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Legal sre Derehat del AU
‘DECRETO LEGISLATIVO Sz
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La esencia
de la estructura
Libro: “La estructuracién de las organizaciones”
Editorial Ariel, 1984, Henty Minteberg. Espaiia
Pags, 25-33 y 43.93 meee
{a sefiora Raku’se dedicaba @ la cerdrmica en el séteno de su casa, Ello
Je supoata realizar una serie de distintas tarens, como hacer porciones de
barro, dar forma a Jas piezas, pulirlas cuando estuvieran medio secas,
prepatar y aplicar a continuacién los esmaltes y, finalmente, homeatlas.
Ta coordinacién de todas estas actividades no Te suponia problema algac
no: Lo hacia todo ella.
[El problema vino por si ambiciéa v por Jo atractivo de sus piceas.
los encargos gue recibia excedian su capacidad de produceién, asf que
contraté a fa seforsta Bisque, que tenia unas ganas enormes de aprender
et ofcio de ceramisin, La sefiara Raku se vio entonces obligada a dive
dir el trabajo: Dado que las tiendas de arfesanfa querfan que Ins piezas
fueran realizadas por ella misma, se decidié que la seforita Bisque hi
ciera porciones de barro ¥ proparara los esmaltes, quedando todo lo de-
mis en sos propias manos. Para ello habia que coordina cl trabajo, Io
{ue representaba un mivimo problema ya que dos personas en vin filer
de cenimics pueden comunicarse Informalmente sin demasinda eificultad
Ta solucién puesta en marcha funcion6 estupendamente, hasta. tal
punto que, al poco tiempo, Ia sefora Raka se encontré nuevamente fren:
fea un exceso de pedidos, Necesitaba de mas ayudantes, Pero esta ved,
anficipandose al dia en que ellos mismos dicran forma a las piezas, la
Sefora Raku se decidié por contratarlos directamente de la escuela de
cer&mica de Ia localidad. Asi, mientras el aprendizaje de la sefiorita Bis-
sqae le habla ievado alain Bempo, los tres nuevos ayudantes. sabrfan
exactamente, v desde €} principio, Jo que tenfan que hacer, adapténdose 26 BSTRUCTURACION DE LAS ORGANIZACIONES
de inmediato. Incluso siendo cinco personas, la coardinaeién no presen
taba probleme alguno.
No obsiante, y tras contratar dos ayudantes mas, empezaron a surgit
problemas de coordinacidn, Un dia, la seflorita Bisque tropezd con un
cubo de esmalte y rompis cinco piezas, Za otra ocasién, la sefora Raku
abrié el homo y se encontré con que todas las macetas habian sido cs
maltades por error de eolor fucsia, Entonces cays en Ta cuenta de que
siete personas, en un pequefio taller de cerémica, no podten coordinar
todo el trabajo mediante el simple mecanismo de la, comunieacién infor
mal. (Habis 21 posibles canales mediante los cuales podian comunicarse
dos de dichas personas.) Para eolmo, la seSora Raku, que ya se daba a
conocer como Director General de Cerdraieas Limitadas, se veia obligada
a prestar més y mas atencién al trato con los clientes, siendo més pro-
able ex esos dias cacontrarla vestida con un conjunto de Marizekko
que con unos tejanos viejos. Asi que nombr6 a le sefiorita Bisque como
adirectora de estudio, pasando ella misma a ocuparse exclusivamente
de le supervisién y coordinecién del trabajo de los cinco ceramistes.
¥ Ia empresa siguid creciendo. Los siguientes carabios importantes
se procujeron cuando se contrataron Jos sezvicios de un analista de pro-
‘ces0s de trabajo, quien recomendé que cada persona realizara una pica
tazea en una de Jas Jiceas de productos (jarrones, ceniceros, macetas y
figuras de animales): el primero haria porciones de barro, el segundo les
daria forma, ¢] tervero las pulitia, y asi sucesivamente, realizindose le
produccién en cuatro cadens de moataje, Cada uno seguia tna serie de
Instrucciones normalizadas, preconcebldas con miras a coordinar todo el
trabajo. Naturalmente, Ceramicas Limitadas ya no vendia a tiendas de
artesania, La scfora Raku solamente aceptaba pedidos al por mayor,
muchos de fos cuales proventan de cadenas de grandes almacenes,
La ambicién de fa sefiora Raku n0 conoecia limites, asi que ex cuanto
puda diversified sus actividades, Empers por baldosas de cerdinica, pa-
Sando luego a revestimientos para cuartos de aseo y, por ultimo, 2 10s
ladrillos de batro, La empresa pasé por tanto & dividirse en tres seccio-
nes: productos de consumo, de construccién ¢ industriales. Desde su
despacho del piso 55 det Edificio Ceramiea coordinaba las actividades de
las distintas secclones, revisende trimestraimente el rendimigato de cada
tuna y pasando personaimente a la accion cuando las cifras de beneficio
© crecimiento nip aleanzaban los niveles presupuestados. Un buen dia,
senlada en su despacho revisendo estos presupuestos, alzo la vista hacia
los rascacielos de los alrededores y decidié dar a su empresa el nuevo
nombre de
1 Aerie ee
Figara2-2. Acoplanniente mancomunado, ecvencial yreclroeo del rabaio
COMO FUNCIONA LA ORGANIZACION 49
porcionando cada uno oufputs y recibiendo inputs de los demés, «Ello
queda ilustrado por las Iineas aéreas, que coniienen tanto unidades de
operaciones como de mantenimiento. La produeciée de Ia unidad de man
tenimiento constituye un inzut para las operaciones, en forma de un
avién que requieve servicios: el producto (0 subproducto) de las opera-
ciones constituye um input para el mantenimiento, en forzna de un avién
que requiere xevisién (Thompson, 1967, p. 55). La figura 22(e) podria
verse.como una representacign de este ejemplo, por igual que el hospital
en donde la enfermera prepara al paciente, el cfrujano lo opera y Ja
‘enfermera se ocupa a coptinuacién de los cuidados postoperatorios.
Resulta.evidente que el acoplamiento mancomunade implica el mini
mo de interdependencia entre los distintos miembros. Puede eliainerse
sualquiera de ellos, que, con tal que no se produzca un acusado. cambio
de los reoursos disponibles, los demés podran seguir con su trabajo sin
gue se produzca interrupcién alguna. Contrariamente, si eliminamos a
tune de los miembros de una orgsnizacién de acoplamiento secuencial,
es come si Je quitdramos un esiabéa a la cadena, por lo que debe cesar
toda Ja actividad. Ni que decir tlene que el acoplamiento reciproco es
todavia mas interdependiente, dado que un cambio en una tarea no sélo
afecta a Jos esiabones posteriores, sino también a los anteriores de la
cadena.
Observemos hora cada una de ins cinco partes de Ia orgenizacién.
EL NUCLEO DE OPERACIONES
EI nuicleo de operaciones de Ia organizacion abarea a aquellos miem-
bros (los operarios) que tealizan el trabajo bésleo directamente rela:
cionado con la produccién de productos y servicios. Los operarios de-
sempefian cuatro funciones principales: (1) Aseguran los inputs para Ja
produccién; por ejemplo, en una empresa de fabricacién, el departamen-
‘to de compras adquiere la materia prima y el de-recepcién la eoloce en
ef almacén. (2) Transforman los inputs ev outputs. Algunas organizacio-
nes transforman qiatcries prinias, talando Arboles, pongamos por caso,
convirtiéndolos en pulpa y, acto seguide, en papel. Orras transforman
partes individuales conviitiéndolas en_unidades completas, montando
méquinas de eseribie, por ejemplo; © bien otras transforman informa:
cién © personas, eseribfendo informes de asesoramiento, ensenando &
estudiantes, cortendo el pelo ¢ curando enfermedades. (3) Distribuyen
Jos outputs, por ejemplo, vendiendo y distribuyendo fisicamente los re-
sullados del proceso de transformacién. (4) Proporcionan un apoyo di
vecio a las funciones de input, transformacién y output, mentenicice
Jas maquinas en funcionamiento y haciendo el inventario de Jas. materias
primas, pongamos por caso.
Dado que es este micieo de operaciones Jo que intentan proteger las
demis partes de la organizacién, suele ser ahi precisamente donde la
normalizacién se aplica en rayor profundidad; profundidad que queda-
ré naturalmente determinada por el trabajo que se esté zealizando: son 50 ESTRUCTURACION De 1A ORGANZZACTONES
onerarios tanto los montadores de una Sibrica de automéviles como los
profesores de wna universidad, aunque el trabajo de los primeros esté
mucho més normatizado que el de ios dltimos,
El nticleo de operaciones constituye el centre de toda organizacién, la
parte que produce les resultados esenciales para sa supervivencia; pero,
a excepcién de ias organizaciones mas pequefias, todas necesitan creat
Componentes administrativos, que comprenden el dpice estratégico, Ia
linea media y In tecnoestructura,
EL APICE ESTRATEGICO
En el otro cxiremo de la orgenizacidn encontramos ef épice estratégi-
co, gue abarca a todas las personas eneargadas de una responsabilidad
general de Ja organizacién: et director genevel (denominado tatito Presi
Cente como Superintendente o Papa) y los demmés dlirectivos de nivel su-
perior cuyas preocupaciones sean de cardcter global, incividos quienes
les asisten directamente, como secretaries, adjuntos, ete? En algunas
organizaciones cl gpice estratégico comprende el comité ejecutivo (por
que su mando es global aungue sus siembros representen intereses
pecitieos}; correspondiendo en otras a lo que sucle denominarse direccion
general, en la cual dos o tres personas comparten el puesto del direc.
tor general
EL dpice estratégico se ocupa de que Ia organizacién cumpla, efecti:
vamente, con su mision y de que satisfaga los Intereses de las personas
que conirolan o tienen alin poder sobre la organizacién (accionistas,
agencias gubernamentales, sindicatos laborules, grupos de presién, por
ejemplo). Ello implica tres conjuntes de obligaciones: una es la super
vision directa, de la cual ya hemos bablado anteriormente. Bn Jame
dida en que la organizacién recurre a este mecanismo de coordinacisn,
son los directivos del pice estratdgica y de Ja Iinea media quienes ln
evan a cabo, Entre los roles directivos (Mintzberg, 1973a) relacionados
con Ja supervision directa figuran el de asignador de recursos, incluides
cl mismo disefio de Ia estructura, Ia asignacion de personas y de recursos
a determinadas tareas, 1a emisién de ordenes de abajo y Ie autoriza-
ion de las principales decisiones adoptacas por los empteadas; el de
gestor de anomlias, que comprende Ia resolucion de conflictos, excep-
sfones y anomalias que ascienden por Ja escala jezarquica en busca de
una solucicn; cl de monitor, correspondiente a la revision de las activi.
dades de jos empleadas; el de difusor, que supone la transmision de in
formacién a los empleados, y el de Tider, que incluye la formacién ce
eamipos de staff asf como ia motivacién y recompensacion de los mis-
mos. En esencia, la supervision dizecta en el épice estratégico implica
velar porque toda le organizacién funcione debidamente como une uni
ead integrada.
2. En sdeont, lop comeniaics se referen exclsiorente 4 toe diectivas de) dee esate
Hes, dao’ que etajo ae aut apne ae Sonidces pone iegante del meat
COMO FUNCIONA LA ORGANTZACISN 5
Pero la gesti¢n de una organizacién no se limita a la meza supervision
directa, motivo por el cual incluso las otganizaciones que la necesitan en
tin mitimo grado —ies mis pequefias, que zecurren a la ecaptacion ma
tua, o las profesionales, que se asientan sobre le educacion formal, por
ejemplo previsan diréctivos. El segundo conjunto de ebligaciones del
pice estvatégico corresponde a Id gestion de las condiciones en los Kink
tes de la organizacion, esto es, sus relaciones con el entorno, Los cinco,
tivos del apice estratégico tienen que dedicar mucho tempo al rol de
tavoz, informando a personas influyentes del entorno reepecto.& las
"Actividades de su organizacién; de enlace, cesarzollando comtastos de alto
Fevhfvels ¥'de monitor, a fin de recurrir a dichos contactos para recibir in-
formaclén'y servir de punto de contacto para los que quiermn fniluir oo
Mss bb|etivOE aé Ia, organizacion; de negociador, cuando hay que Heyer &
importantes acuerdes con entidades externas; a voces incluso de cabeza
visible, deseanpetinndeebligaciones protocolarias como pueda ser Teebir
a Jos Clientes"importantes. (En alguna ccasion s¢ definio al civectivo,
meio en broma, komo la persona que recibe a las visitas a fin de qué
Jos demas puedan Mevar a ¢abo st trabajo) ¢
El tercer conjunto de obligaciones corresponde al desarrolio de 1a
estrategia de ta organizacién. Dicha estrategia puede verse como une
‘tierza de mediacién entre lz organizacién y sa entorno, por lo cual st
formulacién requiere la interpretacién del entorno asi como el desaerollo
de pautas coherentes en flujos de decisiones organizativas (eestrategiags),
para poder hacerle frente. As{ pues, al gestionar les
condiciones en los
limives de 1a organizacién, los directives del Apice estratdgicg devarrollan
tus conoeimlento del entorno, y, al cumplix con sus obligacioncs de st
pervistén divecta, intentan adaptar la estrategia a sus fuerzas-y neces
Cades, procurande mantener un ritmo de carabio gue responda ai en,
tomo sin resultar problematico para la organizacion. Concretamente, en
€l tot de empresario los directivos superiores buscan formas efectivas
de llevar # cabo Ia «mision» de 1a organizacién: (la reelizacién de produc.”
os y servicios basicos), intentandc incluso en algunos cesos cambiar
esta misién. En una empresa de fabricacién, por ejemplo, la cireccion
puede decidir cudl es el sistema téenlco mas adecuado para el aticleo de
operacibnes, qué vies de distribueléa llevan con mayor efectividad los
productos al metcado, cuales deberfan ser estos mercados y, fundamen.
talmente, qué productos hay que producir. Los.directivos superiores ste.
en dedicar gran parte de su tiempo a distintos proyectos de mejora
te Jos cuales intentan instaurar cambios estratégicos en sus orga:
aizaciones. Por supuesto, y tal como tendremos ceasion de vet mas ate.
lante, ef proceso Ge formulacién de estrategias xo es tan sencilla. En
primer lugar, las demas partes de la organizacién, incluido el niicleo de
‘operaciones en algunos casos, pueden desempefiar un papel activo en
Je formulacidn de estrategias, y, en segundo’ higer, las estrategias se for.
man a veces a si mismss, casl imperceptiblemente, a medida que los
directives responden ante las presiones de su entorno, decision tras de.
cisién,
No obstante, cabe sefialar que el épice estratégico suele jugar -el 2 ESTRUCTURAGION DE LAS CRCANIZACIONES
papel ms importante entre las cinco partes ce la erganizacion en cuanto f
a la formulacion de fa estratogia’
Bs goneralmente el dpice estratégico quien tiene Ja perspectiva mas
amplia de le ozganizacién (que acaba siendo Ja perspective ms abstrac-
ta). El abajo en este nivel sucle caracterizarse por um minimo de repe-
icién y de normalizacién, por una Ubertad de accidn considerable y por
unos ciclos de toma de decisiones relativamente’largos, siendo la adap-
taciéa mutua el mecanismo de coordinacién predilecto entre los direc-
tivos del mismo.
LA LINEA MEDIA 2
El dpice estratégico esta untdo al niicleo de operaciones:mediante 1a,
cadena de directivos de In Iinea media, provistos We-autoridad formal. |
Dicha cadena pasa de los directivos superiores sitvados justo bajo el
pice estratégico hasta los supervisores de primera linea (jefes de taller,
por ejemplo), que cjercen una autotidad directa sobre: los operarios, |
constituyendo ef mecanismo de coordinacién que denominamos supervi- |
sidn directa. La figura 2-3 muestra uma muy conocide cadena de autori- '
dad, la del ejército de Jos EE. UU,, desde el general de cuatro estrellas en
el Apice estratégico hasta el sargento, supervisor de primera linea.
Esta cadens de autoridad en particular es escalar, puesto que describe
tuna tinica linea ascendente; no obstante, y tal como veremos més ade-
ante, no todas %9 son, puesta que las hay también que se dividen y vuel-
ven a unirse, pudiendo tener un asuborginados varios «superioresm,
éQué hacen todos estos niveles directivos? Si el pice estratégice pro-
porciona la direccién general y el micleo de operaciones produce servir
cios y productos, ¢pata qué se necesita toda una cadena de directives de
linea media? Una de Ins respuestas resulta evidente: En la medida en que
Ja organizacién es grande y cuenta con la supervision directa para su
coordinacién, necesita ditectivos de linea medi anque en storia un |
Gnico directivo {el director general del 4pice estrdtégica) pusda supervi
sar @ todos los operatios, en Ia practica vemos que la supervisién di- |
recta precisa un estrecho, contacto persona! entre directivo y opera |
xio, existiendo por tanto wn limite del mimero de operarios que pueda
supervisar un tnico individuo, limite que denominaremos «dmbito de
controls, Las organizaciones de tamafio reducido pueden funcionar con |
un sole directive situado en el apice estratégico, mientras que las mayo- }
res necesitaran mas en la linea media, Tal como le dijeron a Moisés en
el desiesto:
Adomés escoge ti de entre todo el pusblo varones de virtud, temero-
Sos de Dios, varones de verdad, que aborrezcan la avaricia; ¥y consti
thiyelos sobre #! pueblo como jefes de millsr, de centena, de cincuen-
4, Bt anterior mentas referent a ox toler directv ext basndo en Mintsberg (97), y
fe In formalasion ae mtatepis ow Mug (3H
(C6MO FUNCIONA LA GROANIZACION 53
tena y de decena, Que juzguen ellos al pueblé en todo tempo; y todo.
asunto grave lo traerda a ti, y-ellos juegardn todo asunto pequero, Asi
aliviards la carga de sobre ti, y 1 evaraa ellos contigo. Si esto Ricieres
y Yavé te lo macdare, ti podrds sostencrie, y el pueblo podta atender
fen paz a lo suyo (Fxodo, 18:21-28),
Sts jug ens cat si
ellie ec pce ge unto met
soem it ae ey rane Qn le
PE a apertin deca arent
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|
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Tete
Figura23. Lacadend scalar de mando
eneleidredede os EEUU, 5h STRUCTURACION DE LAS ORGANTZACIONES
de su propio puesto. Recopila informacién de feedback respecto al ren
Gimiento de su unidad, transmitiéndola parcialmente a continwacién a f
Jos directivos situedos en puestos superiores al suyo, y egregéndola a me-
nude en este proceso. El jefe de ventas de una delegacion puede recibir
informaciéa sobre cada venta, pero s6lo informa al jefe de ventas ce la
zona del totel de las ventas mensuales. Por otra parts, influye en el flujo
de decisiones. Ascienden hacia arriba las anomalias de 1a unidad, les
propusstas de cambio y las decisiones que necesitan una autorizacion,
ccupandose personelmente ¢l directive de linex media de gran parte de
ellas y transmitiendo las restantes a un alvel superior de Ja jerarquia
para que se realice la accion mas edecuada. En contraposicién, van des
Cendiendo los recursos que debe asignar en su unidad, las reglas y los
planes que debe elaborar asi come los proyectos que debe poner en pric:
tica, For ejemplo, si el apice estratégico de Correos se decidtese por in-
woducir un proyecto de venta de edomestogramasy, cada directive regio
nal y, 8 su vez, cada directivo de distrito zendrian que elaborar un plan
que se adaptara a su zona geografica
No obstante, el directivo medio, al igual que ef superior, no puede Ii.
maiterse a Ia supervisién directa: Tiene tarmbsign ana serie de condiciones
fen los fimmites que gestionar; condiciones horizoniaies relacionadas con
el entorno de su upidad, que puede abarcar otras unidades dentro de ta
organizacion total asi como otros grupos exteriores. El jefe de ventas
iene que coordinarse mediante adaptacion mutva con los directives ée
produceién e Investigacion, debiendo también visitar a algunos clientes
de 1a organizacién. El encargado tiene que dedicar mucho tiempo a los
ingenieros industriales que normalizan el trabajo de los operazios y al
proveedor que instala una nueva méquina en el taller, mientras que el
jefe ¢e fabrica pasa macho tiempo con el programador de produccion y
on el arquitecto que disefia las nuevas instalaciones. De hecho, to¢0
Girectivo de linea media mantiene contactos de enlace con otros directi-
vyos, analistas, miembros del staff de apoyo y personas de fuera ouyo
trabajo sea interdependiente con el de sa unided. Por otra parte, el dk
rectivo de linea media, al igual que el de nivel superior, se ocupe de
formular la esteategia ‘de st unidad, aunque ésta quede naturalmente
afectada de modo signifcativo por la ésirateala de la Organizacién global
En general, el directivo de tinea medie desempefta todos los roles
del disector general, pero en el contexto de la gestion de su propia
unidad (Mintaberg, 19732): debe servir de cabeza visible de Te. unidad
y Girigir a sus miembros, desasrollar una red de contactos de enla-
Ge, controlar el entorno y Jas actividades de su unidad, trarsmitiendo
parte de la informacién que recibe a ls unidad, a les niveles jerarquicos
Superiores y a elementos ajenos a la cadena de mando; asiguar recursos
dentro de stt unidad, negociar con personas de fuera, iniciar cambios es-
tratégicos y hacer fente a anomalias ¥ conflictos.
No obstante, la orientacién de los puestos dicectivos cambia a medida
que se desciends por ia cadena de autoridad, Bxisten claros indicios de
due el puesto se vuelve mas detallado y complicado, menos abstracto y
sgregado, més centrado en el flujo ce trabajo. Ast pues, los roles de
‘C6MO FUNCIONA LA ORGANIZACIGN 55
oes ede
‘hen
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~~ fo \ ee
os
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Figuradd. Elativeton de fneasitado on elcente,
tiempo reale del directivo —ante todo los de negociacién y tratamiento
de anomalias—- revisten especial importancia en los niveles jerrquicos
lnferlores (Mintzberg, 19732, pp. 110-113). Martin (1956) estudié las deck
siones tomadas por los directivos de produccién de cuatro niveles distie-
tos en la escala de autoridad, Negando a la conclusién de que en los
niveles progresivamente inferiores eran mds frecuentes, de menor dura-
cin y menos elasticas, ambiguas y abstractas; las soluciones solian ser
ms fijas 0 predeterminadas; In significacién de los scontecimieatos y
‘de las interrelaciones era mas evidente, y, en general, Ia tora de deck
siones estaba mas estructurada,
La figura 24 muestra ai directivo de linea rodeado por un eampo de
fuerzas, que veces son de tal intensidad (sobre todo en los casos, de ana.
Jistas gue intentan institucionalizar el puesto mediante Ja instauraciéa
de reglas en la unidad), que el individuo que ocupa el puesto apenas
puede ser denominado Rabe erie
Pri am
mois yeaa
forage nieces
Pogroaitoe ences
Toh
‘eet
nee
‘Sif een
Enxayehs dheee
vaste ts
arene eewinse ue Verdes | Tous
Coen ‘mau on
Wigora 2-8, algunos malembras ywndader dena empresa de beatin 60 ESTRUCTURACION DE LAS ORGANTZACTONES
10 unidades por empresa, mAs de la.mitad de las cuales se crearon de
hecho entre 1950 y 1960.
Las organizaciones slempre han contado con operarios y altos direc-
tivos, con personas que desarrollan el trabajo de base y otras que man
tienen en funcionemient el sistema global, A medida que fueron eam
biando, elaboraren, en primer Iuger, y como exa de esperar, su scecion
de linea media, de acuerdo con ta literatura de los primeros tiempos, que
aficmaba que la coordinacién debfaffievarse a cabo mediante la supervi-
sién directa. Pero, amedide que fue imponiéndase Ia normalizacién come
mecanismo de coprilinacion, comefiz6 a surgir también la tecnoestucts.
ra, La obra de Frederick Taylor generd el movimiento de le «gestién
slentificas en 108: aos veinte, que vio la contratacién de muchos anali
tas de esttdios de trabajo. Justo despuét'de la Segunda Guerra Mundial,
el establecimieste de la investigacion operativa y Ia instauracién del or-
denador hicieron quic la influencia de la tecnoestructura alcanzara los
niveles medios de la organizacton, y con la més reciente popularidad de
‘técnicas como puedan ser Is planificacién estratégica y los sofisticados
controles finencieros, Ia tecnoestructura también se ha establecido con
plenitud en los més altos niveles de Ja organizacién. El crecimiento del
stajf de apoyo, por su parte, ha sido quizé mas pronunciade todavia,
dado que se han desarrollado en el curso det iltima siglo especializacio.
nes de todo tipo (investigacién cientifiea en una amplia gama de cam-
0s, como puedan ser Ins relaciones incustriales y las zelaciones public
cas, entre otros muchos), Las organizaciones se esfuerzan cada vez mas
por abarcer dentro de sus limites tanto a estas funciones como a les
de apoyo mas tradicionsles (mantenimiento, cantina, ete), por lo que
las elipses de la izquierds y de Ia cerecha de nuestro logetipo se han
convertido en inmensos bultos en muchas drganizaciones. Joan Wood-
ward (1965, p, 60) descubrid en sus investigaciones que las actuales
industrias de proceso (como las refinerias de petréleo, por ejemplo) te-
nian un promedio de un miembro de staff por menos d= tres operarios,
siendo en algunos casos el personal de staff rmuchisimo més numeroso
que los operarios$
S, as cablas y los tetas de Weodward zon bastante coafusey sobee este punto, eeiéo a!
saan’ en pare a algunos crores de less en ba comapoisién ene pins Dow lon ctdae
se"basan ene figure it elo pies Wy ue peace near «) Mig covterpndlenta als fate 1?
Y spatentnvevsteaa la pura 7 cele pasion WB, $ no 610 figura coma seme. Wostvar
3
La organizacién
como un sistema
de flujos
‘Tras haber definido las cinco partes de la organizacién (e] micleo de ope-
raciones, el pice estratégico, la linea media, Ia tecnoestructura y el staff
de apoyo) podemos plantearnos c6émo funcionan conjuntamente. Seria
imposible describir una tiniea forma en’que se produzea este funciona.
miento, al indicar la investigacién que los vinculos son variados y com-
plejos. Las partes de la organizacién estén unidas entre si mediante dis-
tintos flujos: de autoridad, de material de trabajo, de informacién y de
rocesos de decisién (informativos de por si). Ea este capitulo exainina-
mos estos flujos segtin una serie de distintas escuelas de pensamiento
Ja literatura sobre teoria orgenizative: Empezamos con la visién de Ja
‘organizacion como un sistema de autoridad formal, vigndola a conti:
puacion como un sistema de flujos controlades; ambas perspectivas re-
presentan tendencias tradicionales respecto al fuacionamiento de la or
ganizacion, habiendo sido divulgada aquélia por los primeros te6ricos de
Ia gesti6a y ésta por los defensores de la gestién clentifica y, més ade-
ante, por ios teéricos de sistemas de control. Hoy en dia s¢’siguen en-
contrando con facilidad ambas perspectivas en Ia teoria de la burocracia
¥ de los sistemas de planificacién y de informaciéa, A continuacién ve-
mos [a organizacién como un sistema de cormunicacién informal, visién
divulgada por los tedricos de Jas relaciones bumanas y apreciada’ actual-
mente por gran mimero de cientificos conductistas. Las dos visiones fina~
les (la orgenizacién como sistema de constelaciones de trebajo y como.
sistema de procesos de decision ad hoc), aun sin. haberse desarrollado
2 fondo en Ia literatura, son suds representativas de las actuales tenden- a BSTRUCTURAGION. DE LAS ORGANIZACIONES
cins en In teocia organizativa, en parte porque combinan las relaciones
formales ¢ iniormales dentro de las organizaciones.
Cada una de estas cinco visiones queda representada como una so-
breimpresion de nuestro logotipo. Hemos tomado la nocisa de Ia sobre.
Impresion de Phfiner y Sherwood (4960), quienes indican que «ei total
de les sobreimpresiones puede Megar a ser tan complejo, que resuite
opaco...» (p. 19), pero, al Latarlas individwalmente en relaciéa a Ia tot
lided, ‘os resuliard més facil comprender [a complejidad del sistema
global
LA ORGANIZACION COMO SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL
Téadicionaimente, se ha descrito a Ia organizacién de acuerdo con un
edlagrama organizativos (Siguienda la tradicién francesa, recarziré al
eopee
Fluent, El fyjode aworidad format
2. Pbtiner y Sharweod presntan cingo spbreimpresones en, Ik pirdmlde pucsotareas (que
correspond ef refldad a ues wbveinpresen rafecente 9a atorad focal Ja el co
ometton eset de “conta fMaconary To cuassiesla de cantros ce tous de decsiees,
faa"pautar’ di pode y lag ven de somuulactn.
(COMO FUNCIONA LA ORGANIZACTGN 63
4érmino orgartigrama)? El organigrama mostrado en la figura 3-1 (la pri-
mera sobreimpresin) es de caricter simbélico, ya que st seneillez le
imposibilita representar cualquier estructura que no sea Ta de las orga:
nizaciones mas pequefas que podamos encontrar en nuestros dias.
El orgonigrama constitaye una polémica representacién de la estruc-
tora, dado que, mientras Ia mayorla de organizaciones siguen conside-
rindolo indispensable (el organigrema es inevitablemente lo primero que
se le enseia a Ja persona interesaca por la estructura), muchos tedricos
onganizativos Io han rechazado por juzgarlo una descripcisn incompleta
de lo que realmente sucede en la organizacién, Evidentemente, cada
orgonizacion dispone de importantes relaciones de poder y de corounie
cacion que no constan en los documentos. No obstante, el organigrama
no deveria rechazarse, sino sitvarse en stt contexto, puesto que nos pu
de indicar puntos titiles aun ocultandonos otros: Se parece a un mapa,
idéneo para localizar ciudaces y carzetefas pero indtil para informarnos
sobre las relaciones econémicas 0 sociales entre las distintas regiones.
Vemos asi, pues, quc, augue el oxgenigrama no nos muestra las relaclo-
nes informales, proporciona una fiel representacién de la division det
trabajo, permitiéndonos ver con una rapida ojeada (1) las posicfones
existentes deniro de Ia organizacton, (2) como se agrupan éstas en unk
dades y (3) cOmo fiuye entre ellas Ia autoridad formal (describiendo de
hhecho ef uso de le supervisiga directa). Van de Ven (1976s, p. 70) califica
oportunamente al organigeama de « qua racer Ja pauts en ¢)
tujo de Ettajo de wn depertanents Be deporte tlors fe ara inttasén foanclara
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Figure35, Plus de abajo on un iater(de Holstein y Berry, 3970, B26), 68 ESTRUCTURACION DE LAS ORGANEZACTONES
en este caso), que se Wansfieren el trabajo de muchos modos distiatos.
Cabe observar en la figura 35 que no hay ninguna transferencia que
focupe mas de un 44% del total. Los objelos pasan de una estacién de
trabajo a otra segin sus necesidades particulares de procesamiento, como
pueda ser el caso de 16s coches en los talleres de mecinica 0 Jos com
pradores #n los grandes almacenes, En general, ello conduce a una mez
Gla mas compleja de acoplamiento mancomunada, seouencial y recipro-
co, Pero puede observarse también en la figura 3-3 un interesaice hallaz-
go de Holstein y Berry, cuando encontraron «una considerable estructura
fie flujo de trabajon (p. B325), es decir, determinadas pautas que seguian
la mayoria de las érdenes, Bn otras palabras, y tal como hemos visto
repetidamente en este libro, las pautas aparece con naturalicad en los
Aujos y las estructuras de las organizaciones.
‘Como nota final, puede sefalarse que Jas relaciones entre fujos regu-
jados de trabajo, por igual que muchas caracteristicas del miigleo de
‘operaciones, pueden también producirse en otros niveles de la jerarquia.
La figura 36 muestra el cambio regulado de informacion entre grupos
financieros ¥ de producciés en cuatro niveles Jerirquicos de une empre~
sa de fabricacién. .
Los flujos de control regulados, Oficiamente, el sistenta formal de
control regula Jos flujos verticales de informacidn y de toma de decisio:
‘nes, subiendo desde el nticieo de operaciones y atrsvesando la cadena de
‘autoridad. Los flujos de coatrol regulados aparecen én la figura 32 como
vias verlicales que suben y bajan por la linea media. El flujo ascendeate
es la informacion de feedback respecto al trabajo de operaciones, corres:
pondiendo el descendente a las ordenes ¢ instrucciones de trabajo. Ve-
Thos, adentds, unas flechas cireulares en cada nivel de le jerarquia de
gestion que indican el ro! de decision de los directives medios en el sis.
tema de control. Realizamos, a continuacién un examen més detenido de
cada uno de estos aspectos:”
‘Las Grdenes e iristrucciones van transmitigadose on sentido descen-
dente a partir del apice estratégico o de un puesto de linea media, elabo-
randose @ medida que van bajanéo, En el proceso de planificacién for-
mal, por ejemplo, los planes cestratégicos» generales se establecen en el
pice estratégico, elaborandose a continuecion sucesivamente para for.
mar programas, presupuestos dé cepital o de operaciones, y planes de
operaciones (de marketing o de recursos humanos, por ejemplo), alcan-
zando finalmente el nécleo de operaciones en forma dé conjuntos de
detalladas instrucciones de trabaje. De hecho, en el sistema controlaco,
Jas decisiones tomadas en el épiee estratégico detonan olas de decisiones
de realizacion, que van ganando emplitud a medida que descienden la
escale jerérquica.
E! sistema de control ascendente existe como sistema de informaciéa
directiva, 0 SID, que recopila y clasifica datos sobre el rendimiento a
partir del ndcleo de operaciones. A medida que la informacion atravicsa
cada nivel de Ja jerarquia, se va agregendo, hasta alcanzar finalmente el
Spice estratégica en forma de un resumen aproximado del zendimiento
COMO FUNCTONA LA ORGANIZACION 6
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Figun 3-6, Up hsiratn do fie de cone ease Partin.
1969, p. 494 tetrad -
ROCK HS, RSG aul eae em oe
§ 10.000 para los divectivos de cisttito, y asi sucesivamente hasta llegat
ies Si patna aca Meets
de in ena ce desnonen eam i ool fue regulon Se nro 7 ESIRUCTURACION DE LAS ORCANIZACIONES.
radas, en sentide descendente, descubrimos que los directives de distin.
tos niveles pueden interrumpir dichos flujos para tomar decisiones ade-
cuadas para su nivel, tall como representan Jas flechas circulares de Ja
Imnea media en Ja Ogura 3.2, Las ordenes que bajan en la jerarquia puc-
den detenerse en determinado nivel y recibir un atamiento determina.
co, como sucede chando wn director general recibe la queja de un cliente
¥ se le transmite al jofe de ventas de ta regién para que reciba el debido
tratamiento. Por su parte, la informacién sobre «excepcionese (situacio-
nes de cecisiones que no pueden tratarse en un nivel determinado) va su-
biendo con la escala jerdrquica hasta llegar # manos de un directive con
Ja suficiente autoridad formal como para poder efectuar Ia gestion debida.
T. T, Paterson (1968) nos proporciéna una serie de interesantes ilustra-
ciones de este regulado sistema de decisi6a, la mas representativa ce las
cuales corresponde #1 Ministerio de Hacienda britinico. Baséndese en
su propia experiencia, afirma Paterson:
Al encontrarme ante un problema con mi dectaracién de renta por
tener ingresos por mis publicacienes y ms emisiones de radio, ademnés
deun salario, decidt acudir a la Delegacién de Hacienda local, Una joven
ime vio entrar... ast que fe acereé a la ventanilla para atenderme. Le dije
que tena algunes problemas y Je mostré mi ceclaracion de reata. Me
Tespondig de inmediato diciésdome: =Pues mize, rellene esto aqui, ¥
Iiego esto otro aed...» Ast no reselvia nada, mi chia tampoco sabla que
ita solucion podria haber, de modo que abrié Ia puerta eolateral a
Ja ventanilla y'me dejé pasar a Jas offcinas, conduciéndome basta wna
Znabitacida en la que encontramos a un hombre, a quien tome por ct
Jefe de la secciOn, a juzgar por la mesa de roble’y los tres metros cua
Grados de alfomnbra, Exemind mi caso y coasulté va gran tomo sobre
Ja zeslamentacin del impuesto scbre Ja renta, Deberia dar tuna respues
ta sobre mis beneficios de acuerdo con la seccidn 23, parrafo &, pero,
Gesafortunadamente, ello no se ajustaba exactamente a mi caso con
‘Acto seguide me condujeron a olra habltaciéa que supuse que perte-
nneeia al inspsetor general, porque tenia una mesa de cagba y uta al
fombra gue cubria todo el suelo, Vio que mi caso era excepcional, ¥
‘que is respuesta quedeba a medio camino entre los pirraios A y B, por
To auc decidig (al tener derecho a hacerfo) que debla contestar en wat
yémning inermedio... tomande una decision que quedaba dentro de los
Mmites establecidos por las reglss. Dichas reglas htbian sido fijadas ex
‘un principio por el personal del Zulasid Revenue de Londres, a fin de
proporcionar limites dentro de los cuales los inspectores genérales pu
Gisran tomar muevas y excepsionates declsiones, o establecer nuevas
reglas que fueran segdidas con precisiGn por el jefe de la oficina
(3) Covaocieccone aries
= i
De) &: bb
(a Canad om
Figura 39, _lgnas inedecomunienelin gue preseinden de aesrucrara
Jerainsiee
1 Stoeeedosesale
COMO FUNCIONA LA ORGANTZACION 9
primero, dos compafieros se comunican directamente en vez de hacerlo
a través de sus jefes, sustituyendo de hecho la supervisién directa del
sistema de autoridad formal por la adaptacién uutua propia del sistema
informal; éa el segundo, de comunicacién diagonal, el individuo de un
nivel jerirquico se" pone en contacto directo con el subordinade de un
compatiero, situacla en un nivel inferios; cn cl truer caso, se prescinde
de la autoridad de un directive, efectudndose ua salto de eslabia en Ia
cadena jerérquica al comunicarse su superior directamente con el su-
yordinado de dicho directive, generalmente para eviter la agregacién
@ le distorsién de In informacién transmitida. La utilizacién de vias de
este tipo es may frecuente ex todos los niveles jerérquices; Burns (1957),
por ejemplo, concluyé, en su estudio del trabajo de sctenta y seis direc:
tivos superiores y medios, lo siguiente:
Puede que la visién aceptade de la gestién comp una jerarquta activa
que sigue las Lineas del esquema de Ja ocganizacioa sea peligrosamente
errénea; y es que la gestign simplemente no funciona como un flujo de
informacién ascendente a través de une sucesion de filtros y oiro flujo
de decisiones © instrucciones descendente a través de una sucesion de
amplificadores (. 60)
‘Tras haber estudiada los agentes de compras del nticleo de operacio-
nes, Strauss (15621968) escribid un detallado articulo referente a sus
stésticas de releciones lateratess. Descubrié que los agentes mis efecti-
vos y de seats mas elevado preferfan le adaptaciéa mutua a la sapervi-
sign directa y ala normalizacioa: se mostraban retlcentes a acudir al
jele, vecurrir a las replas 0 exigir confirmaciones por escrito para resol
ver sus conflicios con otros depaxtamentos, ante todo el de ingeniesia,
preferfan «engrasar los engrana,es de ld burocracia protocolarien (p. 173)
J confiaban en 1a amistad, en el intereambio de favores y en st propio,
poder politico informal.
‘Una importante zeé de comunicacién informal, formada por un con.
junto de vias extraofclales, es le del «rumor». Un’estudio realizado por
Caplow sobre los «Rumores durante las guerrase indicaba que este sis-
teina recultaba sorprendentemente répido, fiel y cxhaustivo; y Davis
(2953, 1968), por su patte, destubrié en tna empresa de 600 personas que
era yelo2, sélectiva y ciseriminetorio, Observé que al surgi un problema
Ge contzol de calidad a partir de una carve enviada por un cliente, reck
bieron Te informacion ua 48 % de los elecutivos, pero solo catorce de Jas
comtipicaciones se habfan producido dentro de la cadena de mando (Da-
vis, 1953, p. 48),
‘En la’ enerucifadas, 0 snudoss, de fas vias de comunicaciéa hailamos
los «centros neurflgicds», los individuos que recopilan informacién de
cistintas vias y la transmiten selectivamente a otras. Determinados espe-
cialistas del staff se encuentran en esta situncion debido a su acceso a
tuna amplia gama de directivos de lineas de distintos niveles jerérquicos
&. Landsberyer (196.196) _proporsions tamblin se exhaustive commute sobre ; «si sucede 0, hacer ys.
2. Las decisiones admiinistrarivas pueden considerarse coordinativas
© excepcionales. Las coordinativas orientan y coordinan las deci.
siones de operaciones, correspendiendo a este apartado gran mie
mero de dectsiones de Ios niveles administrativos del sistema
controlado, como puedan ser [as referentes a planificacion de pro-
yectos, planificacién temporal 0 presupuestacién. Los procesos de
decisién suelen ser rutinaries, efectudndose segun un horazio fijo
¥ siento incluso en algunos casos programados =n cierto grado,
aunque menos que en los procesos de decision de operaciones, AY.
_guines son sometidos a categorias furcionales (les relacionados con
presupuestos de marketing, planes de personal o programacién
de produccién, por ejemplo), Los realizan directivos de Iinen 0
analistas del staff, que trabajan juntos en algunas ccastones, aun
que los procesos mis programados pueden ser Ilevados a cabo por
administrativos de la teenoestructura o incluso por un ordenador,
Las decisiones de excepciones son las que se toman ad hoe, pero
cayas consecuencias glovales no son de gran relieve; no soa rut
arias y estan menos programadas que los dos primeros procesos
de decisién a los que hemos hecho referencia. Asi pues, presentan
una etapa claramente diferenciada de reconocimiento, soliendo
ser las etapas de diagnéstico, brisqueda y selecci6n znds complejas
gue en las decisiones de operaciones y en la mayoria de decision
nes de coordinacién, Pueden incluir también el disco de solu-
ciones hechas a medida para situaciones concretas. Las decisiones 58
ESTRUCTURACION DE LAS GRGANIZACIONES
de excepciones suelen también extenderse a distintas Areas funcio-
rales; de hecho, muchas surgen a raiz de um acontecimiento que
Gesboxda una iinica fimeidn, como pueda suceder cuando los di-
rectivos de marketing y Ge producciés discuten respecto a Ja cali-
dad de un producto. Puede surgir una decisiGn de excepcidn (a) ea
tun tinico nivel jerarquico, como cuando gaiebra el proveedor ha-
bitual y el departamento de compras tiene que iniciar un proceso
de decisién para encontrar uno nuevo; o (b) ascendiendo la escala
Jerérquica en busca de su solacién, como cuando [a queja de un
Cliente pasa dei vendedor al jefe de ventas para que se realice la
aceién debida, 0 (c) bajando en la jerarquia para que se electée
tun cambio, como cuando la decision tomada en el apice estratégi-
co respecto al lanzamiento de una nueva lines de productos re-
quiere que el jefe de fabrica adquiera nueva maquinaria y que el
jefe de personal contrate 0 més vendedores. En efecto, la decision
de excepcién de tipo (a) se realiza dentro de una sola constela
cién de trabajo, mientras que les tipos (b) y (€) corresponden al
sistema regulado de decisiones. Cabe sefialar no obstante que ma
misma decision de excepcién puede sungir en cualqulera de los
tres modos. Un jefe de ventas puede decidirse @ contratar a nue:
vos vendedores ‘poreue sus superiores han devidice lanzar una
ueva linea de productos; porque el personal de ventas bajo su
mando se queja de una sobrecarga de trabajo; 0 porqye un ver
dedor haya renunciade (haciendo que le decisién correspond ex.
clusivamente a su nivel.
Las decisiones eatratégicas son también de excepcién, aunque sean
ya por definicién signifcativas en cuanto a su impacto sobre Ia
‘organizacién. Constituyen ejemplos surgidos en nucstras investi
gaciones (Minteberg, Raisinghani y Théorét, 1976) el caso de una
empresa de consicring que se vio obligada a fusionarse tras haber
perdido © su principal cliente; el de un aeropuerto que decidid
alarger una pista de aterrizaje, y el de una empresa de corretaje
que decidid expensionarse adquiriendo los derechos necesatios
‘para operar en una de ins principales bolsas.* Cabe tener en cuca
ia que no hay decisida alguna que sea Intrinsecamente estratégica,
sino que es el contexte lo que les aporta dicho carécter. El lax
zamiento de un nuevo producto representa un gran acontecimiento
pare Ja destileria de cerveza, pero no para el fabricente de jugue-
tes, por ko que podemos califcar a una misma decisién de esira:
tégica, de excepcin o ce operaciones segin el contexio en el que
se produzca: Ia decisién respecto a jos precios que vaya a jer la
empresa de astilleros que realice inmensos buques petroteros es
estratégica; para el resiourante serd de excepcidn, producténdose
+ ploy BB, UU, hey toe merc nacional de valores (Kew York Sook etchonge, Ane
ene Stock exchange ¥ Aaions Siock theta), todos ting pine en i civead fe Nota
"Yogh,uecontallicn ol 90 de Se taranecoes ergenindans Ea cada oe 00
Gee ser pmbro (@ ter hn Seese) ev an ocecho Poletlanente sujeto a comprascai,
a, 1s eo
weir)
COMO FUNCIONA LA ORGANIZACION 9
Goicamente cuando suben los costes; en la imprenta, en cambio,
seré de operaciones, una decisién que tomen varias veces al dia.
os administrativos trabajando con listas de precios normalize:
dos, Las decisiones estratégicas son las menos rutinarias 0 pro-
gramadas de todos los procesos de decision; a menudo tarden.
fos en coneluirse, participando en ellas numerosos miembros de
Ja organizacién, tanto del pice estratégico como de otros niveles.
Nuestras Investigaciones indican que los procesos de decision es-
tratégica implican una combinacién sumamente compleja de siete
rutinas: el reconocimiento suele constar de muchos estimules, en
su mayorie’ de dificil imterpretacion; el diagnGstico es una rctina
clave pero no muy sistematica; se dedican muchos estuerzos al
desarrolio de soluciones, ante. todo la actividad de disefio, dado
que éstas deben a menudo hacerse a medida; la seleccién tiende
también a ser un proceso complejo, compuesto de zaiiltiples eta-
pas, La complejidad resulta todavia mayor al subdividirse cada
decision estratégica en muchas decisiones menores qué se toman
fen procesos sometides 2 constantes interrupciones, bloqueos a
causa de factores politicos o de otra naturaleza, retrasos 0 acele-
raciones producides par las mismas personas que toman las devi-
siones, y al tener que reciclarse, volviendo sobre si mismas. La
cecisién estratégica puede surgir a raiz de un cambio en el entor-
no, como por ejemplo cyano se desarrotla un nuevo sistema
vécnico; a raiz de una excepcidn que asciende por la escala jerar-
quiea, como cuando Is queja de un cliente indica un problema de
‘peso con un importante producto nuevo; o por iniciativa indivie
Gual, como sucede cuando un directive decide que es hore de lan
zar una nueva Iinea de productos. En general, las decisiones estra-
régicas inician oleades de decisiones que vam extendiéndose por
toda la estructura jerarquica, sieado muchas las decisiones de ex-
cepeidn y coordindcién necesarias para su puesta en préctica, tal
como vemos cuando, a raiz del lanzamiento de una nueva linea
de productos, hay que contratar a mas personal de staff, adquirir
maguiinaria Sueva y preparar suevos planes, presupuestos y pro-
gramas, desembocande finalmente em toda una serie de cambios
fen los procesos de cecisiones de operaciones: de ahi que sean es-
tratégicas.
Pero més importante que una tipologia de las decisiones es la comn-
prension de cémo atraviesan Ia organizacién 10s ‘lujos de los procesos
de decisién. Conczetaments, tenemos que entender eémo estin vincula-
das entre si Iss decistones de operaciones, administrativas y estratégicas,
y qué papeles Juegan los distintos parficipantes (operarios, divectivos de
linea superior y media, membros del staff teenocrético y de apoyo) en
Jas distintas etapas de cada proceso de declsién. Tenemos que saber
‘guign reconoce la necesidad de tomar una decisién de determinado tipo,
quién dingnostica la situacién, quién desarrolia le soluci6n, quign la auto
ea, asi sucesivamente. Disponemos de pocos resultados al respecto, 90 ESTRUCTURACION DB LAS ORGANTZACIONES
Figura3-12. Eifluode un proceso de decisis hoe.
dado que se ha realizado muy poca investigacién sobre la forma en que
atraviesan las orgenizaciones los flujos de los procesos de decision, Ha-
cia el finel de la presente obra, y baséndonos cn nuestros propios ha
argos, especularemos sobre la respuesta correspondiente a los distin
tos tipos de estructuras. No obstante, nos limiteremos de momento a
presentar un ejemplo para ilustrar 2 la organizacién como sistema de
procesos de decision ad hac,
Un proceso de decision ad foc. La quinta sobreimpresién, mostrada
ex Ja figura 3.12, presenta un ejemplo hipotetico de un proceso de deci
sign ad foe que’ supone une mezcla de los distintos tipos de decisiongs
que acabaros de comentar. El ejemplo comtienza con un vendedor en el
despacho de un cliente, mostrado en el punto 1, en el micieo. de operse
ciones. Dicho cliente no esta satigfecho coa el producto de la empresa,
sugiriéndole al vendedor que se leven a oxo ciertas modificaciones. Al‘
encontrar cierto mérito en las sugerencias, pero careciendo de Ia autori-
dad necesarla para aplicarlas, ¢] vendedor le transmite la idea al jefe de
ventas (2), Este se la manda a su vez al director de marketing (3), quien
saca el tema, més adelante, en una reunidn ejecutiva (4). De hecho, el
(C6Mo FUNCIONA LA ORGANIZACION 3
estimulo de la decision, surgido en el nicleo de operaciones, se ha des-
plazado como excepeién a través del sistema regulado, subiendo por la
Fines media hasta el épice estratégico, es aqui donde se produce ef reco-
nocimiento formal, dirigiendo el presidente al jefe del departamento de
jnvestigacién operativa para que retina un equipo especial encatgedo
de diagnosticar la situacién y disefar una sclucion (6). £1 jefe de inves-
tigacién de operaciones crea dicho equipo con individuos de distintas
uunidades y niveles diferentes: ei jefe de ventas de linea, ua amiembro del
Staff dc investigactin de marketing y un analista de contabilidad. Juntos
Gisehan el nuevo producto, regresando cada miembro a su unidad para
evaluar detalles concretos, como puedan ser las estimeciones de vos
128 (6a) y potencial de mercado (6b). Poco después, el dizectivo de inves:
tigacion de operaciones presenta los hallazgos de! grupo ante
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