Fundamentos de Gerencia

de Proyectos mineros a C. A
(Framework)
Pedro Jesús Correa Daza

Sogamoso, Boyacá., Colombia

 Agenda
Fundamentos y Marco de referencia para la
Gerencia de Proyectos (Framework)
• Introducción
– El Proyecto, La Gerencia de Proyectos, El Ciclo de vida del
Proyecto y de la Gerencia de Proyectos
• Gerencia de Proyectos
– El Gerente de Proyectos, Los Stakeholders y las Influencias
organizacionales sobre la Gerencia de Proyectos
• Esfuerzos relacionados
– Portafolio, Programa y proyecto
– Modelo para la Gerencia de Proyectos
2
 Conceptos
• Guía, Norma o Estándar (Standard)
Documento que contiene normas, métodos, procesos, prácticas
y especificaciones de aplicación voluntaria a actividades o
productos. Elaborados por consenso de las partes interesadas,
basados en la experiencia y el desarrollo tecnológico.Aprobados
por un organismo nacional, regional o internacional. Están
disponibles al público1,2. (ej. NTC-ISO9001:2008)
• Regulación(Regulation)
Documento que establece normas, reglas o leyes de carácter
oficial y obligatorio. El objetivo es mantener un orden, llevar un
control y garantizar los derechos de todos los integrantes deuna
comunidad. (ej. Código de Minas, Ley 1382 de 2010
(inexequible) y Ley 685 de 2001)
1. http://es.wikipedia.org/wiki/Norma_(tecnolog%C3%ADa) con acceso: 21 de julio de 2013
6
2. ISO / IEC 2:2004. Standardization and related activities - General Vocabulary. Geneva, Switzerland.
Guías, normas y estándares
• PMI: Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) sixth
edition (2017)
• ISO: ISO-21500 Guidance on Project Management (2012)
• IPMA: Competence Based Line ICB®3.0 (2006) (3.1 Colombia)
• Prince2® Professional: Projects In Controlled Environments
(2012)
• Otros países:
– Australian Institute of Project Management (AIPM): Part C-Certified Practising
Project Manager (actualmente miembro del IPMA)
– Association for Project Management (APM) (United Kingdom, UK): APM Body
of Knowledge 6th Edition (2012) – APMP: for PRINCE2 Practitioners
– Project Management Association of Japan (PMAJ): Project & Program
Management for Enterprise Innovation (P2M) Revision 3. October 2005
– Independent Project Analysis (IPA): Capacitación y comparación
4
 PMI y PMBOK 6ta.Ed.
Project Management Institute (PMI)®
• Asociación sin fines de lucro
• Fundada en 1969, en Newton Square,
Pennsylvania, USA
• Presente en 185 países
• Más de 700.000 miembros
• Más de 580.000 PMP®, 29.512 en
América Latina y el Caribe (Oct, 2013),
y 3.267 en Colombia (Feb, 2017).
• Organización más grande en gerencia
de proyectos del mundo! www.pmi.org
PMI-PMBOK-2013. Reconocido por ANSI
99-001-2008 y IEEE 1490-2011

A Guide to the Project Management Body of

Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition. 5
 PMBOK 6ta. Ed.
A Guide to the Project Management Body ofKnowledge
(PMBOK® Guide). Sixth Edition.
• La gerencia de proyectos es una
profesión U. of Technology, Sydney (UTS),Australia
• PMBOK®Guide
– Lineamientos para la gerencia de
proyectos individuales
– Identifica las buenas prácticas que
“aplican a la mayoría de los
proyectos la mayoría de las veces”
– Suuso aumentaría la probabilidadde
éxito de un proyecto
– No implica “uniformidad”
6
 Introducción
El Proyecto, La Gerencia de Proyectos, El
Ciclo de Vida del Proyecto
y El Proyecto minero a cielo abierto

Agenda
Sogamoso, Boyacá, Colombia
 El proyecto
¿Qué es unproyecto? 5 minutos

• Esun esfuerzo temporal realizado para crear

un producto, servicio o resultado único

“A project is a temporary endeavorundertaken

to create a unique product, service orresult”3

3. PMI (2017). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). sixthEdition. 11
El proyecto (características)
Temporal (temporary)
– Cada proyecto tiene un comienzo y un final
definidos
• El comienzo ocurre cuando el proyecto esaprobado
• El final se alcanza cuando:
– Selogran los objetivos delproyecto
– No podrán ser logrados / cumplidos los objetivos
– La necesidad, por la que inició el proyecto,
deja de existir
– El cliente o patrocinador desea
terminar el proyecto

9
El proyecto (características)
Entregable (deliverable): producto, servicio o
resultado (product, service or result), singular
y verificable, que debe producirse para
terminar un proceso, una fase o unproyecto
– Bien: Un producto o resultado tangible y
cuantificable. ( mineral)
– Servicio: Trabajo útil realizado cuyo producto o
resultado es intangible. (asesoría técnica)
• Capacidad para realizar una función
• Nuevo conocimiento
10
El proyecto (características)
Entregable Singular (unique)
Único en su género
Diferente, en forma perceptible, de los demás
Entregables
Que no ha sido hecho anteriormente
exactamente en la misma forma

“Para que algo sea único, no tiene que

ser totalmente único”… PMI

11
El proyecto (características)
Elaboración progresiva (“Planear en olas”)
(Progressive elaboration)
Característica de los proyectos, que acompaña a los
conceptos de temporal y singular
 Elaboración: Llevado a cabo cuidadosa y
detalladamente; desarrollado por completo
 Progresiva: Procediendo paso a paso,
progresando continuamente a través de
incrementos

12
 El proyecto (resumen)
• Temporalidad (temporarity)
• Entregables (deliverables)
• Resultados únicos (unique)
• Elaboración progresiva (Rolling Wave
Planning, Planeación gradual o en Olas)
Si tiene estas características,
entonces:
Esun proyecto!
13
 El proyecto (ejemplos)
Ejercicio: Grupos de 3 personas
• Diga por favor el Nombre de un proyecto
• Fecha de inicio y de terminación
• Entregables del proyecto (o de susfases)
• Planeación o elaboración progresiva? Fases?
Seleccionar un participante de cada
grupo Al tablero!

Si tiene estas características,

entonces: Esun proyecto!
14
 El proyecto (ejemplos)
Ejemplos de proyectos:
 Desarrollar un nuevo producto, servicio oresultado
 Implementar un cambio en la estructura, el personal o
el estilo de unaorganización
 Desarrollar o adquirir un sistema deinformación
nuevo o modificado (hardware osoftware)
 La realización de un esfuerzo de investigación cuyos
resultados serán adecuadamente registrados
 Construir un edificio, una planta, oinfraestructura
 Implementar o mejorar un nuevo procesoó
procedimiento de negocio.
15
 Proyectos y estrategia
• Planeación estratégica:
proceso mediante el cual se desarrollan e
implementan planes para alcanzar propósitos u
objetivos4
• Losproyectos: usos y autorizaciones
– Usados comúnmente como medios
(herramientas) para alcanzar (materializar) los
objetivos estratégicos de la organización
– Autorizados, típicamente, como resultado de
diferentes consideraciones estratégicas
4. http://es.wikipedia.org/wiki/Planificación_estratégica con acceso 28 de julio de 2103. 19
 El proyecto (origen)
¿Dónde nacen los proyectos?

Cliente
n Proyectos

Análisis Estratégico Sistema

Ambiente y
Misión, Visión cultura org.
Externo – Interno
Riesgos
(Risk)
Prioridades:
Objetivos Estratégicos: Recursos
Objetivo 1
Objetivo 2 Recursos Recursos
…
Objetivo n
Estrategias, Metas y Objetivos

5. Gray, C., Larson, E. Administración de proyectos. 4a Ed. Mc Graw Hill. 20

 El proyecto (origen)
¿Dónde nacen los proyectos?
Ejercicio: utilizando los proyectos nombrados
• ¿Cuál es la Misión-Visión de la Organización?
• ¿Cómo se relacionan los proyectos nombrados con la
misión-visión (estrategia)?
• ¿Objetivos estratégicos que pretenden alcanzar
estos proyectos?
• ¿Qué proyectos se han propuesto para alcanzar
estos objetivos? Proyectos: Medios para materializar
la estrategia (objetivos estratégicos,
por ende la visión) de la organización
18
 Proyectos y Estrategía
Consideraciones estratégicas típicas ( que autorizan el
inicio de un proyecto):
– Demanda del mercado (ej. Ante la subida precipitada del
precio del oro, llegan nuevas empresas a colombia)
– Necesidad del negocio (ej. Iniciar los procesos de exploración de
nuevos pozos de petroleo)
– Necesidad social (ej. Proveer de nuevos y mejores empleos
en las diferentes zonas del país, el gobierno nacional le
apunta a la minería)
– Consideración ambiental (ej. Colombia debe ser capaz de
aprovechar sus recursos mineros para impulsar el crecimiento
económico. Debe hacerlo no solo impactando de la menor manera
posible los ecosistemas, sino además compensando el uso de la
tierra de forma integral, desde la exploración hasta el cierre de la 19
 Proyectos y estrategia
Consideraciones estratégicas típicas ( que autorizan el inicio de
un proyecto):
– Solicitud de un cliente (ej. La construcción de una nueva subestación
de energía para brindar estabilidad eléctrica a una región de nuestro
país)
– Avance tecnológico (ej. Colombia le apuesta a 40 nuevos proyectos
mineros, donde se niveles de producción del mineral; capacidad
tecnológica, operativa, económica y financiera; producción prioritaria
para mercados internacionales; generación de recursos económicos
para el Estado; impacto ambiental; impacto socioeconómico;
proyectos que aporten volúmenes importantes al desarrollo de la
industria)
– Requerimiento legal (ej. La implementación de un nuevo decreto de
seguridad en labores mineras a cielo abierto, reducirá
considerablemente la accidentalidad y pone al país en la vanguardia
de las empresas mineras de clase mundial) 20
 Proyectos vs. Operaciones
¿Cuál es la diferencia entre proyectos y
operaciones? 5 minutos
• Operaciones: son los esfuerzos para producir salidas
repetitivas, con los recursos asignados para hacer
básicamente el mismo conjunto de tareas de acuerdo con los
estándares institucionalizados en un ciclo de vida del
producto.

“Operations are ongoing endeavors to produce repetitive

outputs, with resources assigned to do basically the same setof
tasks according to the standards institutionalized in a product
life cycle”6

6. PMI (2017). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). sixthEdition. 24
Proyectos vs. Operaciones
PROCESO PROYECTO
(OPERACIONES)
PERMANENTE EQUIPO DE TEMPORAL
TRABAJO

DESARROLLO
REPETITIVO DEL TRABAJO NUEVO (INNOVADOR)

PRODUCTO
REPETITIVO (ENTREGABLE) NUEVO (UNICO)
La Gerencia de Proyectos: maneja la creación de iniciativas
específicas temporales
La Gerencia de Operaciones: maneja el trabajo repetitivo del
día a día del negocio (esfuerzo permanente). 25
 LaGerencia deProyectos
¿Qué es LaGerencia deProyectos?
• La aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del
proyecto con el fin de cumplir los requerimientosdel
mismo.

“Project management is the application of knowledge,

skills, tools and techniques to project activities tomeet
the project requirements”7

7. PMI (2017). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). sixthEdition. 26
 LaGerencia deProyectos
¿Cómo se mide El éxito del Proyecto y de La
Gerencia de Proyectos? Promesa de valor
Riesgos Cumplimiento de:
• Objetivos
(Risk) estratégicos
(mercado, impacto
social, utilidades,
Tiempo Recursos Costo etc.)
(Time) (Cost) • Objetivos
Calidad gerenciales
(Quality “Q”) (entregables,
Recursos Recursos cronograma,
presupuesto,
Alcance especificaciones)
(Scope)
24
 LaGerencia deProyectos
¿Cómo logramos el éxito de la gerencia de
proyectos?
• Mediante la apropiada aplicación e integración de 47
procesos agrupados en 5 categorías:
– Iniciación (Initiating) Seguimiento y Control

– Planeación (Planning)
– Ejecución (Executing) Planeación
Iniciación Cierre
– Seguimiento y Control
(Monitoring and Controlling) Ejecución
– Cierre(Closing)
25
 5 Grupos de Procesos
• Iniciación (Initiating)
– Project Charter
• Autorización para iniciar el proyecto o lafase
• Designación oficial del Gerente de Proyectos
• Asignación inicial de recursos
– Identificación de stakeholders
• Planeación (Planning)
– Definición y refinación de objetivos
• Identificación de requerimientos
– Elaboración de los planes de gerencia para las diferentes
áreas del conocimiento
• Elaboración del plan para realizar seguimiento y control alproyecto
• Selección de la mejor alternativa para ejecutar elproyecto
26
 5 Grupos de Procesos
• Ejecución (Executing)
– “Materialización” de los entregables (resultados)
• Manejar a los stakeholders mientras se cumplen los
requerimientos y se elaboran los entregables
• Comunicación activa, efectiva y colaborativa con losstakeholders
• Balancear las restricciones del proyecto (alcance, tiempo, costo,
calidad, recursos y riesgos). Coordinar recursos.
• Seguimiento y Control (Monitoring and Controlling)
– Medir el progreso e identificar desviaciones conrespecto
al plan (líneas base: alcance, tiempo ycosto)
• Cierre (Closing) – del proyecto o fase
– Aceptación formalde los entregables o del producto final
– Liberación de los recursos (cierre de adquisiciones)
27
Ciclo de Vida de LaGerencia del Proyecto

8. PMI (2017). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). sixth Edition.
Figura 2-3, Página 42. 33
Ciclo de Vida de LaGerencia del Proyecto

Ciclo Deming (PHVA ) • P: Establecer el plan

(actividades) del proceso,
necesarias para obtener el
Planear Hacer resultado esperado.
• H: Implementar los nuevos
procesos, llevar a cabo el
plan. Recolectar datos para
utilizar en las siguientes
etapas.
• V: Monitorear y comparar
lo ejecutado contra elplan
y documentar los
hallazgos.
• A: En base a los hallazgos,
tomar acciones para
Actuar Verificar regresar al plan
34
Ciclo de Vida de La Gerencia del Proyecto

9. PMI (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition.
Figura 3-2, Página 51. 35
Ciclo de Vida de La Gerencia del Proyecto

Interacciones entre fases

Fase 1

Fase 2

Fase 3

31
 Planeación del proyecto

 Selección del método de explotación y

dimensionamiento de la mina.
 Factores que influyen en la selección
del método de explotación.
 Geología
 Geometría y distribución de las leyes
 Características geo mecánicas del estéril y mineral.
 Procedimiento numérico de selección.
 Otros factores a considerar.
Planeación del proyecto

 Dimensionamiento del tamaño de la

mina y planta de tratamiento
 Curvas tonelajes leyes
 Formulas empíricas para el calculo del ritmo optimo de producción
 Ley de corte.
 Método de estimación de los costos de
capital y de operación.
 Estimaciones de orden de magnitud
 Estimaciones preliminares
 Estimación definitiva
 Estimación de tallada
 Factores que influyen en los ingresos
 Factores técnicos de producción
 Manipulación y transporte
 Precios y valores unitarios
 Producción y volumen d ventas
Planeación del proyecto

 Mercados de minerales y metales

 Precios de minerales
 Diferentes productos y diferentes formas de valoración
 Clases de mercados
 Funcionamiento del L.M.E
 Operaciones comerciales con oro
 Factor de agotamiento
 Concepto naturaleza
 Finalidad
 Cuantía
 Requisitos
 Análisis de influencia del agotamiento en la marcha del proyecto.
 Regímenes tributarios especiales,
régimen fiscal de la minería.
 Estudios de caso
Fin - ¿Preguntas?

35
 Referencias
• Gray, C., Larson, E.Administración de proyectos. 4a Ed. Mc GrawHill.
• Kerzner, H. Project Management. A Systems Approach to Planning, Scheduling and
Controling. 10th ed.Wiley.
• PMI (2017). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®
Guide). 6th. Edition.
• PMI (2004). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®
Guide). 3rd. Edition.
• Rivera, F., Hernández, G. Administración de Proyectos. Guía para el aprendizaje.
2010. Pearson.
• ISO / IEC2:2004. Standardization and related activities - General Vocabulary.
Geneva, Switzerland.
• Knowledge Area and Process Changes in the PMBOK 5th Edition.
http://heatherchristian.wordpress.com/ Enero 14 de 2013.
• ISO9001:2008. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos. Geneva, Switzerland.
• Microsoft ®Encarta ®2009. © 1993-2009 Microsoft Corporation.Reservados
todos los derechos.

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