Modelo de Trazabilidad Definido para Una Unidad de Negocio Asociada Al Proyecto Formativo

MODELO DE TRAZABILIDAD DEFINIDO PARA UNA UNIDAD DE NEGOCIO
ASOCIADA AL PROYECTO FORMATIVO
CRISTIAN LISANDRO GARCIA PINEDA
SENA
GESTION LOGISTICA
TECNOLOGO EN GESTION LOGISTICA
BOGOTA
Marzo 22 del 2017
CRISTIAN LISANDRO GARCIA PINEDA
MODELO DE TRAZABILIDAD DEFINIDO PARA UNA UNIDAD DE NEGOCIO

ASOCIADA AL PROYECTO FORMATIVO
MAYRA ALEJANDRA PEÑA HORTUA
SENA
GESTION LOGISTICA
TECNOLOGO EN GESTION LOGISTICA
BOGOTA
2017
INFORMACION DE LA EMPRESA
OBJETO SOCIAL
El objeto social de nuestra empresa será la comercialización de joyería para

satisfacer las necesidades de mujeres, hombres a bajo costo y con los más
altos estándares de calidad y productos biodegradables amables con el
ambiente. Nuestra sede estará ubicada en el municipio de acacias meta en el
parque empresarial. Los actores encargados de coordinar la fabricación y
distribución de nuestro producto son:
Proveedores y fabricantes
Heinritz, S. (2000) comenta que el objetivo de seleccionar cuidadosamente los

proveedores es el de encontrar la o las fuentes que más satisfactoriamente
cumplan los requerimientos de la empresa. Estos mediante una comparación
de las características que los distinguen. Al formar alianzas con las fuentes de
abastecimiento lo más importante es llevar una buena relación, los elementos
que contribuyen a mantener y mejorar esta relación se encuentran enunciados
a continuación:
 Completa claridad en las especificaciones del producto.

 Mutuo entendimiento en las condiciones de uso y compra.
 Mutua confidencialidad.
 Mutua consideración.
 Interés genuino en el problema de proveer y comprar.
 Cooperación.
 Mejoramiento continuo.
 Buena voluntad.
La selección del proveedor adecuado no puede basarse solo en un criterio,

como por ejemplo el precio. Debe estar basada en una evaluación de muchas
consideraciones más como la calidad, tiempos de entrega, etc. (Bayraktar, D.
2003).
A continuación se muestran los 10 proveedores Chinos que usa Barhal para

adquirir sus productos y que ha evaluado y seleccionado:
Guangzhou Huifu Jewelry Co., Ltd.
Tipo de negocio Fabricante

Ubicacion Guangdong, China (Mainland)
Año de Fundación 2009
Norte América, Sur de Europa,
Principales mercato: Norte de Europa, América Central,
Europa Occidental
Tiempo de entrega promedio 30 dias
Empleados 51-100
Certificados Test report
Tamaño de la fabrica 1000-3000 metros cuadrados
Lineas de producion 3
Unidades producidas 1170000
mensuales
Historico de salida anual 15000000
Guangdong Duping Jewelry Co., Ltd.

Norte América, Sudeste Asiático,
Principales mercato: Europa Occidental, África, Europa
del Este
Empleados 200-300
mensuales
Guangdong Duping Jewelry Co., Ltd.

Norte América, Sudeste Asiático,
Principales mercato: Europa Occidental, África, Europa
del Este
Empleados 200-300
mensuales
Haifeng Jingmei Jewelry Factory

Norte América, América del Sur,
Principales mercato: Asia Oriental, Oriente Medio,
Sudeste Asiático
Empleados 11-50
Tamaño de la fabrica 1000 metros cuadrados
mensuales
Dongguan Nanzhaoxing Jewelry Co., Ltd.

Oriente Medio, Asia Oriental,
Principales mercato: Oceanía, Norte de Europa, Europa
Occidental
Empleados 301-500
mensuales
Guangzhou Kei Yue Jewelry Co., Ltd.

Oriente Medio, Asia Oriental,
Principales mercato: Oceanía, Norte de Europa.
Empleados 11-50
mensuales
Guangzhou Kei Yue Jewelry Co., Ltd.

Norte América, Oceanía, Mercado
Principales mercato: interno, Europa Occidental,
Europa del Este
Empleados 101-200
Certificados NGSTC,GRS
Tamaño de la fabrica 1000–3000 metros cuadrados
mensuales
Guangzhou Qingcheng Jewelry Co., Ltd.
Tipo de negocio Fabricante, empresa de trading

Norte América, África, Europa
Principales mercato: Occidental, Europa del Este, Sur
de Asia
Empleados 51-100
mensuales
Guangzhou Yogis Jewelry Manufacturing Co., Ltd.
Tipo de negocio Fabricante, Empresa de Trading,

Distribuidor / Mayorista
Norte América,Oceanía,Mercado
Principales mercato: interno, Europa Occidental,
Europa del Este
Empleados 101-200
mensuales
Guangzhou Yogis Jewelry Manufacturing Co., Ltd.

Tipo de negocio Empresa de Trading
Ubicacion Zhejiang, China (Mainland)
Europa del Este, Europa
Principales mercato: Occidental, Asia Oriental, América
Central, Norte América
Empleados 11-50
mensuales
La participación de los proveedores en la cadena de abastecimiento es muy

relevante, los fabricantes Chinos proveen a Barhal con más de 20 diferentes
productos certificados.
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan
en un sector industrial, reciben las cotizaciones y órdenes de compra por parte
de los clientes, consiguen precios y condiciones de pago favorables para sus
productos, se aprovisionan de materiales idóneos, realizan la estandarización
de precios, los proveedores chinos deben entregar el articulo y la factura
comercial de acuerdo con el tratado de compraventa, debe conseguir las
autorizaciones necesarias para exportar, confrontar, empacar, sellar y ejecutar
los registro de pre embarque y embarque de los productos que son de carácter
obligatorio en cada país, cumplir los despachos aduaneros para exportar,
proporcionar el comprobante habitual de entrega de la mercancía, prestar
apoyo al importador para la obtención del documento de transporte, suministrar
información y transporte de la mercancía hasta el destino final, captar la
atención de nuevos clientes, informar a la joyería Barhal de las condiciones y
características de los productos, contactar a los transportistas para trasladar la
carga hasta la zona portuaria seleccionada.
Transportista
El transportista debe realizar el traslado del aeropuerto ó la continuación

deltransporte a Zona Franca, en el aeropuerto hay una persona de seguridad
que revisa el estado de las estibas. Cuando llega el transportista a Zona
Franca, éste debe presentar la guía aérea o BL más la planilla del aeropuerto
para el ingreso.
El coordinador de bodega debe sellar el documento de trasporte (Guía / BL) y
entregárselo al departamento de Customer Service del LSP para su respectiva
certificación de fletes.
El encargado de documentos del Broker debe recoger la guía sellada. Se

recibe la carga por bultos o pallets, posteriormente se pesa, si existen
inconsistencias en el peso se realiza un acta de inconsistencias. Se anota la
hora de llegada en la planilla de ingresos.
Detallista
Joyeria Barhal
Tipo de negocio Empresa comercializadora de

joyas
Ubicacion Usaquen, Chapinero, Candelaria
(Bogota)
Ciudad de Bogotá, ciudades
Principales mercados: principales de Colombia
Empleados 10-20
Certificados ISO 9001
locales 3
Almacen principal Sector la Candelaria Vieja
La función de la Joyería Barhal es satisfacer la demanda de los clientes y

satisfacer las necesidades de estos, lo hace mediante un catálogo con
diferentes productos que varían en su precio y que permiten que la empresa
tenga una propuesta de valor interesante.
Dar una buena respuesta a sus demandas y resolver cualquier tipo de

sugerencia o propuesta es imprescindible.
Barhal ha logrado ponerse en lugar de sus clientes para comprender lo

que realmente quiere y espera cada uno de ellos.
Barhal tiene las funciones de llevar el registro del stock que maneja, debe
contactar los proveedores y las empresas transportistas para la recepción y
distribución de los productos, analizar las decisiones de precios y promociones
frente al entorno e implementar nuevas estrategias que exija el mercado
Una vez creada la guía de producto en origen, Barhal se encarga emitir la
factura de importación y paralelamente la misma factura debe ser emitida por el
sistema de facturas de importación en el país de destino, en este caso,
Colombia.
Un día antes de que la carga salga, el operador logístico en este caso DHL
origen debe enviar un prealerta con los datos de esta carga. Barhal emite orden
compra, cotizaciones a nuevos proveedores y solicita cotizaciones de nuevos
productos a los presentes proveedores, diligencia la documentación necesaria
para la importacion de mercancías, contacta a posibles clientes y se encarga
de la fidelización.
Distribuidor
La distribución de los productos al cliente se realiza por la empresa

Servientrega:
ORIGEN Locales
DESTINO consumidor
EMPRESA servientrega
COSTOS 6000 por envio
Llevar el producto hasta el consumidor final, una vez que la joyería tiene
certeza que el producto está disponible para despachar al cliente, envía
instrucción de entrega (correo electrónico) al coordinador de despachos de
Servientrega, quien es la persona que consolida la información para que sea
enviada al Coordinador de Distribución del LSP - logistics service provider
(Proveedor Logístico).
El coordinador de despacho realiza un ordenamiento FIFO de las órdenes para

asignar el producto y ser despachadas. Cuando se va a asignar producto de
stock local se reserva con el delivery number, de acuerdo a este ordenamiento.
Si la orden esta generada como Cross Dock no se puede despachar
parcializada hasta que esté lista todos los productos que conforman la orden a
diferencia de las órdenes de Stock que si se pueden parcializar.
El cliente recibe la carga, verifica el estado exterior de la misma y firmar la

copia de la factura, tanto de recibo a conformidad como recibo con alguna
inconsistencia (Faltante, cajas en mal estado, etc), esta copia de la factura es
llamada POD – prove on delivery (prueba de entrega).
CONSUMIDOR FINAL
Recepciona el producto que ha adquirido, puntualmente puede devolver el

producto adquirido o activar la garantía si es necesario, Devolución por
cancelación de orden, pedido no solicitado. (No hubo manipulación del
producto por parte del cliente). El cliente devuelve el producto. El proveedor
logístico (LSP) devuelve la carga a la bodega correspondiente.
Devolución por empaque o producto en mal estado, faltante u otra causa de

devolución que no permita la correcta venta del producto al cliente final.
VARIABLES DE LOS PROCESOS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
Para el diseño del modelo de evaluación de gestión integral para la empresa

Barhal subsector de Joyería, se ha tomado como referencia el modelo
administración en una página, de Riaz Khadem y Robert Lorber, porque
permite de una manera sencilla y clara tener una visión global de la empresa y
de la cadena de abastecimiento.
Tomando como base este modelo se ha diseñado un informe de una página en

el que se presenta la situación de los actores que intervienen en la cadena de
abastecimiento.
Este modelo, que optimiza el manejo de la información, sirve para la evaluación

integral de la empresa y la toma oportuna de decisiones gerenciales tendientes
a lograr el éxito.
Si bien un negocio es el resultado de una infinidad de variables, siempre

pueden identificarse algunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por
características particulares del mercado, determinarán que el negocio
funcione.
Las áreas son de suma importancia, tanto en unidad como en conjunto, por eso
se toma la decisión de ponderarlas con igual porcentaje, ya que conllevan a
una cadena de negocios que es como se debe ver la empresa. El porcentaje es
del 25% para cada una, el que será evaluado con indicadores representativos
para el área y para la función que debe cumplir dentro de la empresa, los que
fueron seleccionados después de ser estudiados ampliamente con expertos en
cada una de las áreas.
De igual forma, a cada indicador de cada una de las áreas, gracias al estudio
de campo, se le ha asignado un peso dentro de cada área, para finalmente
sacar una ponderación total que permite dar un resultado de la evaluación
integral de gestión.
Se tendrá una tabla donde se establece las variables y la calificación, a cada

variable, según el resultado del indicador, se le da un puntaje, el máximo de
puntos a obtener por tendencia excelente es de 10 puntos.
VARIABLES DE LOS PROCESOS DE LOS PROVEEDORES
Importancia del insumo para el proveedor
Importancia Variables Puntos Porcentaje

Excelente 10 ≥50
Buena 7 50-30
Regular 4 29-20
Mala 1 <19
Trayectoria
Importancia Variables Puntos Años

Excelente 10 <5
Buena 7 5-4
Regular 4 3-2
Mala 1 1
Capacidad de producción
Importancia Variables Puntos Número de unidades

mensuales
Excelente 10 ≥10000
Buena 7 9999-5000
Regular 4 4900-2900
Mala 1 <2900
Transporte costos de envió por cada 6 unidades
Importancia Variables Puntos valor

Excelente 10 0
Buena 7 1-20000
Regular 4 20001-30000
Mala 1 >30000
Tiempo de entrega
Importancia Variables Puntos Tiempo días

Excelente 10 <7
Buena 7 8-15
Regular 4 15-30
Mala 1 >30
Garantías
Importancia Variables Puntos acuerdos

Excelente 10 3-4
Buena 7 2
Regular 4 1-2
Mala 1 0
Precio por producto
Porcentaje de menor
precio referencia a los
Importancia Variables Puntos productos
colombianos
Excelente 10 >70
Buena 7 50-69
Regular 4 30-49
Mala 1 <29
VARIABLES DE LOS PROCESOS DEL DETALLISTA
Tiempo de entrega de los productos al transportista
Importancia Variables Puntos Tiempo días

Excelente 10 <1/2
Buena 7 1
Regular 4 2
Mala 1 >3
Relación de ventas del periodo actual respecto al anterior
Importancia Variables Puntos porcentaje

Excelente 10 <70
Buena 7 71-80
Regular 4 81-90
Mala 1 >91
Stock de los productos

Excelente 10 >50
Buena 7 49-40
Regular 4 39-30
Mala 1 <29
Eficiencia laboral

Excelente 10 <25
Buena 7 25-28
Regular 4 27,9-30
Mala 1 >30
Cantidad de proveedores
Importancia Variables Puntos numero

Excelente 10 >5
Buena 7 4-3
Regular 4 3-2
Mala 1 1
Costos de importacion de productos
Importancia Variables Puntos numero

Excelente 10 <12000000
Buena 7 12100000-13500000
Regular 4 13600000-16000000
Mala 1 >16500000
VARIABLES DE LOS PROCESOS DEL TRANSPORTISTA
Costos de envío de productos
Importancia Variables Puntos precio

Excelente 10 <5000
Buena 7 5100-6000
Regular 4 6100-7000
Mala 1 >7000
Tiempo de entrega de los productos al consumidor final
Importancia Variables Puntos días

Excelente 10 1
Buena 7 2
Regular 4 3
Mala 1 >4
VARIABLES DE PROCESOS CONSUMIDOR FINAL
Devoluciones mensuales
Importancia Variables Puntos cantidad

Excelente 10 0
Buena 7 1
Regular 4 2
Mala 1 >3
Compras semestrales
Importancia Variables Puntos cantidad

Excelente 10 >5
Buena 7 4-3
Regular 4 2
Mala 1 1
La evaluación del área será la evaluación en conjunto de los indicadores como

referencia en ésta, lo que determina el estado actual en que se encuentra la
cadena de abastecimiento.
La sumatoria de los puntajes de los actores de la cadena dará el resultado o

evaluación integral de la cadena, la que se puede medir en forma cualitativa y
cuantitativa, según las tablas de referencia que se enuncian más adelante.
MODELO PROPUESTO
VARIABLES DEL PROVEEDOR

PCI CGA=25%
Indicadores SA UR TN CC CN % PRI GCI% real ideal % cualitativa
Importancia
del insumo % 1 10
0,25
para el
proveedor
Trayectoria T 2 10 0,25
Capacidad 15
de N 3 0,375
producción
Transporte 15
costos de V 4 0,375
envió
Tiempo de T 5 20
0,5
entrega
Garantías T 6 15 0,375
Precio por V 7 15
0,375
producto
Subtotal 100 2,5
VARIABLES DEL DETALLISTA
PCI CGA=25%
Indicadores SA UR TN CC CN % PRI GCI% real ideal % Cualitativa
Tiempo de
entrega del T 8 20 0,5
producto al
transportista
Relación de
ventas del
periodo actual % 9 20 0,5
respecto al
anterior
Stock de los % 10 15 0,375
productos
Eficiencia % 11 15 0,375
laboral
Cantidad de N 12 10 0,25
proveedores
Costos de V 13
importacion 20 0,5
de productos
subtotal 100 2,5
VARIABLES DEL TRANSPORTISTA

PCI CGA=25%
Costos de
envío de V 14 45 1,125
productos
Tiempo de
entrega de
los productos T 15 50 1,25
al
consumidor
final
Subtotal 100 2,5

PCI CGA=25%
Devoluciones N 16 30 0,75
mensuales
Compras N 17 70 1,75
mensuales
Subtotal 2,5
FORMA DE CALCULAR LOS DATOS DEL MODELO
SA. = Situación actual de la variable. Se logra aplicando la formulación del

indicador a los datos de la empresa, para el período analizado. Éste dará
siempre resultados en porcentajes; excepto el indicador de horas perdidas por
paros en equipos, que será en horas.
UR = Unidad de referencia. Indica la unidad en la que está expresado el

resultado del indicador,ya sea en porcentajes, horas, veces, o días.
PN = Pocision número. Indica el número de la tabla de evaluación para cada

tipo de indicador, las que van numeradas del 1 al 15. Por lo tanto se deberá
calificar el resultado de ese indicador utilizando la tabla cuyo número aparece
en esta casilla.
CC = Calificación cualitativa. Se obtiene de aplicar el resultado del indicador

en la tabla de referencia, la que podrá ser: Excelente, Buena, Regular o Mala.
CN = Calificación numérica. A cada calificación cualitativa le corresponde una

calificación numérica, que se encuentra en las tablas de referencia, y que
puede ser de 10 para excelente, 7 para buena, 4 para regular y 1 para mala.
II = Importancia del indicador. Indica el porcentaje de importancia del

indicador dentro del área, el cual viene dado por el modelo, producto de la
investigación de campo.
PRI = Peso relativo del indicador. Es el producto de multiplicar CN X II
La sumatoria de esta casilla, para el total. del área, representa su calificación

numérica, en una escala de 1 a 10.
GCI = Grado de cumplimiento del indicador. Indica el porcentaje en que

cada indicador se ha cumplido.
PIC = Participación del indicador en la calificación. Esta casilla se divide en

dos secciones:
PIC-Real. Se obtiene de multiplicar a PRIx0.25, dado que a cada área se

le ha dado un peso del 25, este resultado obtenido para cada indicador,
refleja su peso relativo dentro de la calificación integral de gestión de la
empresa.
PIC-Ideal. Se obtiene de suponer todos los indicadores en calificación

excelente, por lo tanto 10 X IIX 0,25. Este resultado refleja el peso
relativo ideal de cada indicador dentro de la calificación integral de la
empresa, para lograr una calificación excelente de gestión.
La sumatoria de esta casilla por área, indica la calificación máxima que se debe
obtener por cada una de ellas. Este porcentaje viene dado por el modelo.
CGA = Calificación General de la Gestión por Área. Partiendo del hecho de

que a cada área se le asignó un porcentaje del 25%, este resultado se obtiene
de dividir la sumatoria de PIC-REAL sobre la sumatoria de PIC-IDEALx 100, lo
que da un porcentaje, que hay que mirar en la Tabla 14 para definir su
calificación numérica y cualitativa, indicando con ello la calificación de la
gestión de la empresa en dicha área.
Evaluación integral de gestión. La sumatoria de PIC-REAL, en las cuatro

áreas, indica la calificación numérica de la gestión integral en una escala de 1 a
10.
De otra parte, la sumatoria de PICREAL para las cuatro áreas, dividido sobre la
sumatoria de las cuatro áreas del PIC-IDEAL x 100, indica el porcentaje de
calificación general de la gestión.
También se puede obtener el porcentaje global de calificación, sumando CGA

de cada área y dividiendo por cuatro.
Los porcentajes, así obtenidos, hay que mirarlos en la Tabla 14, para dar la
calificación definitiva de la empresa en lo que se refiere a la gestión durante el
período evaluado.
APLICACIÓN DEL MODELO
Para la factibilidad del documento voy a mostrar el cálculo de las variables, el

valor calculado será SA.
Importancia del insumo para el proveedor
𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑐𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑗𝑜𝑦𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟

𝑥100
𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑐𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑣𝑖𝑒𝑛𝑒𝑛 𝑙𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
2
𝑥100 = 66,6%
3
Trayectoria
𝐴ñ𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜
𝑥100
𝐴ñ𝑜𝑠 𝑖𝑑𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜
5
𝑥100 = 50%
10
Capacidad de producción
𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑟𝑒𝑎𝑙 = 8000 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠
Transporte costos de envió
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑣𝑖𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑎𝑑𝑎 6 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 = 14000 𝑝𝑒𝑠𝑜𝑠
Tiempo de entrega
𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠
𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
15
= 15
1
Garantías
𝑔𝑎𝑟𝑎𝑛𝑡𝑖𝑎𝑠 = 2
Precio por producto
𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙
∗ 100
𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜
12000
= 79,30%
13000
Tiempo de entrega de los productos al transportista
𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠
𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
1
=1
1
Relación de ventas del periodo actual respecto al anterior
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟

∗ 100
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
250
= 86,20%
290
Stock de los productos
𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

∗ 100
𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
51
= 13,11%
389
Eficiencia laboral
Una de los objetivos de la compañía es el de mantener un sistema de

remuneración acorde con las escalas salariales existentes para empresas del
mismo sector y tamaño. Su índice no se puede alejar mucho del sector. Mide la
eficiencia laboral, detecta gastos laborales no proporcionados y sin ninguna
relación de causalidad. Para este efecto, la tabla que mide este indicador ha
sido elaborada con los promedios vigentes actualmente en el sector.
𝑠𝑎𝑙𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑦 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑠𝑜𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠

∗ 100
𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑜𝑠
8332711
= 31,93%
13566679
Cantidad de proveedores
Barhal cuenta con una gran cantidad de proveedores y con beneficios en caso
de que alguno no cumpla con los requisitos.
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 = 10
Costos de importacion de productos
Los costos de importacion por lotes de productos por avión son elevados
𝑙𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 = $18.500.000
Costos de envío de productos por parte del detallista al consumidor final
𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑛𝑣𝑖𝑜 = $6.500
Tiempo de entrega de los productos al consumidor final
𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 = 2 𝑑𝑖𝑎𝑠
Devoluciones mensuales
𝑑𝑒𝑣𝑜𝑙𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
𝑑𝑒𝑣𝑜𝑙𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠
2
=1
2
Compras semestrales
𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑠𝑒𝑚𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 = 3 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

VARIABLES DEL PROVEEDOR
PCI CGA=25%
Indicadores SA UR TN CC CN % PRI GCI% real ideal % cualitativa
Importancia
del insumo 66,6 % 1 E 10 10 1 100 0,25
0,25
para el
proveedor
Trayectoria % T 2 R 4 10 0,4 40 0,1 0,25
Capacidad
de 8000 N 3 B 7 15 1,05 70 0,262 0,375
producción
Transporte
costos de 14000 V 4 B 7 15 1,05 70 0,262 0,375
envió
Tiempo de 15 T 5 R 4 20 0,8 40 0,2
0,5
entrega
Garantías 2 V 6 R 4 15 0,6 40 0,15 0,375
Precio por 79,30 % 7 E 10 15 1,5 100 0,375
0,375
producto
Subtotal 100 1,599 2,5 63,96 regular
VARIABLES DEL DETALLISTA
PCI CGA=25%
Indicadores SA UR TN CC CN % PRI GCI% real Ideal % Cualitativa
Tiempo de
entrega del 1 T 8 B 7 20 1,4 70 0,35 0,5
producto al
transportista
Relación de
ventas del
periodo actual 86,29 % 9 R 4 20 0,8 40 0,2 0,5
respecto al
anterior
Stock de los 13,11 % 10 M 1 15 0,15 10 0,0375 0,375
productos
Eficiencia 31,93 % 11 M 1 15 0,15 10 0,0375 0,375
laboral
Cantidad de 10 N 12 E 10 10 1 100 0,25 0,25
proveedores
Costos de
importacion 18500000 V 13 M 1 20 0,2 10 0,05 0,5
de productos
subtotal 100 0,925 2,5 37 mala
VARIABLES DEL TRANSPORTISTA

PCI CGA=25%
Costos de
envío de 6500 V 14 R 4 45 1,8 40 0,45 1,125
productos
Tiempo de
entrega de
los productos 2 T 15 B 7 55 3,85 70 0,9625 1,25
al
consumidor
final
Subtotal 100 1,4125 2,5 56,5 regular

PCI CGA=25%
Devoluciones 1 N 16 B 7 30 2,1 40 0,525 0,75
mensuales
Compras 2 N 17 B 7 70 4,9 40 1,225 1,75
mensuales
Subtotal 1,75 2,5 70 buena
RESULTADOS
EVALUACION INTEGRAL DE GESTION

Actores % cualitativa
proveedor 63,96 regular
detallista 37 mala
Transportista 56,6 Regular
Consumidor final 70 Buena
El cuadro-resumen anterior muestra la calificación integral de la gestión de la

cadena de abastecimiento. En este caso del ejemplo para una empresa
industrial del subsector de joyería, para un período de un año. La meta es la
excelencia, por lo que esta empresa deberá seguir buscando alternativas y
estrategias para lograr su óptima meta en cada una de las áreas.
El modelo cumple con dar una visión clara de la situación de la joyería Barhal y
de los actores que influyen en la cadena logística, en un formato simplificado
que permite visualizar rápidamente las actividades de los actores que no esté
cumpliendo a cabalidad con los objetivos propuestos.
Desde luego, las interpretaciones y análisis de las cifras del modelo podrán
diferir de una empresa a otra, pues están de por medio los profesionales que
interpreten las mismas, de allí que las estrategias y caminos por seguir pueden
diferir de una organización a otra.
PROPUESTA
El modelo de evaluación es de gran importancia en la empresa, para lograr el

cumplimiento de los objetivos trazados, complementados con los indicadores
de gestión que son una herramienta útil para controlar, medir y gestionar los
correctivos necesarios en cada caso. Este modelo se convierte en una
herramienta importante para la eficiente toma de decisiones gerenciales.
El modelo permite visualizar, en un momento determinado, la evolución de la

gestión en cada una de las áreas de la organización, tomar decisiones
correctivas en caso de detectarse algún desvío de las metas propuestas.
Permite, además, la posibilidad de trabajar la generación del indicador para

corregir y modificar las actividades que originan cada uno de ellos; con lo que
se puede mejorar hacia el futuro el resultado del indicador y por ende el del
área.
Este modelo presenta dos clases de calificación, una numérica y la otra
cualitativa, donde la numérica permite incluso hacer comparaciones más
detalladas de un período a otro.
El modelo revela, en una sola página, una radiografía condensada de lo que es

la situación real de la organización frente al campo de la gestión, ahorrando
tiempo y dinero para los directivos y demás interesados en esta información.
El modelo presenta la información para que los analistas e implicados directos

e indirectos en la marcha eficiente de la empresa, puedan poner en práctica
todos sus conocimientos y habilidades para desarrollar estrategias que mejoren
una situación actual, o se mantengan, si es el caso, en una gestión excelente,
con buena calificación numérica.
A partir de la aplicación del modelo se ha podido determinar que algunos de los

procesos logísticos no se comportan de la mejor manera y presentan algunos
puntos críticos que deben ser replanteados para optimizar los procesos
logísticos y reducir los costos para obtener un mejor rendimiento de los
procesos realizados por los actores de la cadena de abastecimiento,
Los siguientes actores de la cadena de abastecimiento obtuvieron una

calificación regular:
 Proveedor
 Detallista
 Transportista
Los procesos que se están manejan en algunos actores son anticuados y

pueden ser mejorados para obtener el mayor beneficio posible a continuación
se expondrá la propuesta que se considera necesario para cumplir con los
objetivos que se han planteado para el mejoramiento de cadena de
abastecimiento.
Las propuestas que se muestran a continuación han sido definidas teniendo en

cuenta el resultado del diagnóstico y de la propuesta de cadena de
abastecimiento. El orden de las propuestas indica el orden en que debería
desarrollarse cada una para obtener los resultados esperados.
1 Definir y establecer la estructura organizacional de la empresa, la joyería

Barhal debe consultar y establecer contactos con otros proveedores que se
encuentren más establecidos en el mercado.
Objetivo: Lo que busca esta propuesta es tener una confiabilidad más alta
para la adquisición de los productos por parte de joyería, contar con
proveedores que lleven más tiempo en el mercado y que se tenga una
seguridad de que se podrá acceder a ciertos productos de manera continua
Alcance: Proveedores
Plazo: Mediano plazo.
Justificación: Con el incremento de proveedores más experimentados, la

joyería Barhal tendrá la seguridad de contar con un proveedor que se
mantendrá en el mercado y que ofrecerá una variedad diferente de productos.
Costos de implementar la propuesta: Para establecer nuevos proveedores

se requerirá de la adquisición de nuevos productos por parte de Barhal, un
pedido mínimo de 100 unidades semestralmente.
2 nuevo modelo de importacion, la joyería Barhal debe cambiar el modelo

de importacion que actualmente consta de la importacion de la joyería por
medio aéreo por medio marítimo, aplicando loe respectivos estudios de
mercado, proyección de la demanda para la adecuada importacion de las
unidades necesarias
Objetivo: Lo que busca esta propuesta es reducir los costos de importacion y

aumentar el catálogo de productos.
Plazo: Mediano plazo.
Justificación: Con la disminución de los costos de importacion, la joyería

Barhal podrá distribuir mejor los ingresos para implementar diferente estrategia
para optimizar los procesos logísticos de la empresa, el tiempo aumentara
pero los productos menos demandados, para los productos de precio más
elevado se debe implementar un envío express.
Costos de implementar la propuesta: se requiere de presupuesto para la

investigación de mercado y la recopilación de información.
3 aumentar las garantías, las garantías con las que cuenta Barhal
actualmente son pocas igual que los beneficios esto se debe a que se
realizaron en los primeros meses de creación de la empresa y en donde no se
tenía una fuerte relación con los proveedores.
Objetivo: Lo que busca esta propuesta es fortalecer las alianzas con el
proveedor y que a su vez el proveedor no pierda un cliente fiel.
Plazo: corto plazo.
Justificación: Con el aumento de garantías y beneficios por parte del

proveedor, la joyería Barhal se motivara a la adquisición de más productos en
más cantidades, el proveedor a su vez fidelizara un cliente en vez de perderlo.
Costos de implementar la propuesta: se requiere de algunas negociaciones

y de la adquisición de nuevos productos para convencer al proveedor de
mejorar los beneficios y las garantías.
4 Relación de ventas del periodo actual respecto al anterior, las ventas han
aumentan pero no en las proyecciones esperadas, la joyería Barhal debe
invertir más recursos en campañas de marketing digital y marketing general
para captar nuevos clientes en números mayores.
Objetivo: Lo que busca esta propuesta es incrementar la cantidad de

consumidores y clientes.
Alcance: detallista
Plazo: corto plazo.
Justificación: Con el aumento de los recursos hacia la parte de marketing se

incrementara la base de datos de la joyería y a su vez aumentaran los
ingresos de la joyería.
Costos de implementar la propuesta: se requiere de un aumento mensual

destinado a una empresa tercerizadora de marketing, actualmente se destinan
200 mil pesos, se espera aumentar los recursos a 400 mil pesos mensuales.
5 Eficiencia laboral, la eficiencia laboral debe ser aumentada a partir de la

aplicación de estrategias y actividades que capaciten y motiven el personal.
Objetivo: Lo que busca esta propuesta es incrementar mejorar la eficiencia del

personal, motivarlo y capacitarlo
Alcance: detallista
Plazo: corto plazo.
Justificación: mejorar la eficiencia laboral implica para la empresa la

satisfacción de los clientes tanto internos como externos, además del aumento
de los ingresos.
Costos de implementar la propuesta: se requiere de la contratación de

especialistas y de capacitadores para una semana.
6 costos de la importacion, al implementar otro modelo de importacion se

busca reducir los costos, el riesgo de aplicar un nuevo modelo de importacion
es elevado ya que es basado en la proyección de ventas.
Alcance: detallista
Plazo: mediano plazo.
Justificación: con la reducción de costos de importacion se pueden destinar

estos recursos a otras actividades de la empresa y optimizar otros procesos
logísticos
7 reducciones del costo de envío de productos, reducir los costos de envíos

del producto al consumidor final iniciando nuevas negociaciones con la
empresa transportista,
Alcance: detallista
Plazo: corto plazo.
Justificación: en los años de funcionamiento de Barhal que lleva trabajando

con la empresa Servientrega se llegó a un acuerdo para el envío de los
productos al consumidor final, debido a la continuación del servicio por años se
puede llegar a un acuerdo para la disminución de los envíos en un pequeño
porcentaje.

Modelo de Trazabilidad Definido para Una Unidad de Negocio Asociada Al Proyecto Formativo

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Guangzhou Kei Yue Jewelry Co., Ltd.

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Importancia Variables Puntos valor

Importancia Variables Puntos Tiempo días

Importancia Variables Puntos acuerdos

Precio por producto

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Tiempo de entrega de los productos al transportista

Importancia Variables Puntos Tiempo días

Relación de ventas del periodo actual respecto al anterior

Importancia Variables Puntos porcentaje

Stock de los productos

Importancia Variables Puntos porcentaje

Importancia Variables Puntos porcentaje