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Comment construire un
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business plan
Préparé par :
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TOSHIBA
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Introduction
A. Executive summary
B. Historique du projet
C. Créateurs
D. Description du projet
E. Marché et concurrence
I. Eléments juridiques
J. Structure du capital
K. Chiffrage du Projet
M. Annexes.
Conclusion.
INTORDUCTION
L’élaboration du Business Plan constitue une étape incontournable dans tout projet de
création ou de développement d’entreprise. C’est un Véritable axe pour le directeur du projet,
vu qu’il apporte des réponses précises à l’ensemble des éléments constitutifs du projet, dans
une approche prospective.
Le business plan est un outil fondamental pour tout investisseur. C’est sur la base des
informations contenues dans votre plan d’affaires qu’il prend ou non la décision de vous
accompagner financièrement dans la mise en œuvre de votre projet. Rares sont les financiers
qui seront prêts à investir leur argent dans votre affaire s’il ne trouve pas de réponse à un
certain nombre de questions. Que voulez-vous vendre ? A qui voulez-vous vendre? Pourquoi
les clients achèteront-ils chez vous plus tôt qu’ailleurs? Qui êtes-vous pour être capable de
réussir ? De combien avez-vous besoin ? Quel intérêt ont-ils à vous financer? Votre business
plan doit pouvoir donner des réponses à ces différentes questions.
Convaincre des investisseurs potentiels :
Les prêteurs et les potentiels investisseurs utilisent votre Business plan pour évaluer
l’importance du risque pris en cas d’investissement dans votre projet. Ils veulent tout
connaître sur la capacité de développement de votre société, vos aptitudes en tant que gérant
et chef d’entreprise, vos idées, le marché sur lequel vous allez vous implanter et vos
concurrents, afin de réduire au maximum le facteur risque inhérent à votre entreprise.
Le plan d’affaires donnera un aperçu général sur les divers aspects liés à votre
entreprise. Vous devrez pouvoir dire avec qui, où, quand et comment vous allez mener et
gérer les activités quotidiennes de votre entreprise, les coûts, la rentabilité projetée.
Les repères constituent là où vous aimeriez voir votre entreprise dans six mois, dans
un an, ou dans cinq mois. Ceci est essentiel pour vos investisseurs potentiels. Et ce n’est pas
fini : il n’y a pas de vent favorable pour qui ne sait où il va. Fixez des objectifs réalistes ainsi
que des indicateurs de réussite qui vous servent de référence à vous-même et à vos employés.
Lorsqu’il est bien mis en œuvre dans une première phase et que vous avez besoin de
fonds supplémentaires, vous pouvez montrer à l’aide de votre plan comment vous avez eu à
atteindre les objectifs que vous vous êtes fixés jusqu’à une date donnée et que si on vous fait
confiance en vous prêtant à nouveau de l’argent, vous allez réaliser le reste de vos objectifs
(de croissance par exemple).
Un Business Plan n’est pas simplement un bilan financier c’est également un aperçu de
ce que votre entreprise aspire à devenir en fonction du marché existant. Il sera ici nécessaire
de montrer les sources de différenciation de votre projet.
Pour des employés qualifiés que vous souhaitez voir travailler pour vous, votre plan
d’affaires constitue le document qui leur permettra d’avoir une idée de votre affaire (surtout si
vous leur demandez un sacrifice en salaire au cours d’une phase donnée et leur promettez une
amélioration avec le temps une fois que vous aurez atteint des objectifs donnés).
Dans la plupart des cas, vous incluez dans votre plan d’affaires des stratégies ou plans
alternatifs, pour savoir quand et comment vous allez réagir si un changement de situation
venait à s’opérer.
A cet égard, La rédaction d’un Business Plan ne relève pas d’une simple prouesse
littéraire. Le créateur d’entreprise se doit de capter l’attention du lecteur, de le rassurer puis de
le convaincre, en montrant d’ores et déjà qu’il dispose du charisme d’un futur chef
d’entreprise.
Clair, précis et concis : il faut éviter les généralités ainsi que les jargons trés techniques. La
concision permet d’aller à l’essentiel, tout en argumentant et en justifiant les éléments
avancés. Un Business Plan doit comporter 10 � 30 pages, hors annexes.
Vendeur : l’Executive Summary est crucial pour intéresser des investisseurs qui en lisent des
centaines chaque année. Il faut donc soigner la présentation de son Business Plan et mettre en
évidence les points forts de son projet.
Un business plan doit comprendre de nombreux éléments, dont la plupart exigent des
recherches approfondies. le dossier sera plus crédible si vous l′étoffez d′entretiens avec les
clients et fournisseurs potentiels. Il est donc indispensable de rassembler différents
renseignements avant de commencer la rédaction du dossier.
Pour ce qui est de la diffusion, la tendance actuelle est d’envoyer dans un premier
temps un « executive summary » de quelques pages seulement, synthétisant les grandes lignes
du projet et indiquant les capitaux recherchés. Le business plan complet n’est ensuite transmis
qu’aux destinataires intéressés. Il faut songer alors à faire signer un engagement de
confidentialité à votre interlocuteur.
En ce qui concerne le plan du document, il n’existe pas de modèle. Evidemment, une
certaine logique s’impose. Une présentation judicieuse peut s’inspirer du déroulement décrit
ci-après :
3-3) Comment préparer le Business Plan ?
Les différents points suivants constituent le BP, doivent être développé en des
termes simples er clairs, il s’agit notamment :
♣ Executive summary
♣ Historique du projet
♣ Créateurs
♣ Description du projet
♣ Marché et concurrence
♣ Eléments juridiques
♣ Structure du capital
♣ Chiffrage du Projet
♣ Annexes.
Il s’agit ici de résumer le projet en deux pages maximum, où seul l’essentiel doit
être mentionné ! Il s’git ici de reprendre les points fondamentaux et cruciaux du
projet : Produits ou services, clients, actionnaires, rentabilité et perspectives
d’avenir du marché ciblé et du business en question. Si les créateurs du projet
sont à la recherche du financement, il serait préférable pour eux d’y indiquer le
montant exact du financement qu’ils cherchent, comment il serait utiliser, les
raisons derrière la nécessité de ces fonds pour le démarrage du business et enfin
de quelle manière sera assurer le remboursement de ces fonds empruntés.
B. Historique du projet
Les partenaires ne peuvent nouer une relation dans une longue durée que sur la
base d’une confiance effective. Cette confiance doit être formulée vis-à-vis des
porteurs de projet d’un côté, et vis-à-vis du projet en question. C’est pour
répondre à ce souci qu’est destinée cette partie. Un BP doit permettre de
connaître au mieux le porteur de projet et de comprendre son histoire. Cette
histoire doit répondre aux questions suivantes :
• Quelles sont les raisons qui ont amené, à ce moment précis, le créateur
à passer à l’action ?
Expliquer à ses futurs partenaires l’origine du projet et son évolution leur permet
de participer à la construction de cette relation de confiance.
C. Créateurs
L’origine des créateurs permet de se faire une idée sur la qualité et la valeur
précise de l’équipe créatrice du projet. C’est ainsi pourquoi il vaudrait mieux dans
cette partie mettre en valeur la qualité des hommes et des femmes qui
composent l’équipe du projet.
D. Description du projet
L’exécutives summary qui se veut une synthèse du projet serait vue en
profondeur dans cette partie. La raison d’être de la nouvelle entreprise et sa
vocation, doivent être communiquées en un paragraphe d’environ cinquante
mots où seront aussi décrits : le type d’activité, la nature de l’offre qui distingue
le projet de la
concurrence, et
l’horizon de sa
rencontre avec
le marché en
termes de
temps.
Il est également
possible de
synthétiser la
description
dans le but de la
rendre
attractive
encore plus. La
figure suivante
résume tous les
points
importants à
mettre en évidence pour décrire son projet :
Une description claire permet à qui est destiné le BP de comprendre
immédiatement de quoi il s’agit : le type de marché, le positionnement, le stade
de la chaîne de valeur sur lequel se positionne l’entreprise, les concurrents et les
difficultés, comment gagner de l’argent.
E. Marché et concurrence
Il s’agit ici de faire l’inévitable « Etude de marché » qui est considérée comme un
outil d’aide à la décision. L’Etude de marché vise trois objectifs :
Le Marché :
L’objectif de ce point est d’argumenter toutes les informations pour démontrer
que le marché ciblé par l’entreprise existe réellement et surtout qu’une place
existe pour l’entreprise. Au départ, l’étude concerne le marché dans son
intégralité, mais ensuite et dès que possible, l’entreprise doit se focaliser sur le
segment ciblé et collecter toutes les informations le concernant.
Les sources d’informations sont aussi diverses et connues, on trouve le Web, les
journaux, les magazines spécialisés, les statistiques gouvernementales … Il est
possible, si les moyens existent, de faire appel à un cabinet d’étude marketing ou
de veille.
La concurrence :
Il convient aussi de s’intéresser aux différents acteurs en présence sur le marché
que sont :
• Les fournisseurs
• Les clients
- Nombre de concurrents
- Pratiques concurrentielles
- Chiffre d’affaires
- Part de marché
- Avantage concurrentiel
- Ancienneté
- Croissance annuelle
- Domaine d’excellence
- Notoriété
- Positionnement
- Image de marque
- Forces / Faiblesses
- Moyens financiers
- Produits / Marques
- Prix
- Distribution communication
- …
Critère Notre Force Faibles Concurr Concurr Concur Importa Nouve Etc.
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C ts
Produit
s
Prix
Qualité
Délai
Service
Experti
se
Sécurit
é
Image
Publici
té
Etc.
Positionnement stratégique :
• La Technologie ;
• Type d’utilisateur.
Choix stratégiques:
Une fois choisis les segments de marché sur lesquels se positionner, il est
indispensable de définir la manière de les aborder, en d’autres termes, définir les
différents choix stratégiques pour toucher les segments efficacement.
Une nouvelle entreprise, a généralement tout intérêt à choisir soit une stratégie
de différenciation, soit une stratégie de focalisation sur un segment.
Une fois que les produits et services et les clients soient connus, il est possible
d’établir des prévisions de ventes. Le Business Model serait donc traduit en
chiffre d’affaires prévisionnel.
Réaliser des prévisions des ventes exactes reste l’élément le plus complexe à
chiffrer, d’où l’habitude prudente de proposer trois scénarios :
Stratégie de portefeuille:
Nous parlons de stratégie de portefeuille d’activités dans certains cas où
l’entreprise prévoit de mettre sur le marché plusieurs produits ou services dès le
départ.
L’idée principale de la gestion de portefeuille repose dur l’idée que tout produit
ou service deviendra un jour ou l’autre caduque, il convient donc de gérer ce
facteur temps en renouvelant l’offre.
Une aide pour gérer son portefeuille de produits et/ou de services est la célèbre
matrice BCG et la Matrice ADL dans le cas de projets technologiques.
Technologie :
Ce point cherche à faire comprendre la technologie utilisée, pour situer la
position de l’entreprise par rapport à la concurrence et évaluer son avance, il
faudrait plutôt insister davantage sur le « A quoi ça sert ? » . Des schémas
synthétiques de fonctionnement pour l’aide à la compréhension sont toujours les
bienvenus.
• Brevet ou secret ?
• Le marketing et le commercial
• La production et la technologie
• La logistique
• Les partenaires
Le volet financier qui boucle le plan sera évoqué comme toujours sous la rubrique
« chiffrage du projet » dans la mesure où il permet de valider définitivement la
faisabilité et la rentabilité de ce projet.
• La politique de prix
• La politique de distribution
• La politique de communication
L’avant vente couvre toutes les activités requises en amont de la vente, c’est-à-
dire les premiers contacts avec les clients, la réponse à des appels d’offres
lorsque les clients potentiels soumettent un cahier des charges. Le créateur de
l’entreprise et les commerciaux doivent disposer de supports écrits à la vente les
plus complets comme des argumentaires produits, des vidéocassettes, des
supports de présentation sur le lieu de vente, etc.
Le service après-vente désigne l’ensemble des services tels que les garanties,
les réparations et la maintenance.
Production :
L’organisation de la production des biens et services est à expliciter dans ce
paragraphe, l’originalité de cette organisation y doit être aussi mise en valeur
(démarche qualité, matériel utilisé, etc.).
Logistique :
On rentre ici dans le cœur du fonctionnement de la nouvelle entreprise, par biais
des flux entrants et sortants de marchandises, de biens et de services.
Partenariats :
Les partenaires peuvent être commerciaux, industriels, distributeurs, financiers
ou aidant l’entreprise dans sa recherche-développement. On évoque largement
les partenaires financiers dans la mesure où ils sont les apporteurs de capitaux
pour démarrer l’exploitation de la nouvelle entreprise. Mais les partenaires
commerciaux ou distributeurs sont aussi particulièrement intéressants dans la
mesure où ils peuvent aider la firme à trouver des clients, des fournisseurs ou à
vendre vos produits et services.
Ressources humaines:
Au cœur du fonctionnement de la nouvelle entreprise, l’organisation des
ressources humaines est déterminante pour la viabilité du projet. Les moyens
humains dont dispose l’entreprise le jour de la présentation de son BP et ceux
dont elle souhaite disposer pour démarrer son activité doivent être explicités
séparément.
• Quelle est la meilleure manière de les recruter et quels sont leur coûts ?
Ce paragraphe retrace les besoins en personnel dans les trois prochaines années.
Moyens financiers :
Les éléments financiers sont d’une très grande importance qu’il est d’usage
de leur consacrer un paragraphe entier. On trouvera tous les éléments dans le
paragraphe « Chiffrage du projet ».
I. Eléments juridiques
Ils concernent le choix de la structure juridique de l’entreprise ainsi que tous les
éléments juridiques en relation avec les aides et les textes juridiques.
Structure de l’entreprise:
Le choix de la structure juridique de l’entreprise est important. Ce choix se fait en
fonction du profil du créateur, de l’activité de l’entreprise à créer et des
ambitions personnelles du créateur.
J. Structure du capital
On y précisera :
Enfin, la valeur estimée de l’entreprise dans cinq ans sera évoquée. Quant au
mode de fonctionnement de l’entreprise, il convient de préciser s’il existe un
conseil de surveillance ou un autre organe de pilotage particulier.
K. Chiffrage du projet
Conclusion :
Une synthèse des points importants traités dans le dossier devra définitivement
convaincre les interlocuteurs. Cette synthèse peut être inspirée des six
remarques clés pour conclure son BP :
• Le seuil de rentabilité
Perspectives d’avenir :
Tracer les perspectives d’avenir de la nouvelle entreprise tend à rassurer le
lecteur et lui donner raison de d’accompagner l’équipe du projet dans son
aventure.
L’objet de ce paragraphe est de montrer que les fondateurs ont anticipé les
évolutions leur environnement :
• Quels sont les principaux changements qui pourraient survenir dans les
cinq ans à venir ?
M. Annexes
La tradition fait qu’à la fin du BP sont fournis tous les documents pouvant servir
de preuves.
Documents :
Tous les documents importants et les analyses utilisés pour construire le BP
peuvent être synthétisés à ce niveau. Il peut s’agir de :
CV des créateurs :
Les Cv des personnes suivantes sont à intégrer à ce niveau :
• Du créateur
Annexes financières :
Pour les trois années d’exploitation, les tableaux suivants doivent au minimum
être fournis :
• Bilans prévisionnels
• Trésorerie mensuelle
• Bilan prévisionnel
• Trésorerie mensuelle.
Pour aider les lecteurs à mieux comprendre les chiffres, il est recommandé de
présenter les informations cruciales sous trois formes : dans un graphique, dans
un tableau et dans un commentaire écrit.
Cohérence de la construction :
Les tableaux financiers doivent être en accord d’une part avec les études
marketing et organisationnelles réalisées et d’autres part avec l’objectif du
créateur. Cette cohérence sera évaluée par les investisseurs qui considèrent le
BP comme un document entier.
Ces tableaux seront utiles également pour le créateur pour piloter au plus près la
vie de l’entreprise.