Sunteți pe pagina 1din 102

ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

LUCRARE DE LICENȚĂ
Criza de imagine. Tehnici de rezolvare. Studiu de caz

Coordonator,
Prof. univ. dr. Ion Chiciudean

Autor,
Aura Diana Petre
București, iulie 2016
Cuprins

INTRODUCERE/1
CAPITOLUL I. CRIZA DE IMAGINE ȘI MANIFESTAREA EI ÎN ORGANIZAȚII/3
1.1 Identitatea organizației/3
1.2 Imaginea și reputația organizației/7
1.3 Criza de imagine în organizație/10
1.4 Consecințele crizei de imagine în organizație/13
CAPITOLUL II. GESTIONAREA CRIZEI DE IMAGINE/17
2.1 Rolul relațiilor publice în gestionarea crizei de imagine/17
2.2 Strategii de gestionare a crizei de imagine/20
2.3 Modalități și tehnici de rezolvare a crizei de imagine/23
2.4 Planul comunicării de criză/26
CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ: GESTIONAREA CRIZEI DE IMAGINE TOYOTA
(2009-2010)/29
3.1 Prezentarea Companiei Toyota/29
3.2 Prezentarea crizei/31
3.3 Gestionarea crizei de către companie/34
3.3.1. Aspecte pozitive/34
3.3.2. Aspecte negative/38
3.4 Analiza crizei/41
3.4.1. Etapele crizei/41
3.4.2. Actorii implicați și consecințele acțiunii lor/42
3.4.3. Mediatizarea evenimentului: teme vehiculate – aspecte pozitive/negative,
frecvența mediatizării/zilele cele mai mediatizate, ziarele/televiziunile care au
mediatizat mai intens/44
3.4.4. Concluzie la analiza crizei/47
3.5. Strategie de gestionare a crizei de imagine a Companiei Toyota (propunere)/47
3.5.1. Scopul strategiei/47
3.5.2. Obiectivele strategiei/47
3.5.3. Categorii de public țintă/47
3.5.4. Mesaje pe categorii de public țintă/48
3.5.5. Canale de difuzare a mesajelor pe categorii de public țintă/48
3.5.6. Strategii de comunicare cu mass media/49
3.5.7. Planul activităților de comunicare/50
3.5.8. Evaluarea strategiei/54
CONCLUZII FINALE/56
A Concluzii la partea teoretică/56
B Concluzii la studiul de caz/57
BIBLIOGRAFIE/59
ANEXE/63
INTRODUCERE

Lucrarea de față are ca scop prezentarea principalelor aspecte teoretice și practice în


legătură cu tot ceea ce implică o criză de imagine, care sunt cauzele acesteia și elementele de
identitate afectate, prin ce tehnici poate fi aceasta rezolvată, ce strategii se pot aplica unei
astfel de crize. Tema lucrării este importantă pentru înțelegerea problemelor cu care se
confruntă organizațiile, acestea fiind predispuse din ce în ce mai mult la crize, fapt cauzat de
dorința de dezvoltare tot mai rapidă și acapararea pieței. Este necesar ca specialiștii în
comunicare și relații publice să dețină cunoștințe importante despre consecin țele pe care le
pot avea crizele la nivelul unei organizații, să fie pregătiți cu planuri de comunicare în caz de
criză și cu măsuri de rezolvare a acesteia. Tema prezentată este complexă, deoarece o criză de
imagine afectează elemente de identitate ale unei organizații, acestea fiind decisive în
reprezentarea unei organizații în mentalul categoriilor de public-țintă, acest lucru impunând o
serie de tehnici de rezolvare a crizei, rapiditate și coerență în comunicarea problemelor.
Motivul alegerii acestei teme derivă din dorința de a-mi însuși cât mai multe
informații despre elementele de identitate ale unei organizații, cât și despre situațiile critice
care pot interveni în activitatea acesteia și despre modul în care o criză de imagine poate
afecta misiunea unei organizații, rațiunea ei de a fi, precum și despre tehnicile de rezolvare a
acesteia. Consider că este foarte important să cunosc strategiile pe care trebuie să le pună în
practică o organizație în momentul în care este afectată de o criză de imagine, precum și cele
mai importante măsuri de rezolvare în vederea recâștigării credibilității și încrederii
publicului-țintă.
Am ales să structurez lucrarea pe trei capitole, două dintre ele fiind destinate păr ții
teoretice, iar ultimul conține partea aplicativă a lucrării, studiul de caz reprezentativ pentru
tema aleasă. Această structură mi-a permis să identific principalele nereguli care pot interveni
în activitatea unei organizații și cele mai bune soluții de rezolvare a acestora, precum și
posibilitatea de a cerceta o criză de imagine și de a propune o strategie de gestionare a
acesteia.
În capitolul I, mi-am propus să analizez și să îmi însușesc elementele de identitate ale
unei organizații, cele care fac posibilă individualizarea fiecărei companii, am eviden țiat

1
relația dintre ele și impactul pe care îl au asupra publicului țintă, am menționat caracteristicile
necesare pentru ca o organizație să aibă succes. De asemenea, am definit criza de imagine și
am inclus informații despre evenimentele care afectează funcționarea normală a unei
organizații, greșelile pe care le face o organizație în fața publicului său, am prezentat etapele
crizei, cauzele și consecințele declanșării acestui tip de criză.
În al doilea capitol, m-am axat pe activitățile specifice gestionării crizei de imagine,
pe responsabilitățile și rolul departamentului de relații publice în rezolvarea crizei. De
asemenea, am inclus informații despre cele mai recomandate tehnici și strategii de gestionare
a crizei de imagine și despre importanța și rolul planului de comunicare în timpul unei crize,
am analizat elementele pe care trebuie să le aibă în componență acest plan și informa țiile pe
care trebuie să le conțină pentru a ajuta organizația să depășească criza.
Cel de-al treilea capitol reprezintă partea aplicativă a lucrării de licență. Am ales să
analizez criza de imagine prin care a trecut compania japoneză Toyota (2009-2010), deoarece
o consider reprezentativă pentru lucrarea mea de licență, fiind o criză complexă, care a avut
atât aspecte pozitive, cât și aspecte negative în gestionarea ei, prin urmare este o criză în care
pot analiza și observa clar elementele care dăunează imaginii unei companii și gre șelile pe
care le face o organizație în comunicare. În cadrul acestui capitol am identificat pentru
început elementele de identitate ale companiei japoneze, am prezentat succint criza, apoi am
analizat modul în care a fost gestionată aceasta și evoluția ei, identificând etapele crizei,
actorii implicați; am inclus informații despre mediatizarea evenimentului, iar în finalul
capitolului am propus o strategie de gestionare a crizei și un plan al activităților de rela ții
publice.
Consider că prin abordarea teoretică am putut să identific și să definesc cele mai
importante concepte, de la identitatea și reputația unei organizații până la cauzele și
consecințele unei crize de imagine. Bibliografia de specialitate mi-a permis să identific cele
mai recunoscute și potrivite strategii de comunicare, precum și tehnicile recomandate în
rezolvarea unei crize care afectează imaginea unei organizații. Conceptele teoretice definite
pe parcursul lucrării mi-au oferit o abordare potrivită a temei, acestea fiindu-mi de folos în
reprezentarea elementelor specifice unei crize de imagine, precum și în aplicarea practică a
tehnicilor și strategiilor de rezolvare a crizei.

2
CAPITOLUL I
CRIZA DE IMAGINE ȘI MANIFESTAREA EI ÎN ORGANIZAȚII

1.1. Identitatea organizației

În societatea contemporană, organizațiile sunt din ce în ce mai numeroase, odată cu


acestea înmulțindu-se și produsele, respectiv serviciile oferite pe piață, apărând așadar o
competiție între firme, în vederea câștigării notorietății, încrederii și simpatiei publicurilor
relevante. Pentru ca o organizație să se poată face remarcată este imperios necesar ca aceasta
să se diferențieze de celelalte prin conexiuni emoționale profunde cu publicul țintă. Prin
urmare, o companie trebuie să devină de neînlocuit și să își creeze rela ții de lungă durată cu
publicul ei. Oamenii se îndrăgostesc de branduri, au încredere în ele și cred în superioritatea
lor1. Astfel, organizațiile încearcă să se individualizeze pentru a-și putea îndeplini obiectivele,
pentru a-și vinde produsele, serviciile. De modul în care acestea se evidențiază depinde
succesul organizației, vizibilitatea acesteia pe piață și, cel mai important, percepția pe care și-
o creează oamenii în raport cu compania.
Identitatea organizației este un mod de prezentare a acesteia, reprezintă scopul,
obiectivele, mijloacele prin care aceasta își îndeplinește rațiunea de a fi. Identitatea pe care și-
o creează organizația îi va determina reputația și imaginea pe care o vor percepe categoriile
de public-țintă. Pentru a avea o reprezentare corectă a conceptului de identitate menționez că
aceasta „este ansamblul de caracteristici fizice, concrete, ale unei organizații (tipul de
activitate, naționalitate, cifră de afaceri, număr de filiale, poziționare geografică, număr de
angajați, lideri etc)”2, cu precizarea că „trebuie să integreze și caracteristici nemateriale
precum viziunea și ambițiile organizației, proiectele ei”3. Prin urmare, identitatea exprimă
responsabilitățile organizației, beneficiile pe care aceasta le oferă celor care îi utilizează

1 Alina Wheeler, Designing brand identity: an essential guide for the whole branding team, Hoboken,
Editura John Wiley & Sons, 2009, p. 2
2 Cristina Coman, Comunicarea de criză, Iași, Editura Polirom, 2009, p. 214
3 Ibidem, p. 218

3
serviciile/produsele, promisiunile pe care le face în cadrul întregii societăți, dar și
caracteristicile esențiale care o reprezintă. Identitatea unei companii reflectă gândirea
strategică a acesteia în vederea obținerii unor reprezentări cât mai atractive, care să îi ofere un
nivel ridicat de notorietate și recunoaștere în mediul social.
Identitatea unei organizații este în strânsă relație cu imaginea acesteia, această
realitate putând fi dedusă din definițiile date de Wally Olins din care reiese că identitatea este
„managementul explicit al tuturor căilor prin care organizația se prezintă publicurilor sale
prin intermediul experienței și al percepțiilor” 4, iar imaginea corporatistă este definită ca fiind
„ceea ce publicurile corporației percep din identitatea care a fost creată și proiectată” 5. În
consecință, o organizație trebuie să acorde atenție sporită modului în care comunică,
transmite informațiile, dar trebuie să aibă în vedere și imaginea care se creează în mentalul
colectiv. Cu alte cuvinte, identitatea organizațională reflectă latura emițătorului, reprezentând
imaginea de sine a unui brand, exprimând calitățile pe care le posedă produsul lor, mediul în
care este proiectată organizația, relațiile dintre angajați, în timp ce imaginea unui brand
reflectă latura receptorului, referindu-se la modul în care publicul decodifică semnele pe care
le emite organizația6.
Elementele care fac posibilă individualizarea unei organizații sunt: „nume, logo,
arhitectura sediului, liderii, realizările, atitudinea față de public” 7. Putem considera că toate
aceste caracteristici menționate contribuie la construirea unei identități unice, a unor trăsături
care permit diferențierea organizațiilor unele de altele și recunoașterea anumitor branduri în
funcție de elementele specifice: elemente vizuale, auditive etc. Un exemplu ilustrativ al
acestei afirmații poate fi recunoașterea McDonald’s prin elementele vizuale pe care le putem
identifica cu ușurință: culorile specifice, roșu și galben, litera M, destul de mare pentru a
putea fi percepută, cunoscutul slogan: ,,i’m lovin’ it” etc, însă, așa cum am men ționat
anterior, nu doar elementele fizice contează, ci și viziunea organizației, elementele simbolice,
emoționale. Revenind asupra acestui aspect, voi aminti sensul pe care Verma Harsh îl dă
brandului, anume că acesta simbolizează spiritul, sufletul și viziunea unei organizații 8.

4 Wally Olins, Noul ghid de identitate, București, Editura Comunicare.ro, 2004, p. XVII
5 Ibidem
6 Schmitt H. Bernd, Rogers L. David, Handbook on brand and experience management, Cheltenham,
Editura Edward Elgar, 2008, p. 61
7 Cristina Coman, op. cit., p. 218
8 Harsh V.Verma, Branding Demystified: Plans to Payoffs, New Delhi, Editura Response Books,
2010, p. 87

4
Brandul reprezintă, așadar, viziunea organizației despre cum ar trebui să își desfășoare clienții
activitatea, cum ar trebui să le folosească produsele și cum ar îmbunătă ți sau u șura acestea
viața consumatorilor. Pentru a întări afirmația conform căreia trăsăturile fizice ale unei
companii nu sunt suficiente în construirea și conturarea unei identități pozitive, prielnice
pentru aceasta, îl voi aminti pe Bernd Schmitt conform căruia promisiunea reprezintă esen ța
brandului. Una dintre greșelile frecvent întâlnite este aceea că organizațiile se orientează către
identitatea vizuală pe care o au în societate, investind timp, resurse financiare, umane și
materiale în realizarea materialelor publicitare, de promovare, slogane, logo, considerând că
sunt suficiente pentru conturarea identității, însă toate aceste elemente men ționate reprezintă
doar o componentă a identității. Până la urmă, ceea ce îi determină pe oameni să cumpere un
produs, să folosească serviciile unei anumite companii sau să prefere un brand în defavoarea
altuia sunt beneficiile care îi sunt oferite și promisiunile făcute 9. Alte elemente fizice prin care
organizația este reprezentată pe piață sunt produsele sau serviciile acesteia. Urmează o
distincție între produsele organizației și identitatea acesteia, pentru a clarifica faptul că nu
produsele aduc succesul unei organizații, ci ceea ce comunică brandul publicurilor lui. Astfel,
produsul este tangibil, obiectul fizic pe care îl poți simți, vedea înainte de a-l achizi ționa, însă
identitatea este cea care determină consumatorul să facă o alegere, aceasta descriind ce oferă
compania, de ce oferă, argumente care demonstrează că ceea ce oferă este mai bun și mai
diferit decât ce oferă concurența, beneficiile de care se pot bucura clienții și ce promisiuni
face celor care muncesc în interiorul companiei, dar și celor din exterior 10. În urma celor
expuse, poate fi formată concluzia conform căreia publicul se va atașa de o companie,
implicit de produsele acesteia, în momentul în care organizația comunică eficient, făcând apel
la latura emoțională a publicului și ținând cont de nevoile sale.
În concepția lui Wally Olins, pentru a-și proiecta o identitate, activitatea organiza ției
trebuie să răspundă la următoarele întrebări: cine este, ce face, cum face și unde vrea să
ajungă organizația, manifestându-se în patru zone vizibile: produse și servicii (ce face
organizația sau ce vinde), ambienturile (unde anume își vinde organizația
produsele/serviciile), comunicare (cum explică organizația ceea ce face) și comportamentul
(cum se poartă față de angajați și față de cei din exterior)11.

9 Bernd H. Schmitt, op. cit., p. 97


10 Bill Chiaravalle, Barbara F. Schenck, Branding for dummles, Hoboken, Editura Wiley Publishing,
2007, pp. 23-34
11 Wally Olins, op. cit., p. 3

5
Din literatura de specialitate pot fi identificate trei criterii fundamentale ale identității
unei organizații, acestea fiind: imaginea de sine, identitatea reflectată și imaginea
organizației12. Imaginea de sine se referă la percepția subiectivă pe care o are organiza ția
despre ceea ce reprezintă ea în mediul social, ceea ce face; această imagine de sine se referă
la percepția pe care și-o formează managerii și angajații despre organizația în care își
desfășoară activitatea, aspect important în existența și dezvoltarea unei organizații. Cu cât
angajații sunt mai mulțumiți de reprezentarea organizației, în funcție de cât de mult se
identifică ei cu valorile promovate de organizație, cu atât mai mult activitatea lor va avea
beneficii pentru compania în care lucrează. În caz contrar, aceștia vor fi afecta ți odată cu
deteriorarea identității, imaginii brandului. Identitatea reflectată cuprinde elemente vizibile și
continue, prin care identitatea de brand devine perceptibilă pentru alții; aceasta poate fi
reprezentată prin clădirea companiei, showroom-uri, anunțuri publicitare, comportament,
limbaj, personalul organizației (uniforme), simboluri etc. În final, imaginea companiei descrie
percepția categoriilor de public-țintă pe care acestea și-au format-o în urma interacțiunilor pe
care le-au avut cu organizația13.
În ceea ce privește structura identității, aceasta trebuie să „fie cât mai clară, u șor de
înțeles și trebuie să facă vizibilă strategia organizației atât în interior, cât și în exterior” 14.
Astfel, o organizație poate avea: structură monolitică (reprezentativă pentru organizațiile care
au același nume, cu mare vizibilitate, același stil), structură girată (organizații care cresc prin
achiziții și preluări de alte organizații, dar care își păstrează tradiția, reputația etc), structura
centrată pe brand (specific industriei de bunuri de larg consum)15.
În cadrul unei companii, identitatea îmbracă mai multe forme: identitatea actuală
(caracteristicile curente ale corporației: stilul de management, structura organizațională,
calitatea produselor și serviciilor oferite), identitatea comunicată (comunicarea controlată de
organizație, reclame, sponsorizări, relații publice), identitatea concepută (se referă la
conceptele perceptuale: imaginea și reputația corporației; aceasta reprezintă percep țiile
publicului în raport cu organizația), identitatea ideală și identitatea dorită (cea care există în
mintea liderilor, viziunea lor despre organizație)16.

12 Bernd H. Schmitt, op. cit., p. 59


13 Ibidem., pp. 59-60
14 Wally Ollins, op. cit., p. 19
15 Ibidem, pp. 20-26
16 John M. T. Balmer, Stephen A. Greyser, Revealing the corporation: Perspectives on identity,
image, reputation, corporate branding, and corporate-level marketing, Londra, Editura Routledge,

6
Așadar, în literatura de specialitate, identitatea însumează toate elementele pe care o
companie le alege pentru a se prezenta publicurilor ei (concurenți, media, consumatori,
angajați, furnizori etc). Imaginea, pe de altă parte, este percepția pe care și-o creează tipurile
de public în funcție de identitatea pe care și-a făurit-o organizația, însă aceasta va fi abordată
amănunțit în capitolul următor17.

1.2. Imaginea și reputația organizației

Așa cum am menționat în subcapitolul anterior, identitatea și imaginea sunt în rela ție
de interdependență, identitatea fiind reprezentarea organizației, iar imaginea percepția
publicului referitor la ceea ce reprezintă organizația în mediul social. Imaginea este o resursă
care, alături de credibilitatea organizației, se formează greu și trebuie manageriată cu aten ție
de către companii, în caz contrar acestea se deteriorează și apar situații neprevăzute precum
crizele. Imaginea organizației este una dintre cele mai importante elemente ale acesteia, ea
contribuind alături de reputație și identitate la convingerea publicului de a alege produsele
sau serviciile ei. Susțin această afirmație datorită faptului că întotdeauna alegerile se
raportează la gradul de notorietate al companiei ale cărei produse sunt alese. Cu cât
organizația investește mai mult în reprezentarea ei socială, cu atât mai mult aceasta se va
bucura de vizibilitate, succes, apreciere, atașament.
Pentru ca o organizație să aibă succes este necesară integrarea imaginii ca parte a
strategiei corporative. O importanță deosebită trebuie acordată comunicării, astfel organizația
va avea în vedere promovarea valorilor, nu simpla transmitere a informațiilor, ci crearea unor
relații, unor legături strânse cu publicurile sale. O companie, pentru a exista pe pia ță, pentru a
fi iubită de oameni, trebuie să spună povești, să fie umană și să fie adusă la via ță în moduri
creative18.
Este necesară definirea noțiunii de imagine pentru o înțelegere de ansamblu. O
definiție a imaginii este oferită de Bill Chiaravalle, acesta considerând că imaginea este un set
de credințe despre un brand, reprezentând sensul care se creează în mentalul publicurilor 19.
Wally Olins, pe de altă parte, oferă imaginii o definiție în legătură cu identitatea: „ceea ce
2003, pp. 16-18
17 Ibidem, p. 68
18 Peter F. Anthonissen, op. cit., pp. 48-49

7
publicurile organizației percep din identitatea care a fost creată și proiectată” 20. Jean-Marc
Decaudin, Jacques Igalens și Stephen Waller definesc imaginea organizației ca „ansamblul
reprezentărilor raționale și afective asociate de o persoană sau de un grup de persoane unei
anumite instituții”21.
Imaginea unei organizații este cea care îi oferă acesteia recunoaștere, respect,
reputație, încredere. Imaginea depinde de corectitudinea și claritatea emiterii informațiilor de
către organizație, doar așa fiind posibilă o recepționare cât mai apropiată de ceea ce dore ște
organizația să transmită publicului, reprezentarea trebuie să fie cât mai apropiată de realitate
pentru a nu crea impresia de manipulare. Așadar, sunt foarte importante mesajele transmise
de organizație, acestea fiind de două feluri: mesaje funcționale (rezultate din activitatea și
comportamentul organizației, sunt credibile datorită faptului că se referă la aspecte
observabile) și mesaje emise deliberat (au ca scop principal promovarea produselor și
serviciilor). Aceste două tipuri de mesaje trebuie să fie compatibile, oamenii trebuie să
observe că organizația face ceea ce spune. Dacă acest lucru este observat, organizația se va
bucura de o imagine pozitivă, în caz contrar imaginea organizației va avea de suferit.22
J. M. Decaudin enumeră trei elemente ale imaginii unei organizații: imaginea dorită
(ce își propune organizația să transmită), imaginea transmisă (imaginea dorită este transpusă
în diverse mesaje) și imaginea percepută (imaginea care ajunge la publicul organizației,
percepția pe care și-o formează acesta în urma receptării mesajelor transmise de
organizație)23. Așadar, imaginea organizației determină atitudinea pe care o au indivizii în
legătură cu organizația, atitudine care se raportează înainte de toate la propriul orizont
(sentimente, experiențe proprii). În conturarea unei atitudini față de o organizație contează
experiența pe care a avut-o un individ cu brandul respectiv, suma și caracterul informațiilor
preluate de-a lungul timpului. T. Libaert și A. De Marco propun alte trei elemente
componente ale imaginii corporative: notorietatea (caracterizată prin spontaneitatea alegerii
unui brand preferat), identitatea (se referă la caracteristici fizice, am dezbătut acest concept în

19 Bill Chiaravalle, op. cit., p. 22


20 Wally Olins, op. cit., p. XVII
21 Jean-Marc Decaudin, Jacques Igalens, Stephane Weller, La communication interne, Paris, Dunod,
2006, p. 138, apud Ion Chiciudean, George David, Managementul comunicării în situații de criză,
București, Editura Comunicare.ro, 2011, p. 19
22 Ion Chiciudean, Valeriu Țoneș, Gestionarea crizelor de imagine, București, Editura
Comunicare.ro, 2009, pp. 124-125
23 Jean-Marc Decaudin, Jacques Igalens, Stephane Weller, La communication interne, Paris, Dunod,
2006, apud Cristina Coman, op. cit. pp. 211-212

8
subcapitolul anterior) și atractivitatea (elementele caracteristice prin care organiza ția atrage
un anumit tip de public, cucerind prin activitățile pe care le desfășoară)24.
Având în vedere că am abordat deja identitatea și imaginea, trebuie să clarific
conceptul de reputație care a fost până acum raportat din punct de vedere teoretic la celelalte
două concepte. Pentru a putea înțelege diferența dintre imagine și reputație, trebuie să relev
că cea dintâi este mai degrabă o componentă afectivă a organizației, în timp ce reputația poate
fi definită în urma analizării comportamentului, atitudinilor, relațiilor și experiențelor trecute
ale unei organizații, ea reprezentând o evaluare a activității unei organizații.
Deopotrivă, imaginea și reputația reprezintă credințele și impresiile audien ței despre o
companie; în timp ce o singură imagine negativă a organizației poate afecta sau nu reputa ția
unei organizații, o reputație negativă care reiese dintr-un comportament nepotrivit al
organizației poate elimina întreaga imagine pozitivă a organizației 25. Această situație este
posibilă în momentul în care organizația adoptă un comportament nepotrivit, ignoră dorin țele
publicului în legătură cu o problemă socială, ajungând să atragă antipatia publicului.
Managementul defectuos, deciziile nepotrivite, acțiunile greșite, în neconcordanță cu
dorințele publicului umbresc activitatea pozitivă și avantajele companiei, publicul axându-se
pe elementul declanșator negativ, ignorând într-o situație precară aspectele pozitive ale
organizației.
Una dintre problemele pe care și-o pun tot mai multe companii este cum poate rezista
reputația pentru un timp îndelungat. Peter F. Anthonissen propune o serie de activități care
pun bazele unei reputații rezistente: analiza competiției (se referă la analiza avantajelor
companiei în raport cu concurența, diferențierea acesteia de restul organizațiilor din aceeași
nișă), stabilirea valorilor de bază (cultura organizațională, calitatea produselor, inovațiile
tehnologice), targetarea publicului extern (întocmirea unei liste cu publicurile și analiza celor
mai influente canale de comunicare în formarea opiniilor), o viziune convingătoare,
măsurarea imaginii în timp26. T. Libaert a identificat elemente importante care determină
reputația unei companii: „avansată din punct de vedere tehnic, atentă față de clienți,
informează bine, lider în Europa, protejează mediul înconjurător, participă la viața culturală
sau socială, creează locuri de muncă, soliditatea sa financiară, bună gestionare, bună

24 Thierry Libaert, Andre De Marco, Les tableaux de bord de la communication, Paris, Dunod, 2006,
pp. 106-109, apud ibidem, p. 214
25 Melewar T. C., Elif Karaosmanoglu, Contemporary Thoughts on Corporate Branding and
Corporate Identity Management, Editura Palgrave Macmillan, 2008, p. 70
26 Peter F. Anthonissen, op. cit., pp. 50-54

9
conducere”27. Și B. K. Lee identifică factori importanți care reflectă reputația corpora ției:
performanțe financiare (cifră de afaceri mare), comportamentul față de angajați,
responsabilitatea socială, respectul față de clienți, calitatea produselor și serviciilor etc 28.
Reiese de aici că reputația corporativă depinde de cum se comportă organiza ția în mediul
social, ce activități constructive și benefice mediului întreprinde aceasta, la toate aceste
aspecte adăugându-se istoricul său. De exemplu, o organizație care utilizează materiale care
nu dăunează mediului înconjurător va avea o reputație puternic favorabilă în comparație cu o
organizație care nu se preocupă de acest aspect, cea din urmă fiind mult mai predispusă
incidentelor sau, mai grav, crizelor organizaționale.
Prin urmare, este ușor de remarcat că principalul rol în determinarea evoluției unei
organizații îl are publicul-țintă al acesteia, în mod evident determinat de ac țiunile
organizației. Stakeholderii au puterea de a influența, dar pot fi și ei influențați la rândul lor,
fie de organizație în mod direct, fie de sursele neoficiale. Reputația, imaginea, identitatea și
restul elementelor care definesc o organizație pot genera o serie de aspecte pozitive pentru
organizație: clienți mulțumiți, performanțe financiare, notorietate, produse și servicii de bună
calitate, toate acestea reprezentând latura fizică și emoțională a unei organizații, rațiunea ei de
a fi și supraviețuirea ei pe piață29.

1.3. Criza de imagine în organizație

Imaginea unei organizații este foarte importantă pentru aceasta, deoarece ea reprezintă
gradul de încredere și notorietate pe care publicul i-l acordă. O companie comunică prin tot
ceea ce face, astfel capătă o reprezentare, o imagine în conștiința colectivă. Cum am stabilit
deja, organizațiile se diferențiază unele de altele prin calitatea produselor, prin activitățile lor,
relațiile cu publicul intern și extern, fiecare remarcându-se prin valorile pe care le

27 Thierry Libaert, Planul de comunicare. Cum să-ți definești și să-ți organizezi strategia de
comunicare, Iași, Editura Polirom, 2009, p. 126
28 Betty K. Lee, Corporate Image Examined in a Chinese-Based Context: A Study of a Young
Educated Public, Public Relations Research, vol. 16, nr. 1/2004, p. 8, apud. Cristina Coman, op. cit.,
p. 219
29 Timothy Coombs, Protecting Organization Reputations During a Crisis: The Development and
Application of Situational Crisis Communication Theory, Corporate Reputation Review, vol. 10, nr.
3/2007, p. 164

10
promovează și prin comportament. Astfel, când un individ alege un produs sau un serviciu,
factorii decizionali sunt relația strânsă dintre client și brandul ales, experiența anterioară,
încrederea în promisiunile făcute de un brand și așteptările pe care le are de la
produsele/serviciile companiei. Publicul se încrede într-o organizație atunci când aceasta își
respectă promisiunile și nu dezamăgește, însă dacă aceasta spune ceva și face altceva, dacă
face vreo promisiune pe care nu o respectă, încrederea este erodată și vor apărea stările de
conflict dintre organizație și publicuri, printr-un management defectuos al situațiilor
neprevăzute ajungându-se la crize.
Pentru a defini conceptul de criză, Cristina Coman face referire la evenimentele care
afectează funcționarea normală a organizației și la discordanțele create în procesul de
comunicare efectuat între organizație și publicurile ei30. Criza, ca orice eveniment
nefavorabil, afectează anumite paliere ale organizației: financiar, social, public etc. Criza
semnifică o schimbare neașteptată în viața unei organizații, schimbare care poate afecta
interesele organizației, scade credibilitatea organizației și a persoanelor care o reprezintă.
Orice criză, odată instalată, va atrage după sine consecințe (pierderi materiale, financiare sau
umane) care necesită eliminarea lor și crearea unei noi identități sau unei noi viziuni31.
În aceste condiții, criza de imagine este definită ca „acel stadiu de deteriorare a
gradului de notorietate, a reputației și a încrederii publice ce pune în pericol funcționarea sau
existența unei organizații”32. Aceasta înseamnă că organizația afectată de criza de imagine nu
va mai fi recunoscută cu rapiditate de către public, produsele și serviciile pe care le oferă nu
mai sunt printre cele căutate, o perioadă fiind chiar evitate de către consumatori, iar ac țiunile
organizației sunt puse la îndoială. De cele mai multe ori, crizele de imagine se dezvoltă în
momentul periclitării produselor sau serviciilor unei organizații. Produsele, respectiv
serviciile companiilor pot fi puse la îndoială din trei perspective stabilite de T. Libaert: cre ște
numărul de critici asupra consecințelor utilizării (produse care conțin ingrediente dăunătoare,
produse care afectează mediul înconjurător), defecțiuni tehnice observate la un produs (urme
de benzen, mașinării care pun în pericol viața oamenilor din cauză că nu au fost proiectate
respectând anumite norme) și suspectarea în privința anumitor produse, propagându-se
zvonuri fără fond33.

30 Cristina Coman, op. cit., p. 15


31Valeriu Turcan, Breaking News! Ghid pentru comunicarea de criză, București, Editura Tritonic,
2015, pp. 12-27
32 Ion Chiciudean, Valeriu Țoneș, op. cit., p. 123
33 Thierry Libaert, Comunicarea de criză, București, Editura C.H. Beck, 2008, pp. 16-17

11
Datorită mediului dinamic în care se dezvoltă o companie, crearea unei reputații
solide durează foarte mult, însă aceasta poate fi distrusă inimaginabil de rapid. Valoarea unei
reputații și imaginea unei organizații pot fi evaluate pe timp de criză, când compania se
confruntă cu publicitate negativă, percepții negative asupra imaginii companiei; cu cât
imaginea globală este puternic sedimentată și bine structurată, cu atât mai repede criza va fi
depășită34. Așa cum am specificat în subcapitolul anterior, imaginea se structurează în urma
transmiterii a două tipuri de mesaje: mesaje funcționale și mesaje emise deliberat.
Reamintesc acest aspect pentru a mă referi în mod deosebit la incompatibilitatea dintre cele
două tipuri de mesaje care determină sedimentarea imaginii și poate genera o potențială criză
de imagine. În momentul în care activitatea organizației nu reflectă ceea ce ea comunică,
există riscul apariției unor informații din exteriorul organizației care îi critică activitatea,
intervenind incapacitatea companiei de a avea control asupra mesajelor care fac referire la
ea35.
Cauzele declanșării unei crize de imagine sunt: lipsa unei identități puternice
(angajații și publicul extern nu se identifică cu organizația), lipsa promovării și gestionării
unei imagini reprezentative (comunicare defectuoasă, atenție nesporită imaginii, instabilitatea
financiară, calitatea produselor sunt factori generatori de neîncredere care nu fac altceva
decât să deterioreze imaginea), lipsa de control asupra tuturor mesajelor difuzate în mediul
social (mesajele difuzate de sursele neoficiale, din exteriorul organizației), incompatibilitatea
mesajelor care furnizează o imagine contradictorie36. Criza de imagine deteriorează reputația
organizației, din cauza faptului că acest tip de criză dezvoltă în mentalul colectiv o percepție
negativă asupra reprezentării ei în spațiul public. Un rol important din acest punct de vedere îl
au internetul și mass media, stakeholderii informându-se cel mai rapid și mai u șor pe aceste
căi. Publicurile organizației nu îi vor mai fi fidele acesteia din momentul deteriorării imaginii
ei, începând să critice, să evite contactul cu aceasta, deci categoriile de public își schimbă
modul de interacțiune cu o companie în funcție de stadiul în care aceasta se află 37. În urma
celor expuse putem face următoarele observații: publicul, în majoritatea lui, nu apar ține
organizației, acesta este influențat de factorii externi, organizația nu este singura care emite

34 Ingrida Smaiziene, Petras Orzekauskas, Reputational crisis:saving the most valuable a company’s
asset, Economics & marketing, 2009, p. 523
35 Ion Chiciudean, Valeriu Țoneș, op. cit., pp. 125-126
36 Ibidem, pp. 127-129
37 Timothy Coombs, op. cit., p. 164

12
informații despre activitatea ei (mass media, lideri de opinie etc); aceste aspecte
demonstrează fragilitatea unei companii în mediul social.
Trebuie luat în considerare și cazul în care imaginea suferă modificări grave, când
compania va avea nevoie să promoveze o nouă identitate și să creeze în gândirea colectivă o
altă imagine, una pozitivă. Dacă acest lucru se întâmplă, compania va avea nevoie de o nouă
strategie de comunicare, luând în calcul cinci elemente importante: definirea obiectivelor
comunicaționale (cognitive, afective și conotative), alegerea grupurilor țintă cărora li se va
adresa, segmentarea audiențelor comerciale, înainte de a alege canalele prin care se va
promova, stabilirea mesajului central (ce trebuie spus și cum ar trebui să fie spus) și, ultima,
organizarea unui program de identitate corporativă38.
Referitor la desfășurarea crizei, T. Libaert înfățișează patru etape ale acesteia,
importante în analiza evoluției crizei: faza preliminară (faza în care sunt emise diverse
semnale de alertă), faza acută (evenimentul declanșator izbucnirii crizei), faza cronică (criza a
atins punctul de intensitate maximă, mass media își îndreaptă atenția către un alt eveniment
de interes mai mare) și faza de cicatrizare (organizația își revine, criza dispare)39.
Crizele de imagine amenință, așadar, să provoace daune serioase imaginii, respectiv
reputației unei companii, acest tip de crize fiind dominat de un comportament iresponsabil și
mesaje care pot jigni indirect anumiți stakeholderi40. În urma unei crize de imagine,
consumatorii nu vor mai crede cu ușurință în ceea ce declară organizația sau în produsele
acesteia, ci, înainte de toate, vor testa produsul, îl vor evalua și apoi vor lua propria decizie41.
Asociez această afirmație cu dorința publicurilor de a se identifica cu organizația pe care o
aleg sau pentru care lucrează; niciodată oamenii nu vor alege o companie dacă aceasta are o
imagine îndoielnică, fiind necesar ca oamenii să identifice elemente compatibile cu sistemul
lor de valori pentru a putea căpăta sau recăpăta încredere într-un produs.

1.4. Consecințele crizei de imagine în organizație

38 Cees van Riel, John T. Balmer, Corporate identity: the concept, its measurement and management,
European Journal of Marketing ,vol. 31, nr. 5-6, p.350
39 Thierry Libaert, op. cit. pp. 8-12
40 Timothy Coombs, State of Crisis Communication: evidence and the bleeding edge, Journal of the
Institute for Public Relation, vol. 1, nr. 1/2014, p.3
41 Tom Curtin, Daniel Hayman, Naomi Husein, Managing a crisis: A practical guide, Great Britain,
Editura Palgrave Macmillan, 2005, p. 5

13
Crizele de imagine sunt situații care au nevoie de o reacție de răspuns cât mai rapidă și
cât mai strategic gândită, acest lucru putând diminua consecințele care apar în urma unei
crize. Răspunsul organizației trebuie să fie clar și sincer formulat, în caz contrar alte surse vor
scoate la iveală informațiile ascunse de organizație, criza agravându-se mai puternic 42. De
cele mai multe ori, când o companie se confruntă cu o criză, aceasta tinde să devină defensivă
în procesul de comunicare. Reprezentanții organizației doar răspund la întrebări, uneori
ascunzând cauza crizei de teamă că ar putea înrăutăți situația. Oamenii, publicurile
organizațiilor, până la urmă, sunt în căutarea adevărului și ar aprecia o atitudine sinceră și
deschisă a companiei pe care au preferat-o pentru o perioadă de timp, poate chiar ar în țelege
situația cu care se confruntă organizația și ar fi alături de ea, diminuând consecințele cu care
aceasta s-ar putea confrunta43.
Consecințele crizei reflectă perioada prin care trece o organizație după manifestarea
unei crize de imagine în cadrul ei. Criza de imagine nerezolvată poate lua forma altor crize,
ba chiar poate duce la dizolvarea companiilor de pe piață. Amintesc că una dintre
caracteristicile importante ale crizelor de imagine este aceea că efectele acesteia sunt de lungă
durată. Cum am menționat în paragrafele anterioare, credibilitatea și reputația unei organizații
se obțin greu, însă acestea se pot pierde într-un timp foarte scurt, printr-o serie de ac țiuni
nepotrivite ale companiei. Spre deosebire de alte crize, cum ar fi cea organiza țională și cea
mediatică, criza de imagine nu se rezolvă cu ușurin ță, existând riscul ca o organiza ție, odată
afectată la nivelul imaginii publice, să fie urmărită de această etichetă pe toată durata
existenței sale.
Consecințele crizei de imagine diferă în funcție de situația de criză pe care a
întâmpinat-o organizația. Impactul crizei este determinat de următorii trei factori: nivelul de
favorabilitate a reputației înainte de criză, tipul și mărimea crizei și frecvența apariției în mass
media44. În funcție de grupul de stakeholderi, consecințele crizei de imagine pot fi
nenumărate, dintre care amintim la nivelul consumatorilor: diminuarea vânzării produselor
companiei afectată de criză, abilități reduse de atragere a potențialilor clienți; la nivelul
partenerilor de afaceri: posibilități limitate sau inexistente de atragere a noilor parteneri sau

42 Edward P. Borodzicz, Risk, crisis and security management, Chicester, Editura John Wiley &
Sons Ltd, 2005, pp. 79-83
43 Tom Curtin, op. cit., p. 25
44 Ingrida Smaiziene, op. cit., p. 524

14
de menținere a celor existenți deja, pierderea relațiilor importante cu furnizorii și distribuitorii
produselor; la nivelul angajaților: posibilități minime de a angaja profesioniști, angaja ții î și
pierd încrederea și loialitatea în companie, dispar motivația și satisfac ția, aceștia părăsesc
locul de muncă dacă situația nu este remediată45.
Consecințele crizei de imagine la nivel de organizație sunt îndelungate și grave pentru
existența companiei, aceasta riscând să nu își revină niciodată sau să nu mai fie recunoscută
de categoriile de public, ceea ce ar conduce la dispariția ei. Astfel, distingem următoarele
efecte ale crizei de imagine: aceasta poate deriva într-o criză organizațională, poate afecta
credibilitatea și dezvoltarea întregului domeniu de activitate, criza de imagine produce
schimbarea misiunii strategice a organizației în percepția publică și, în cele din urmă, criza de
imagine afectează individul și modul în care acesta percepe lumea din jurul lui și pe el însuși
în raport cu evenimentele nefavorabile46. Criza de imagine poate declanșa criza
organizațională, din cauza imaginii nefavorabile, angajații vor dori sa își dea demisia, sa facă
greve sau vor ascunde informații unii de ceilalți dând curs și mai multor zvonuri. Toate aceste
aspecte declanșează criza organizațională, fapt care, dacă se întâmplă, denotă incapacitatea
organizației de a fi gestionat criza de imagine. Criza de imagine poate afecta credibilitatea
întregului domeniu de activitate, prin urmare, dacă publicul va asocia evenimentul negativ
produs într-o organizație cu orice altă activitate asemănătoare din mediul social, acesta va
condamna întreaga industrie. Schimbarea sensului misiunii strategice are loc din cauza
percepției negative pe care publicul o are despre activitatea organizației, percepând tot ceea
ce face aceasta ca fiind greșit și, în cele din urmă, ultima consecință prezentată se referă la
perturbarea laturii psihologice a individului care refuză să se mai identifice cu organiza ția
aflată în criză47.
Pentru a diminua efectele crizei de imagine este necesară existen ța credibilității care
se caracterizează prin: deschidere, competență, corectitudine și empatie 48. Deschiderea
reprezintă dorința companiei de a comunica faptele întâmplate fără să ascundă ceva.
Transparența este cheia unui management corect al crizelor de orice tip ar fi ele. Competența
se raportează la percepția pozitivă a publicului asupra profesionalismului echipei de
gestionare a crizei, percepție creată în urma unei experiențe pozitive avută cu organiza ția.

45 Ibidem, p. 524
46 Ion Chiciudean, Valeriu Țoneș, op. cit., p. 132
47 Ibidem, pp. 132-134
48 Ion Chiciudean, Irina Stănciugelu, Aurel Bilanici, Marius Dogeanu, Comunicarea în situații de
urgență, București, Facultatea de Comunicare și relații publice, 2006, p. 36

15
Corectitudinea, presupune sinceritatea organizației care își expune în mod public atât
aspectele pozitive, cât și pe cele negative, declanșatoare ale crizei. Cum am menționat și la
începutul acestui subcapitol, șansele ca organizația să iasă din criză mai repede sunt direct
proporționale cu sinceritatea ei față de publicurile țintă; dacă publicul simte că este important
pentru organizație, relația emoțională nu este distrusă, prin urmare consecințele crizei de
imagine în astfel de circumstanțe vor fi suportabile. În cele din urmă, empatia se referă la
înțelegerea suferinței produsă victimelor, respectiv la dorința de a remedia situația creată
pentru a înlătura neplăcerile create persoanelor afectate de activitatea companiei49.
Majoritatea crizelor de imagine sunt cauzate de greșeala companiei de a nu îndeplini
așteptările pe care le-a generat publicului său sau datorită faptului că aceasta nu ac ționează
cum se așteaptă publicul să o facă într-o situa ție dificilă. Criza de imagine poate apărea în
urma sabotării organizației sau a zvonurilor lansate în defavoarea ei. Un rol important în
propagarea unor astfel de informații îl are mass media, de aceea un element vital în
diminuarea efectelor negative ale crizei de imagine este relația pe care organizația o dezvoltă
cu mass media50.
Am făcut această corelație între modalitățile de gestionare a crizei, comunicarea de
criză și consecințele crizei de imagine într-o organizație pentru a arăta că, în func ție de
sinceritatea companiei și strategia bine pusă la punct a acesteia, este posibilă diminuarea
consecințelor pe care trebuie să le suporte în urma crizei de imagine. Comunicarea de criză
este un instrument vital în supraviețuirea unei organizații în lupta cu criza de imagine, aceasta
reușind să gestioneze concepția publică despre evenimentul declanșator, astfel încât
consecințele suferite de organizație și impactul crizei asupra misiunii organizaționale să fie
cât mai reduse51. Ca orice tip de criză, criza de imagine produce pierderi materiale, financiare,
resurse de timp, acestea reprezentând la rândul lor alte consecințe pe care le implică o astfel
de criză, totul, însă, depinde de capacitatea angajaților de a comunica ce trebuie, când trebuie
în vederea depășirii crizei de imagine cu daune minime.

49 Ibidem
50 Ingrida Smaiziene, Petras Orzekauskas, op. cit., p. 523
51 Valeriu Turcan, op. cit., p. 28

16
CAPITOLUL II
GESTIONAREA CRIZEI DE IMAGINE

2.1. Rolul relațiilor publice în gestionarea crizei de imagine

Crizele de imagine nerezolvate pot avea grave consecințe în domeniul de activitate al


organizației și în toate structurile acesteia, o gestionare superficială putând provoca dispariția
organizației de pe piață. Publicul dorește să fie ținut la curent în situații de criză: ce s-a

17
întâmplat, unde, când, cum, de ce s-a întâmplat, care sunt măsurile luate și cine este vinovat
de situația creată. Dacă organizația nu comunică într-un mod clar toate aceste aspecte sau,
mai grav, nu comunică deloc, aceasta își pierde publicurile relevante pentru ea. Având în
vedere faptul că o criză de imagine afectează reputația și identitatea unei organizații, putem
afirma că scopul celor implicați în criză este același: recâștigarea sau men ținerea încrederii
publicului, reabilitarea imaginii organizației și reluarea activității. Așadar, răspunsul
organizației la criză este ceea ce managementul face și spune după ce criza lovește, prin
urmare modalitatea în care reacționează la criză îi va determina existența.
Un rol important în stabilirea și pregătirea mesajelor transmise către diversele tipuri
de public aparține departamentului de relații publice 52. O responsabilitate esențială a relațiilor
publice este de a pregăti purtătorii de cuvânt să reziste întrebărilor venite din partea mass-
media. Este absolut necesar ca reprezentantul organizației să fie pregătit pentru aparițiile
publice, în vederea evitării erorilor în comunicare 53. Specialiștii în relații publice cunosc
importanța comunicării eficiente, astfel aceștia vor urmări să producă un mesaj complex,
mesaj care va oferi publicului informația dorită și îl va face părtaș la eforturile organiza ției
de a gestiona criza de imagine.
Departamentul de relații publice încearcă întotdeauna să formuleze un mesaj complet
și plin de conținut în vederea îndepărtării crizei și a informării tuturor tipurilor de public:
presă, societate, clienți, furnizori etc. Specialiștii în relații publice sunt conștienți de faptul că
organizația trebuie să comunice în astfel de situații, că liniștea, lipsa unui răspuns oficial sau
o comunicare deficitară pot fi fatale unei companii într-o situație de criză 54. Este indicat, deci,
ca departamentul de relații publice să nu ascundă informațiile, să le expună într-o manieră
favorabilă, ba chiar să umanizeze mesajul prin regretele exprimate și ajutorul oferit celor
afectați și, astfel, să sensibilizeze publicul țintă. Experții în rela ții publice au responsabilitatea
de a se ocupa și de comunicarea internă, de stabilirea unui mesaj care să fie transmis
angajaților companiei în timpul crizei. Așadar, relațiile publice nu sunt doar instrumente de
promovare a produselor, a companiilor și ideilor, ci sunt și un instrumente de gestionare a
crizelor, alături de multe alte elemente55.

52 W. T. Coombs, Crisis Management and Communications, Institute for Public Relations, 2007, p. 6
53 Remus Pricopie, Relațiile publice: evoluție și perspective, București, Editura Tritonic, 2005, p. 11
54 Tom Curtin, Daniel Hayman, op. cit., p. 102
55 Bernard Dagenais, Campania de relații publice, Iași, Editura Polirom, 2003, pp. 27-28

18
Pentru a gestiona cu adevărat o situație de criză, nu este suficient ca organiza ția doar
să difuzeze informații; aceasta trebuie să se apropie de public, să comunice pe în țelesul său.
„Pentru aceasta, înainte de a propune soluții, organizația trebuie mai întâi să vorbească despre
problema ce trebuie rezolvată; astfel publicul se va familiariza cu obiectul discuției” 56.
Departamentul de relații publice va formula mesajele astfel încât să fie acceptate de public,
urmărind ca acesta să nu se împotrivească soluțiilor pe care compania le oferă, comunicarea
fiind utilizată în această situație ca instrument de gestionare și rezolvare a crizei, eliminând
barierele de comunicare.
Așa cum am stabilit în primul capitol, reputația reiese din unicitatea unei companii,
din activitatea ei, care în timp o ajută să devină credibilă, responsabilă, de încredere 57. Din
păcate, riscul este ca reputația organizației să fie afectată, moment în care este necesară o
strategie, o echipă de management, un plan de comunicare. În timpul crizei, organiza ția
trebuie să acorde o atenție sporită imaginii sale. Acest rol revine departamentului de rela ții
publice, acesta fiind responsabil de caracterul imaginii în rândul categoriilor de public țintă și
de combaterea percepției negative sesizată58.
Pentru a fi posibilă recăpătarea încrederii publicului și restabilirea reputa ției unei
organizații, relațiilor publice le revine responsabilitatea de a cerceta problema, de a ob ține cât
mai multe informații despre percepția publică, doar așa fiind posibilă o comunicare eficientă.
Așadar, rolul relațiilor publice în gestionarea crizei, pe lângă cele menționate până acum, este
de a studia atitudinea publicurilor față de organizație și de a comunica conducerii rezultate
obținute59. Menționez că doar printr-o informare amănunțită asupra evenimentelor, cauzelor și
consecințelor acestora în plan uman, specialiștii în relații publice vor putea să facă o evaluare
asupra organizației și partenerilor acesteia, „să cunoască toate măsurile luate, înainte, în
timpul și după eveniment, de către organizație”60.
Ca membrii ai echipei de management, reprezentanții departamentului de relații
publice au rolul de a gestiona impactul relatărilor din mass media despre consecin țele
produse de criză și să convingă publicul că organizația deține situația sub control și va

56 Ibidem, p. 28
57 Peter F. Anthonissen, op. cit., p. 46
58 Bernard Dagenais, op. cit., pp. 258-259
59 Remus Pricopie, op.cit., p. 12
60 Cristina Coman, op. cit., p. 114

19
rezolva problemele cu care se confruntă 61. În caz contrar, mass media va deține control
absolut, organizația nu va mai reprezenta sursa principală de informații, ajungându-se chiar la
o criză mediatică, în care publicul se lasă influențat doar de informa țiile din presă, iar
organizația nu mai este recunoscută de consumatori. Așadar, este recomandată o atitudine cât
mai prietenoasă față de presă, comunicare permanentă, astfel încât să fie transmise imediat
datele solicitate de jurnaliști, organizația să reprezinte principalul furnizor al informa țiilor de
ultimă oră despre criza prin care trece. Așa cum este relatat în lucrarea Comunicarea de criză
a Cristinei Coman, „în situațiile de criză, cea mai bună atitudine este transparen ța: aceasta
înseamnă o deschidere totală față de cerințele de informare ale publicului și fa ță de cei care
contribuie la informarea lui – jurnaliștii”62. Aceste aspecte sunt apreciate de mass-media, în
acest fel reputația, imaginea organizației nu vor fi afectate de relatările din presă într-un mod
negativ exagerat, deoarece compania va comunica pentru public și în interesul acestuia.
Trebuie să atrag atenția asupra faptului că relațiile publice utilizează ca instrument
principal relațiile cu presa, deoarece, așa cum am menționat, determină promovarea activită ții
organizaței în combaterea crizei în rândurile publicurilor țintă, a punctelor sale de vedere și a
imaginii sale63. Pentru o relație bună cu presa, „specialiștii în relații publice trebuie să
folosească tehnicile de comunicare specifice : comunicatul de presă, dosarul de presă,
conferința de presă - la care se pot adăuga vizite de presă, utilizarea noilor tehnici de
transmitere a informațiilor etc.”64 Printre rolurile specialiștilor în relațiile cu presa, Cristina
Coman enumeră: contactarea presei înainte ca aceasta să ceară acest lucru, recunoașterea
situației cu care se confruntă organizația, evitarea schimbării informațiilor, oferirea
informațiilor cerute de jurnaliști, astfel încât organizația să reprezinte pentru presă principala
sursă de informații de actualitate65. În această manieră, organizația va avea sprijinul media, iar
acestea vor reacționa cu responsabilitate în situația de criză prin care trece compania.
Datoria principală a experților în relații publice este de a încerca să creeze o legătura
emoțională cu publicul, să reamintească de trecutul organizației, de experiențele plăcute pe
care organizația le-a oferit publicului ei țintă, dar să facă referire și la viitorul organiza ției și
la măsurile pe care le ia aceasta pentru nu mai întâmpina situa ția de criză. Toate acestea

61 Devlin Edward, Crisis management, planning and execution, New York, Editura Auerbach
publications, 2006, p. 301
62 Cristina Coman, op. cit., p. 112
63 Bernard Dagenais, op. cit., p. 260
64 Cristina Coman, Comunicarea de criză, Iași, Editura Polirom, 2009, p. 99
65 Ibidem, p. 114

20
trebuie comunicate în termeni înțeleși de public și, în funcție de nevoile sociale, specialistul
în relații publice va sugera conducerii modificarea comportamentului organizațional. Prin
toate aceste activități, departamentul de relații publice ajută organizația să gestioneze corect
criza și să depășească acest moment care îi amenință dezvoltarea sau chiar existen ța pe piață,
specialiștii în relații publice fiind cei care pot spune o poveste, pot gestiona corect imaginea și
reputația unei organizații și au capacitatea de a oferi presei informații corect structurate și cu
funcție de știre.

2.2. Strategii de gestionare a crizei de imagine

Dacă în tema abordată anterior am evidențiat activitatea și rolul relațiilor publice în


gestionarea unei crize de imagine, este necesară și precizarea faptului că reprezenta ții
relațiilor publice fac parte dintr-o echipa de management a crizei, echipă care, în vederea
ieșirii din criză, implementează diverse strategii pentru managementul crizelor.
În contextul gestionării unei crize de imagine, succesul vine din trei calită ți pe care
echipa de management trebuie să le dețină: capacitatea de a preveni pericolul, capacitatea de
pregătire pentru situațiile pe care le va întâmpina și intervenție în timp util; prevenirea
implică cunoașterea pericolelor care pândesc organizația și care îi pot afecta reputația atât în
mediul extern, cât și în mediul intern, în rândul angajaților 66. Echipei de gestionare a crizei îi
revine responsabilitatea de a monitoriza reacțiile oamenilor la un produs nou, de a măsura
schimbările de atitudine asupra reputației corporative, toate acestea pentru a se putea pregăti
să reziste unei deteriorări a imaginii sociale, pentru a se înarma cu strategiile potrivite
depășirii situației de risc și pentru a putea interveni eficient de-a lungul crizei. În faza de
pregătire a crizei este necesară recunoașterea elementelor vulnerabile ale organizației, în
această etapă stabilindu-se celula de criză, purtătorul de cuvânt și planul de comunicare și
gestionare al crizei67.
Celula de criză este considerată simbolul managementului crizelor, reunirea
membrilor acesteia indicând recunoașterea pericolului cu care se confruntă organizația.
Celula de criză trebuie să aibă în componența ei trei elemente: animatorul, experții și

66 Ingrida Smaiziene, op. cit., p. 626


67 Cristina Coman, op. cit., p. 60

21
responsabilul cu comunicarea68. Purtătorul de cuvânt este cel care reprezintă organizația, el va
transmite informațiile în numele întregii organizații, atitudinea lui determinând reacția pe care
publicul o va avea față de organizație. Planul de management este un instrument de referin ță
în gestionarea crizei de imagine, acesta conținând o listă cu informații de contact, precizări
despre cum ar trebui să fie gestionată criza, acest plan fiind de ajutor pentru echipa de
management în colectarea informațiilor, în îndeplinirea anumitor responsabilități etc. 69 Planul
de comunicare, la rândul său, reprezintă cea mai importantă modalitate de aplicare a strategiei
de gestionare a crizei, acesta reprezentând modalitatea prin care organizația inten ționează să
comunice categoriilor de public, însă pe acesta îl voi expune într-un alt capitol.
Crizele de imagine sunt situații care necesită un răspuns rapid, atitudinea organiza ției
cu privire la acest aspect fiind decisivă pentru companie. Dacă membrii organiza ției refuză să
comunice, compania va avea de suferit, publicul își va pierde încrederea și își va căuta o altă
sursă de informare. De aceea, voi evidenția cele două strategii de comunicare în situa ții de
criză: modelul lui Benoit și al lui Coombs. Strategiile de răspuns la criză au trei obiective
legate de protejarea reputației: modelează atribuțiile crizei, schimbă percepția organiza ției în
timpul crizei și reduce efectul negativ generat de criză70.
În modelul elaborat de Benoit regăsim strategii de comunicare specifice refacerii
imaginii, după cum urmează: strategiile negării, strategiile eludării responsabilită ții
(provocarea, justificarea, caracterul accidental, bunele intenții), strategiile reducerii
caracterului periculos al actului (obținerea sprijinului, reducerea sentimentelor negative,
diferențierea, transcenderea, atacarea atacatorului, compensarea), strategiile de corectare
(restaurarea, promisiunea), umilirea71. Fiecare companie, în funcție de contextul în care s-a
produs criza de imagine, va aborda anumite strategii de gestionare a acesteia, ac ționând prin
comunicare, prin campanii de relații publice, conferințe de presă etc. Nimic din cele
enumerate, însă, nu este realizabil fără o comunicare sistematică și organizată.
În ceea ce privește modelul elaborat de W.T. Coombs, acesta propune următoarele
strategii: strategiile negării, strategiile distanțării, strategiile intrării în gra ții, strategiile
umilirii, strategiile suferinței, pocăința, acțiunea de remediere, intrarea în grații, justificarea,

68 Thierry Libaert, op. cit., p. 32


69 Timothy Coombs, op.cit, p. 4
70 Timothy Coombs, op. cit., p. 171
71 William L. Benoit, Image repair discourse and crisis communication, Public relatios review, vol.
23, nr. 2/1997, p. 179

22
scuza, negarea, atacarea acuzatorului72. De exemplu, Marius Badea, patronul firmei Lactate
Brădet, a avut o atitudine nepotrivită la o conferință de presă în care, în urma scandalului
conform căruia brânza produsă ar putea fi infestată cu E. coli, a declarat că asistăm la ultima
conferință de presă a companiei și că lasă la latitudinea partenerilor retragerea produsului de
pe piață73. Aceste susțineri din declarație nu fac altceva decât să afecteze profund negativ
reputația brandului, sugerând publicului că această companie este vinovată și nu va mai exista
pe piață. O strategie corectă de gestionare a crizei de imagine este, a șadar, lupta pentru brand,
conferințe de presă care să ajute organizația, nu să o condamne, comunicate de presă care
îndeamnă publicul să susțină organizația, nu să îi întoarcă spatele.
Una dintre strategiile pe care organizațiile trebuie să o pună în aplicare este aceea de a
aminti oamenilor despre activitatea din trecut, despre experiența plăcută pe care le-a oferit-o,
în vederea diminuării învinuirii și a protejării reputației 74. Prin această manieră, publicul
rememorează motivele care l-au determinat să aleagă organizația în defavoarea altora, punând
în balanță experiența pe piață a organizației de-a lungul existenței, criza prin care trece și
acțiunile companiei de a o combate.
O altă strategie de comunicare benefică unei organizații în gestionarea unei crize este
cea desfășurată în mediul online. În prezent, comunicarea în mediul virtual este cea mai
rapidă și cea mai eficientă, informația propagându-se foarte rapid. În acest sens, realizarea
unui site web destinat crizei este o strategie importantă pe care organizațiile ar trebui să o
pună în practică. Oricărei companii producătoare de bunuri de larg consum îi este indicat să
se aștepte la un prejudiciu adus produsului său care va necesita scoaterea de pe pia ță sau
investigarea amănunțită a acestuia. În acest sens, site-ul web, special creat pentru situații de
criză, va ajuta clienții să fie la curent cu detaliile despre produsul pe care îl foloseau și cum
lucrează compania să înlăture problemele75. Organizația își va putea susține astfel punctul de
vedere, își va păstra identitatea și nu va fi condamnată pentru lipsa comunicării. Oamenii sunt
atașați de anumite branduri, se obișnuiesc cu ele, astfel, dacă organizația pune interesul

72 Timothy Coombs, op. cit., p. 9


73 Bobi Neacșu, Mars versus Lactate Brădet. Cum funcţionează în criză comunicarea corporatistă şi
comunicarea umană, http://www.romaniatv.net/mars-versus-lactate-bradet-cum-functioneaza-in-
criza-comunicarea-corporatista-si-comunicarea-umana_277801.html, accesat la 23.02.2016
74 Hanna Park, Exploring effective post-crisis response strategies, American Academy of Advertising,
p. 10
75 Ibidem, p. 5

23
publicului pe primul loc și îi oferă acestuia respect, și-l va apropia și probabil că acesta va fi
alături pe durata crizei, putând fi evitate dezvoltarea altor crize sau închiderea unei companii.
Prin urmare, pentru a putea gestiona corect o criză de imagine, o organizație are
responsabilitatea de a comunica rapid, eficient și operațional publicului țintă și mass-mediei.
În vederea depășirii crizei de imagine, organizațiile trebuie să formeze relații strânse cu
publicul, să accepte responsabilitatea pe care o au, să arate empatie și să ofere explica ții
suplimentare și ajutor celor care au fost afectați de greșelile companiei, dar cel mai importat,
cum am stabilit în capitolul anterior, să ac ționeze conform cu ceea ce spun, a șadar
comunicarea de criză nu este suficientă în gestionarea acesteia 76. Este evident, deci, că
gestionarea cu succes a crizei implică „să recunoști că te confrunți cu o criză, să iei măsurile
juste pentru remedierea situației, să fii văzut luându-le și auzit spunând cuvintele potrivite”77.
Prin stabilirea unor strategii de reacție și de răspuns la criză, organiza ția este ferită de
reacțiile negative, aceasta exprimând interes față de ceea ce se întâmplă și oferind explica ții
suplimentare publicului, expunându-și o versiune proprie. Chiar dacă organizația neagă criza
sau aruncă vina pe altcineva, cel mai important este că ea comunică și aduce argumente
pentru ceea ce susține în actul de comunicare.

2.3. Modalități și tehnici de rezolvare a crizei de imagine

Rezolvarea crizelor de imagine este responsabilitatea tuturor membrilor organizației,


criza propagându-se rapid, la fel și știrile din presă, iar organizația nu trebuie să întârzie cu
promovarea soluțiilor la criză. Tehnicile de rezolvare a crizei de imagine trebuie să
soluționeze problemele organizației, atât aspectele comunicaționale, cât și neregulile din
activitatea efectivă a acesteia. Consider că modalitatea de gestionare a crizei implică
responsabilitate, înțelegere, empatie față de persoanele afectate, cu alte cuvinte, este necesar
ca cei care conduc organizația să înțeleagă gravitatea situației pentru a o putea rezolva
corespunzător. Crizele de imagine se produc în momentul în care publicul î și formează o
percepție negativă despre organizație, în acel moment aceasta reprezentând percepția
consumatorului: tot ceea ce face organizația este greșit sau periculos.

76 Cristina Coman, op. cit., p. 241


77 Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor și al situațiilor de risc, București, Editura
Comunicare.ro, 2003, p. 143

24
În abordarea acestei teme, voi face referire la comunicarea, respectiv comportamentul
organizațiilor aflate în situații de criză. Unul dintre principiile managementului comunicării
organizației este ca membrii acesteia să își imagineze, respectiv să se pregătească pentru cel
mai dificil scenariu pe care l-ar putea întâlni, astfel excluzând riscul de a fi lua ți prin
surprindere, fiind pregătiți pentru ce este mai rău. Șansele ca o organiza ție care își ia toate
măsurile de siguranță să genereze respectul și simpatia publicului sunt foarte mari, deoarece
organizația va comunica cu franchețe, deschis și în interesul publicului78. Organizația trebuie
să își asume responsabilitatea de a comunica propriile mesaje, în caz contrar publicul se va
informa din alte surse, neoficiale, care vor expune informația conform propriilor interese. O
organizație care nu face eforturi pentru a combate criza va fi percepută insensibilă, lipsită de
interes, focusată doar asupra câștigurilor materiale, situație care va provoca daune imaginii și
reputației companiei. Din aceste aspecte reiese o primă modalitate de rezolvare a crizei, aceea
de prevenire a acesteia și pregătirea unui răspuns.
Următorul principiu pe care trebuie să și-l însușească organizațiile pentru a rezolva cu
succes o criză este acela de a pune oamenii pe primul loc, diminuând daunele produse la cel
mai redus nivel posibil. Este foarte important ca o companie să își arate îngrijorarea fa ță de
incident și consecințele care se răsfrâng asupra tuturor oamenilor implica ți. Organiza țiile
trebuie să preia controlul asupra situației cât mai rapid posibil, iar, pe lângă furnizarea
informațiilor care au ca scop protejarea propriei imagini, acestea trebuie să își protejeze
angajații și publicurile externe79.
În lucrarea Managementul crizelor și al situațiilor de risc, Judy Larkin și Michael
Regester enumeră câteva principii care trebuie respectate pentru o gestionare reușită a crizei:
dezvoltarea unei atitudini pozitive față de managementul crizelor, aducerea performan ței
organizației la nivelul așteptărilor publicului, construirea credibilității organizației printr-o
serie de acțiuni responsabile, recunoașterea și utilizarea oportunităților ce se ivesc pe
parcursul crizei, formarea și numirea unor echipe pentru prevenirea, gestionarea și controlul
situațiilor de criză80. Parcurgerea tuturor acestor activități va fi benefică pentru o companie,
aceasta dând dovadă de organizare și seriozitate în acțiunile întreprinse pentru a rezolva criza.
O altă tehnică propusă pentru ieșirea din criză este diminuarea relatărilor negative în
presă, dar și evitarea rămânerii pentru perioadă mare de timp în punctul de maximă

78 Peter F. Anthonisen, op. cit., p. 14


79 Ion Chiciudean, Valeriu Țoneș, op. cit., p. 167
80 Micael Regester, Judy Larkin, op. cit, p. 200

25
intensitate al mediatizării81. Criza reprezintă o oportunitate excelentă pentru mass-media,
crescând tirajul publicațiilor, astfel, obiectul știrilor va fi reprezentat de aspectele negative
legate de activitatea organizației. Acesta este motivul pentru care departamentul de relații
publice are responsabilitatea de a asigura o informare echilibrată a publicului. Relatarea
evenimentelor actualității chiar de către organizație îndepărtează pericolul apariției unor surse
alternative, care contribuie la sublinierea problemelor deja existente. Pentru a rezolva criza,
comunicatorii trebuie să respecte o serie de reguli. Cea mai bună atitudine pe care o poate
adopta conducerea organizației, precum și departamentul de relații publice, este transparența,
care presupune o atitudine prietenoasă față de jurnaliști, evitarea minciunilor, oferirea
informațiilor deținute de organizație. În situații de criză, onestitatea este necesară, așadar, în
momentul declanșării unei crize, trebuie asigurat un flux constant și complex de mesaje în
vederea combaterii zvonurilor și a menținerii credibilității organizației în fața publicului 82.
Benefică organizației este comunicarea de la bun început a întregii cantită ți de informație de
care dispune compania, reducând astfel mediatizarea intensă a crizei în presă.
Comunicatul de presă este un instrument primordial în această situație. Acesta vine în
ajutorul organizației, oferind varianta oficială a acesteia despre cele întâmplate, însă poate fi
folosit și pentru a reda controlul organizației asupra informațiilor difuzate. Comunicatele
trebuie difuzate des și rapid, în funcție de cantitatea de informații de care dispune și
organizația, ele reprezentând principala sursă de informare pentru ziariști.83
Crizele generează, în anumite situații, oportunități de dezvoltare și de consolidare a
reputației organizației. Așadar, organizația nu trebuie să se axeze doar pe amenin țările și
consecințele provocate de criză, ci să fie capabilă să observe mai mult decât ceea ce este
evident, cum ar fi să ia în considerare potențialele oportunități de consolidare a imaginii
organizației84. Oportunitățile pe care le oferă o situație de criză sunt legate de capacitatea de
reacție a echipei de management, posibilitatea revenirii la starea de normalitate, viabilitatea
organizației. Astfel, personalul organizației are ocazia de a-și arăta atașamentul și aderența la
valorile organizației, prin atitudine și reacție, asigurând o percepție favorabilă a mediului
extern asupra organizației85.

81 Ion Chiciudean, Valeriu Țoneș, op. cit., pp. 168-174


82 Cristina Coman, op. cit., p. 112
83 Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 213
84 Timothy Coombs, Sherry J. Holladay, The handbook of crisis communication, Editura Willey-
Blackwell, 2010, p. 691
85 Ion Chiciudean, Valeriu Țoneș, op. cit., p. 171

26
Refacerea imaginii publice a unei organizații este o activitate complexă, care implică
resurse financiare și de timp destul de mari. În funcție de contextul în care apare o criză de
imaginea, conducerea organizației va folosi anumite tehnici de gestionare a acesteia, în
concordanță cu situația companiei aflată în criză. Înainte de a pune în practică modalită țile de
rezolvare a crizei, orice organizație trebuie să își rezolve problemele legate de activitatea sa,
să realizeze un plan de relații publice și să își dezvolte rela țiile cu presa, dar și propriile
capacități de comunicare cu publicul.

2.4. Planul comunicării de criză

Un plan eficient de comunicare în situații de criză are capacitatea de a controla


evoluția crizei, acesta cuprinzând toate detaliile de care organizația are nevoie pentru a
comunica tuturor tipurilor de public pe timp de criză. Planul de comunicare are mai multe
roluri, pe lângă cel de difuzare a unui mesaj complex, printre care organizarea echipei de
comunicare, a purtătorului de cuvânt, aspecte despre care am mai relatat anterior.
Planul de comunicare are ca principale obiective comunicarea mesajului potrivit, la
timpul potrivit, oamenilor potriviți de către persoanele desemnate pentru acest scop. Un
răspuns rapid și plin de încredere este singurul mod prin care o companie poate prelua
controlul asupra crizei și, prin comunicare, să transforme situația în favoarea ei 86. Cu cât
organizația reacționează mai rapid, cu atât imaginea ei va avea mai puțin de suferit, cel pu țin
pe partea de relaționare cu publicul. În schimb, dacă o companie tratează cu superficialitate
criza sau nu își respectă publicul atât încât să-l țină la curent, aceasta va pierde atât
credibilitatea, cât și reputația pe care și-a creat-o de-a lungul existenței sale. Cu alte cuvinte,
dacă planul de comunicare nu este eficient întocmit, munca organizației riscă să se risipească
printr-o serie de acțiuni nepotrivite și printr-o atitudine arogantă sau indiferentă din partea
angajaților.
Pentru realizarea planului de comunicare trebuie luate în considerare aspectele de
comunicare care pot contribui la rezolvarea crizei de imagine pe care o înfruntă organiza ția.
Echipa de comunicare nu trebuie să ignore apariția problemelor de comunicare în timpul
crizei, așadar, planul comunicării de criză trebuie să stabilească celula de criză 87. Thierry
86 Peter F. Anthonissen, op. cit., p. 28
87 Ion Chiciudean, George David, op. cit. p. 107

27
Libaert afirmă că pentru a susține un plan de comunicare trebuie controlate elementele
informative: „fapte și cifre clare, precise și comprehensibile pentru toată lumea, întrebări/
răspunsuri, documentări de prezentare a firmei și a politicilor sale (mediu, sistem al calității),
formate de comunicate de presă, dosare de presă”88.
Planul de comunicare de criză trebuie să conțină mesaje-cheie pentru toate tipurile de
publicuri care pot fi afectate de criză, mesaje care vor fi transmise de diferi ți emi țători prin
diverse canale de comunicare, stabilite și menționate în planul de comunicare (telefon,
comunicare față-în-față, internet (email, intranet, extranet, newsletter, site), documente pe
hârtie și în format electronic. Tot în planul comunicării de criză trebuie să existe o serie de
întrebări și răspunsuri posibile, eventuale declarații și comunicate de presă, evident cât mai
flexibile89. Alte elemente pe care trebuie să le aibă în componență planul comunicării de criză
sunt: pagina de gardă (data elaborării planului și scenariul luat în calcul), introducerea, luarea
la cunoștință (membrii implicați iau la cunoștință conținutul care îi privește), repeti ții
(simulări ale planului), scop și obiective, lista cu publicurile relevante ale organizației,
sistemul de notificare a publicului, stabilirea membrilor celulei de criză și datele de
identificare ale acestora, precum și modalități de contactare (adresă, mail, telefon), alegerea
purtătorului de cuvânt, lista cu contacte în situații de urgență, lista contactelor cu presa,
echipamente și materiale necesare, informații care pot fi utilizate pe timpul crizei (proceduri
de siguranță, profilul organizației, descrierea și specificații tehnice ale produselor care ar
putea fi implicate), mesaje-cheie pentru fiecare categorie de public, website, lista cu
întrebările capcană și posibile răspunsuri, lista cu semnalele de avertizare în cazul apari ției
unei crize, adrese ale site-urilor și e-mail-urilor organizațiilor cu care vor colabora, fișa de
evaluare a activității de combatere a crizei90.
Purtătorii de cuvânt, am stabilit deja, sunt cei care reprezintă organizația în spațiul
public. Aceștia trebuie să facă față întrebărilor neprevăzute în planul de criză și să prezinte
informația clar, să fie sinceri cu presa și să evite minciunile, să exprime empatie și
compasiune. Purtătorii de cuvânt trebuie să evite formulările de tipul ,,Nu comentez” și să î și
controleze gesturile, în special ticurile nervoase, în fața camerelor de luat vederi 91. În esență,

88 Therry Libaert, op. cit. pp. 246-247


89 Ion Chiciudean, David George, op. cit., p. 109
90 Ibidem, pp. 109-110
91 Timothy Coombs, op. cit., p. 3

28
o astfel de abordare ar putea fi un semn care indică ascunderea anumitor informa ții sau poate
fi asociată cu o comunicare teatrală, chiar mai rău, poate echivala cu acceptarea vinovăției.
Planul comunicării de criză poate conține, așadar, orice informații, analize sau
clasificări care pot ajuta organizația în perioade de criză. Singura condiție impusă, pentru ca
acesta să fie eficient, este ca organizația să își cunoască foarte bine produsele, serviciile,
angajații, categoriile de public cu care intră în contact, amenințările, doar așa fiind posibilă
realizarea unui plan de criză flexibil și scurt, care poate fi adaptat la alte situa ții decât cele
prevăzute.

29
CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ: GESTIONAREA CRIZEI DE IMAGINE A COMPANIEI TOYOTA
(2010)

3.1. Prezentarea Companiei Toyota

Toyota este unul dintre cei mai mari producători de automobile cu sediul în Toyota,
Aichi, Japonia. Compania a fost înființată de Kiichiro Toyoda în anul 1937, denumirea
provenind din numele de familie al fondatorului, inițial vehiculele fiind vândute cu emblema
„Toyoda”. Ulterior, Toyoda s-a transformat în Toyota, explicația fiind aceea că Toyota sună
mai bine și că este un nume norocos în cultura japoneză92.
În anul 2012, Toyota a fost considerată cel mai mare producător de automobile,
reușind performanța de a produce mai mult de 10 milioane de mașini, surclasând Volkswagen
și General Motors. În martie 2014, compania multinațională avea în componență aproximativ
338.875 de angajați în întreaga lume, automobilele produse fiind vândute în peste 160 de țări
și regiuni. Astfel, în noiembrie 2014 aceasta ocupa locul 11 într-un top al celor mai mari
companii din lume în funcție de venitul acestora93.

De-a lungul timpului, identitatea vizuală a companiei Toyota a suferit modificări, cum ar fi
schimbarea numelui din Toyoda în Toyota, a logotipurilor, precum și a sloganurilor. Așadar,
în privința numelui companiei reamintesc că acesta provine din cel al familiei fondatoare,
Toyoda, nu a fost ales întâmplător, însă a fost modificat în timp în Toyota, acesta fiind
considerat purtător de noroc în cultura japoneză.
În ceea ce privește sloganul companiei, acesta a suferit repetate modificări, de
actualitate fiind „Let’s go places” care are dublă semnificație: una dintre ele se referă la
sensul propriu al îndemnului ilustrat prin slogan, acela de a călători, de a descoperi lumea cu

92 http://www.toyota-global.com/showroom/emblem/history/, accesat la data de 09.05.2016


93 http://www.toyotaghana.com/about.php, accesat la data de 09.05.2016

30
autoturismele Toyota, a doua semnificație referindu-se la latura simbolică a organiza ției, fiind
o invitație adresată publicului să fie optimist, ambițios, spontan și o promisiune că vor
descoperi, alături de Toyota, o experiență plăcută și un viitor plin de inovații94.
Din punct de vedere al logotipului, se poate observa că acesta a fost modificat radical față de
cel din anul 1936, cel din urmă fiind ilustrat prin reprezentarea grafică a numelui Toyota prin
caracterele japoneze înconjurate de un cerc (Anexa 1). Actualul logo a fost introdus în
octombrie 1989 cu scopul celebrării a 50 de ani de la existență, proces care a durat cinci ani.
Scopul pentru care a fost realizat acest logo a fost recunoașterea de la distan ță a companiei și
diferențierea ei de alte companii producătoare de automobile printr-o reprezentare cu un
impact vizual puternic. Acest logo este compus din trei ovale care sunt combinate între ele
într-o configurație simetrică orizontală. Cele două ovale perpendiculare din interiorul celui
mai mare reprezintă inima companiei, respectiv a clienților acesteia, ele fiind suprapuse cu
scopul de a reprezenta o relație benefică pentru ambele părți, bazată pe încredere reciprocă.
Analizând din punct de vedere grafic cele două ovale poate fi remarcat simbolul literei ,,T”.
În ceea ce privește ovalul din exterior, acesta simbolizează lumea care îmbră țișează
organizația. Spațiul în fundal prezintă valorile pe care Toyota le transmite clien ților săi: o
calitate desăvârșită, valoare dincolo de așteptări, bucuria de a conduce, inova ția și integritatea
în siguranță, mediu și responsabilitatea socială95 (Anexa 1).
Viziunea și sistemul de valori specifice organizației sunt menționate în structura organizației,
valorile Toyota fiind definite clar pe site-ul oficial al companiei. Viziunea globală a
companiei este aceea că Toyota va conduce drumul către viitor, va fi preocupată de calitatea
superioară a produselor și de inovare constantă, având ca scop depășirea așteptărilor celor din
jur. Viziunea Toyota este prezentată într-o manieră creativă printr-un copac, simbol al puterii
naturale, care semnifică ceva de lungă durată, care continuă să crească și să înflorească.
Astfel, valorile organizației sunt reprezentate ca fructele copacului; copacul este amplasat
într-un mediu uman pentru a aminti companiei că lucrează pentru clien ții ei din întreaga
lume. Acest copac poate fi considerat un element simbolic de identitate al companiei Toyota.
Cele 12 valori reprezentate sunt: respect pentru planetă, angajament și interes pentru calitate
în vederea satisfacerii permanente a clientului, obiective provocatoare, filosofia keisen care

94 http://www.toyota.com/letsgoplaces/lets-go-places/, accesat la data de 09.05.2016

95 http://www.toyota-global.com/showroom/emblem/passion/, accesat la data de


09.05.2016

31
înseamnă îmbunătățire continuă, satisfacția clienților, depășirea așteptărilor celor din jur prin
anticiparea nevoilor clienților, talent și pasiune ale angajaților, fruntașă în tot ceea ce face,
viitorul mobilității prin dezvoltarea a noi forme de transport, siguranță și responsabilitate
pentru angajați și clienți, inovare constantă și, în cele din urmă, îmbogățirea vieții oamenilor
din întreaga lume prin implicare în societate, investirea în oameni și crearea unor joburi96.
Examinând cele expuse mai sus, este observabil că identitatea organizațională a companiei
Toyota este destul de clar conturată, aceasta fiind o organizație care se bazează pe tradiția pe
care o are pe piața automobilelor la nivel global ca lider în producția de autovehicule. Este
remarcabil faptul că organizația pune accent pe calitatea produselor sale și foarte mult pe
mulțumirea clienților, încercând să comunice cât mai deschis cu aceștia și să îi apropie de
organizație prin conexiuni emoționale, ținând cont de nevoile acestora. Obiectivele, valorile,
sloganul, chiar și logotipul companiei Toyota îi implică în mod direct pe clien ți,
transformându-i în cercul în jurul căruia se învârte organizația.

3.2. Prezentarea crizei

Ca orice organizație, Toyota s-a bucurat de succesul pe piață și de o imagine


favorabilă în rândul publicului, pe de altă parte, însă, s-a confruntat și cu o serie de probleme
care au dăunat imaginii brandului. Din cauza ignorării unor defecțiuni deja cunoscute de
companie, a lipsei de comunicare eficientă prin care să stabilească o imagine stabilă și
coerentă, a incapacității de a acționa și de a comunica în timp util, organiza ția se va adânci
într-o criză de imagine, criză care va presupune rechemarea în service a mai multe modele de
mașini din întreaga lume. Criza a avut o evoluție complexă, evenimentele desfășurându-se pe
o durată de aproximativ un an, cauzele crizei fiind probleme destul de vechi, dar ignorate. În
continuare voi încerca să menționez cele mai importante momente ale crizei și cauzele
acesteia.
Încă din luna martie 2007, Toyota primește reclamații în legătură cu o anumită
problemă la pedala de accelerație a modelului Tundra, însă măsurile nu sunt luate la
momentul respectiv, compania considerând că problema nu este atât de mare. În data de 26

96 http://www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/toyota_global_vision_2020.html,
accesat la data de 09.05.2016

32
septembrie 2007, Toyota pornește o campanie de rechemare în service a modelului Lexus
pentru a verifica probleme raportate la pedala de accelerație97.
La 28 august 2009, patru membrii ai unei familii mor într-un accident rutier în Santee,
California. Șoferul conducea un model Lexus ES350 cu 180 km/h. La o lună după producerea
accidentului, 29 septembrie 2009, Toyota emite un avertisment de siguranță pentru 3,8
milioane de automobile Lexus și Toyota din cauza covorașelor care se prind în pedala de
accelerație. Prin scrisorile trimise către clienți anunță și modelele afectate de probleme
(Anexa 2)98.
În 4 noiembrie 2009, NHTSA, organismul american de siguranță în transporturi,
acuză Toyota de informare inexactă și înșelătorie în privința comunicării către clienți a
faptului că este suficientă îndepărtarea covorașelor, așteptând adevărate măsuri de siguranță
din partea organizației (Anexa 3)99. Toyota răspunde acestei acuzații printr-un comunicat în
care își exprimă acordul față de declarația NHTSA (Anexa 4) 100. La data de 25 noiembrie
2009, Toyota informează că va remedia problema pedalei de accelerație. Compania a hotărât
să scurteze din lungimea pedalei pentru a evita blocarea acesteia în covorașul mașinii, proces
necesar pentru aproximativ 4 milioane de autoturisme, anunțând că nu au existat defecțiuni
tehnice, ci că aceasta a fost o problemă de design101.
Organizația revine în atenția presei în ziua de 21 ianuarie 2010 cu o nouă campanie de
rechemare în service, de data aceasta Toyota identificând următoarea problemă: pedala de
accelerație se blochează fără a atinge covorul mașinii. Compania decide să recheme în service
2,3 milioane de mașini în Statele Unite pentru a rezolva problemele identificate 102. Este
evidentă adâncirea în criză a companiei Toyota care a desfășurat simultan mai multe campanii
de rechemare în service, cu probleme diferite sau neidentificate le timpul potrivit la mai
multe modele de mașini produse de Toyota.
În lipsa unei soluții pentru rezolvarea problemelor, Toyota este obligată din punct de
vedere legal să oprească producția a opt modele de mașini. Declarațiile oficialilor amintesc de

97 http://money.cnn.com/autos/storysupplement/toyota_timeline/?iid=EL, accesat la data de


10.05.2016
98 http://www.lexusofakron-canton.com/MiscPage_18, accesat la data de 10.05.2016
99http://www.nhtsa.gov/About+NHTSA/Press+Releases/2009/NHTSA+Statement+Concerning+The
+Safety+Recall+of+3.8+million+Toyota+Vehicles, accesat la data de 10.05.2016
100 http://pressroom.toyota.com/article_print.cfm?article_id=2736, accesat la data de 10.05.2016
101 http://money.cnn.com/2009/11/25/autos/toyota_accelerator/index.htm, accesat la data de 10.05
102 http://www.nytimes.com/2010/01/22/business/22toyota.html, accesat la data de 10.05.2016

33
faptul că siguranța clienților contează foarte mult pentru organizație și își doresc recâștigarea
încrederii acestora103. Lipsa unei soluții concrete în vederea rezolvării problemelor afectează
reputația pe care Toyota a câștigat-o pe parcursul existenței sale.
În februarie 2010, criza se extinde în toată lumea, ajungând și în România cu
probleme identificate la marca Prius, Toyota confruntându-se de această dată cu probleme
semnalate la sistemul de frânare, compania declarând că de vină este o eroare de software. În
România sunt rechemate in service 12.5000 de mașini, deși nu au existat plângeri și
nemulțumiri oficiale din parte clienților104. În România directorul general, George Kyriazis, a
acordat un interviu în care oferă detalii referitoare la criza Toyota atât la nivel mondial, cât și
la nivel național. Acesta explică scăderea vânzărilor, a schimbării obiectivelor de vânzări și
oferă informații despre cum trebuie să se desfășoare procesul de recall și despre remediul la
problemele detectate (Anexa 5)105. Voi analiza ulterior acest interviu, fiind reprezentativ
pentru deciziile luate de Toyota pe parcursul crizei și eventualele erori. La nivel mondial,
aceste reclamații au demarat o investigație oficială a NHTSA în urma a 100 de plângeri ale
clienților, Toyota având un comentariu limitat despre acest aspect: ,,Am auzit despre inten ția
106
NHTSA de a începe o investigație. Toyota va coopera pe deplin cu NHTSA” . Înaintea
reclamațiilor, Toyota a schimbat sistemul de frânare, ca parte a îmbunătățirii constante a
calității, însă a omis să comunice ce se va întâmpla cu mașinile produse până atunci.
În ceea ce privește pierderile financiare, compania preconizează că va pierde 100.000
de vânzări de autovehicule noi din cauza problemelor cu pedala, estimează că îi vor scădea
vânzările cu 20% în Statele Unite din cauza campaniei de rechemare din ianuarie și
aproximează costurile necesare reparării celor peste opt milioane de mașini la două miliarde
de dolari107. Prin analizarea acestor cifre este evident faptul că Toyota se confruntă nu numai
cu o criză de imagine, ci și cu pierderi materiale mari în urma deteriorării reputației.

103 http://www.nytimes.com/2010/01/27/business/27toyota.html, accesat la data de 13.05.2016


104 http://incont.stirileprotv.ro/auto/se-adanceste-criza-latoyota-433-000-de-masini-hibrid-
rechemate-in-service.html, accesat la data de 13.05.2016
105 http://economie.hotnews.ro/stiri-auto-6966186-interviu-video-george-kyriazis-director-general-
toyota-romania-dat-dealerilor-termen-doua-luni-incheie-campania-rechemari.html, accesat la
13.05.2016
106 http://edition.cnn.com/2010/WORLD/asiapcf/02/04/japan.prius.complaints/, accesat la data de
13.05.2016
107 http://money.cnn.com/2010/02/04/news/companies/toyota_earnings.cnnw/index.htm, accesat la
data de 13.05.2016

34
După rechemarea în service a modelelor Prius, în data de 13 februarie 2010, criza în
Toyota se extinde prin readucerea în service a 8000 de camioane Tacoma în America de Nord.
Compania îi asigură pe clienți că inspectarea mașinii și înlocuirea pieselor necesare vor fi
gratuite, producătorul suportând toate cheltuielile în vederea reparării autovehiculelor 108.
Criza se adâncește în momentul detectării unor probleme la modelul Corolla, 500.000 de
autoturisme fiind rechemate în service. Toyota îi asigură pe clienți că vor investiga atent
problemele la acest model și că vor coopera cu NHTSA și de această dată109.
Evenimentul important care succedă toate rechemările cu care s-a confruntat Toyota într-un
timp relativ scurt este reprezentat de faptul că președintele companiei, Akio Toyoda, a
acceptat să se prezinte la audierile de pe 24 februarie. Ini țial acesta a anun țat că el nu va fi
prezent la audieri și va trimite un înlocuitor. În urma unei invitații oficiale din partea
președintelui comisiei, Edolphus Towns, Toyoda acceptă să se prezinte în fața Congresului și
să dea explicații în legătură cu mașinile defecte 110. Prin declarația din 24 februarie, Toyoda își
exprimă public părerile de rău, reamintește valorile pe care le are compania și cauzele recall-
ului, însă voi reveni asupra acestei declarații în următoarele subcapitole.
Pe 5 aprilie 2010, în urma solicitării documentelor care arată cum a tratat Toyota criza recall-
urilor și dacă a gestionat-o în timp util, NHTSA amendează Toyota cu 16 milioane de dolari
pentru presupusa întârziere a acestora în publicarea defectelor care au dus la rechemarea în
service a mașinilor, Toyota fiind acuzată că a ascuns patru luni problema pedalei de
accelerație. Toyota își exprimă acordul în plătirea la termen a sumei stabilite de guvernul
american de siguranță în transporturi111.

3.3. Gestionarea crizei de către companie

3.3.1. Aspecte pozitive

108 http://money.cnn.com/2010/02/13/news/companies/toyota_tacoma_recall/index.htm, accesat la


13.05.2016
109 http://incont.stirileprotv.ro/auto/toyota-se-adanceste-in-probleme-in-acest-episod-servodirectia-
modelului-corolla.html, accesat la 13.05.2016
110 http://www.business24.ro/toyota/stiri-toyota/presedintele-toyota-in-fata-congresului-sua-
1471005, accesat la 13.05.2016
111http://www.autonews.com/article/20100419/OEM/100419904/toyota-agrees-to-pay-$16.4-
million-u.s.-fine-denies-wrongdoing, accesat la 13.05.2016

35
Din punct de vedere al modului în care compania multinațională a gestionat criza, pot
fi remarcate atât aspecte pozitive, cât și negative. În funcție de maniera în care a comunicat
cu toate tipurile de public, de măsurile luate pentru a corecta problemele și de capacitatea de
reacție, voi menționa aspectele pozitive și negative în gestionarea crizei de imagine cu care s-
a confruntat Toyota.
La începutul crizei, după accidentul produs în 2009, este remarcată decizia relativ
rapidă a companiei de a comunica proprietarilor hotărârea rechemării în service a ma șinilor.
Inițiativa luată de companie cu scopul de a comunica direct cu clientul este necesară în
gestionarea unei crize, deoarece este foarte important ca organizația să fie prima care
transmite informațiile către clienții săi pentru a fi evitate zvonurile și panica. Mesajul este
complex, oferă toate informațiile necesare pentru client, o listă a modelelor la care au fost
detectate defecțiuni și o soluție temporară de a îndepărta covorul mașinii (Anexa 2).
Menționez că este foarte importantă calea prin care se va transmite acest mesaj, însă despre
acest detaliu voi discuta la aspectele negative în gestionarea acestei crize de imagine.
O altă acțiune prin care Toyota încearcă să reacționeze la criză și să diminueze
efectele negative ale acesteia este publicarea unui comunicat de presă pe data de 2 noiembrie
2009 prin care anunță rechemarea în service a 3,8 milioane de autoturisme care au probleme
la pedala de accelerație, explicația fiind că aceasta se prinde în covorul mașinii 112. Prin acest
comunicat Toyota reușește să transmită clienților preocuparea companiei pentru siguranța lor,
această decizie fiind luată în urma accidentului din august 2009 la care compania nu rămâne
indiferentă și ia măsuri pentru evitarea unor astfel de tragedii, dând dovadă de
responsabilitate. Scrisorile trimise clienților, diversele comunicate de presă și primele măsuri
luate (îndepărtarea covoarelor și scurtarea pedalei) au reprezentat un răspuns rapid, grăbit al
organizației la criză, răspuns de care clienții aveau nevoie pentru a nu cre ște nivelul de
alarmare.
Odată ce a investigat mai amănunțit problemele pe care le are, Toyota a luat măsuri
mai decisive în vederea rezolvării defecțiunilor pe care le aveau vehiculele fabricate de
companie. Toyota a prezentat clienților, la trei săptămâni de la anunțarea primei campanii de
rechemare în service, patru acțiuni pe care le va desfășura în scopul eliminării problemei cu
accelerația. Cele patru acțiuni identificate pentru soluționarea problemei la pedală au fost
publicate într-un anunț pe site-ul global de știri al organizației (Anexa 6). Solu țiile propuse au
fost: reconfigurarea pedalei de accelerație și reconfigurarea suprafeței podelei pentru a mări

112http://www.forbes.com/sites/annemariekelly/2012/03/05/has-toyotas-image-recovered-from-the-
brands-recall-crisis/#5b546da943ae, accesat la 13.05.2016

36
spațiul dintre pedală și covor, înlocuirea covoarelor cu unele cu un design nou, instalarea unui
sistem de suprareglare al frânelor. În plus, pe lângă toate aceste îmbunătă țiri aduse sistemului
de funcționare, Toyota își anunță clienții că toate aceste măsuri vor fi luate la începutul anului
2010, între timp comercianții fiind instruiți pentru a face modificările necesare. Solu țiile
comunicate în acest anunț reprezintă acțiuni corective, deoarece Toyota a încercat să își
recapete imaginea pe care o avea înainte de criză și a luat măsuri suplimentare, cum ar fi
sistemul de suprareglare al frânelor, cu scopul evitării repetării crizei. Acești pași de prevenire
suprimă temerile clienților, scopul organizației fiind acela de a promova în fața clienților
aceleași valori pe care le aveau înainte de criză: calitate, siguranță, clientul înaintea a orice.
Prin comunicarea măsurilor luate, Toyota nu doar că își liniștește clienții, ci reușește să le
recâștige încrederea prin faptul că încearcă să își îmbunătățească sistemul de func ționare și să
evite nemulțumirea acestora.
În ziua de 21 ianuarie 2010 Toyota se confruntă cu al doilea proces de rechemare în
service din cauza blocării pedalei de accelerație, așa cum am prezentat într-un subcapitol
anterior. De această dată Toyota a avut una dintre cele mai decisive reac ții, luând măsuri
drastice prin oprirea producției și a suspendării vânzărilor a celor opt modele afectate de
blocare pedalei. Toyota nu a întârziat de această dată în a-și informa clienții despre
problemele apărute și despre acțiunile de combatere a acestora, așadar au publicat pe site o
scrisoare deschisă în care explicau că este ,,o decizie dificilă oprirea producției, însă este cea
mai bună decizie pentru clienți”(Anexa 7). Cu toate că această hotărâre avea să afecteze
vânzările, acestea scăzând observabil, Toyota a dat dovadă de responsabilitate și a pus
siguranța clienților pe primul loc. O măsură preventivă luată în numele clientului este
întotdeauna în beneficiul unei organizații, șansele ca Toyota să își reabiliteze imaginea
crescând cu această hotărâre. Imediat după suspendarea vânzărilor, Toyota a trimis o altă
scrisoare clienților săi, în care îi informa despre modul în care se desfășoară investigația
problemelor la autoturismele rechemate (Anexa 8).
Un alt aspect pozitiv în gestionarea crizei de imagine este acela că Toyota, pe lângă
faptul că a încercat să remedieze problema rechemărilor în service, a elaborat un plan prin
care să își îmbunătățească organizația și calitatea produselor fabricate. Așadar, pe 5 februarie
2010 Toyoda expune, într-o conferință de presă în Japonia, un plan de ac țiuni pe care
compania l-a planificat în urma celei de-a doua rechemări având ca obiectiv rezolvarea crizei
de retragere a mașinilor, cât și evitarea repetării crizei în viitor 113. Acest plan cuprinde

113 http://corporatenews.pressroom.toyota.com/article_display.cfm?article_id=1866, accesat la


13.05.2016

37
următoarele măsuri de îmbunătățire: perfecționarea procesului de control al calită ții, mai
multe birouri de cercetare a comportamentului consumatorilor, stabilirea unui centru auto de
calitate pentru dezvoltarea profesioniștilor de manangement al calității, sprijin din partea unor
experți externi în evaluarea calității, creșterea comunicării cu autoritățile regionale și
îmbunătățirea autonomiei regionale (Anexa 9). Din acest anunț postat pe site-ul de știri
Toyota reiese o altă acțiune cu caracter pozitiv în gestionarea crizei: crearea unei adrese web
pentru clienți destinată informării despre criza rechemărilor în service și consilierea clienților
telefonic prin înființarea unui call center: „Informații detaliate și răspunsuri la întrebări cu
privire la problemele legate de retragerile de pe piață sunt disponibile clien ților la
www.toyota.com/recall și la 1-800-331-4331” (Anexa 9). Prin aceste acțiuni Toyota încearcă
să îi determine pe clienți să se informeze direct de la companie, ci nu din alte surse, scopul
fiind acela de a-și liniști cumpărătorii alarmați de ceea ce citesc în presă. Organizația încearcă
prin această manieră să le răspundă la întrebări și să îi recâștige de partea ei.
În aceeași lună, compania prezintă un spot TV, campanie care are ca scop promovarea
valorilor organizației și a interesului pentru clienții ei. De asemenea, reclama pune accent pe
vechimea companiei, fiind menționată existența pe piață a Toyota de peste 50 de ani, astfel ea
se stabilește în mentalul colectiv ca organizație cu vechime care a oferit clienților experien țe
frumoase. Spotul TV transmite ideea că, încă de la începutul existen ței, principala
preocupație a organizației a fost furnizarea unor vehicule sigure, fiabile și de înaltă calitate. În
reclama TV este menționat faptul că peste 172.000 de angajați muncesc pentru a rezolva
problemele, iar compania își ia angajamentul de a restabili încrederea clienților și de a le oferi
acestora siguranța și calitatea cu care au fost obișnuiți114.
Una dintre strategiile folosite de organizație pentru a depăși criza este umilirea. Voi
menționa câteva acțiuni pozitive în acest sens. Akio Toyoda își cere iertare în repetate rânduri
într-o declarație pe 24 februarie 2010 (Anexa 10). În acel moment, președintele organiza ției
își exprimă regretul în privința rechemărilor în service a mașinilor fabricate de compania pe
care o conduce: ,,În ultimii ani ritmul în care am evoluat a fost mult prea rapid. Regret că din
această cauză ne confruntăm cu probleme de siguranță și îmi pare foarte rău pentru
accidentele suferite de șoferii autoturismelor Toyota” (Anexa 10) 115. Acest comentariu în
cadrul conferinței a fost unul inspirat, Toyota reușind să se scuze în fața clien ților prin
împărtășirea părerilor de rău de către directorul japonez. Prin scuza invocată, aceea a

114 https://www.youtube.com/watch?v=_VMBvXqI8Ak, accesat la 14.05.2016


115 https://www.theguardian.com/business/2010/feb/24/akio-toyoda-statement-to-congress, accesat
la 14.05.2016

38
dezvoltării rapide, compania atrage atenția, indirect, asupra experiențelor plăcute oferite în
trecut clienților, deoarece o companie se dezvoltă pe baza relațiilor create cu clien ții și prin
mulțumirea acestora cu produse de calitate. Susțin această afirmație prin comentariul făcut de
Toyoda în cadrul aceleiași conferințe: „Prioritățile noastre au fost în următoarea ordine:
siguranță, calitate și volum. Aceste priorități au devenit confuze, iar noi nu am fost capabili să
ne oprim, să gândim și să aducem îmbunătățiri așa cum o făceam înainte și preocuparea
noastră de bază de a asculta nevoile clienților a scăzut oarecum” (Anexa 10).
În aceeași conferință, președintele companiei apelează la aceeași strategie pentru a-și exprima
condoleanțele pentru membrii familiei decedați în accidentul regretabil din 2009: „Îmi doresc
să transmit condoleanțe sincere membrilor familiei Saylor. Voi face tot ce-mi stă în putere
pentru a mă asigura că nu se va mai întâmpla o asemenea tragedie. Patru vie ți pre țioase au
fost pierdute. Îmi prezint cele mai sincere condoleanțe. Clienții ne-au cumpărat produsele
pentru că au crezut că sunt sigure. Dar acum le-am dat motive să se îngrijoreze” (Anexa 10).
Așadar, Toyoda empatizează cu publicul, reușind să creeze o latură umană a organiza ției prin
amintirea victimelor și a exprimării regretului profund față de cele întâmplate, demonstrând
că își face griji în privința clienților săi și că nu se gândește doar la profit și vânzări.
Strategia umilirii folosită de Akio Toyoda este una complexă, cuprinzând prezentarea
scuzelor pentru erorile produse, pentru consecințele negative ale rechemărilor în service și
admiterea greșelilor făcute, dar și dorința și obligația morală de a le îndrepta.
Din cele menționate până acum reiese faptul că Toyota a întreprins multe acțiuni drept
răspuns la criza prin care a trecut: call center-ul destinat solicitărilor clien ților, reprezentan ții
companiei au transmis mesaje prin care au încercat să liniștească publicul, să-l asigure de
rezolvarea problemelor, departamentul de relații publice a umplut vidul de informa ții pe
diferitele bloguri ale companiei, site-ul Toyota era plin de informa ții cu privire la retragerea
autoturismelor. Așadar, Toyota a încercat să comunice cu clienții săi, să îi apropie în situa ții
dificile pentru organizație și să își mențină imaginea unei companii responsabile.

3.3.2. Aspecte negative


Pe toată durata crizei Toyota a încercat să gestioneze situația cu care s-a confruntat cât
mai bine cu putință, obiectivul fiind să iasă din criză rapid, cu o imagine pozitivă în viziunea
publicurilor ei. Cu toate acestea, Toyota a comis o serie de greșeli care au atras consecin țe
negative asupra organizației.

39
În primul rând, Toyota s-a confruntat cu probleme la pedală de-a lungul timpului,
amploarea crizei fiind o consecință a ignoranței și a lipsei de organizare: dacă ar fi fost făcute
investigații serioase la mașinile cu probleme, încă din 2007 când au fost apărut reclama ții
despre funcționarea pedalei de accelerație, poate că multinaționala nu s-ar mai fi confruntat
cu o asemenea criză de imagine.
Odată cu izbucnirea crizei de rechemare în service a vehiculelor, reprezentan ții
companiei au decis să comunice clienților lor măsurile pe care le iau și o listă a automobilelor
care sunt vizate retragerii de pe piață, inițiativă despre care am arătat anterior din ce motive
este pozitivă pentru imaginea unei organizații în criză. Am men ționat că este foarte
importantă calea prin care va fi transmis acest mesaj, cât de eficientă este metoda aleasă de
companie. Toyota a decis să trimită scrisori proprietarilor mașinilor vizate, decizie care nu a
fost atât de inspirată, deoarece este un proces complicat care necesită timp doar pentru ca
informația să ajungă la destinatar. George Kyriazis, directorul Toyota România, a afirmat într-
un interviu: „scrisorile nu vor merge calup, toate într-o singură zi sau două, ci le-am
programat pe mai mult timp pentru a fi timp să fie făcute programări când avem piesele de
schimb disponibile” (Anexa 5). Consider că într-o asemenea situație cel mai important este ca
informația să ajungă cât mai repede la clienți, să afle de probleme direct de la organiza ție
prima dată, nu din presă, de aceea sunt de părere că modalitatea aleasă pentru a transmite
informațiile este nepotrivită în gestionarea unei crize.
Altă greșeală în gestionarea crizei a fost ilustrată de reacția pe care au avut-o
reprezentanții companiei în urma acuzațiilor aduse. În dorința de a oferi un răspuns, Toyota
sugerează diferite cauze ale problemei într-un timp mult prea scurt, în loc să investigheze
problema și să revină cu un raport sigur și complet. Inițial, problema a fost reprezentată de
blocarea pedalei în covorul mașinii, compania asigurând publicul că nu este vorba despre
defecțiuni tehnice, însă la scurt timp au apărut și acestea în cadrul problemei cu pedala, cele
din urmă reclamații făcând referire la o defecțiune a servodirecției. Sunt de părere că aceste
greșeli au dus la adâncirea companiei în criză, o abordare corectă a situa ției fiind un control
amănunțit încă de la primele sesizări și comunicarea defecțiunilor de care angaja ții Toyota
aveau cunoștință, exemplul potrivit fiind schimbarea sistemului de frânare fără a men ționa ce
se va întâmpla cu mașinile vândute până în acel moment.
Un alt aspect negativ în gestionarea crizei este încercarea companiei de a nu-și asuma
responsabilitatea pentru pedalele defectuoase, încercând să arunce vina asupra furnizorului
CTS, producătorul pedalelor, moment în care relația dintre Toyota și CTS este afectată
negativ. Acest lucru nu este pozitiv pentru imaginea companiei japoneze, deoarece pe timp de

40
criză ideal ar fi ca relațiile cu stakeholderii să nu se deterioreze, ci ca ace știa să se sprijine
reciproc. Momentul în care Toyota încearcă să scape de vină este reprezentat de declara ția lui
Brian Lyons, purtătorul de cuvânt Toyota, SUA: „Prin investigații desfășurate pe o perioadă
de mai mulți ani, Toyota nu a găsit o problemă cu sistemul electronic al pedalei de
accelerație, care ar putea duce la accelerarea neintenționată. Rezultatele acelor investigații au
indicat, recent, că problemele ar fi la pedală, nu la sistemul de control al acesteia” 116. Pe 21
ianuarie Toyota a comunicat autorită ților federale că pedalele produse de CTS sunt
sensibile la umiditate, CTS recunoscând că o un număr mic de pedale a avut o
defecțiune, dar a negat faptul că acest aspect ar putea provoca accelerări neinten ționate.
CTS a declarat, totodată, că „problema accelerării neinten ționate a fost raportată la
mașinile Toyota încă din 1999, când CTS nici măcar nu produceau pedale pe pia ță” 117.
Această ac țiune de învinuire a furnizorului de pedale a avut un efect negativ asupra
companiei japoneze, deoarece Toyota lucra cu CTS de câ țiva ani și era direct
responsabilă de pedalele pe care le folosea.
În gestionarea crizei de imagine prin care a trecut, una dintre cele mai mari
neaten ții din partea Toyota a fost comunicarea cu mass media. În primul rând, pe durata
unei crize, o companie trebuie să fie atentă la toate categoriile de public țintă. Toyota a
reușit să comunice cu succes clien ților ei și să identifice solu țiile de îmbunătă țire a
organizației. Cu toate acestea, din păcate, Toyota a omis să comunice cu unul dintre cele
mai importante publicuri, decisiv în gestionarea unei crize: mass media. Multe articole
din presă au încercat să afle cum va răspunde Toyota crizei, consecin ța directă a acestui
fapt fiind reprezentarea slabă în presă a organiza ției. În urma comunicării defectuoase cu
mass-media Toyota a avut de suferit, deoarece s-a confruntat cu situa ția în care presa
reușește să difuzeze știri alarmante publicului, iar reprezentan ții Toyota nu au mai avut
niciun control asupra acelor informa ții până în momentul audierilor din Congres pe 24
februarie 2010.
O altă greșeală prin care Toyota și-a prelungit criza de imagine a fost lipsa
reacției la începutul crizei. Toyota nu a comunicat la timp, aceasta exprimându- și
regretul fa ță de cele întâmplate abia la trei luni de la prima rechemare în service. De
asemenea, ac țiunile propuse pentru îmbunătă țirea organiza ției au apărut foarte târziu, pe

116 http://www.theatlantic.com/business/archive/2011/05/who-was-really-at-fault-for-the-toyota-
recalls/238076/, accesat la 14.05.2016
117http://articles.latimes.com/2010/jan/30/business/la-fi-toyota-pedal30-2010jan30, accesat la
14.05.2016

41
5 februarie 2010 (Anexa 9). Prima declara ție remarcată de presă a fost cea de pe 24
februarie 2010, singura care cuprinde informa ții despre problemele pe care le confruntă
compania, părerile de rău ale reprezentan ților organiza ției și asumarea responsabilită ții
(Anexa 10). Criza ar fi putut avea o evolu ție mai bună dacă toate aceste măsuri erau luate
mai devreme și dacă Toyota ar fi comunicat la timp. Cu cât o companie comunică mai
rapid pe timp de criză, cu atât mai repede va recâ știga încrederea celor din jur și se va
bucura de credibilitate.
Prin greșelile pe care le-a făcut în gestionarea crizei, Toyota se va confrunta cu o
imagine negativă și cu mari pierderi materiale. Cu toate ac țiunile pe care le-a făcut în
scopul depă șirii crizei, Toyota trebuie să dea dovadă de responsabilitate și să evite
asemenea situații în viitor, deoarece câteva gre șeli și o criză de mari propor ții sunt
suficiente pentru a pierde încrederea publicului în organiza ție. Această criză trebuie să
reprezinte motivul perfect pentru crearea unui plan de comunicare pe timp de criză și a
unei echipe de gestionare a crizelor în cadrul companiei Toyota.

3.4. Analiza crizei

3.4.1. Etapele crizei:


Pre-criza (de la 26 septembrie 2007 până la 28 august 2009) este reprezentată de
primele reclama ții privind problema pedalei, respectiv campania de rechemare în service
a modelului Lexus, în urma căreia angaja ții Toyota au ignorat problema, nu au
considerat-o o amenin țare pentru organiza ție, de și acesta a reprezentat momentul care i-a
avertizat de defec țiunile vehiculelor și de eventualele consecin țe negative pe care le
poate suporta compania, ceea ce a urmat putând fi evitat dacă problemele erau rezolvate
la timpul potrivit. Accidentul petrecut la 28 august 2009, produs din cauza situa ției
expuse anterior, a reprezentat elementul declan șator al crizei. Momentul care a pornit
speculațiile în presă și în rândul clien ților Toyota a fost apari ția înregistrării apelului
făcut de unul dintre pasageri către 911 "Accelera ția e blocată... avem probleme... nu
avem frâne... ne apropiem de intersec ție... ține ți-vă bine, ține ți-vă și ruga ți-vă..." 118.

118 http://www.gandul.info/international/toyota-pierde-155-milioane-s-pe-saptamana-5472881,
accesat la 23.05.2016

42
Criza propriu-zisă (de la 29 septembrie 2009 până la 28 august 2010) se
declan șează în momentul primei retrageri de pe pia ță a autoturismelor, începând cu 29
septembrie 2009. Momentul este decisiv pentru organiza ție, deoarece aceasta anun ță
retragerea a peste trei milioane de ma șini, între timp problemele fiind investigate de
NHTSA. Pe 21 ianuarie 2010 Toyota recheamă în service alte 2,3 milioane de vehicule și
ia decizia de a opri produc ția ma șinilor cu probleme, însă procesul de rechemare va
continua până în februarie. În urma evenimentelor Toyota s-a confruntat cu pierderi de
peste două milioane de dolari, la care se adaugă scăderi masive ale vânzărilor. Pe 24
februarie, în comunicarea post-criză, Toyoda se va folosi de strategii de restaurare a
imaginii printre care umilirea și asumarea responsabilită ții, a șa cum am arătat într-un
subcapitol anterior. Pe 5 aprilie Toyota prime ște de la NHTSA o amendă de 16 milioane
de dolari pe care acceptă să o plătească, însă campaniile de rechemări în service continuă
în toată lumea până pe 28 august 2010.
Post-criza (de la 30 septembrie 2010 până la 21 decembrie 2010) este
reprezentată de sfâr șitul anului 2010, Toyota reu șind să creeze din criză o oportunitate de
îmbunătățire a calită ții produselor furnizate pe pia ță. Reprezentan ții companiei japoneze
admit faptul că au trecut printr-o criză, recunoscând că a fost un moment greu, dar pe
care l-au depă șit 119. Un semn al faptului că organiza ția a reu șit să depă șească criza de
imagine și să recâ știge clien ții de partea ei este acela că anul 2010 reprezintă al treilea an
consecutiv în care Toyota ocupă prima pozi ție în topul celor mai mari producători din
lume. Dovada ie șirii din criză a companiei este evolu ția vânzărilor fa ță de 2009, acestea
ajungând la peste opt milioane de vehicule vândute în 2010, vânzările crescând cu 19%
în China, 10% în Japonia și 7% pe restul pie țelor de pe glob. Pe 21 ianuarie 2010
compania Toyota acceptă să plătească 32,425 milioane de dolari către NHTSA,
declarându-se mul țumită că rezolvă aspectele legale, reamintind, cu această ocazie,
clienților săi că siguran ța lor este pe primul loc, manifestându- și recuno știn ța pentru
încrederea lor în compania Toyota (Anexa 11).

3.4.2. Actorii implica ți și consecin țele ac țiunii lor


Implicarea actorilor și deciziile luate de fiecare dintre ei sunt decisive în analiza unei
crize de imagine. Pentru a stabili rolul actorilor în criză este necesară identificarea
actorilor care au declan șat criza, actorilor care au agravat și au rezolvat criza și a

119 http://www.thetimes.co.uk/tto/business/industries/engineering/article2746340.ece, accesat la


14.05.2016

43
activității acestora pe parcursul crizei. În cazul crizei de imagine prin care a trecut
Toyota am identificat următorii actori: clien ții, Akio Toyoda, George Kyriazis, Jim Lentz,
Joan Claybrook, NHTSA, CTS și mass-media.
Clienții companiei Toyota au avut un rol important în declanșarea crizei, aceștia fiind
cei care au făcut reclamații în repetate rânduri despre neregulile pe care le-au întâlnit la
vehiculele produse de Toyota. Aceștia au trimis scrisori către NHTSA, moment decisiv în
demararea anchetării automobilelor fabricate de japonezi.
Akyo Toyoda, directorul companiei, a avut un rol decisiv în această criză. Acesta a
comunicat pe 5 februarie un plan de acțiune pentru îmbunătățirea organiza ției și a
experiențelor oferite clienților (Anexa 9). Această acțiune este potrivită pentru gestionarea
crizei, directorul japonez dând dovadă de responsabilitate și atitudine constructivă. Ulterior,
pe 24 februarie, a oferit o declarație complexă la o conferință din SUA, în fața Congresului
American. În această declarație, Toyoda și-a exprimat regretul pentru situația prin care trec
clienții și comunică cauzele defecțiunilor autovehiculelor (Anexa 10). Toyoda demonstrează
că empatizează cu publicul și îl asigură de prioritățile organizației: siguranța clientului
înaintea dezvoltării organizației. Ca o consecință directă a declarației de pe 24 februarie,
presa a mai diminuat din speculații și clienții companiei au fost lămuri ți direct de directorul
acesteia, oferind organizației statutul de principală sursă de informare în acel moment.
George Kyriazis, directorul Toyota România, este un actor secundar în criza
desfășurată. Acesta transmite, printr-un interviu, modalitatea în care se va desfă șura
procesul de rechemare în service și cere scuze celor pe care i-au dezamăgit. Ilustrativă
pentru rolul pe care l-a avut în criză este următoarea declara ție: „ Ne cerem scuze pentru
disconfortul creat clienților noștri. Îi asigurăm că, pentru noi, siguranța și satisfac ția lor mai
presus de orice. De aceea inițiem această campanie preventivă de recall; în acest moment,
preocuparea noastră cea mai mare este aceea de a soluționa cât mai urgent și eficient această
situație și de a ne asigura că toate mașinile au fost verificate"120.
Jim Lentz, director executiv Toyota, redactează o scrisoare deschisă clienților Toyota,
informându-i despre procesul de retragere de pe piață a autoturismelor și măsurile luate
pentru remedierea problemelor. Printre informațiile comunicate, Jim Lentz informează
clienții de oprirea producției autoturismelor până la remedierea defecțiunilor. Prin
comunicarea acestor informații de către reprezentanții organizației, Toyota are șansa
recâștigării încrederii clienților. Jim Lentz își cere scuze în repetate rânduri și asigură

120 http://www.gandul.info/stiri/toyota-romania-cheama-in-service-12-500-de-masini-afla-aici-care-
sunt-modelele-cu-probleme-5490591, accesat la 15.05.2016

44
cumpărătorii că ei sunt cei mai importanți pentru companie, astfel ace știa se simt importan ți
pentru organizație, aspect foarte important în comunicarea de criză a unei organizații (Anexa
7).
Joan Claybrook, fostul administrator al guvernului American de siguranță în
transporturi, a reușit să cronicizeze criza printr-o declarație în care acuză Toyota că nu a
rechemat mașinile în service încă din anul 2004, odată cu semnalarea primelor probleme.
Joan Claybrook menționează că pentru o companie care și-a construit reputa ția pe calitate și
fiabilitate, aceste întâmplări reprezintă un capitol jenant în existen ța companiei. În declara ția
lui, fostul administrator al NHTSA, atrage atenția asupra accidentelor produse în urma
neregulilor detectate (Anexa 12)121. Prin declarația făcută, Joan Claybrook critică dur
comportamentul pe care l-a avut Toyota în perioada de criză.
NHTSA, guvernul American de siguranță în transporturi, s-a implicat încă de la
început în criza pe care a avut-o Toyota. Aceștia au desfășurat anchete privind calitatea
mașinilor fabricate de japonezi și au monitorizat reclamațiile clienților. NHTSA a emis un
comunicat de presă prin care determină compania Toyota să ia măsuri serioase pentru
combaterea problemelor (Anexa 3). Un alt rol pe care l-a avut NHTSA în criză a fost
amendarea Toyota cu 16 milioane de dolari, provocând companiei o pierdere materială destul
de mare, aplicându-i una dintre cele mai mari amenzi.
CTS a avut un rol secundar în criza companiei japoneze. Având în vedere că era
firma care furniza companiei Toyota pedalele, CTS a fost implicată în criza de imagine,
fiind acuzată la un moment dat că ar produce pedale defecte. În urma acuza țiilor aduse,
CTS se apără prin atragerea aten ției asupra faptului că Toyota se confrunta cu probleme
la pedală înainte să lucreze cu ei. Aceste declara ții orientează aten ția asupra unor
posibile defec țiuni tehnice produse din neaten ția angaja ților Toyota, imaginea
multinaționalei având de suferit (Anexa 13).
Mass-media, unul dintre actorii principali în criza pe care a avut-o Toyota, a avut
un rol decisiv în evolu ția crizei ca urmare a comunicării defectuoase a organiza ției
japoneze. Neimplicarea reprezentan ților Toyota la începutul crizei a avut efecte negative
asupra companiei, deoarece o bună perioadă de timp presa a reprezentat singura sursă de
informații. În lipsa unor declara ții oficiale din partea actorilor direct implica ți, mass
media aduce în aten ția publicului propria viziune despre problemele pe care le confruntă
Toyota.

121 https://oversight.house.gov/wp-content/uploads/2012/01/20100224Claybrook.pdf, accesat la


15.05.2016

45
3.4.3. Mediatizarea evenimentului
Pentru a urmări imaginea difuzată în presă și referirile privind criza prin care a
trecut Toyota am realizat o analiză pe următoarele surse mediatice: Gândul, Mediafax și
Ziarul Financiar. Monitorizarea presei este realizată pe o perioadă de șase luni, de la 29
august 2009 până pe 28 februarie 2010.
Astfel, în (fig. 1) se poate remarca că numărul știrilor negative este mai mare
decât cel al știrilor pozitive. Acest lucru s-a întâmplat din cauză că, a șa cum am
menționat în subcapitolele anterioare, Toyota nu a comunicat cu presa și a reac ționat
târziu. În dorin ța de a oferi publicului informa ții și în căutarea adevărului, presa a
propagat zvonurile și a adâncit Toyota în criză.

Fig. 1. Numărul știrilor pozitive/negative în presa scrisă


Analizând ponderea referirilor privind organiza ția, se poate observa că, pe
perioada crizei, caracterul imaginii difuzate de sursele monitorizate este preponderent
negativ (fig. 2). Astfel, 60% din referiri sunt negative, 21% sunt pozitive, iar restul de
19% sunt referiri neutre.

46
Fig. 2. Polarizarea imaginii instituției
În (fig. 3) se poate observa numărul referirilor pozitive și negative din fiecare
publicație pe care am monitorizat-o. Principalele referiri negative sunt făcute în legătură
cu siguranța și calitatea ma șinilor, este criticată capacitatea de reac ție a managerilor și
eficacitatea organiza ției (Anexa 14).

3.4.4. Concluziile la analiza crizei


Toyota s-a confruntat cu o criză de imagine foarte puternică. Criza a debutat într-
un mod alert, accidentul premergător crizei determinând retragerea unui număr foarte
mare de vehicule, proces urmat de alte retrageri masive a mai multor tipuri de ma șini
marca Toyota.
Consecin țele crizei nu au întârziat să apară. Percep ția publicului cu privire la
Toyota a avut de suferit, încrederea oamenilor în brand fiind serios afectată. Atunci când
apare o situa ție de criză, organiza ția trebuie să comunice cu publicurile țintă, care trebuie
să fie la curent cu evolu ția evenimentelor. Toyota, din păcate, a ezitat să dea explica ții
publice și, ca urmare a acestei decizii neinspirate, s-a adâncit în criză. O altă consecin ță a
crizei a fost reprezentată de pierderile financiare ale organiza ției, acestea fiind de ordinul
zecilor de milioane de dolari.
Așa cum am mai men ționat în capitolele anterioare, sunt de părere că Toyota ar fi
putut să evite confruntarea cu această criză. În primul rând, nu ar fi trebuit să ignore
problemele la pedala de accelera ție, ideal ar fi fost să facă investiga ții serioase, deoarece
aveau cunoștin ță de problemele pe care le au la ma șini. În al doilea rând, odată cu prima

47
rechemare în service, reprezentan ții companiei japoneze ar fi putut să organizeze o
conferin ță de presă chiar în ziua respectivă. În acest mod ar fi reu șit să răspundă
întrebărilor jurnali știlor și ar fi avut controlul asupra informa țiilor, evitând comentariile
negative din presă. Toyota nu a fost pregătită pentru gestionarea unei crize, deoarece
angajații companiei nici măcar nu au luat în serios problemele la pedală, considerând că
nu sunt atât de grave. Pe lângă cele două gre șeli reamintesc învinuirea unuia dintre
furnizori și comunicarea defectuoasă cu mass media.
Principala deficien ță în rela ția cu mass media a fost lipsa comunicării între cele
două. Toyota nu a luat în considerare presa în calitate de public principal al său, aceasta
fiind o greșeală mare comisă de compania japoneză. O abordare potrivită ar fi fost ca
Toyota să îi considere pe cei din media partenerii săi în îmbunătă țirea imaginii,
comunicarea mediatică reprezentând cea mai rapidă metodă de propagare a informa țiilor.
Deși nu se a ștepta la o criză de asemenea propor ții, Toyota a desfă șurat și câteva
acțiuni cu caracter pozitiv în gestionarea crizei, cum ar fi: comunicarea cu clien ții,
măsurile luate în vederea îmbunătă țirii organiza ției, strategiile de umilire folosite în
declara ția de pe 24 februarie, însă cert rămâne că organiza ția ar fi putut să- și gestioneze
criza mult mai bine.

3.5. Strategie de gestionare a crizei de imagine a Companiei Toyota (2009-2010)


(propunere)

3.5.1. Scopul strategiei: refacerea imaginii companiei și a reputa ției de


organizație responsabilă, precum și reducerea impactului negativ al crizei asupra
publicurilor relevante.

3.5.2. Obiectivele strategiei:


a) Intensificarea, în următoarele cinci luni, a comunicării cu mass media cu
scopul reducerii mediatizării negative în presă în propor ție de minim 30%;
b) Refacerea imaginii și a reputa ției organiza ției cu 40% pe parcursul a șase
luni;
c) Convingerea categoriilor de public țintă în propor ție de 60% în privin ța
calității și siguran ței ma șinilor Toyota, în decursul a patru luni;

48
d) Informarea opiniei publice în propor ție de 70% cu privire la activită țile
companiei și caracteristicile vehiculelor;
e) Creșterea vizibilită ții în mass media cu 30%, pe o perioadă de 3 luni, prin
inițierea unui proiect de CSR, o școală de vară pentru tinerii ingineri.

3.5.3. Categorii de public – țintă:


a) Membrii companiei;
b) Clienții;
c) Furnizorii;
d) Mass media.

3.5.4. Mesaje pe categorii de public – țintă


a) Mesaje pentru membrii companiei
Mesajul 1: Calitatea și siguran ța ma șinilor reprezintă principala preocupare a
angajaților Toyota.
Mesajul 2: Reputa ția Toyota începe din interior, cu fiecare din noi!
Mesajul 3: Obiectivul organiza ției Toyota este acela de a investi în oameni
eficien ți și profesioni ști.
b) Mesaje pentru clien ți
Mesajul 1: Autoturismele Toyota – calitate, siguran ță și tradi ție. Convinge-te!
Mesajul 2: Încrederea pe care ne-o acorda ți ne determină să vă răsplătim cu
îmbunătățirea permanentă a ma șinilor noastre.
Mesajul 3: Nevoile tale sunt cele mai importante pentru Toyota! Clientul
înainte de orice!
c) Mesaje pentru furnizori
Mesajul 1: Obiectivul nostru este inovarea continuă, motiv pentru care
întotdeauna alegem cei mai buni furnizori!
Mesajul 2: Pentru noi calitatea este pe primul loc, a șadar furnizorii trebuie să
respecte procedurile stabilite și să nu dăuneze calită ții produselor.
Mesajul 3: Un rol important în furnizarea pe pia ță a ma șinilor calitative îl au
furnizorii companiei Toyota. De aceea, dorim să vă mul țumim!
d) Mesaje pentru mass media

49
Mesajul 1: Dorim să vă asigurăm de toată transparen ța noastră. În orice problemă,
noi vom coopera și vă vom răspunde cu profesionalism.
Mesajul 2: Compania Toyota reprezintă un partener de încredere care va coopera
cu reprezentanții mass media.
Mesajul 3: Prin experiența dobândită în timp, Toyota este în prezent o companie
mult mai puternică și mai responsabilă, iar mașinile pe care le producem sunt
fiabile, sigure și de o calitate excepțională.
3.5.5. Canale de difuzare a mesajelor, pe categorii de public-țintă:
a) Canale pentru comunicare directă: newsletter, e-mailuri sau scrisori, apeluri
telefonice, presa internă, ședințe.
Prin aceste canale voi difuza mesajele pentru: angajați, furnizori, clienți.
b) Canale pentru comunicarea mediatică: posturi de radio (Radio România
Actualități, Realitatea FM), posturi de televiziune (ProTV, Realitatea TV),
ziare (Libertatea, Ziarul Financiar), reviste (Auto Blid, Promotor).
Prin aceste canale voi difuza mesajele pentru: mass media și clien ții
companiei.

3.5.6. Strategii de comunicare cu mass media (strategii adecvate elaborate de Benoit


și Coombs)
Strategiile utilizate de compania Toyota vor fi într-o primă fază cea de corectare, apoi
cea de reducere a caracterului periculos și, în cele din urmă, intrarea în grații.
Strategia de corectare va fi utilizată odată cu primul caz al rechemărilor
automobilelor în service. Compania va realiza o conferință de presă în care va recunoa ște
problemele cu care se confruntă și va propune câteva prime soluții de remediere. Prin
folosirea acestei strategii, Toyota va evita eventualele speculații în presă, deoarece aceasta va
comunica deschis cu toate categoriile de public și, totodată, va da dovadă de responsabilitate
și transparență față de publicurile ei. După rechemarea automobilelor, Toyota va transmite un
comunicat de presă prin care va mulțumi pentru înțelegerea și sprijinul acordat.
Strategia de reducere a caracterului periculos al actului va fi folosită pentru a liniști
clienții și restul stakeholder-ilor cu privire la retragerea autoturismelor de pe piață. În
momentul în care cei de la NHTSA au anunțat că vor face investiga ții, Toyota va reac ționa și
va emite un nou comunicat în care va anunța că angajații companiei fac deja investiga ții. Pe
măsură ce cauzele problemelor la pedală sunt aflate, Toyota va organiza o conferin ță de presă
pentru a oferi un raport complet al concluziilor. Pe toată durata acestui proces, Toyota are

50
șansa de a afirma că faptele reproșate nu sunt atât de grave, această strategie având menirea
de a reduce sentimentele negative și de a obține sprijinul celor din jur.
Strategiile intrării în grații sunt de preferat în acest caz. Este mai importantă
recâștigarea simpatiei publicului decât umilirea organizației pentru cele întâmplate. Pentru a
reintra în grații, Toyota va realiza o campanie în care va aminti clien ților experien țele
frumoase petrecute împreună, valorile organizației, acțiune prin care organiza ția îl va
sensibiliza pe client, făcându-l să simtă că într-adevăr contează pentru companie și că este cel
care oferă reputația pozitivă brandului Toyota.

3.5.7. Planul activităților de comunicare


Nr. Obiective Activități Dur Responsabili Buget
crt ata (structuri de relații
publice responsabile)
1. Intensificarea 1.Acordarea de interviuri 2 Conducerea 1000
comunicării cu publicațiilor interesate. luni organizației, purtător Euro
mass media cu de cuvânt
scopul reducerii 2.Transmiterea 5 Directorul 1300

mediatizării comunicatelor de presă luni Departamentului de Euro

negative în presă încă de la primul recall. comunicare


3.Realizarea a cel puțin 3 3 Specialist relații 5000
în proporție de
conferințe de presă care luni publice, director Euro
minim 30%, în
vor clarifica problemele comunicare, purtător
următoarele cinci
dezbătute în presă de cuvânt.
luni. 4. Lansarea unei linii 5 Purtător de cuvânt 2000
telefonice special creată zile euro
pentru presă.
5.Campanie de 7 Specialist relații 7000
publicitate: reclame în zile publice, director 0
ziare și în revistele de comunicare, copy euro
specialitate (Auto Blid, writer, art director
Promotor, Autoexpert).

51
2. Refacerea imaginii 1. Transmiterea unui 1 zi Director de 100
și a reputației comunicat de presă în comunicare euro
organizației cu care sunt prezentate
40% pe parcursul a scuzele companiei.
șase luni 2. Invitarea presei și a 1 zi Director comunicare, 2500
clienților în fabrica conducerea euro
Toyota pentru a observa companiei
procesul de producție și
activitatea angajaților.
3. Participarea la salonul 4 Conducerea 6000
auto de la Geneva și zile organizației, director 0
transmiterea invitațiilor comunicare, purtător Euro
către stakeholderi. de cuvânt
4. Comunicare activă cu 7 Purtător de cuvânt 100
furnizorii și clienții prin zile euro
newsletter-uri.
5.Crearea unor broșuri de 5 Specialist relații 2500
informare cu privire la zile publice, copy writer, euro
criză și a unor pliante de art director,
promovare. conducerea
organizației

3. Convingerea 1. Aplicare chestionare: 3 Analist research, 1000


categoriilor de pentru a afla experiențele zile conducerea euro
public țintă în clienților cu mașinile organizației
proporție de 60% Toyota și apoi publicarea
în privin ța lor.

52
calității și 2. Realizarea unei 1 Specialist IT, 2000
siguranței platforme online pentru lun conducerea euro
mașinilor Toyota, primirea sugestiilor de ă organizației
în decursul a îmbunătățire a
patru luni vehiculelor; clientul va
observa că Toyota este
interesată de oferirea
unei calități cât mai bune
și de îmbunătățirea
continuă a acesteia

3. Realizarea unei 1 zi Purtător de cuvânt, 1000


conferințe de presă director comunicare, euro
împreună cu furnizorii specialist relații
pentru a oferi informații publice, conducerea
complete presei și organizației
clienților.
4. Realizarea unor 6 Conducerea 1500
controale periodice de zile organizației, euro
autorități specializate, din purtătorul de cuvânt
afara organizației.

5. Toyota emite un 1 zi Conducerea 100


comunicat prin care organizației, euro
informează clienții că vor departament
testa siguranța fiecărei comunicare
mașini înainte de a o
scoate pe piață
4. Informarea 1. Trimiterea unui 1 zi Director de 70
opiniei publice în comunicat prin care comunicare euro
proporție de 70% informează publicul că
cu privire la este supusă unui control
activită țile amănunțit al vehiculelor
companiei și o dată la două luni.

53
caracteristicile 2. Înființarea unei reviste 2 Conducerea 2000
vehiculelor a companiei destinată luni organizației, director euro
publicului larg. Această comunicare, art
revistă va fi ca un jurnal director, copy writer
al companiei destinat
publicului. Astfel, acesta
va fi ținut la curent,
aflând informații direct
de la sursă.

3. Publicarea unui raport 1 zi Director comunicare, 100


de activitate prin care să conducerea euro
scoată în evidență organizației
principalele realizări din
ultimul an.
4. Comunicarea printr-o 1 zi Purtător de cuvânt, 200
declarație de presă a conducerea euro
rezultatelor anchetelor la organizației.
mașinile cu defect.
5. Realizarea unui spot 2 Specialist relații 80.00
publicitar în care este luni publice, art director, 0
prezentată activitatea director comunicare. euro
inginerilor Toyota și
calitatea pieselor folosite
în asamblarea mașinilor.
5. Creșterea 1. Eveniment de lansare a 1 zi Specialist relații 13.00
vizibilită ții în școlii de vară pentru publice, director 0
mass media cu tinerii ingineri. comunicare euro
30%, pe o
2. Broșuri de informare 1 Art director, copy 1.500
perioadă de 3
în privința programului lun writer, director euro
luni, prin ini țierea
dezvoltării profesionale a ă comunicare
unui proiect de
tinerilor
CSR, o școală de

54
vară pentru tinerii 3.Realizarea unui 1 Conducerea 100
ingineri comunicat de presă prin lun organizației, director euro
care Toyota va arăta ă comunicare
beneficiile pe care le
aduce acest program
societății.

4.Realizarea unei 3 Specialist IT, art 3000


platforme online pe care luni director, director euro
pot fi urmărite comunicare
obiectivele proiectului de
CSR, Toyota captând
astfel atenția asupra
valorilor pozitive pe care
le are și asupra
responsabilității sociale.
5.Toyota organizează o 1 zi Director comunicare, 800
conferință de presă la conducerea euro
finalul programului de organizației,
CSR în care va comunica specialist relații
faptul că această școală publice
este special creată pentru
perfecționarea tinerilor
ingineri

3.5.8. Evaluarea strategiei


Evaluarea strategiei se va desfășura pe mai multe nivele: evaluarea scopurilor și
obiectivelor, evaluarea mesajelor, evaluarea canalelor de difuzare a mesajelor, evaluarea
strategiilor de comunicare cu mass media.
Evaluarea scopurilor și obiectivelor se va realiza prin: monitorizarea presei, stabilind
caracterul informațiilor publicate despre companie, monitorizarea vizitelor pe site-ul
companiei și a reacțiilor manifestate de public în legătură cu activitatea companiei. De

55
asemenea, scopul și obiectivele strategiei pot fi evaluate prin aplicarea unor chestionare care
vor analiza imaginea clienților despre Toyota.
Evaluarea mesajelor transmise se va face prin monitorizarea știrilor care citează
declarațiile organizației, prin monitorizarea mesajelor și e-mailurilor primite de la clien ți
pentru a observa atitudinea acestora la atitudinea organizației. De asemenea, se vor compara
mesajele transmise de organizație cu informațiile ajunse la public, acesta fiind un criteriu
relevant pentru stabilirea gradului de complexitate a mesajului elaborat.
Evaluarea canalelor de difuzare a mesajelor va fi realizată prin observarea numărului
de vizite pe site și pe platformele special create pentru gestionarea crizei. O altă modalitate de
evaluare a canalelor de difuzare a mesajelor este reprezentată de monitorizarea apelurilor
telefonice și a numărului de e-mailuri primite.
Evaluarea strategiilor de comunicare cu mass media se va desfășura prin monitorizarea
numărului de știri publicate și caracterul acestora. De asemenea, compania va monitoriza
reacțiile pe care le are presa la comunicatele emise de reprezentanții organizației.
Evaluarea activităților de comunicare se va realiza prin realizarea unor rapoarte la
sfârșitul fiecărei acțiuni din cadrul planului propus. Astfel, în cazul conferin țelor de presă, a
târgurilor sau a școlii de vară pentru tinerii ingineri se va urmări numărul invita țiilor
transmise, respectiv a celor onorate pentru a stabili numărul participan ților, numărul
materialelor de informare distribuite celor prezenți la evenimente, feedback din partea
participanților (interacțiune, întrebări adresate, sugestii, sfaturi), numărul accesărilor și
înregistrărilor pe platforma online a școlii de vară, analizarea caracterului știrilor din presă
despre evenimentele organizate. În ceea ce privește liniile telefonice dedicate presei, se va
monitoriza numărul apelurilor primite și caracterul informațiilor solicitate, astfel momentul în
care apelurile se vor rări va fi un semn că presa s-a liniștit. În cazul platformei online pentru
primirea sugestiilor de îmbunătățire a vehiculelor, vor fi urmărite înregistrările pe site, dar și
numărul și caracterul comentariilor postate de clienți.
Planul de comunicare constituie un instrument prioritar pentru depășirea crizei de
imagine, iar activitățile de comunicare, informare și promovare din cadrul planului
activităților de comunicare au ca scop îmbunătățirea imaginii companiei și câștigarea
încrederii categoriilor de public țintă.

56
CONCLUZII FINALE

A. Concluzii la partea teoretică

În urma analizării părții teoretice, am constat că imaginea unei organizații este un


element foarte important, aceasta aflându-se în relație de interdependență cu reputația și
identitatea organizației. Am remarcat că cele trei elemente contribuie la reprezentarea socială
a organizației și de ele depinde atitudinea publicului față de organizație. Reiese, deci, că
imaginea organizației este cea care determină atitudinea publicului, cea mai importantă regulă
fiind aceea ca organizația să comunice clar ceea ce își propune să transmită și să nu existe
discordanțe în procesul de comunicare realizat între organizație și publicul ei.
Am constatat că situația unei comunicări defectuoase între organizație și public,
manifestată prin lipsa promovării și gestionării unei imagini reprezentative, este cauza
declanșării unei crize de imagine într-o companie, aspect care dăunează reputației oricărei
organizații care comite această greșeală. Această situație reflectă faptul că o criză de imagine

57
se manifestă în momentul ignorării anumitor categorii de public și în urma unui
comportament iresponsabil și jignitor din partea organizației. Este evident că cea mai
importantă caracteristică pe care trebuie să o aibă o organizație pe timp de criză este
transparența în comunicare, aceasta reflectând deschiderea organizației față de public. Reiese
că printr-un comportament etic, o organizație poate depăși o criză de imagine destul de rapid,
reușind să obțină sprijinul tuturor publicurilor sale, așadar comunicarea de criză este un
instrument esențial în supraviețuirea unei organizații în timpul crizei de imagine.
Din informațiile prezentate și analizate în cele două capitole teoretice reiese că un rol
important în transparența organizației îl are departamentul de relații publice, situație care
reflectă faptul că specialiștii în relații publice sunt responsabili de punerea în practică a celor
mai potrivite strategii de gestionare a crizei, la timpul potrivit, precum și de realizarea unui
plan de comunicare cât mai complex cu scopul de a diminua efectele negative ale crizei de
imagine. Poate fi remarcat, așadar, faptul că dacă o organizație îndeplinește toate aceste
condiții menționate în lucrare de față, aceasta se poate bucura de șansa de a transforma criza
într-o oportunitate, însă prin ignorarea acestor aspecte organizația se va adânci în criză.

B. Concluzii la studiul de caz

În urma analizării crizei de imagine a companiei Toyota (2009-2010), am remarcat, în


primul rând, faptul că organizația japoneză a ignorat o problemă pe care o descoperise de
foarte mult timp, aspect care a dăunat reputației organizației. Astfel, se poate afirma că
aceasta a fost o primă greșeală comisă de Toyota.
Din modalitatea în care a fost gestionată criza, am constatat că Toyota a avut atât
acțiuni pozitive, cât și negative. Așadar, în încercarea de a depăși situația de criză, compania
s-a grăbit în a face afirmații despre problema pe care o au automobilele, însă, în final au ajuns
să își piardă credibilitatea, deoarece nu a identificat corect problema. De asemenea, din
situația comunicării cu categoriile sale de public reiese faptul că reprezentan ții companiei
japoneze au ales greșit mijloacele de comunicare, printre altele chiar au încercat să dea vina
pe furnizori și au neglijat relațiile cu presa, aspect care poate fi fatal într-o criză.
Din acțiunile de comunicare cu clienții am remarcat aspecte pozitive în gestionarea
crizei, astfel Toyota a încercat să comunice problemele identificate clienților și a transmis
măsurile pe care trebuie să le aibă în vedere șoferii vehiculelor afectate. Așadar, reiese că
Toyota a întreprins acțiuni drept răspuns la criza prin care a trecut, încercând să își apropie

58
clienții în situații dificile și să mențină reputația pe care și-a clădit-o de-a lungul timpului,
însă a fost evidentă ignorarea problemelor cu pedala și lipsa pregătirii la nivelul întregii
organizații pentru astfel de situații, deși existaseră semnale înaintea crizei.
De asemenea, din cauza ignorării presei în calitate de public principal, Toyota s-a
confruntat cu multe apariții negative în presă, acest lucru anulând comunicarea pe care o avea
compania cu clienții săi, deoarece presa a devenit principala sursă de informații în acest caz.
Așadar, în urma abținerii de la comentarii oficiale, Toyota s-a adâncit în criză din cauză că nu
a oferit răspunsuri presei, situație care reflectă lipsa unui plan de comunicare de criză bine
structurat.
Din cele menționate în cadrul capitolului trei reiese faptul că organiza ția japoneză nu
a reacționat pozitiv la criza de imagine prin care a trecut, a tratat cu superficialitate
problemele (blocarea pedalei, probleme la frânare) și a ignorat categorii de public decisive în
cazul unei crize de imagine. Din simpla ignorare a problemelor am tras concluzia că Toyota
nu a fost pregătită pentru gestionarea unei crize de asemenea proporții.

59
Bibliografie

Anthonissen F. Peter, Crisis communication practical PR strategies for reputation


management and company survival, Great Britain, Editura Kogan Page, 2008
Avraham Eli, Ketter Eran, Media strategies for marketing places in crisis, Great Britain,
Editura Elsevier, 2008
Balmer M. T. John, Greyser A. Stephen, Revealing the corporation: Perspectives on identity,
image, reputation, corporate branding, and corporate-level marketing, Londra, Editura
Routledge, 2003
Benoit L. William, „Image Repair Discourse and Crisis Communication”, în Public Relations
Review, vol.23, nr.2, 177-186, 1997
Borodzicz P. Edward, Risk, crisis and security management, Chicester, Editura John Wiley &
Sons Ltd, 2005
Chasser H. Anne, Wolfe C. Jennifer, Brand rewired. Connecting branding, creativity and
intellectual property strategy, New Jersey, Editura John Wiley & Sons, 2010
Chiaravalle Bill, Schenck Findlay Barbara, Branding for dummles, Hoboken, Editura Wiley
Publishing, 2007
Chiciudean Ion, David George, Managementul comunicării în situații de criză , București,
Editura Comunicare.ro, 2011
Chiciudean Ion, Valeriu Țoneș, Gestionarea crizelor de imagine, București, Editura
Comunicare.ro, 2010
Coman Cristina, Comunicarea de criză, București, Editura Polirom, 2009
Coombs Timothy, „Crisis Management and Communications”, în Institute for Public
Relations, 2-17, 2007
Coombs Timothy, „Protecting Organization Reputations During a Crisis: The Development
and Application of Situational Crisis Communication Theory”, în Corporate Reputation
Review, vol. 10, nr. 3, 163-176, 2007
Coombs Timothy, „State of Crisis Communication: Evidence and the Bleeding Edge”, în
Journal of the Institute for Public Relations, vol. 1, nr. 1, 1-12, 2014
Coombs Timothy, Holladay J. Sherry, The handbook of crisis communication, Editura
Blackwell Publishing, 2010
Curtin Tom, Hayman Daniel, Husein Naomi, Managing a crisis: A practical guide, Great
Britain, Editura Palgrave Macmillan, 2005
Dagenais Bernard, Campania de relații publice, București, Editura Polirom, 2003

60
Devlin S. Edward, Management planning and execution, New York, Editura Auerbach
Publications, 2007
Libaert Thierry, Comunicarea de criză, Bucureşti, Editura CH Beck, 2008
Libaert Thierry, Planul de comunicare, Iaşi, Editura Polirom, 2009
Melewar T.C., Karaosmanoglu Elif, Contemporary Thoughts on Corporate Branding and
Corporate Identity Management, Editura PALGRAVE MACMILLAN, 2008
Olins Wally, O nouă identitate, București, Editura Comunicare.ro, 2003
Park Hanna, „Exploring effective post-crisis response strategies”, în American Academy of
Advertising, 9- 20
Pricopie Remus, Relațiile publice: evoluție și perspective, București, Editura Tritonic, 2005
Schmitt H. Bernd, Rogers L. David, Handbook on brand and experience management,
Cheltenham, Editura Edward Elgar, 2008
Smaiziene Ingrida, Orzekauskas Petras, „Reputational crisis: Saving the most valuable a
company’s asset”, în Economics & marketing, 522-527, 2009
Travis Daryl, Emotional Branding: How successful brands gain the irrational edge,
Roseville, Editura Prima Venture, 2000
Turcan Valeriu, Breaking News! Ghid pentru comunicare de criză, București, Editura
Tritonic, 2015
Van Riel Cees, Balmer T. John, „Corporate identity: the concept, its measurement and
management”, în European Journal of Marketing, vol. 31, nr. 5-6, 340-355.
Verma V. Harsh, Branding Demystified: Plans to Payoffs, New Delhi, Editura Response
Books, 2010
Wheeler Alina, Designing brand identity: an essential guide for the whole branding team,
Hoboken, Editura John Wiley & Sons, 2009

61
Surse online

http://articles.latimes.com/2010/jan/30/business/la-fi-toyota-pedal30-2010jan30, accesat la
14.05.2016

http://corporatenews.pressroom.toyota.com/article_display.cfm?article_id=1866 ,
accesat la 13.05.2016

http://economie.hotnews.ro/stiri-auto-6966186-interviu-video-george-kyriazis-director-
general-toyota-romania-dat-dealerilor-termen-doua-luni-incheie-campania-rechemari.htm,
accesat la 13.05.2016
http://edition.cnn.com/2010/WORLD/asiapcf/02/04/japan.prius.complaints/, accesat la data
de 13.05.2016
http://incont.stirileprotv.ro/auto/se-adanceste-criza-latoyota-433-000-de-masini-hibrid-
rechemate-in-service.html, accesat la data de 13.05.2016
http://money.cnn.com/2009/11/25/autos/toyota_accelerator/index.htm, accesat la data de
10.05
http://money.cnn.com/2010/02/04/news/companies/toyota_earnings.cnnw/index.htm, accesat
la data de 13.05.2016

http://money.cnn.com/2010/02/13/news/companies/toyota_tacoma_recall/index.htm, accesat
la 13.05.2016

http://money.cnn.com/autos/storysupplement/toyota_timeline/?iid=EL, accesat la data de


10.05.2016
http://pressroom.toyota.com/article_print.cfm?article_id=2736, accesat la data de 10.05.2016

http://www.forbes.com/sites/annemariekelly/2012/03/05/has-toyotas-image-recovered-from-
the-brands-recall-crisis/#5b546da943ae, accesat la 13.05.2016

http://www.gandul.info/international/toyota-pierde-155-milioane-s-pe-saptamana-5472881,
accesat la 23.05.2016

http://www.gandul.info/stiri/toyota-romania-cheama-in-service-12-500-de-masini-afla-aici-
care-sunt-modelele-cu-probleme-5490591, accesat la 15.05.2016
http://www.lexusofakron-canton.com/MiscPage_18, accesat la data de 10.05.2016

62
http://www.nhtsa.gov/About+NHTSA/Press+Releases/2009/NHTSA+Statement+Concerning
+The+Safety+Recall+of+3.8+million+Toyota+Vehicles, accesat la data de 10.05.2016

http://www.nytimes.com/2010/01/22/business/22toyota.html, accesat la data de 10.05.2016

http://www.nytimes.com/2010/01/27/business/27toyota.html, accesat la data de 13.05.2016

http://www.promotor.ro/masini-noi/news/topul-celor-mai-mari-producatori-de-masini-in-
2010-7918557, accesat la 14.05.2016

http://www.reliableplant.com/Read/22505/CTS-comments-Toyota-recall, accesat la
15.05.2016

http://www.romaniatv.net/mars-versus-lactate-bradet-cum-functioneaza-in-criza-comunicarea-
corporatista-si-comunicarea-umana_277801.html, accesat la 23.02.2016

http://www.theatlantic.com/business/archive/2011/05/who-was-really-at-fault-for-the-toyota-
recalls/238076/, accesat la 14.05.2016

http://www.toyota.com/letsgoplaces/lets-go-places/, accesat la data de 09.05.2016

http://www.toyotaghana.com/about.php, accesat la data de 09.05.2016

http://www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/toyota_global_vision_2020.html,
accesat la data de 09.05.2016

http://www.toyota-global.com/showroom/emblem/history/, accesat la data de 09.05.2016

http://www.toyota-global.com/showroom/emblem/passion/, accesat la data de 09.05.2016

https://oversight.house.gov/wp-content/uploads/2012/01/20100224Claybrook.pdf, accesat la
15.05.2016

https://www.theguardian.com/business/2010/feb/24/akio-toyoda-statement-to-congress,
accesat la 14.05.2015

63
ANEXE

64
Anexa 1

Primul logo al companiei Toyota

Sursa:
http://www.toyotaglobal.com/company/history_of_toyota/75years/data/automotive_business/products
_technology/vehicle_lineage_chart/trademarks_and_emblems/index.html

Actualul logo al companiei Toyota

Sursa: http://www.toyota-global.com/showroom/emblem/passion/
Anexa 2

Scrisoare către clienți. Avertisment de siguranță

To: All Lexus Dealers


From: Lexus Customer Services
Lexus/Toyota Consumer Safety Advisory
Potential Floor Mat Interference with Accelerator Pedal
******URGENT******

Toyota Motor Sales, USA, Inc. takes public safety very seriously. We believe our vehicles to
be among the safest on the road today. Recent events have prompted Lexus and Toyota to
take a closer look at the potential for an accelerator pedal to get stuck in the full open position
due to an unsecured or incompatible driver's floor mat. A stuck open accelerator pedal may
result in very high vehicle speeds and make it difficult to stop the vehicle, which could cause
a crash, serious injury or death. Lexus considers this a critical matter and will soon launch a
safety campaign on specific Lexus and Toyota vehicles. Throughout the process of
developing the details of the action plan, it will advise the National Highway Traffic Safety
Administration (NHTSA).

Today, we are releasing a Consumer Safety Advisory to our customers. Until Lexus/Toyota
develops a campaign remedy, we are asking owners of specific Lexus and Toyota models to
take out any removable drivers floor mat and NOT replace it with any other floor mat. The
following models are affected:

 2007 2010 ES350


 2006 2010 IS250 and IS350
 2007 2010 Camry
 2005 2010 Avalon
 2004 2009 Prius
 2005 2010 Tacoma
 2007 2010 Tundra

In the event owners choose not to remove their floor mat, Lexus strongly recommends that
they ensure that the correct floor mat is being used, that it is properly installed and secured,
that it is not flipped over with bottom-side up, and that one floor mat is not stacked over
another. Information on proper floor mat installation can be found on http://www.lexus.com.
If a customer requires your dealerships assistance, please assist them by utilizing the attached
instructions and application chart. Please direct all customer inquiries to the Lexus
Customer Assistance Center at 1-800-255-3987.

If you are a dealership associate and have any questions, please contact your District
Service/Parts Manager.

Due to the nature of this activity, it is imperative that all media contacts (local and national)
receive a consistent message. In this regard, all media contacts must be directed to Brian
Lyons (310) 468-2552, in Toyota Corporate Communications. (Please do not provide these
numbers to customers. Dealership associates should contact their Area representative for any
questions).

The following Q&A has been provided for your reference.

Lexus Consumer Safety Advisory Q&A

• Q1: Is this Lexus Consumer Safety Advisory a recall?

• A1: This is a Consumer Safety Advisory based on the potential for an accelerator
pedal to get stuck in the full open position due to an unsecured or incompatible driver's floor
mat on certain Lexus and Toyota vehicles.

• Q2: Why did Lexus issue the Consumer Safety Advisory?

• A2: Recent events have prompted Lexus to take a closer look at the potential for an
accelerator pedal to get stuck in the full open position due to an unsecured or incompatible
driver's floor mat. A stuck open accelerator pedal may result in very high vehicle speeds and
make it difficult to stop the vehicle which could cause a crash, serious injury or death.

• Q3: Was there a specific incident related to the Consumer Advisory?

• A3: On August 28th, 2009, California Highway Patrol Officer Mark Saylor and three
members of his family tragically lost their lives on a highway near San Diego, California,
while driving a 2009 ES350 loaned to them by a local Lexus dealer.

Preliminary information from law enforcement investigators indicates that the ES350
involved in the crash contained a drivers all-weather floor mat from a different model Lexus.
If incompatible drivers floor mats are installed in any vehicle, or if the floor mat is not
properly secured by the retaining hooks, this could cause it to interfere with the accelerator
pedal.

• Q3a: Electronic systems, such as drive by wire, have been suggested as a possible
culprit in the persistence of sudden unintended acceleration incidents. Is this part of the
investigation of the San Diego accident.

• A3a: All aspects of the vehicle are being studied, but preliminary indications are that
an all weather floor mat not designed for the ES350 was installed at the time of the Saylor
crash. We have seen no evidence that electronic engine control systems were the cause.

• Q4: Which models and model years are impacted?

• A4: Lexus, 2007 2010 Camry, 2005 2010 Avalon, 2004 2009 Prius, 2005 2010
Tacoma, 2007 2010 Tundra

• Q4a: How many vehicles are involved?

• A4a: We are currently determining the number of vehicles.

• Q5: Is Lexus planning another recall for the all-weather floors mats or other
components as a result of this Consumer Advisory?

• A5: Lexus considers this a critical matter and will soon launch a safety campaign on
specific Lexus and Toyota vehicles. Throughout the process of developing the details of the
action plan, it will advise the National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA).

Until we develop a campaign remedy, we recommend that owners remove any driver-side
floor mat from the specific models identified and NOT replace it with any other floor mat.

•Q5a: Why didn't the previous all-weather floor mat recall alleviate this problem?

• A5a: The previous floor mat recall was aimed at replacing accessory all weather floor
mats with a newly designed one as well as advising users not to place all weather mats on top
of any other floor mats. Despite this effort, unsecured or incompatible driver's floor mats can
present a hazard and Lexus/Toyota is exploring remedies that can further reduce the
likelihood of an crash that could result from mis-installation.

• Q6: What should customers do?

• A6: Lexus/Toyota is committed to finding the right solution for this condition. Until
the campaign remedy is developed and customers receive notice from Lexus, we request that
customers take out any removable drivers floor mat and NOT replace it with any other floor
mat.

• Q6a: What if a customer chooses not to remove their floor mat?

• A6a: In the event a customer chooses not to remove their floor mat, Lexus strongly
recommends that they ensure that the correct floor mat is being used, that it is properly
installed and secured, that it is not flipped over with bottom-side up, and that one floor mat is
not stacked over another. Information on proper floor mat installation can be found on
http://www.lexus.com.

• Q6b: What if a customer requires assistance in checking the floor mat?

• A6b: If a customer chooses not to remove their floor mat and requires assistance, they
may check with any local Lexus dealership's Parts or Service Department to verify the
application. Dealers will re-install only those floor mats designed specifically for that model
and model year.

• Q6c: What if a customer needs retaining hooks (clips)?

• A6c: Replacement retaining hooks (clips) for Lexus carpeted and all-weather floor
mats are available at any Lexus dealership. Please check with the dealer for details.

• Q7: What if a floor mat is an aftermarket rubberized floor mat?

• A7: Driver's floor mat interference is possible in any make or model vehicle with any
combination of floor mats. Therefore, consumers need to make sure the floor mats are
compatible for their model and model year. Also, they need to be sure they are properly
secured using the appropriate retention device (clips). Drivers floor mats should never be
stacked. Consumers should never place any floor mat aftermarket or not -- on top of another
drivers floor mat. Mats should also not be flipped over with the bottom-side up.

• Q8: What if a driver experiences accelerator pedal interference. What should they do?

• A8: Should the vehicle continue to accelerate rapidly after releasing the accelerator
pedal, this could be an indication of floor mat interference. If this occurs, Lexus recommends
the driver take the following actions:

First, if it is possible and safe to do so, pull-back the floor mat and dislodge it from the
accelerator pedal; then pull over and stop the vehicle.

If the floor mat cannot be dislodged, then firmly and steadily step on the brake pedal with
both feet. Do not pump the brake pedal repeatedly as this will increase the effort required to
slow the vehicle. If you are still unable to stop the vehicle, then do the following:

Shift the transmission gear selector to the Neutral (N) position and use the brakes to make a
controlled stop at the side of the road and turn off the engine.

If unable to put the vehicle in Neutral, turn the engine OFF. This will not cause loss of
steering or braking control, but the power assist to these systems will be lost.

-If the vehicle is equipped with an Engine Start/Stop button, firmly and steadily push the
button for at least three seconds to turn off the engine. Do NOT tap the Engine Start/Stop
button.

-If the vehicle is equipped with a conventional key-ignition, turn the ignition key to the ACC
position to turn off the engine. Do NOT remove the key from the ignition as this will lock the
steering wheel.

• Q8a: Why does the Engine Start/Stop button require 3 seconds to shut off?

• A8a: This is to prevent accidentally shutting off the engine in case the button is
bumped or mistaken for another control. The resulting loss of engine power could cause a
loss of the power assist to the brakes and steering, and possibly an unsafe situation.

• Q9: What if an owner has additional questions or concerns?


Owners with questions or concerns, are asked to please contact the Lexus Customer
Assistance Center (1 800 255-3987), or consult the information posted at
http://www.lexus.com.

Sursa: http://www.lexusofakron-canton.com/MiscPage_18
Anexa 3

Comunicat de presă NHTSA. Acuzații la adresa companiei Toyota

NHTSA 110409 Karen Aldana


Wednesday, November 04, 2009 Telephone: (202) 366-9550
The National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA) issued a statement today
correctin

g inaccurate and misleading information put out by Toyota concerning a safety recall
involving 3.8 million Toyota and Lexus vehicles:

A press release put out by Toyota earlier this week about their recall of 3.8 million Toyota and
Lexus vehicles inaccurately stated NHTSA had reached a conclusion "that no defect exists in
vehicles in which the driver's floor mat is compatible with the vehicle and properly secured."
NHTSA has told Toyota and consumers that removing the recalled floor mats is the most
immediate way to address the safety risk and avoid the possibility of the accelerator
becoming stuck. But it is simply an interim measure. This remedy does not correct the
underlying defect in the vehicles involving the potential for entrapment of the accelerator by
floor mats, which is related to accelerator and floor pan design. Safety is the number one
priority for NHTSA and this is why officials are working with Toyota to find the right way to
fix this very dangerous problem. This matter is not closed until Toyota has effectively
addressed the defect by providing a suitable vehicle based solution.

NHTSA constantly monitors consumer complaints and other data. This comprehensive recall
focuses on pedal entrapment by floor mats, but NHTSA will fully investigate any possible
defect trends in these vehicles.

TIMELINE OF EVENTS
 On September 29, 2009, NHTSA issued a Consumer Alert warning owners of Toyota
and Lexus vehicles about "conditions that could cause the accelerator to get stuck open."
As an interim measure, NHTSA "strongly encouraged" owners of specific models to take
out the removable driver's side floor mats and not to replace them any other type of mat.
NHTSA warned consumers "a stuck accelerator may result in very high vehicle speeds
and a crash, which could cause serious injury or death."

 On the same day, Toyota issued a voluntary recall of 3.8 million vehicles to address
problems caused when removable floor mats push the accelerator pedal to the floor.

 NHTSA officials are meeting with Toyota to hear their action plan for redesigning the
vehicles and correcting this very serious defect.

Sursa:
http://www.nhtsa.gov/About+NHTSA/Press+Releases/2009/NHTSA+Statement+Concerning+The+S
afety+Recall+of+3.8+million+Toyota+Vehicles
Anexa 4

Răspunsul Toyota la acuzațiile aduse de NHTSA

Punctul nostru de vedere: Declarația Toyota în ceea ce privește comunicatul de presă al


NHTSA
Irv Miller

În ceea ce privește comunicatul emis de Administrația Națională pentru Siguranța Traficului


Rutier din ziua de miercuri, 4 noiembrie, Toyota oferă următorul răspuns:
Intenția noastră nu a fost niciodată să inducem în eroare sau să furnizăm informa ții inexacte.
Toyota este de acord cu NHTSA în privința faptului că îndepărtarea covorașelor este o
măsură previzorie, fiind necesare acțiuni suplimentare pentru rezolvarea problemelor
întâmpinate. Suntem în proces de dezvoltare în cee ace privește măsurile corective, scopul
nostru fiind acela de a evita incompatibilitatea dintre pedală și covorașul mașinii,
propunându-ne să nu mai repetăm problema blocării pedalei în covor.

Irv Miller,
Vicepreședinte
Toyota Motor Sales, U.S.A., Inc.

Sursa: http://pressroom.toyota.com/article_print.cfm?article_id=273
Anexa 5

Interviu George Kyriazis

Rep: Toyota a anuntat ca va rechema aproape 12.000 de masini in Romania. Cum se


desfasoara recall-ul, in ce etapa a ajuns?

George Kyriazis: Am trimis dealerilor toate scrisorile care apoi trebuie sa ajunga la clienti. E
randul lor sa trimita la clienti scrisorile si va exista un proces de confirmare a primirii.
Procesul e complicat pentru ca trebuie sa sincronizam capacitatea atelierelor cu
disponibilitatea pieselor necesare. Astfel, scrisorile nu vor merge "calup", toate intr-o singura
zi sau doua, ci le-am programat pe mai mult timp pentru a fi timp sa fie facute programari
cand avem piesele de schimb disponibile.
Le-am dat dealerilor o tinta sa termine campania de recall in 60 de zile si deja a
inceput numaratoarea inversa ), dar credem ca in 60 de zile vom termina. Totul va depinde si
de telefoanele pe care clientii nostri le vor da la dealer pentru a se programa si atunci se va
vedea daca e nevoie ca dealerii sa lucreze in plus seara sau sambata si duminica. Cu siguranta
va exista o anumita perioada aglomerata, probabil peste trei saptamani si trebuie sa facem
fata acestei perioade.
E posibil ca unii clienti sa-si fi schimbat adresele sau sa-si fi vandut masinile, iar
pentru asta am vorbit cu autoritatile sa ne ajute dupa ce vom avea lista cu scrisorile care se
vor fi intoars la dealeri.
Rep: Dar de ce nu ati ales sa-i sunati direct pe clienti? Nu era mai usor si mai eficient?
George Kyriazis: O sa-i si sunam, dar vrem sa avem si dovada oficiala ca acel client a fost
notificat. E posibil ca acel client sa uite sau sa nu aiba timp sa vina, iar in astfel de cazuri
trebuie sa avem dovada ca l-am anuntat.
Rep: Aveti idee cat va costa recall-ul din Romania?
George Kyriazis: Nu e asa important pentru noi sa calculam cat va costa si nici nu ni s-a
cerut asta. Stim ca e vorba de circa 12.000 de masini, stim ca dureaza cam o jumatate de ora
operatia, dar costul nu e o problema.
Rep: Remediul consta in adaugarea unei placi de otel la acceleratie. Operatiunea se va
face la toate masinile sau numai la cele unde sunt detectate probleme?
George Kyriazis: Am fost instruiti sa facem masuratori la pedala de acceleratie si in functie
de rezultate vom instala una din cele sapte tipuri de placute de otel pe care le aveam.
Diferenta dintre ele tine de grosime si masuratorile ne vor arata ce tip de placuta trebuie
instalat la fiecare masina.
Rep: Anul trecut a fost greu pentru toata industria auto, dar si pentru Toyota,
inmatricularile scazand cu 60% in Romania. Care sunt estimarile pentru anul in curs?
George Kyriazis: Am inceput anul cu obiectivul de a vinde 4.800 de masini, dar datele din
ianuarie si estimarile pe februarie indica faptul ca piata va cadea mult chiar si fata de anul
trecut. Va fi greu cred sa ne atingem obiectivul fiindca noi ne asteptam ca piata sa fie stabila
in comparatie cu anul trecut dar cred ca va fi mai slaba. Nu ne-am schimbat inca tinta, dar am
putea s-o facem dupa ce vedem statisticile pe martie. (...) Am vrea totusi sa ne crestem cota
de piata la 4% in acest an si pe termen mediu sa ajungem in primele cinci marci ca nivel al
vanzarilor, de la locul 10 -11 in prezent.
Rep: Lumea se intreaba cat de mult vor fi afectate vanzarile Toyota de problemele cu
recall-ul?
George Kyriazis: E o problema cu care trebuie sa ne confruntam. Un recall, indiferent la ce
marca este, nu creste valoarea marcii. Totusi, ceea ce aduce valoare tine de recunoasterea
greselilor, luarea masurilor corecte penrtru a le repara si tratarea clientilor cu respect. Ne
cerem scuze clientilor, incercam sa rezolvam totul cat mai repede.
Rep: Deci credeti ca daca veti comunica bine, clientii vor fi mai putin ingrijorati?
George Kyriazis: Corect. Nu vrem ca ei sa se simta jenati de situatie si am vrea ca ei sa le
spuna prietenilor :"uite, masina mea a avut o problema, dar Toyota a gestionat bine situatia si
merita sa fii client al marcii fiindca si cand ai probleme sunt responsabili".
Rep: Toyota a anuntat ca va rechema aproape 12.000 de masini in Romania. Cum se
desfasoara recall-ul, in ce etapa a ajuns?
George Kyriazis: Am trimis dealerilor toate scrisorile care apoi trebuie sa ajunga la clienti. E
randul lor sa trimita la clienti scrisorile si va exista un proces de confirmare a primirii.
Procesul e complicat pentru ca trebuie sa sincronizam capacitatea atelierelor cu
disponibilitatea pieselor necesare. Astfel, scrisorile nu vor merge "calup", toate intr-o singura
zi sau doua, ci le-am programat pe mai mult timp pentru a fi timp sa fie facute programari
cand avem piesele de schimb disponibile.
Le-am dat dealerilor o tinta sa termine campania de recall in 60 de zile si deja a
inceput numaratoarea inversa ), dar credem ca in 60 de zile vom termina. Totul va depinde si
de telefoanele pe care clientii nostri le vor da la dealer pentru a se programa si atunci se va
vedea daca e nevoie ca dealerii sa lucreze in plus seara sau sambata si duminica. Cu siguranta
va exista o anumita perioada aglomerata, probabil peste trei saptamani si trebuie sa facem
fata acestei perioade.
E posibil ca unii clienti sa-si fi schimbat adresele sau sa-si fi vandut masinile, iar
pentru asta am vorbit cu autoritatile sa ne ajute dupa ce vom avea lista cu scrisorile care se
vor fi intoars la dealeri.
Rep: Dar de ce nu ati ales sa-i sunati direct pe clienti? Nu era mai usor si mai eficient?
George Kyriazis: O sa-i si sunam, dar vrem sa avem si dovada oficiala ca acel client a fost
notificat. E posibil ca acel client sa uite sau sa nu aiba timp sa vina, iar in astfel de cazuri
trebuie sa avem dovada ca l-am anuntat.
Rep: Aveti idee cat va costa recall-ul din Romania?
George Kyriazis: Nu e asa important pentru noi sa calculam cat va costa si nici nu ni s-a
cerut asta. Stim ca e vorba de circa 12.000 de masini, stim ca dureaza cam o jumatate de ora
operatia, dar costul nu e o problema.
Rep: Remediul consta in adaugarea unei placi de otel la acceleratie. Operatiunea se va
face la toate masinile sau numai la cele unde sunt detectate probleme?
George Kyriazis: Am fost instruiti sa facem masuratori la pedala de acceleratie si in functie
de rezultate vom instala una din cele sapte tipuri de placute de otel pe care le aveam.
Diferenta dintre ele tine de grosime si masuratorile ne vor arata ce tip de placuta trebuie
instalat la fiecare masina.
Rep: Anul trecut a fost greu pentru toata industria auto, dar si pentru Toyota,
inmatricularile scazand cu 60% in Romania. Care sunt estimarile pentru anul in curs?
George Kyriazis: Am inceput anul cu obiectivul de a vinde 4.800 de masini, dar datele din
ianuarie si estimarile pe februarie indica faptul ca piata va cadea mult chiar si fata de anul
trecut. Va fi greu cred sa ne atingem obiectivul fiindca noi ne asteptam ca piata sa fie stabila
in comparatie cu anul trecut dar cred ca va fi mai slaba. Nu ne-am schimbat inca tinta, dar am
putea s-o facem dupa ce vedem statisticile pe martie. (...) Am vrea totusi sa ne crestem cota
de piata la 4% in acest an si pe termen mediu sa ajungem in primele cinci marci ca nivel al
vanzarilor, de la locul 10 -11 in prezent.
Rep: Lumea se intreaba cat de mult vor fi afectate vanzarile Toyota de problemele cu
recall-ul?
George Kyriazis: E o problema cu care trebuie sa ne confruntam. Un recall, indiferent la ce
marca este, nu creste valoarea marcii. Totusi, ceea ce aduce valoare tine de recunoasterea
greselilor, luarea masurilor corecte penrtru a le repara si tratarea clientilor cu respect. Ne
cerem scuze clientilor, incercam sa rezolvam totul cat mai repede.
Rep: Deci credeti ca daca veti comunica bine, clientii vor fi mai putin ingrijorati?
George Kyriazis: Corect. Nu vrem ca ei sa se simta jenati de situatie si am vrea ca ei sa le
spuna prietenilor :"uite, masina mea a avut o problema, dar Toyota a gestionat bine situatia si
merita sa fii client al marcii fiindca si cand ai probleme sunt responsabili".
Rep: Toyota are noutati la salonul de la Geneva, Auris hibrid, RAV4 restilizat, ce veti
lansa in Romania anul acesta?
George Kyriazis: Vom avea cateva modele cu restilizari minore, RAV4, Corolla, Auris, sunt
schimbari normale in ciclul de viata al unui model. O lansare importanta este Auris hibrid
care se va aduga lui Prius in Romania in aprilie. Va fi cea mai importanta lansare a Toyota
Romania si singurul model 100% nou.
Rep: Care e clientul tinta pentru Auris hibrid?
George Kyriazis: Nu este un model de volum, va depinde mult de atitudinea clientilor fata
de mediu si de disponibilitatea clientului de a plati in plus pentru un astfel de model cu emisii
mai reduse. Pentru Prius trebuie sa recunoastem ca interesul a fost limitat in Romania, insa cu
Auris hibrid ne vom largi gama de clienti. Un alt amanunt tine de faptul ca hibridele au o
acceleratie fenomenala si cred ca Auris are acceleratie de masinia "stil GTI".
Rep: Totusi, Auris va putea merge exclusiv cu motorul electric pe distante foarte scurte,
2 3, km...
George Kyriazis: Tehnologia hibrida asista si da rotilor mai multa putere cand ai nevoie sa
accelerezi. Apoi economia se vede cand masina merge foarte incet, de exemplu la semafor si
in trafic, in astfel de momente poti merge cu motorul electric si faci economii. Bateriile nu
sunt destul de consistente pentru a merge mult 100% electric, insa intr-un blocaj poti sa nu
consumi combustibil chiar si jumatate de ora. In plus, nu se pierde energia degajata la franare,
ci e regenerata si incarca bateriile.
Rep: Totusi in Romania vanzarile de hibride au fost mici si din cauza diferentei de cost.
Care ar fi solutia?
George Kyriazis: Tehnologia hibrida va avea cu adevarat succes cand costul bateriilor se va
reduce mult si cand masina va costa cam cat una clasica, cu motor termic. In prezent costul
suplimentar e cam de 4.000 de euro, dar nu fiti surprins daca in cativa ani acea diferenta
scade la 500 euro.

Sursa: http://economie.hotnews.ro/stiri-auto-6966186-interviu-video-george-kyriazis-director-
general-toyota-romania-dat-dealerilor-termen-doua-luni-incheie-campania-rechemari.html
Anexa 6
Detalii privind remedierea problemelor produse de pedală

Sursa: http://www2.toyota.co.jp/en/news/09/11/1125.html
Anexa 7
Scrisoare deschisă către clienți cu privire la retragerea de pe piață a unor autoturisme

Sursa: http://pressroom.toyota.com/images/document/ToyotaCustomerLetter.pdf
Anexa 8

Scrisoare adresată clienților Toyota. Ultimele noutăți despre rechemări

There’s been a lot of talk about the recall. Here are the facts for our customers.
Over the past few days, there has been a lot of speculation about our sticking accelerator
pedal recall. Our message to Toyota owners is this — if you are not experiencing any issues
with your accelerator pedal, we are confident that your vehicle is safe to drive. If your
accelerator pedal becomes harder to depress than normal or slower to return, please contact
your dealer without delay.
At Toyota, we take this issue very seriously, but I want to make sure our customers
understand that this situation is rare and generally doesn’t occur suddenly. In the instances
where it does occur, the vehicle can be controlled with firm and steady application of the
brakes. Here’s the latest update on the recall:
1. We’re starting to send letters this weekend to owners involved in the recall to
schedule an appointment at their dealer.
2. Dealerships have extended their hours — some of them working 24/7 — to f x
your vehicle as quickly as possible.
3. Trained technicians have begun making repairs. We’ve halted production of these
models this week to focus fully on fixing this problem for the vehicles that are on the road.
Our entire organization of 172,000 North American employees and dealership personnel has
been mobilized. And we’re redoubling our quality control efforts across the company.
Ensuring your safety is our highest priority. I will continue to update you with accurate and
timely information about the status of the recall in the days and weeks ahead.

Sincerely,
Jim Lentz
President and Chief Operating Officer Toyota Motor Sales, U.S.A., Inc.

Sursa: file:///C:/Users/PC/Downloads/customer.letter.3%20(2).pdf
Anexa 9

Planul de acțiunie pentru rezolvarea crizei rechemărilor

Toyota Motor Corporation President Akio Toyoda Announces Global Quality Task Force

February 05, 2010


February 5, 2010

Toyota Motor Corporation President Akio Toyoda spoke at a press conference today in
Nagoya. Mr. Toyoda expressed his deep regret for the inconvenience and concern caused to
our customers. He also announced that he personally will take the lead toward improving
quality around the world by establishing a global quality task force that will conduct quality
improvement activities region by region.

The Committee headed by Mr. Toyoda will have a six point action plan:

1) Improve Quality Inspection Process - Toyota will once again inspect every process,
while verifying the causes that led to the recalls, including quality in design, production, sales
and service.

2) Enhance Customer Research - Toyota will enhance the customer information research
offices in each region to collect information faster.

3) Establish an “Automotive Center of Quality Excellence” in key regions to further


develop quality management professionals

4) Support from Outside Experts - Toyota will seek confirmation and evaluation from
outside experts—in line with the industry's best practices—of its newly improved quality
control management, based on the above improvements.

5) Increased Communication - In addition, Toyota will work to increase the frequency of


communication with regional authorities.

6) Improve regional autonomy - To provide customers with satisfying products in each and
every region, Toyota has long promoted the autonomy of its regional subsidiaries. We intend
to further enhance this autonomy, listen carefully to each and every customer and improve
quality.

Detailed information and answers to questions about issues related to recalls are available to
customers at www.toyota.com/recall and at the Toyota Customer Experience Center at 1-800-
331-4331.

Media Contacts:
(310) 468-5297
(310) 468-7359
Media Web site: http://www.toyotanewsroom.com
Public Web site: http://www.toyota.com
Sursa: http://corporatenews.pressroom.toyota.com/article_display.cfm?
article_id=1866
Anexa 10

Declarația Akio Toyota


Conferința de presă, 24 februarie 2010

Thank you Chairman Towns. I am Akio Toyoda of Toyota Motor Corporation. I would first
like to state that I love cars as much as anyone, and I love Toyota as much as anyone. I take
the utmost pleasure in offering vehicles that our customers love, and I know that Toyota's
200,000 team members, dealers, and suppliers across America feel the same way. However,
in the past few months, our customers have started to feel uncertain about the safety of
Toyota's vehicles, and I take full responsibility for that. Today, I would like to explain to the
American people, as well as our customers in the US and around the world, how seriously
Toyota takes the quality and safety of its vehicles. I would like to express my appreciation to
Chairman Towns and Ranking Member Issa, as well as the members of the House Oversight
and Government Reform Committee, for giving me this opportunity to express my thoughts
today.
I would like to focus my comments on three topics – Toyota's basic philosophy regarding
quality control, the cause of the recalls, and how we will manage quality control going
forward. First, I want to discuss the philosophy of Toyota's quality control. I myself, as well
as Toyota, am not perfect. At times, we do find defects. But in such situations, we always
stop, strive to understand the problem, and make changes to improve further. In the name of
the company, its long-standing tradition and pride, we never run away from our problems or
pretend we don't notice them. By making continuous improvements, we aim to continue
offering even better products for society. That is the core value we have kept closest to our
hearts since the founding days of the company.
At Toyota, we believe the key to making quality products is to develop quality people. Each
employee thinks about what he or she should do, continuously making improvements, and by
doing so, makes even better cars. We have been actively engaged in developing people who
share and can execute on this core value. It has been over 50 years since we began selling in
this great country, and over 25 years since we started production here. And in the process, we
have been able to share this core value with the 200,000 people at Toyota operations, dealers,
and suppliers in this country. That is what I am most proud of.
Second, I would like to discuss what caused the recall issues we are facing now. Toyota has,
for the past few years, been expanding its business rapidly. Quite frankly, I fear the pace at
which we have grown may have been too quick. I would like to point out here that Toyota's
priority has traditionally been the following: First; Safety, Second; Quality, and Third;
Volume. These priorities became confused, and we were not able to stop, think, and make
improvements as much as we were able to before, and our basic stance to listen to customers'
voices to make better products has weakened somewhat. We pursued growth over the speed
at which we were able to develop our people and our organization, and we should sincerely
be mindful of that. I regret that this has resulted in the safety issues described in the recalls
we face today, and I am deeply sorry for any accidents that Toyota drivers have experienced.
Especially, I would like to extend my condolences to the members of the Saylor family, for
the accident in San Diego. I would like to send my prayers again, and I will do everything in
my power to ensure that such a tragedy never happens again.
Since last June, when I first took office, I have personally placed the highest priority on
improving quality over quantity, and I have shared that direction with our stakeholders. As
you well know, I am the grandson of the founder, and all the Toyota vehicles bear my name.
For me, when the cars are damaged, it is as though I am as well. I, more than anyone, wish
for Toyota's cars to be safe, and for our customers to feel safe when they use our vehicles.
Under my leadership, I would like to reaffirm our values of placing safety and quality the
highest on our list of priorities, which we have held to firmly from the time we were founded.
I will also strive to devise a system in which we can surely execute what we value.
Third, I would like to discuss how we plan to manage quality control as we go forward. Up to
now, any decisions on conducting recalls have been made by the Customer Quality
Engineering Division at Toyota Motor Corporation in Japan. This division confirms whether
there are technical problems and makes a decision on the necessity of a recall. However,
reflecting on the issues today, what we lacked was the customers' perspective.
To make improvements on this, we will make the following changes to the recall decision-
making process. When recall decisions are made, a step will be added in the process to ensure
that management will make a responsible decision from the perspective of "customer safety
first." To do that, we will devise a system in which customers' voices around the world will
reach our management in a timely manner, and also a system in which each region will be
able to make decisions as necessary. Further, we will form a quality advisory group composed
of respected outside experts from North America and around the world to ensure that we do
not make a misguided decision. Finally, we will invest heavily in quality in the US, through
the establishment of an Automotive Center of Quality Excellence, the introduction of a new
position – Product Safety Executive, and the sharing of more information and responsibility
within the company for product quality decisions, including defects and recalls.
Even more importantly, I will ensure that members of the management team actually drive
the cars, and that they check for themselves where the problem lies as well as its severity. I
myself am a trained test driver. As a professional, I am able to check on problems in a car,
and can understand how severe the safety concern is in a car. I drove the vehicles in the
accelerator pedal recall as well as the Prius, comparing the vehicles before and after the
remedy in various environmental settings. I believe that only by examining the problems on-
site, can one make decisions from the customer perspective. One cannot rely on reports or
data in a meeting room.
Through the measures I have just discussed, and with whatever results we obtain from the
investigations we are conducting in cooperation with NHTSA, I intend to further improve on
the quality of Toyota vehicles and fulfil our principle of putting the customer first.
My name is on every car. You have my personal commitment that Toyota will work
vigorously and unceasingly to restore the trust of our customers.
Thank you."
Sursa: https://www.theguardian.com/business/2010/feb/24/akio-toyoda-statement-to-congress
Anexa 11

Toyota anunță achitarea amenzii către NHTSA


Sursa: http://www2.toyota.co.jp/en/news/10/12/1221_2.pdf
Anexa 12
Declarația lui Joan Claybrook

Statement of Joan Claybrook, President Emeritus, Public Citizen And former Administrator,
National Highway Traffic Safety Administration

Concerning Sudden Acceleration in Toyota Vehicles

Before the Committee on Oversight and Government Reform


House of Representatives
Washington, D.C.
February 24, 2010

Mr. Chairman and Members of the Committee, my name is Joan Claybrook, I am President
Emeritus of Public Citizen, a national public interest organization, and former Administrator
of the National Highway Traffic Safety Administration from 1977 to 1981. I appreciate the
invitation to testify today about the issues surrounding sudden acceleration and other Toyota
safety defects. I also want to express my appreciation to the Committee and the staff for your
hard work in gathering information essential for this hearing, for holding Toyota and NHTSA
accountable, and for rescheduling it around our snowstorms. First and foremost, Mr.
Chairman, Toyota has lost the trust and confidence of many American consumers by its overt
tactics to avoid recalling defective vehicles that can kill and injure its customers and other
highway users. Toyota officials have viewed the avoidance of recalls, and delays or cutbacks
in safety standards, as more about dollars and cents in its pocket than safety, as “wins” for the
Toyota so-called “safety group”. In its now infamous briefing for Mr. Yoshi Inaba in July
2009, Toyota staff estimated $100 million of savings from (1) securing an agreement from the
National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA) in 2007 to require only an
“equipment” recall instead of a vehicle recall on the Camry and Lexus floor mats and (2)
dodging a finding of a safety defect for the sudden acceleration of these vehicles. The number
of deaths documented by NHTSA from sudden acceleration crashes in Toyota vehicles now
stands at 34, along with hundreds of injuries, yet the only penalty in NHTSA’s statute for
Toyota’s knowing and willful refusal to initiate a recall to correct safety defects is a
maximum $16.4 million dollar civil penalty. There are no criminal penalties for the company
executives or agents. Compared to other consumer protection statutes such as the Consumer
Product Safety Act, NHTSA lacks strong incentives for companies to comply with the law.
Under that Act, any person who knowingly and willfully violated the mandatory provision of
the Act is subject to criminal penalties of up to 5 years in prison and personal fines of up to
$250,000. This highlights the need for change in the NHTSA statute. Criminal penalties
would add a large incentive for a company not only to say that “Our first priority is the safety
of our customers” but to actually make decisions and carry out its business to achieve safety.
And the civil penalty should also be raised with no maximum limit. A company the size of
Toyota, the largest automaker in the world, must be fined $100 million dollars or more before
it really flinches. If Toyota had been an honorable company and recalled the defective
vehicles when it first learned of the problems in 2003/2004, or perhaps even earlier, and taken
steps to redesign subsequent production, many of the resulting deaths and injuries would not
have occurred. Now the only remedy for the families of these Toyota victims is a product
liability law suit and payment by Toyota for the death—a few dollars for each precious life.
Toyota may be interested in trading dollars for lives, despite the likelihood of its products
causing deaths and injuries, but its customers are not. Car buyers will pay for safety. For a
company that built its reputation on quality and reliability, this is an embarrassing and dark
chapter that I hope will result in major internal changes at Toyota, is a clear warning to other
auto manufacturers who put profits before safety, and will result in new legislation for
NHTSA. The victims deserve nothing less. Further, there are additional issues that raise
questions about Toyota’s credibility. I would like to raise a few to reinforce the need for
changes in the corporate culture and performance of this company. For example: 1.
Questionable Scope and Timeliness of Toyota Recalls Are Unacceptable: A number of deaths
involving sudden acceleration that have been reported to NHTSA and Toyota involve
vehicles that are not being recalled, for example, 2002- 2006 Camrys. NHTSA decided on
February 16, 2010 to send Toyota three letters totaling 53 pages requesting information about
the timing and the scope of its actions on sudden acceleration because so many questions
have been raised about NHTSA’s closure of preliminary investigations with little data and
analysis. NHTSA is also belatedly evaluating electronic issues Toyota denies exist with the
throttles and electromagnetic interference. This work has been initiated because so many
experts believe there are electronic issues causing the sudden acceleration in the so-called
“floor mat” recalled vehicles and because a number of crashes and deaths have occurred in
them without any floor mat involvement. In short, the recalls need be stringently critiqued in
terms of scope and timing, and possibly expanded to cover all of Toyota’s defective vehicles,
yet Toyota continues to deny there is an electronic problem. 2. Revolving Door Influence on
Safety Defects and Safety Rules: About 25 top NHTSA officials have left the agency in the
last 25 years to work for auto manufacturers in law and consulting firms. It’s been a brain
drain for NHTSA and provides the recipient manufacturers with significant advantages. We
are here today because in several years ago NHTSA was persuaded to narrow the scope of its
Toyota investigations according to sworn testimony of Chris Santucci, a former NHTSA 2
enforcement official hired by Toyota in 2003 (following another former NHTSA official,
Chris Tinto, hired earlier by Toyota). Santucci was intimately familiar with the methods used
by NHTSA in defect investigations and the agency’s dependency on company cooperation
because of lack of resources. As a result, the agency failed to protect the public with effective
recalls of sudden acceleration vehicles, closing 4 of 5 investigations in which these two
former employees represented Toyota. Toyota said: “No evidence of a system or component
failure was found and the vehicles were operating as designed” — a slick statement that
could be accurate but does not mean there is not an electronic glitch. Toyota’s goal appears to
be avoiding responsibility with these former government officials, not in doing a better job
for the public. 3. Toyota’s Secrecy Thwarts Public Accountability: Toyota’s resistance to
supplying NHTSA with information requested caused the agency in December 2009 to send
top officials to Japan to insist that the company comply with the law and be forthcoming.
Toyota has also resisted downloading data from Event Data Recorders (EDR) in its vehicles
to discern the circumstances of a crash. These recorders note speed, brake application,
acceleration and other information crucial to determining the circumstances of a crash. In
liability cases it has resisted supplying such information, requiring the injured consumer to
get a court order for the data. By contrast, U.S. companies regularly make EDR data
available. Toyota also regularly requests confidentiality for information it supplies to
NHTSA. Toyota’s secrecy does not enhance its standing but suggests it has something to
hide. NHTSA should reevaluate its confidentially rules and make more data routinely
available to consumers as the President has urged. 4. Floor Mats Cover Up the Real Solution:
As part of the fix in the “floor mat” recall for Lexus, Camry and Avalon vehicles, Toyota is
installing a brake override system that will stop a vehicle experiencing sudden acceleration
when the driver engages the brake. This suggests the acceleration problem is an electronic
one because why go to the expense of an electronic override if the floor mat is the only
problem and it has been fixed? It is long overdue for Toyota to investigate its electronic
problem and fix their vehicles. On a related note, why is the brake override being applied
only to these vehicles and not all vehicles being recalled for sudden acceleration? Curiously,
Toyota has announced it will put the brake override in all new vehicles beginning at the end
of this year. Many other manufacturers already offer electronic brake override as a safety
precaution to protect against problems experienced with electronic throttles. In my view, all
vehicles offered for sale in the United States should contain the brake override feature, but
why has it taken so long for Toyota to do the right thing? 5. Toyota Says Sudden Acceleration
is Not Safety Related In its October 5, 2009, letter to NHTSA announcing it was recalling 3.8
million vehicles (later revised to over 4 million) to address the risk of floor mat entrapment of
accelerator pedals, Toyota said that although it was willing to identify the campaign as a
safety recall in the owner communication about the campaign, “Toyota has not determined
that the 3 vehicles…contain a ‘safety-related defect” within the meaning of the federal
vehicle safety laws. In other words, under pressure from the large number of complaints and
deaths and injuries, the company was conducting a recall but still denying its vehicles are
defective. This is a stunning failure of corporate judgment. Similarly, on January 8, 2010,
Toyota in its notice about fuel tank corrosion in its Tundra pick up trucks said it did not
consider the problem to be a “safety related defect.” How can Americans trust a company like
Toyota that plays semantic games at the expense of American lives? 6. Mixed Messages
Misleading the Public: In a letter dated February 2, 2010, to James E. Lentz, President and
Chief Operating Officer of Toyota Motor Sales, U.S. A., Energy and Commerce Committee
Chair Henry Waxman and Oversight and Investigations Subcommittee Chair Bart Stupak
requested clarification regarding statements made by Mr. Lentz on the NBC Today Show in
which he said that Toyota had studied unintended acceleration events and it was clear there
are two different issues: (1) the Fall 2009 recall to prevent entrapment of accelerator pedals in
floor mats; and (2) the later recall in January 2010 dealing with accelerator pedals that stick.
But these statements were inconsistent with Toyota official’s representations on January 27,
2010, to Committee staff that causes of unintended acceleration are “very, very hard to
identify” and that sticky accelerators were unlikely to result in full throttle acceleration. The
Chairmen asked for clarification of these statements, documentation and analyses of the
Toyota statements that electronics were not to blame for unintended acceleration. 7. Toyota’s
Failure to Notify About Foreign Safety Fixes Delayed Safety Solutions for U.S.Consumers:
The law requires a manufacturer to report to NHTSA within 5 days any recall or safety
campaign conducted in foreign countries on vehicles or equipment that are “identical or
substantially similar” to ones offered for sale in the U.S. It appears that Toyota violated this
law. In mid-August 2009 Toyota corrected sticking accelerator pedals in Europe after
beginning an investigation in March 2009. It found that the accelerator could stick in a
partially depressed position where condensation occurs. It justified this based on right-hand
drive vehicles where pedals are near the heater duct. To fix the problem, it lengthened the arm
of the friction lever and changed its material to prevent smoothing on European vehicles. Not
surprisingly, Toyota says it received field technical information from the U.S. and Canadian
markets which showed sticking accelerator pedals occurring from October to January 2010.
Yet, Toyota did not tell NHTSA about this problem until January 21, 2010, a month after
NHTSA visited Japan expressing concern over Toyota recall problems and months after the
safety recall in Europe, not 5 days as the law requires. 8. Toyota’s Damage Control with a
Friendly “Expert”: Toyota recently commissioned Exponent to study Toyota and Lexus
vehicles and components for concerns related to unwanted acceleration. However, Exponent
is an engineering and consulting firm well known for defending corporate clients in product
liability litigation when consumers are injured by defective products and producing
corporation-friendly reports. This is exactly what it did for Toyota. This is hardly the 4
company Toyota should have hired for an “independent” analysis. Exponent says the ETCSi
systems performed as designed but as professors and other independent experts have
explained, the company did little real testing or analytical work. This is hardly the company
that Toyota should have hired for a so-called “independent” analysis. Toyota is only going to
regain public confidence if it uses truly independent outside experts to assess the electronic
issue. 9. Dealer Boycott & Corporate Censorship: One-hundred-and-seventy-three
Southeastern Toyota dealers, angry at reports on ABC television chief investigative reporter
Brian Ross, have pulled their advertising from ABC affiliated stations because of his
reporting. This is hardly the way to rebuild Toyota’s reputation while it is under severe
criticism for its failure to recall defective vehicles. The Toyota story also reveals severe
deficiencies in the performance over the last decade of the National Highway Traffic Safety
Administration in the U.S. Department of Transportation. While it has taken strong initiatives
in recent months under Secretary of Transportation Ray LaHood and the new NHTSA
Administrator, David Strickland, brief comments on its deficiencies are essential as we look
to the future of NHTSA’s enforcement and rulemaking activities. 1. NHTSA Has Become a
Lapdog Not Watchdog: NHTSA has been heavily dependent on manufacturers it regulates to
cooperate with the agency and supply information. While NHTSA sends letters requiring
response, it has not sent a subpoena that requires a full and complete response under threat of
criminal penalties in decades. It also did not impose any penalties from 2004 to 2008, and the
largest penalty the agency has ever imposed is one million dollars even though the TREAD
Act of 2000 authorized a $15 million dollar penalty (now $16.4 with inflation adjustment).
The agency also has not made a finding of a defect in over 20 years. In short, the agency has
not asserted its hefty authority to serve as the federal cop on the corporate beat through
demands for information from manufacturers, suppliers and dealers, through testing at its
Ohio facility, through hiring the best experts worldwide and contacting consumer attorneys
and their experts, as well as alerting consumers to supply information about their experiences.
\Auto companies, including Toyota, treat the agency with contempt, failing to supply
requested information, delaying actions requested, arguing against agency proposals, gloating
when the agency backs off of proposed actions and boasting about its influence over the
agency. This is a sad state for a crucial, and potentially potent safety regulatory agency.
NHTSA’s new leadership must change this sad state of affairs. 2. NHTSA Has Failed to
Implement New Authority: The TREAD Act of 2000, enacted after the Firestone/Ford
Explorer debacle, gave NHTSA new powers that it has routinely refrained from using. In
addition to not using its higher civil penalty power of $16.4 million (which is still a meager
amount for these multinational corporations), it has done little to take advantage of its new
Early Warning Program. The purpose of this new system is to require manufacturers quarterly
to alert the 5 agency when the company receives information about a death or injury in a
particular make/model vehicle and to inform the agency about a suspected problem, the
number of consumer complaints received by the company, the number of warranty claims and
field reports, and the production numbers. In the past, the agency has routinely released these
types of information in final reports on particular defects cases.. As the DOT Inspector
General reported in 2004, NHTSA botched the creation of this electronic new system and
then decided to keep early warning information collected by it secret. Two lawsuits by Public
Citizen were needed just to give the public access to reports of deaths and injuries in the
Early Warning system, but the other information is still kept secret by NHTSA. This needs to
be changed immediately. It is not possible for the public to effectively oversee the agency
without access to information about potential defects. As NHTSA’s arbitrary rejection of
petitions from citizens experiencing sudden acceleration reveal, citizens need to know early
warning information to justify their petitions for defects investigations and to protect
themselves from potential harm. Also, the Early Warning web page needs a major renovation.
It is very difficult to get information about manufacturer reports and summaries of issues
reported. Case in point: to this day, we still do not know the extent to which Toyota filed
reports to the Early Warning system on sudden acceleration and whether NHTSA used this
information on evaluating citizen defect petitions 3. NHTSA is the Poor Step-Sister in DOT.
NHTSA’s regulatory resources are meager both in terms of money and personnel and it has
been falling behind for years compared to inflation. It is responsible for 95 percent of
transportation deaths yet receives one percent of the DOT budget. NHTSA’s FY 2011
Operations and Research budget (which includes enforcement) request (not including safety
grants in aid to states) is $5 million less than Congress enacted for FY 2010, whereas grants
to states will increase by $14 million over FY 2010. NHTSA needs at least $100 million more
a year in budget dollars to carry out its congressional mandate. When I was Administrator in
the 1970’s, we had 119 people in enforcement, and we were still shorthanded. Today, with
more vehicles containing more complex features and systems, there are 57 people in
enforcement, including only 18 investigators. Consequently, there is a serious and disabling
imbalance in resources between the regulatory agency and any company being investigated.
Also there is an imbalance in knowledge and expertise, which is exacerbated by the lack of
funding. For example, NHTSA has no software or electrical engineers on staff in an era when
motor vehicles are increasingly electronic and software dependent. As a result, in addition to
being ill-equipped to conduct thorough investigations of Toyota’s sudden acceleration defect,
it regularly closed promising inquiries after Toyota refused to acknowledge any electronic
problems. This type of agency failure must be changed. 4. A Federal Safety Standard on
Event Data Recorders is Essential. Event Data Recorders (EDR), or black boxes as we know
them on airplanes, record the circumstances of a crash. Unfortunately, NHTSA decided to
issue a voluntary EDR 6 7 standard that allows companies to choose whether to install black
boxes and require that any installed recorders track certain types of information.
Unfortunately, the implementation deadline for the tracking of information was postponed by
NHTSA from the Fall of 2010 to the fall of 2012. This standard needs to be updated
immediately in several ways: to make black boxes mandatory, to expand the data collected, to
require the uniform downloading of data (e.g., cable interface) so that police (as well as
NHTSA) can affordably download the information in a routine way. Also, the standard should
include protections against fire, water submersion and tampering, and a prohibition of on/off
switches. Another needed change is the enhanced recording of rollover crashes (currently,
only one event is recorded when multiple air bags deploy, which makes it difficult for
investigators to conduct accurate post-crash analyses). I cannot emphasize enough that data
collected by event data recorders is a potential treasure trove of safety information. As
owners of the information, vehicles owners should be educated by NHTSA about its potential
to prevent injuries and save lives. In addition, it should be collected and turned over to
NHTSA after any crash for statistical analysis, which would greatly support NHTSA research
and evaluation in preparation for issuance of safety standards or defect recalls and
enforcement. NHTSA now spends about $20 million a year on crash investigations and
evaluations but this is extremely inadequate. EDR data is an inexpensive way of significantly
enhancing NHTSA’s analytical capacity. 5. New Safety Standards Needed. The Toyota cases
have demonstrated the need for at least these new safety standards: • A new accelerator
standard requiring fail-safe protection that updates the existing 1973 standard, which was
written before the advent of electronically controlled accelerators. • A standard requiring
electronic brake override in all automobiles. • A standard providing electronic magnetic
interference protection.

Thank you, Mr. Chairman, for the opportunity to testify before the Committee today

Sursa: https://oversight.house.gov/wp-content/uploads/2012/01/20100224Claybrook.pdf
Anexa 13

Declarații ale CTS, furnizorul de pedale al Toyota

“As has been publicly stated by Toyota, we have no knowledge of any accidents or injuries
that have resulted from this rare potential condition”.

“Based on information that Toyota has provided us, we are aware of fewer than a dozen
instances where this condition has occurred, and in no instance did the accelerator actually
become stuck in a partially depressed condition. As Toyota stated, this recall is different
from and unrelated to the ‘sudden, unintended acceleration issue’ which was the subject of
the November 2009 Toyota recall. In the November recall, the pedals in Toyota models dated
back to model year 2002. CTS became a pedal supplier in 2005. Accordingly, our products
are not implicated by the November 2009 recall. The products we supply to Toyota, including
the pedals covered by the recent recall, have been manufactured to Toyota’s design
specifications.

“Toyota is a small, but important, customer of CTS, representing approximately 3 percent of


our annual sales. CTS has been actively working with Toyota for awhile to develop a new
pedal to meet tougher specifications from Toyota. The newly designed pedal is now tested
and parts are beginning to ship to some Toyota factories.”

Sursa: http://www.reliableplant.com/Read/22505/CTS-comments-Toyota-recall
Anexa 14

Numărul de referiri privind criza