea, con un


objetivo determinado y que individualmente
puede hacer parte de otras tareas.

PU ESTO DE TRABAJO Mínima unidad de producción en una empresa.

TAREA Trabajo o actividad individual en que puede di-


vidirse el conjunto de una ocupación.

PROPOSITOS.DEL ANALlSIS OPERACIONAJ~

. ;'l análisis operacional detallado sirve para:

L terminación de necesidades individuales de capacitación.

• Mejoramiento de Métodos y procedimientos de trabajo.

• Implementación de Programas de Seguridad Industrial.

• Complemento para la Selección de Personal.

• Mejoramiento para distribución de planta.


G.A.30106120I-02

EJEMPLOS DE ANALISIS OPERACIONAL


SECTOR INDUSTRIAL

Oficio: MECANICO REPARADOR DE AUTOMOTORES

Ocupación: MECANICO DE PATIO

Tarea: REPARACION DE FRENOS

Operaciones: DESMONTAR RUEDAS (+)


DESMONTAR CAMPANA
DESMONTAR SEGMENTOS, ETe.

Pasos: (+) DESMONTAR RUEDA


Seleccionar herramienta
Bloquear vehículo
Aflojar tuercas
Elevar automotor
Retirar tuercas
Retirar ruedas

SECTOR AGROPECUARIO

Oficio: TRABAJADOR CALIFICADO EN ESPECIES MFNORES

Ocupación: ENGORDADOR DE POLLOS

Tarea: VACUNACION

Operaciones: ALISTAR EL EQUIPO


SUJETAR EL AVE
(+) ADMINISTRAR VACUi':A

Pasos: (+) ADMINISTRAR VACUNA


Tomar la dosis
Aplicar la dosis
Verificar inhalación

2
DEPARTAMENTO PRODUCCION ANALlSIS DE TAREAS, OPERACIO- CARGO: PREPARADOR DE
SECCION: LIQUIf)O~ NES Y CONOCIMIENTOS REQUERI- LIQUIDOS
DOS POR EL CARGO
H OJ A N 0._I_d_e_3 _ AN ALlST A: _ FECHA: ABRIL 22 DE 1982

CONOCIMIENTOS HABILIDADES
.TAREAS OPERACIONES
BASICOS RELACIONADOS Y DESTREZAS

Recepción de Turno l. J Recibir informe ver- Manejo de llaves de va-I Normas de Seguridad Capacidad razonadora
ba 1 de los problemas por y tuberías. Manual Normal.
sucedidos en el turno Sistema eléctrico y me-
que termina y el esta- cánico.
do de proceso de [os
productos y materias
primas.

2 Revisión del Cuarto 2.1 Inspeccionar el cuar- Manejo de motobornba. Normas de seguridad Capacidad razonadora.
de Preparación to de preparación y conexiones de tuberías, Normas de Control de Manual normal, respon-
w
los implementos. mangueras. Calidad. sabilidad.
3 Preparación de Liqui- 3.1 Verifica r las mate- Operaciones matemá ti- Normas de Control de Habilidad e iniciativa.
dos rías primas y sus res- cas elernentales v equi- Calidad y seguridad.
pectivos pesos. valencias de unidades de
peso.
3.2 Seguir guía de hoja Sentido de orden.
de proceso.
3.3 Hacer mezclas. Tener conocimiento de Normas de Control de Manual normal.
las materias primas. Calidad y seguridad.

o
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6
'"
DEPARTAMENTO PRODUCCION ANALISIS DE TAREAS, OPERACIO- CARGO: PREPARADOR DE
NES Y CONOCIMIENTOS REQUERI- LIQUIDOS
SECCION: LIQUIDOS
DOS POR EL CARGO
HOJA No. 2 de_.::...3__ ANALISTA: FECHA: ABRIL 22 DE 1982

CONOCIMIENTOS HABILIDADES
TAREAS OPERACIONES
Y DESTREZAS
BASICOS RELACIONADOS

3.4 Tomar rernpera-


turas,
I ~onocimiento del rna-
nejo de termómetro y
Adecuaciones de la mez-
cla de acuerdo a ternpe-
control de tempera tura. raturas, normas de cali-
(manejo). dad.
I
3.5 Informar a Control Fácil expresió n verbal.
de Calidad para la
aprobación del pro-
dueto al término del
proceso.
~
,.,
4 I Mantenimiento del 4.1 Abastecer los tan- Iprograma de producción.1 Normas de control de Visual y rapidez, sentido
flujo de producción. ques con las líneas calidad y seguridad. de trabajo en grupo.
de llenado de acuer-
d o a sta ndares.

5 I Detectar daños eléc-


5.1 Comunicar verbal- IConocimiento de las I Seguridad. Exactitud verbal.
tricos o rnecá nicos. mente al supervisor. partes mecánicas y eléc-
tricas de motobombas
centrales, llaves de vapor.

6 Limpieza del área de 6.1 Lavar implementos Iconocimiento de las Destreza manual.
preparación. utilizados en la pre- normas de seguridad y
paración y del área. control de calidad. o
>-
7 Entrega del turno. 7.1 Reportar verbal- Precisión de la comuni- w
mente los proble- cación. o
o
mas tenidos duran-
te el turno al prepa- -
o-.
IV
o
rador que entra. b
IV
____ 1
DEPARTAMENTO ANALlSrS DE TAREAS. OPERACIO- CARGO:
NES y CONOCIMIENTOS REQUERI-
SECCrON: DOS POR El.:. CARGO
HOJA No. 3 de 3 ANALlSTA: FECHA:

CONOCIMIENTOS HABILIDADES
TAREAS OPERACIONES
BASICOS RELACIONADOS
y DESTREZAS

v.

o
;>
w
o
o
o-
IV
o
6
IV
Gerencia: Producción Hoja No._l ANALISIS DE TAREAS, OPERACIO- CARGO: Operario de Impresora
NES Y CONOCIMIENTOS REQUERI-
Departamento: Prensas de 14
DOS POR EL CARGO
Area: Prensas ANALISTA: _ FECHA: Cali abril 13 de 1981

CONOCIMIENTOS HABILIDADES
TAREAS OPERACIONES
BASICOS RELACIONADOS Y DESTREZAS

Revisión mecánica de 1.1 Ordenar y supervi- Tener conocimiento de Tener conocimiento so- Facilidad para: transmi-
la prensa Miehle. sar la lubricación de los sistemas de lubrica- bre propiedades de los tir órdenes, relacionarse
la máquina (Pro- ción de la máquina. Co- lubricantes. con otros. Trabajar en
gramas diarios y se- nacer los programas. equipo.
mana les).

1.2 Verificar funciona- Tener conocimiento so Tener conocimientos bá-I Capacidad a uditiva.
miento mecánico y bre el funcionamiento sicos sobre mecanismos. Interpretación de lectura.
eléctrico de la prensa. normal de la máquina
(manual de operación
o-
de la máquina).
Conocimiento del len-
guaje.

1.3 Supervisar y partici- Conocer el uso adecua- Facilidad para: transmi-


par en el aseo de la d o de los elementos de tir órdenes, relacionarse
máquina. aseo de la máquina. con otros. Trabajar en
• equipo .
1.4 1nformar sobre Saber describir técnica- Facilidad para comuni-
daños. mente las partes de la carse con otros. Expre-
máquina. sión verbal.

1.5 Colaborar con el Tener conocimiento 50- Colaboración. o


mecánico o electri- bre el funcionamiento Desarrollar iniciativa. :>
cista en los trabajos normal de la máquina w
o
de revisión y repara- (manual de operación). o
o-
ción de la rnáq uina. IV
o

8
Gerencia: Producció!L_ Hoja No_2_ ANALlSIS DE TAREAS, OPERACIO-I CARGO: Operario de impresora
NES y CONOCIMIENTOS REQUERI-
Departamento: Prensas _ de 14
DOS POR EL CARGO
Arca: Prensas ANALlST A: I FECHA: Cali abril 13 de 1981

CONOCIMIENTOS HABILIDADES
TAREAS OPERACIONES
BASICOS Y DESTREZAS
RELACIONADOS

1.6 Esmerilar rodillos Conocer la máquina, losj'Transporte de materiales.l Destreza manual.


de caucho. elementos y los materia-
les. Manejo de rodillos.

1.7 Desensibiliza r (des- [onocer el uso adecua- Destreza manual.


• preparar) rodillos o de ácidos.
de las baterias de Conocer el método pa-
humedad y entintaje. ra despreparar los rodi-
llos (tres tipos).
-...J
1.8 Montar y graduar Armado y desarmado Destreza manual.
rod illos. de las baterias de humec-
tación y entintaje. Utili-
zació n de galgas y cono-
cimiento de las presio-
nes entre los rodillos.

1.9 Desmontar, montar Conocer las instruccio- Destreza manual.


y t!raduar pinzas. nes sobre grad uación de
pinzas. Conocer el ma-
nejo de llaves Allen y
Galgas.

1.10 Instalar. graduar y Conocer las instruccio- Destreza manual. o


operar el sistema de nes sobre graduación y
»
w
imprexió n con se- manejo de los separado- o
o
paradores de color. res de color. o-
N
o
6
N
Gerencia: Producción Hoja No._3_ ANALISIS DE TAREAS, OPERACIO- CARGO: Operario de Impresora
NES Y CONOCIMIENTOS REQUERI-
Departamento: Prensas de 14 DOS POR EL CARGO
Area: Prensas ANA LISTA: FECH A: Cali abril 13 de \98\

CONOCIMIENTOS HABILIDADES
TAREAS OPERACIONES
BASICOS RELACIONADOS Y DESTREZAS

2 Arreglo inicial de la 2.1 Leer e interpretar las Conocer los formatos. Conocer los procesos de Capacidad para interpre-
prensa para imprimir órdenes de produc- Conocer laterminolo- las áreas de preparación tar órdenes de trabajo.
un trabajo. ción y de tintas, re- gía adecuada y los códi- y terminación. Capacidad de análisis.
cibir muestra para gos.
color a probada por Conocer las especifica-
el cliente y muestras ciones de la máquina.
de tamaño final.

2.2 Recibir y verificar Saber distinguir las dife-Ipesos y medidas. Destreza visual.
que las tintas, plan- rentes clases de materia- Equivalencia peso- Destreza digital.
00
chas y material co- les que se utilizan y sus calibre.
rresponden al nú- características. Termi-
mero y especifica- nología.
ciones de la orden. Conocer los tipos de
planchas y su manejo.

2.3 Determinar la se- Tener conocimientos Programación y cubri- [Capacidad de análisis.


cuencia 'de colores. sobre características de miento de tinta.
tintas y materiales.
Conocimiento de las irn-
plicaciones del cubri
miento de tinta sobre el
material.
9
2.4 Calibrar cauchos,
planchas y camas.
Conocer el método de
cálculo para calzar la
Operaciones matemáti-
cas básicas.
I
Habilidad manual.
Destreza visual.
;>
...•
o
o
prensa. Manejo de mi- Sistemas de medidas mi- 0\
t-..>
crómetros. crométricas y sus con- o
versiones. b
t-..>
Gerencia: Producción Hoja No. ~ ANALlSIS DE TAREAS, OPERACIO- CARGO: Operario de Impresora
CIONES y CONOCIMIENTOS RE-
Departamento: Prensas . de 14 QUERIDOS POR EL CARGO
Area: Prensas ANALlSTA: FECHA: Cali abril 13 de 1981

CONOCIMIENTOS HABILIDADES
TAREAS OPERACIONES
BASICOS RELACIONADOS Y DESTREZAS

2.5 Montaje del caucho Conocer el mecanismo y Habilidad manual.


con sus camas. el procedimiento para Facilidad para trabajar
montaje del caucho. en equipo.
Conocer las caracterís-
ticas de los ea uchos y su
comportamiento.

2.6 Montar las Planchaslconocer el mecanismo Habilidad manual.


y sus camas. y el procedimiento para Facilidad para trabajar
el montaje de las plan- en equipo.
\Q chas.
Conocer el sistema para
aproximar registro.
Conocer el manejo de
las planchas.

2.7 Colocar el material ¡conocer el método de Transporte de material. I Destrezamanual.


en la prensa despla- arreglo del alimentador. Destreza visual.
zad o lateralmente
con relación al mar-
ginado.

2.8 Arreglar el alimen- Conocer el método de Destreza manual.


tador. graduación de los ele- Capacidad de análisis. 9
- graduar chupas y mentos del alimentad or >-
bombas de succión y de los tiempos de ope- ...,
o
y soplado. ración de los succiona- o
~
- graduar separado- dores. N
res de hoja. o
b
N
Gerencia: R.roducció_n_ Hoja No. .á.
ANALISIS DE TAREAS, OPERACIO- CARGO:
- -
Operario de Impresora
NES Y CONOCIMIENTOS REQUERI-
Departamento: Prensas de ..!.±- DOS POR EL CARGO
Area: Prensas ANALISTA: .__ --- FECHA: Cali abril 13 de 1981

CONOCIMIENTOS HABILIDADES
TAREAS OPERACIONES
Y DESTREZAS
.BASICOS RELACIONADOS

2.15 Calibrar el material Conocer el método de ISistemas de medidas mi-I Destreza manual.
y abrir o cerrar pre- calibración de la distan- crométricas y sus con- Destreza visual.
sienes de los cilin- cia entre cilindros. versiones.
dros impresores en Conocer el manejo. de
las unidades a utili- herramientas de medida
zar. I (micrómetro).

2 16 Dar paso al mate- Conocer el sistema de Capacidad de análisis.


rial en blanco y co- embrague del alimenta-
rregir defectos en dor y su operación.
las grad uaciones
anteriores.
2.17 Graduar la posi- [Conocer el método de ¡Conocimiento del fun- I Destreza manual.
ción de las levas pa- graduación de posición cionamiento de levas.
ra la abertura de las de levas del mecanismo
pinzas de salida y de salida de material.
los emparejadores
del material.

2.18 Llenar tinteros. Conocer sobre conver- Conocer sistemas de me-l Destreza manual.
Manejar tintas. sión entre peso y volu- didas de peso y volumen.
-agregar aditivos men, porcentajes, carac- Organización del puesto
según orden. terísticas de las tintas y de trabajo. o
-llenar tinteros. aditivos. Conocer los »
sustitutos de las tintas w
o
por referencias. o
o-
-Técnica del manejo de IV
las tintas. o
6
IV
Gerencia: R.roducció_n_ Hoja No. ~ ANALISIS DE TAREAS, OPERACIO-I CARGO: Operario de Impresora
NES y CONOCIMIENTOS REQUERI- .
Departamento: Prensas de ~ DOS POR EL CARGO
Area: Prensas ANA LISTA: I FECHA: Cali abril 13 de 1981

CONOCIMIENTOS HABILIDADES
TAREAS OPERACIONES
Y DESTREZAS
.BASICOS RELACIONADOS

2.15 Calibrar el material Conocer el método de ISistemas de medidas mi-I Destreza manual.
y abrir o cerrar pre- calibración de la distan- crométricas y sus con- Destreza visual.
siones de los cilin- cia entre cilindros. versiones.
dros impresores en Conocer el manejo. de
las unidades a utili- herramientas de medida
zar. I (micrómetro).

2 16 Dar paso al mate- Conocer el sistema de Capacidad de análisis.


rial en blanco y co- embrague del alimenta-
rregir defectos en dor y su operación.
las grad uaciones
anteriores.
2.17 Graduar la posi- Conocer el método de IConocimiento del fun- I Destreza manual.
ción de las levas pa- graduación de posición cionamiento de levas.
ra la abertura de las de levas del mecanismo
pinzas de salida y de salida de material.
los emparejad ores
del material.

2.18 Llenar tinteros. Conocer sobre conver- Conocer sistemas de me-l Destreza manual.
Ma nejar tintas. sión entre peso y volu- didas de peso y volumen.
-agregar aditivos men, porcentajes, carac- Organización del puesto
según orden. terísticas de las tintas y de trabajo. o
-llenar tinteros. aditivos. Conocer los ;t>

sustitutos de las tintas w


o
por referencias. o
a-
-Técnica del manejo de IV
las tintas. o
6
IV
Gerencia: Producción Hoja No._7_ ANALlSIS DE TAREAS, OPERACIO- CARGO: Operario de Impresora
NES Y CONOCIMIENTOS REQUERI-
Departamento: Prensas de 14
DOS POR EL CARGO
Area: Prensas ANALlSTA: FECHA: Cali abril 13 de 1981

CONOCIMIENTOS HABILIDADES
TAREAS OPERACIONES Y DESTREZAS
BASICOS RELACIONADOS

2.19 Graduar tinteros Conocer el sistema del ¡Conocer las característi-I Destreza manual.
-calibrar clavijas" tintero y su graduación. cas de los materiales. Destreza visual.
-Graduar dosifica- Conocer el tren de en-
ción general de tin- tintado.
ta.

2.20 Graduar sistema de Conocer el sistema de Destreza manual.


humedad DAL- humedad y su gradua- Capacidad de análisis.
DREEN ción.
-determinar veloci- Conocer la teoría sobre
N dad mínima y má- balance agua-tinta.
xima de los dosifi- -Manejo de alcoholíme-
cadores. tros. Conocimientos so-
-Calibrar presió n bre P.H. Conocimiento
entre los rodillos. sobre porcentajes de al-
-Graduar superficie cohol en soluciones de la
• de contacto entre fuente .
los rodillos dosifi-
cador y tomador.

2.21 Revisar presión en- Conocer el sistema de ,la[aracterísticas de los ro-] Destreza manual.
tre rodillos del siste- batería de tinta y en gra- illos de caucho y su du-
ma de distribución duación. reza. a
de tinta y presión de - Manejo de galgas. Manejo de durómetro. ).
rodillos entintado- w
o
res contra plancha. o
'"o
tv

b
tv
Gc rcruia: f'1'()(IUL'lJ("r: Hoja '\o,_R_ A!\'ALlSIS DE TAREAS. OPERACIO- CARGO: Operario Impresora
NES Y CONOCIMIENTOS REQUERI-
De pa rta me nt. ~~~_dc 14 DOS POR EL CARGO
Área: 1',el1,<I' ANÁLISTA: FECHA: Cali abril 13 de 1981

CONOCIMIENTOS HABILIDADES
TAREAS OPERACIONES
RELA CION ADOS Y DESTREZAS
BASICOS

:2,22 Seleccionar e impri-Iconocimientos sobre loslconocer los procesos del Capacidad de análisis,
mir el color que per- requisitos que debe curn- las áreas de preparación y
mita ajustar y distri-jplir la impresión final. terminación,
buir: pinza, parale-
lismo,. marginada,
corte de Slitter, po-
sición final. Tamaño
de la impresión,

2,23 Verificar y hacer Conocimientos de los re-¡conocer los procesos del Capacidad de análisis.
w ajustes de la pinza, quisitos que debe cumplir las áreas de preparación y
paralelismo, mar gi- la impresión final. terminación.
nada, posición del Conocer método para
tamaño final del pro- graduar: pinza de irnpre-
dueto en relación al sió n, paralelismo, margi-
tamaño del material nada, posición del tarna-
y tamaño de la irn- ño final de la impresión
presión. en el material, conocer el
método para alterar el
diámetro.

2.24 Imprimir con el se-Iconocer el método de re-¡Conocer sobre rnezclaj Destreza visual aguda.
gundo color y regís- gistro. sustractiva de color.
trar éste con el que se o:>
tomó de base. w
o
Repetir ésta opera-
o
CJ',
ción con los otros
N
colores. o
,
o
N
Gerencia: Prod ucció n Hoja No.~ ANALISIS DE TAREAS, OPERACIO- CARGO: Operario de Impresora
NES Y CONOCIMIENTOS REQUERI-
Departamento: Prensas de 14
DOS POR EL CARGO
Area: Prensas ANALISTA: FECHA: Cali abril 13 de 1981

CONOCIMIENTOS HABILIDADES
TAREAS OPERACIONES
Y DESTREZAS
BASICOS RELACIONADOS

2.25 Sacar fondo con ca-Iconocer el método para Capacidad de análisis.


da uno de los colores sacar fondos de color. Destreza visual.
para detectar fallas
en la impresión.

2.26 Graduar la dosifica- Conocer sobre la utiliza-


ción del polvo anti- ció n del polvo antirrepise
repise. y sus características.

2.27 Colocar y arreglar Conocer el funcionamien- Destreza manual.


~ resortes y medias lu- to de las medias lunas y
nas en todos los ci- sus implicaciones en el
lindros de traspaso. proceso de impresión.

2.28 Colocar, graduar ylConocer el método para Destreza manual


registrar, con línea graduar el Slitter.
de corte el Slitter.

2.29 Cuadrar color en - Conocer el método para Destreza visual.


base a la muestra cuadrar color y las va-
aprobada por el riables que lo afectan.
cliente. - Conocer el manejo del
densitómetro y el uso de
la escala de color de la
e
G.A.T.F. :>
'-'
o
- Conocer sobre mezcla
o
sustractiva de color. o-
IV
o
.:,
~J .- • • • • - IV
Gerencia: Producción Hoja No.~ AN ALISIS DE TAREAS, OPERACIO- I CARGO: Operario de Impresora
NES y CONOCIMIENTOS REQUERI-
Departamento: Prensa de 14
DOS POR EL CARGO
Area: Prensas ANALISTA: I FECHA: Cali abril 13 de 1981

CONOCIMIENTOS HABILIDADES
TAREAS OPERACIONES
BASICOS RELACIONADOS Y DESTREZAS

2.30 Sacar hojas Impre-


sas con el color apro-
bado (guías de color
para el tiraje).

Impresión y sus controles/3.1 Ubicar 'al personal Conocimientosobreiden-IRelaciones Humanas. Facilidad para relacio-
en sus puestos y or- tificación de problemas, narse con otros
denar iniciación de sus causas y soluciones. Trabajo en equipo.
tiraje.

v. 3.2 Confrontar perma- Conocer ampliamente ellConcepto de calidad delDestreza visual aguda.
nentemente \' mante- proceso de producción de los impresos. Capacidad de análisis.
ner el color del im- la prensa. Destreza auditiva.
preso con la muestra Desarrollar iniciativa.
aprobada. Facilidad de relación con
otros.
Habilidad para instruir a
otros.
3.3 Controlar y mante-\conocer el proceso de Destreza visual aguda.
ne r .~urante la im- preparac~~n, impresión, Capacidad de análisis.
presio n. terrnmacion.
Destreza auditiva.
- Llegada y margina- Conocimiento sobre iden-
Desarrollar iniciativa.
da del material ficación de problemas, o
Facilidad para relacio-
- Presione." entre ci- sus causas y soluciones. >
narse con otros.
lind ros. Conocer la terminología w
Habilidad para instruir o
- Registro. utilizada en el proceso. o
a otros. o-
- Balance agua-tinta
N
- Intensidad de los o
6
N
I p._-_.-
-,.....

Gerencia: Producción Hoja No. _1_1_ ANALlSIS DE TAREAS, OPERACIO- CARGO: Operario de impresora
NES Y CONOCIMIENTOS REQUERI-
Departamento: P!·eHS&~de 14 DOS POR EL CARGO
Area: Prensas ANA LISTA: FECHA: Cali abril 13 de 1981

CONOCIMIENTOS HABILIDADES
TAREAS OPERACIONES Y DESTREZAS
BASICOS RELACIONADOS

colores (cantidad
de tinta).
- Picking y carachas
de tinta.
- Secado de las tin-
tas
- Repise
- Aplicación de pol-
vo antirrepise
....
0\
- Corte con Slitter.

3.4 Lavar y engomar Conocer el método y cui- Destreza manual.


planchas. do de las planchas.
Clases de planchas y sus
limpiadores.

3.5 Lavar baterías al Conocer los mecanismos Destreza manual.


fina lizar la orden. y el proceso de lavado.

4 I Elaboración de 4.1 Diligenciar tarjeta del Conocer el formato y su


Informes control de materia- objetivo.
les c.c. SI M.

4.2 Diligenciar informel Conocer el formato, los Capacidad de informar o


;1>
diario de producción códigos, interpretación por escrito.
w
CC.-216. de la información de la o
o
orden de producción. 0\
N
o
6
N
Gerencia: Producción HojaNo.lL ANALlSIS DE TAREAS, OPERACIO-I CARGO' Operario de Impresora
NES y CONOCIMIENTOS REQUERI- .
Departamento: Prensas de __ 1_4_ DOS POR EL CARGO
Area: Prensas ANALlSTA: I FECHA: Cali abril 13 de 1981

CONOCIMIENTOS HABILIDADES
TAREAS OPERACIONES Y DESTREZAS
BASICOS RELACIONADOS

14.3 Informar en la ordenlconocer el formato y su Capacidad de informar


de producción dato objetivo. por escrito.
de tiros buenos en-
tregados y sugerir
mejoras a planeación
CC-136.

4.4 Diligenciar tarjetas Conocer el formato y su Capacidad de informar


-...¡

impresos.
.
para marcar bancos objetivo. . .
Poder describir las fallas
por escrito.

CC-502 y CC-119 del material impreso.

4.5 Diligenciar tarjetalConocer el formato. Capacidad de informar


para reparación de por escrito.
rodillos de ea ucho.
CC-373

4.6 Diligenciar orden ¡conocer el formato. Capacidad de informar o


para repetición de Poder Identificar la causa por escrito. ~
planchas (cuando del daño. w
o
sea necesario). o
o-
CC-S/ M
IV
o

8
Gerencia: Producción HojaNo.lL ANALISIS DE TAREAS, OPERACIO-I CARGO' Operario de Impresora
NES y CONOCIMIENTOS REQUERI- .
Departamento: Prensas de 14
DOS POR EL CARGO
Area: Prensas ANALISTA: I FECHA: Cali abril 13 de 1981

CONOCIMIEN:rOS HABILIDADES
TAREAS OPERACIONES
BASICOS
i

RELACIONADOS Y DESTREZAS

4.7 Diligenciar órdenes Conocer el formato y el


para pedido de código de costos de la
suministros a provi- prensa.
siones.
CC-52.

4.8 Diligenciar informe Conocer el formato y los Conocimiento del pro-


sobre cumplimiento puntos codificados para grama de mantenimiento
del programa del lubricación relacionados. preventivo.
ex>
mantenimiento pre-
ventivo.

4.9 1nformar verbal- Conocer el proceso de Comunicación verbal.


mente' al jefe inrne- producción y saber iden- Capacidad de análisis.
d iato sobre situacio- tificar y reportar las ano-
nes anormales pre- mallas.
sentadas.

4.IOlnfor'mar verbal o Conocer el proceso de Comunicación ve'rbal o


por escrito al opera- producción y su termino escrita. p
rio que le recibe el logía. Capacidad de análisis. ;>
1M
equipo. sobre carac- O
terísticas yf o cam- O
bios del trabajo en -
O-

'. _.- -,. -,


IV
O

..•---,.........,. --.-.:::.::.'
proceso.
~- ~1I_ a__ a__ _~---------.---..,;jiif -.~=-- -- -la ••••• ---------..
6
N
Gerencia: Producción Hoja No._~ ANALISIS DE TAREAS, OPERACIO- I CARGO: Operario de Impresora
NES y CONOCIMIENTOS REQUERI-
Departamento: ~!~_ de --.!i_ DOS POR EL CARGO
Area: Prensas ANALISTA: I FECHA Cali abril 13 de 1981

CONOCIMIENTOS
TAREAS OPERACIONES HABILIDADES
BASICOS RELACIONADOS Y DESTREZAS

~.II Evaluar de común Conocer la reglamenta- Comunicación verbal.


acuerdo con el jefe ción interna y las políti-
inmediato el corn- cas de personal.
porta miento, desem-
peño y cumplimien-
to de las normas in-
ternas, de los ayudan-
tes a su cargo.

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