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Júlio Nascif *
Figura 1
Analisando o gráfico, podemos fazer as seguintes considerações:
a) Ações pontuais que não têm continuidade não promovem as melhorias de modo
sustentável. Exemplificando, a implantação de programas ou práticas que não se
mantêm ou têm curta duração para, em seguida, dar lugar a outros programas
indica falta de perseverança e de constância de propósitos.
b) A melhoria da organização passa pela atuação de todas as suas áreas, orientadas
por um programa estratégico de Gestão que as alinha segundo diretrizes
definidas.
Júlio Nascif, engenheiro mecânico, diretor da TECÉM Tecnologia Empresarial Ltda, consultor na área de
Manutenção Industrial. Coautor de livros de Manutenção, professor de cursos de pós graduação em
Engenharia de Manutenção. ©jan/2015 - GP047
Para tal, as interfaces internas devem ser tratadas de modo que cada área, setor,
divisão ou função conheça exatamente as suas atribuições e o impacto que elas
têm em outras áreas e no resultado final da empresa.
Figura 2
A figura 2 representa uma empresa onde todas as áreas estão alinhadas ou
apontadas para a mesma direção. Somente o trabalho conjunto, a partir de
diretrizes e metas definidas permitirá que a melhoria ocorra de forma
sustentável.
c) A Gestão é fundamental na garantia da obtenção dos resultados. “A técnica é
importantíssima mas a gestão é o fator de sucesso ou fracasso das
organizações”. Além de pensar adiante (projetar a empresa no futuro), definir
diretrizes e metas e monitorar constantemente os planos de ação e indicadores,
os gerentes devem adotar a sábia postura de preservar o que está bom e
trabalhar, com afinco, na introdução das melhorias, onde necessário. Gerentes
que mudam tudo, como escada para promoção pessoal, não são benéficos à
organização no médio e longo prazo.
d) Finalmente, uma virtude que nem sempre, nós brasileiros, gostamos de ter é a
DISCIPLINA. Percebe-se que a falta de disciplina permeia as atitudes no nosso
cotidiano mesmo em pequenas coisas como jogar lixo no chão, não cumprir as
leis do trânsito, furar filas, etc. Essa cultura acaba sendo levada para as
organizações e cada um se julga no direito de não cumprir as regras,
procedimentos ou recomendações. As consequências podem ir de um simples
retrabalho até acidentes ou catástrofes com perdas de vida e prejuízos
incalculáveis.
Essas considerações baseiam-se em fatos que são constatados no cotidiano das
empresas e que, se não observados ou corrigidos quando necessário, terão impacto
negativo tanto no relacionamento interpessoal quanto nos resultados em geral.
Segundo o IAM, “Gestão de Ativos (Asset Management) é a gestão de (principalmente)
os ativos físicos (sua seleção, manutenção, inspeção e renovação) que desempenha um
papel chave na determinação do rendimento operativo e a rentabilidade das industrias
que operam os ativos como parte de seu negócio principal. “
Esses resultados interessam à (aos):
Para que os resultados atendam aos interesses das diversas partes envolvidas é
fundamental que a empresa seja competitiva.
Define-se COMPETITIVIDADE4 como a capacidade que uma empresa ou uma
nação possui para oferecer produtos e serviços que atendam as normas dos
mercados locais e mundiais de qualidade a preços que são competitivos e
oferecer retornos adequados sobre os recursos empregados ou consumidos na
produção deles.
Figura 3
O gap (distância que separa uma classe de empresas da outra), estabelece a
diferença no nível de resultados obtidos.
As causas primárias desse gap, determinados através de estudos analíticos e
experiências práticas indicam que 5,6:
• Somente 20 a 25% são devidos a problemas tecnológicos
• 75% - 80% são devidos às práticas de gestão.
2 – Manutenção e Gestão de Ativos
Em uma abordagem simplificada, podemos afirmar que para obter melhores resultados
do que a concorrência, dentre outras coisas, a empresa deve ter custos menores para
obter lucros maiores, mantido o preço final ao consumidor.
Considera-se que a Gestão de ativos tem como objetivo comum a redução do custo total
da vida dos ativos.
Dessa forma a Gestão de Ativos trata da gestão ótima dos sistemas de ativos físicos e
seus ciclos de vida.
Representa uma colaboração interdisciplinar para alcançar o melhor resultado da
relação qualidade – preço sustentada pela seleção, projeto, aquisição, operação,
manutenção e renovação / descarte da infraestrutura física e equipamentos.
A figura 4 mostra a participação das diversas áreas da empresa nas etapas mencionadas
na frase anterior.
Figura 4
Na participação direta estão indicadas as áreas que têm como sua atribuição principal o
trato com os ativos (equipamentos, sistemas) nas duas principais fases do ciclo de vida.
A participação indireta é devida àquelas áreas que apoiam ou dão suporte às áreas
diretamente envolvida com os ativos.
Na fase de projeto, aquisição, instalação a atividade de Engenharia está totalmente
envolvida (e comprometida) enquanto outras áreas como a Operação, a Manutenção,
Segurança e Meio Ambiente participam através de análises, recomendações ou
sugestões.
Quando os ativos entram em operação normal, a Operação e a Manutenção têm
participação direta efetiva enquanto a Engenharia, por exemplo, é solicitada
esporadicamente.
Uma vez decidida a construção de uma nova planta industrial, reforma ou ampliação de
uma planta ou unidade existente as etapas indicadas na figura 4 ocorrerão. O que for
feito em cada uma dessas etapas refletirá em um custo que poderá ser bem maior
durante a vida do(s) ativo(s), função dos seguintes fatores:
• Projeto - inadequado ou mal feito;
• Especificação dos equipamentos e sistemas que não comtemplem aspectos
relacionados à confiabilidade, manutenibilidade e atendimento às normas
internacionais, quando necessário;
• Aquisição pelo menor custo inicial em sacrifício da confiabilidade ou qualidade
do equipamento;
• Não inclusão de sobressalentes e treinamento para a Operação e Manutenção
quando da aquisição dos ativos;
• Parecer técnico para definição de aquisição que não contempla análise de
consumo de utilidades, expectativa de substituição de peças e tempo médio
entre falhas.
• Instalação inadequada dos ativos (equipamentos e sistemas);
• Preservação e comissionamento inadequados;
• Partida (colocação em marcha) por pessoal que não foi devidamente treinado na
operação da planta, unidade ou ativo.
De um modo geral, a distribuição de custos ao longo do Ciclo de Vida dos Ativos tem o
aspecto mostrado na figura 5.
MORTALIDADE
ENVELHECIMENTO
INFANTIL
ENVELHECIMENTO
MORTALIDADE
TAXA DE FALHAS
INFANTIL
TEMPO
tempo
COMISSIONAMENTO E PARTIDA
PROJETO DETALHADO
FABRICAÇÃO E
CUSTOS ACUMULADOS
MONTAGEM
PROJETO BÁSICO
ENVELHECIMENTO
DESCARTE
OPERAÇÃO
E
MANUTENÇÃO
CICLO DE VIDA
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A figura traça um paralelo entre a curva da banheira que ocorre entre a partida
e a fase de envelhecimento, para os ativos que obedecem esse tipo de curva e a
curva do custo do ciclo de vida. Dependendo de como forem concluídas as fases
que precedem à partida, a taxa de mortalidade infantil pode ser alta (curva em
vermelho) ou baixa (curva em verde). Altas taxas de mortalidade infantil
(problemas com equipamentos na fase inicial de operação) significam aumento
nos custos tanto pelo volume elevado de intervenções da manutenção como
pela alta indisponibilidade que se traduz em queda da produção e
consequentemente queda também da receita.
Outro aspecto que deve ser levado em consideração é a relação entre o custo
inicial ou custo de aquisição e os custos operacionais que incluem consumo de
energia, água, vapor, ar comprimido, operação, manutenção, substituição de
peças etc.
Mantidas as mesmas condições técnicas analisadas, a aquisição pode ser feita
daquele fornecedor que oferece o menor preço. No entanto, desprezar o parecer
técnico que indica melhor opção de compra, para economizar no preço de
aquisição, certamente promoverá, no médio e longo prazo, um prejuízo
considerável.
A figura 6 mostra com detalhes essas afirmativas.
• Monitoramento
• Análise e Diagnóstico
• Prevenção
• Reparo, Tratamento ou Correção
Figura 9
4 – Conclusão
A Gestão de Ativos promove o alinhamento do desempenho da Manutenção, necessário
para a produção de valor para a empresa.
Assim sendo, é necessário que a Manutenção busque padrões de excelência para,
alcançando alto desempenho, criar valor para a organização, apoiando o desempenho
dos negócios.
Ainda que 2/3 das perdas de produção não estejam relacionadas com equipamentos,
cabe à Manutenção:
Figura 10
Referências
1 – Gestão de Ativos – Alan Kardec, João Esmeraldo, João R. Lafraia, Júlio Nascif, Editora Qualitymark, 2014
2 – Manutenção Função Estratégica – Alan Kardec & Júlio Nascif, Editora Qualitymark, 4ª edição, 2013
3 – Manutenção Orientada para Resultados – Júlio Nascif & Luiz Carlos Dorigo, Editora Qualitymark, 2009
4 - http://www.businessdictionary.com/2013
5 - Power Plant Performance - © World Energy Council - IEA G8 Cleaner Fossil Fuels Workshop, 17-18 January 2008
6 -Improvement: Raising the Benchmark - Robert R. Richwine - Power Plant Reliability Expert
7 - Enterprise Asset Management, Aberdeen Group, 2012