Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas

ESTUDIOS PROFESIONALES PARA EJECUTIVOS – EPE

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES

“SIGLO BPO”

2016

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 ÍNDICE

Contenido
Parte I .................................................................................................................................................. 3
Reseña de la empresa ..................................................................................................................... 3
Ubicación y dimensionamiento de la planta ................................................................................... 4
Mercado que abastece .................................................................................................................... 4
Factores Críticos y Claves: ............................................................................................................... 4
Servicios que ofrece: ....................................................................................................................... 6
Parte II ................................................................................................................................................. 7
Análisis del proceso crítico a mejorar ............................................................................................. 7
Demanda que atiende ..................................................................................................................... 9
Insumos ........................................................................................................................................... 9
Descripción del sistema de control de calidad que utiliza en su proceso ..................................... 10
Parte III .............................................................................................................................................. 11
Identificación del problema .......................................................................................................... 11
Alternativas de solución al problema encontrado ........................................................................ 12
Conclusiones y recomendaciones ................................................................................................. 20

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 Siglo BPO – MLV Contadores S.A.C

Parte I
1. Reseña de la empresa

Siglo BPO – MLV Contadores, es una empresa internacional especializada en Business

Process Outsourcing (BPO) con una experiencia de más de 20 años brindando soluciones
externalizadas pensadas de acuerdo a las necesidades de cada uno de sus clientes y
actualmente tiene una cartera de más de 2,000 clientes distribuidos en países como Perú,
Chile, Colombia, Costa Rica, Panamá, México, y Ecuador. (Siglo BPO, 2016)

En un mundo globalizado, en donde las empresas buscan constantemente ser más

competitivas, tener los más altos índices de productividad y optimizar al máximo sus costos,
es indispensable contar con equipos de trabajo especializados, que permitan a las empresas
focalizarse en sus actividades estratégicas o “core busnisses” y delegar aquellas actividades
no estratégicas a terceros, ya que, cuando las empresas crecen, su capacidad de reacción,
ante ese crecimiento, se ve afectada por la limitación de sus recursos, siendo entonces,
fundamental disponer de alternativas reales y planeadas para no obstaculizar ese
crecimiento. En ese sentido, el BPO, se presenta como una gran alternativa de soporte y
solución para las empresas y es aplicado en la actualidad en áreas no estratégicas como
informática, recursos humanos, administración de activos e inmuebles, legal, finanzas y
contabilidad.

En Perú, MLV Contadores S.A.C es una empresa peruana, fundada hace 15 años con el
objetivo de brindar servicios contables en la ciudad de Lima.

En el año 2013 fue adquirida por la empresa chilena Grupo Siglo quienes tuvieron la visión
de convertir el negocio en una empresa especialista en la externalización de procesos.

Misión:

“Externalizamos procesos de negocios detectando necesidades y aportando valor a través

de inteligencia en información.”

Visión:

“Queremos ser reconocidos internacionalmente como el socio estratégico que brinda

soluciones integrales y abre nuevas posibilidades de éxito para sus clientes.”

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 Valores:

“Los valores que nos definen son compromiso, vocación de servicio, humildad, trabajo en
equipo, excelencia, alegría y respeto.”

2. Ubicación y dimensionamiento de la planta

Cuenta con dos oficinas. La primera ubicada en la Av. Pardo y Aliaga en el distrito de San
Isidro con 1,500 m2. y la segunda en el Jr. Camaná en el cercado de Lima con 327 m2 como
capacidad de diseño. Sin embargo, en el último año, se utilizan las ¾ partes de ellas debido
a la caída en la venta de servicios.

Capacidad de Diseño:

Entre las dos oficinas tenemos una capacidad para acoger a 500 trabajadores con 8 horas
laborares por día tendríamos un total de 4000 horas hombre por día como capacidad de
diseño.

Capacidad Efectiva:

Considerando las restricciones operativas de la empresa y trabajadores tenemos que las

horas laborales son de 7.5 horas por día por un total de 500 trabajadores. Es decir, tenemos
una capacidad efectiva de 3750 horas hombre por día.

En los últimos meses se ha observado una utilización 2800 horas hombre por día, por lo que
tendríamos un desempeño de:

 Utilización: 2800 hh / 4000 hh = 70% de Utilización

 Eficiencia: 2800 hh / 3750 hh = 74.66% de Eficiencia

3. Mercado que abastece

Debido a la versatilidad de sus servicios, sus clientes son empresas de las diversas industrias
como mineras, empresas de salud, servicios financieros, telecomunicaciones, retail,
educación, entre otros.

4. Factores Críticos y Claves:

Para el cumplimiento de su misión y visión, MLV Contadores S.A.C utiliza como principal
estrategia la diferenciación de sus servicios. Por ello, se esfuerza por fortalecer los factores
críticos de sus servicios, es decir aquellos que le permiten ubicarse dentro del mercado

4
como una alternativa de BPO, además, trabaja en desarrollar estrategias para fortalecer sus
factores clave, que son aquellos que por su grado de importancia y diferenciación permiten
a los clientes decidir la adquisición de los servicios de MLV Contadores S.A.C antes que los
de la competencia.

Factores Críticos

 Externalización de procesos en los negocios

El BPO (Business Process Outsourcing) brinda beneficios importantes a las
empresas, porque contribuye a la reducción de costos y riesgos operacionales y
libera recursos propios de la organización para enfocarla en el núcleo del negocio
y en la ejecución de sus planes estratégicos.

 Experiencia de 15 años en los sectores contables, financieros y administrativos

Durante su trayectoria MLV Contadores S.A.C ha dirigido sus esfuerzos a
convertirse en el socio estratégico de sus clientes, brindándoles soluciones
integrales diseñadas según sus necesidades específicas, que les permitan
simplificar sus procesos e impulsar el crecimiento de sus respectivos negocios.

 Brinda información confiable y oportuna a sus clientes (Siglo BPO, 2016)

Para toda organización es de vital importancia contar con información de calidad
para una adecuada toma de decisiones, por tal motivo, MLV Contadores S.A.C
vela por la misma y presta especial atención a los controles que se han
establecido para generar información confiable y a tiempo.

 Diseño de servicios a la medida del cliente (Siglo BPO, 2016)

Entender correctamente las necesidades y preferencias de los clientes se vuelve
una cuestión clave para lograr la estrategia de diferenciación de MLV Contadores
S.A.C referidas a las características de los servicios requeridos, los cuales al ser de
grandes volúmenes por especialidad, son más fáciles de estandarizar. Mientras
que los servicios unitarios o aislados suelen llegar a tener alta variabilidad en las
características del servicio que demanda el cliente.

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 Factores Clave:

 Experiencia de 15 años en los sectores contables, financieros y administrativos

 Excelencia en la calidad de servicio de los directores y colaboradores. En MLV

Contadores S.A.C se desarrolla una cultura de calidad

 Calidad en el proceso con tiempos optimizados.

 Flexibilidad y adaptabilidad en las solicitudes del cliente. (Siglo BPO, 2016)

 Información de gestión en línea, basados en Business Intelligence o reportes

especiales. (Siglo BPO, 2016)

5. Servicios que ofrece:

Finanzas:
 Outsourcing en contabilidad
 Auditoría
 Asesoría tributaria

Recursos Humanos:
 Gestión de nómina
 Asesoría laboral
 Selección y reclutamiento

Procesos de Negocios:
 Back y front office

Servicios Especiales:
 Gestión electrónica de procesos
 Inteligencia de negocios

6
 Parte II
6. Análisis del proceso crítico a mejorar

Los procesos críticos tienen las mismas características que todos los procesos del sistema.
La diferencia consiste en que son más representativos y constituyen una importancia
indispensable en el desarrollo del sistema.

Gráfico 1. Mapa de Procesos

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La empresa tiene una organización de su personal distribuida de la siguiente manera:

Gerente
General

Director
Contable

Gerente Gerente

Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor

Bajo este esquema, el Director Contable es el responsable de velar por las cuentas que
gestiona cada Gerente y de gestionar nuevos clientes y negocios.

Los Gerentes tienen bajo su responsabilidad la gestión de la facturación y velar por la

rentabilidad de los proyectos.

Los Supervisores son los responsables de la parte operativa de los proyectos.

En el presente trabajo, nos enfocaremos, puntualmente, en el proceso de “Servicios

Especiales”, el cual se encuentra a cargo de la Gerencia de Consultoría, siendo sus
subprocesos los siguientes:

 BPO de tesorería, facturación y cobranzas

 Digitalización de documentos
 Soporte contable
 Soporte administrativo

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7. Demanda que atiende

Servicio US$ Trimestre I US$ Trimestre II

BPO Tesorería 110,000 100,000
BPO Fact / Cobranza 155000 148,000
Soporte contable 200,000 198,000
Soporte administrativo 131,000 78,000
TOTAL 596,000 524,000

8. Insumos

Capital humano

Debido a que la empresa BPO - MLV Contadores SAC se dedica exclusivamente a

brindar servicios, su principal recurso es el capital humano, por lo cual, en ellos se
encuentra la responsabilidad de brindar un servicio de calidad capaz de generar
valor a los clientes y a la empresa.
Hay un aproximado 350 colaboradores en Siglo BPO.

Con relación al recurso humano, la empresa cuenta con un procedimiento de

selección de personal que incluye un examen de conocimientos, entrevista,
evaluación psicológica. Además de un programa de capacitación y un plan de
motivación y desarrollo profesional. En el programa de capacitación se cuenta con
el desarrollo de cursos referidos a temas contables, tributarios, laborales y de
comercio exterior, asegurando con ello que el personal se encuentre actualizado. El
seguimiento o control de una adecuada capacitación es indispensable para la
correcta adaptación del personal a sus funciones o ejecución de las tareas asignadas,
para lo cual se utilizan encuestas antes de la capacitación para conocer el grado de
conocimiento de los colaboradores y al final de la capacitación para medir el grado
de avance del colaborador. Asimismo, se desarrollan evaluaciones posteriores a la
capacitación para el seguimiento y control de la efectividad de la capacitación y si
ésta fue adecuada, lo cual se ve reflejado en la productividad.

Tecnología

Basada en sistemas y softwares contables y de gestión de vanguardia (sistema SAP

R3) (Siglo BPO, 2016)

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9. Descripción del sistema de control de calidad que utiliza en su proceso

El control de calidad de los servicios se realiza mediante encuestas a nuestros clientes.

Periódicamente, la Jefatura de Control de Calidad realiza llamadas telefónicas a los
Gerentes o Jefes a quienes se les brinda el servicio.

Posterior a la evaluación se informa a los Supervisores y Gerentes los resultados de las

llamadas y si hay algún error o molestia por parte del cliente se debe tomar las medidas
correctivas a fin de elevar los niveles de satisfacción del cliente.

Entre las principales preguntas que se realizan son:

 ¿Qué tan satisfecho se encuentra usted con nuestro servicio de …. ?

 ¿Qué tan dispuesto a recomendarnos se encuentra usted?

Asimismo, contamos con una línea 0800 para atender cualquier reclamo por parte de
nuestros clientes.

Gráfico 2. Satisfacción Experiencia General

Satisfacción: Experiencia General

N° Encuestados MI I NS/NI S MS
0 1 23 111 32
2015 167
0% 1% 14% 66% 19%
0 1 17 53 18
2015 Abril 89
0% 1% 19% 60% 20%
0 0 4 42 0
2016 Abril 46
0% 0% 9% 91% 0%
Tabla 1. Satisfacción Experiencia General

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 Gráfico 3. Probabilidad de recomendación

Probabilidad de recomendarnos
N° Encuestados MI I NS/NI S MS
2 21 51 70 23
2015 167
1% 13% 31% 42% 14%
1 21 42 11 14
2015 Abril 89
1% 24% 47% 12% 16%
0 1 2 43 0
2016 Abril 46
0% 2% 4% 93% 0%

Tabla 2. Probabilidad de recomendarnos

Parte III
10. Identificación del problema

El problema que se ha identificado en la Gerencia de Consultoría es:

 Baja en la facturación por los servicios del área de Consultoría

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 Cuadro de facturación Presupuestado Vs Real

11. Alternativas de solución al problema encontrado

Para encontrar una verdadera solución al problema en la facturación de la Gerencia de

Consultoría debemos conocer cuáles son los problemas que lo originan.

Problema 1:

En primer lugar, se ha identificado que es el Gerente del área quien es el responsable de las
órdenes de venta que generan la facturación de todo el departamento, lo que no permite
un adecuado un seguimiento mensual sobre los servicios que son fijos y variables. Muchas
veces se provisiona el ingreso pero dicha provisión no llega a ser extornada ni facturada por
la falta de seguimiento por parte del gerente. Lo que genera que algunos servicios que se
están dando a los clientes no se lleguen a facturar ni cobrar.

Alternativa de solución 1:

 Hacer una revisión completa de los servicios culminados y no provisionados ni

facturados.
 Delegar la función operativa de la facturación a los Supervisores, de esta manera se
podrá hacer un seguimiento transparente de los servicios que se han culminado y
que deben ser facturados.
 Organizar reuniones de coordinación donde los supervisores presenten los
resultados de facturación ante el Gerente de Consultoría.

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Problema 2:

Asimismo, se ha detectado que los servicios están siendo gestionados por el supervisor que
genera la venta. Sin considerar que el cliente debe ser atendido por el supervisor con el
perfil adecuado.

Alternativa de solución 2:

 Identificar el perfil y fortalezas de los supervisores.

 Redistribuir las cuentas de acuerdo a los perfiles de los supervisores. Esto ayudará a
brindar un mejor servicio orientado a las necesidades del cliente.
 Redistribuir los servicios de acuerdo a la cantidad de colaboradores a cargo y monto
de facturación

La nueva organización sería:

Supervisión A: Soporte Contable

BPO de Tesorería

Supervisión B: BPO de facturación y cobranza

Digitalización de documentos
Soporte administrativo

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En base a la identificación del perfil y fortalezas de los supervisores es que se ha podido
estudiar el caso de 3 servicios a 3 empresas diferentes, a fin de mejorar sus procesos
brindando mayor valor agregado y mejora de la rentabilidad de BPO MLV Contadores S.A.C.

Servicio “Mesa de Partes” para la empresa Honda del Perú S.A. y Honda Selva S.A.

Este servicio nace a raíz de la necesidad del cliente de llevar una buena recepción de sus
facturas de compra. Incluye:

 Validación y recepción de facturas de proveedores

 Registro contable de las facturas en el sistema SAP R3
 Digitalización de los documentos

El problema identificado consiste en que los documentos que eran devueltos a los usuarios
de Honda no eran corregidos con los proveedores, lo que sucedía era que se traspapelaban
en los escritorios de los usuarios y no se podía hacer el registro debido.

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 El cliente ha tratado de implantar una política interna para evitar este tipo de errores, sin
embargo no ha obtenidos buenos resultados.

Debido a esta situación es que se hizo un análisis del proceso y se buscó un proceso de
mejora del servicio:

MAPEO DE COMPROBANTES Y PROCESO DEL SERVICIO – HONDA

RECEPCION DE COMPROBANTES DEVOLUCION
MESES TOTAL DE TOTAL
FISICO
RECEPCION E-MAIL DEVOLUCION SAN ISIDRO CAMANA
SAN ISIDRO CAMANA
MAYO 1945 336 1540 69 137 20 117
JUNIO 1000 274 689 37 53 11 42
JULIO 1172 189 968 15 74 18 56
Promedio 3 meses 1372 266 1066 40 88 16 72
100% 97.08% 2.92% 6.41%

Principales motivos de Devolución en Camaná

1.- La Orden de Compra ya fue utilizada en otra factura.
2.- Sale en el sistema SAP, Presupuesto Anual Superado.
3.- El sistema no permite jalar la Orden de Compra.

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 Propuesta para disminuir devoluciones de Comprobantes a Honda

Proceso
DESCRIPCION ACTUAL PROPUESTA
1 Recepción de Documentos Pardo y Aliaga / Camana Todos los días Todos los días
2 Registro en el SAP Todos los días Todos los días
3 Inconveniente en el Registro se Devuelve a Honda Martes y Jueves No aplica
Inconveniente en el Registro se Informa al 1er contacto en Honda y al
4 No aplica Todos los días
Proveedor
Después de 2 días del
5 Inconveniente en el Registro se Informa hasta a un 2do contacto en Honda No aplica
primer aviso
6 Se devuelve los documentos observados a Honda Martes y Jueves No aplica
Por determinar ( plazo
7 En caso no se absuelva el inconveniente se devuelve a Honda No aplica tentativo de 15 a 20 días
desde el primer aviso)
8 Se resuelve el Error ( se registra) No aplica Todos los días

Reportes y Envío de Información

REPORTES ACTUAL PROPUESTA
1 Elaboración de Expediente Martes y Jueves 1 Vez a la Semana
2 Reporte de Devoluciones San Isidro (no cumple con los requisitos físicos) Todos los Viernes Todos los Viernes

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17
Con estos cambios el cliente se evitará el re-proceso de sus facturas y de la pérdida de las
mismas. Por el contrario, nosotros asumiremos la responsabilidad por la custodia de sus
facturas hasta el momento del cambio por parte del proveedor.

El cliente se sentirá mejor atendido y nosotros veremos mejoras en nuestro nivel de

facturación por este servicio.

REGISTROS MENSUALES SEGÚN SOCIEDADES

HONDA SELVA DEL PERU HONDA DEL PERU SUB TOTAL RECHAZADO TOTAL S/ UNIDAD FACTURACIÓN
MAYO 364 1189 1945 137 1808 S/. 12.00 S/. 21,696.00
JUNIO 228 674 1000 53 947 S/. 12.00 S/. 11,364.00
JULIO 168 892 1172 74 1098 S/. 12.00 S/. 13,176.00
TOTAL S/. 46,236.00

HONDA SELVA DEL PERU HONDA DEL PERU SUB TOTAL S/ UNIDAD FACTURACIÓN
MAYO 364 1189 1945 S/. 12.00 S/. 23,340.00
JUNIO 228 674 1000 S/. 12.00 S/. 12,000.00
JULIO 168 892 1172 S/. 12.00 S/. 14,064.00
TOTAL S/. 49,404.00

Estimación del Valor Económico

Para estimar el valor económico del servicio por unidad de factura procesada en estudio
(S.12.00) nuevos soles, hemos tomado en cuenta los atributos más destacados, que ofrece
nuestra empresa. Por ello, nuestro equipo, propone estimar el precio que una compañía
líder e informada, estaría dispuesto a pagar, considerando los atributos ya analizados en la
percepción del valor, es decir, el servicio profesional y uso eficiente de tiempos y recursos

Servicio “Mesa de Partes” para las empresas Pepsico Alimentos Perú SRL y Engie Energía
Perú SA”

Ambos servicios contemplan los mismos procesos que en el Caso de Honda, sin embargo y
en estos casos, son los colaboradores quienes están asignados en las oficinas de los clientes.

Los principales inconvenientes que se presentan en este tipo de servicio son:

 Poca supervisión del personal asignado.

 No contar con un Coordinador para que brinde Soporte al servicio como (establecer
mejoras y optimizar tiempos y Recursos)
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  Ineficiencia para cubrir la posición ante una eventual falta del personal.
 Involucrar el tiempo del cliente en supervisar, coordinar y solucionar
inconvenientes.
En el caso de Pepsico, el colaborador asiste tres veces por semana a las instalaciones del
cliente y en el caso de Engie, se encuentra laborando en sus oficinas a tiempo completo.

Para ambos servicios se propone trasladar las operaciones a nuestras oficinas.

Tabla 3. Escenario actual de facturación

Tabla 4. Escenario propuesto de facturación

Como se puede ver, la re-distribución de los colaboradores nos permite atender y mejorar
la operación de los clientes y a la vez mejorar nuestros niveles de utilidad y rentabilidad.

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12. Conclusiones y recomendaciones

 Toda empresa debe estar siempre atenta a las mejoras continuas que puede
implementar en alguna de las áreas.
 Las alternativas tecnológicas nos ayudan a automatizar actividades netamente
operativas que nos pueden mermar el tiempo.
 Los indicadores nos ayudan a gestionar, sin ellos no podríamos tener una visión clara
de cuál es el estado de nuestros procesos.
 El mayor beneficio que obtendrá Siglo BPO con los cambios propuestos, será en la
reducción de los costos fijos que ahora se distribuirán más eficientemente. Lo cual
se verá reflejado en la rentabilidad final de la empresa.

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Bibliografía

 Nagle, T. & Holden, R. (2008) Consumidores. Cómo comprender las decisiones de compra y
cómo influir en ellas. (pp 80-89). Estrategias y Tácticas de Precios Una Guía para tomar
decisiones Rentables. Madrid: Pearson.
 Siglo BPO (2016). Siglo BPO (Online) htpp: // http://www.siglomlv.com [Accedido: 02 de Oct.
2016]
 MTA curso Administración de Operaciones UPC.
 http://www.siglobpo.com/es/

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