Capitolul 1.

Aspecte generale referitoare la conceptul de client

„Clientul nostru stăpânul nostru”

1.1. Conceptul de client

Dicţionarul explicativ al limbii române atribuie cuvântului client următoarele semnificaţii (franceză: client,
latină: cliens, -ntis):
1. persoană care cumpără (regulat) de la un magazin, consumă ceva într-un local public etc., considerată în
raport cu persoana sau întreprinderea de la care cumpără, consumă etc.; muşteriu.
2. persoană care se adresează unui avocat pentru a-şi apăra interesele, unui medic pentru a-şi îngrijii
sănătatea etc., considerată în raport cu aceştia.
3. în antichitatea romană - plebeu fără drepturi depline, dependent de un patrician şi protejat de acesta.

Potrivit lui Leon Leonwood Bean, fondatorul firmei de mare succes care îi poartă numele – L. L. Bean
(producătoare şi distribuitoare de produse din piele din S.U.A.):

Clientul:
este cea mai importantă persoană, fie ca prezenţă fizică, prin telefon, fax sau e-mail;
nu depinde de noi, noi depindem de el;
nu ne întrerupe activitatea, el este scopul acesteia;
nu îi facem o favoare că îl servim, el ne face o favoare că ne oferă oportunitatea de a-l servi;
un client nu este o persoană cu care să te cerţi sau să te înfrunţi, nimeni nu câştigă un conflict cu un
client;
clientul este o persoană care ne prezintă dorinţele şi necesităţile sale;
misiunea organizaţiei este de a acţiona într-o masură profitabilă atât pentru client cât şi pentru noi.

Client:
este orice persoană care suferă o influenţă din partea produsului sau a procesului;
este o persoană fizică sau juridică care, în mod constant cumpără produsele/serviciile unei organizaţii
pentru satisfacerea unor nevoi, producând astfel efecte economice la nivelul organizaţiei.

Pentru orice organizaţie, clienţii acesteia reprezintă publicul care face ca ea să funcţioneze eficient şi de
care ea trebuie sa se ocupe în mod prioritar. Astfel putem sublinia trei obiective în privinţa relaţiilor cu
clienţii:
determinarea atitudinii pe care clienţii o au faţă de organizaţie/produsele/serviciile sale;
stabilirea şi menţinerea unei opinii favorabile a clienţilor faţă de organizaţie;
satisfacerea dorinţelor clienţilor.

Agenţii mediului care acţionează asupra activităţii organizaţiei (mediul extern) sunt:
agenţii care formează micromediul întreprinderii;
agenţii care alcătuiesc macromediul întreprinderii.
agenţii care formează micromediul întreprinderii: cu aceştia organizaţia intră în legături directe,
impuse de necesitatea realizării obiectului său de activitate, influenţele fiind de regulă reciproce;

- micromediul întreprinderii este alcătuit din:

clienţi;
furnizori de mărfuri;
prestatori de servicii;
furnizorii forţei de muncă;
concurenţi;
organisme publice.

1
 Clienţii alcătuiesc cercul firmelor, instituţiilor şi al persoanelor individuale cărora le sunt adresate
bunurile sau serviciile întreprinderii. Reprezentând cea mai importantă componentă a micromediului
intreprinderii, clienţii ocupă un loc central în tematica studiilor de marketing, acestea fiind axate pe cunoaştere
nevoilor, a cererii, a comportamentului de cumpărare şi de consum.
- agenţii care alcătuiesc macromediul întreprinderii: în acest caz relaţiile fiind mai îndepărtate, mai
slabe, influenţa acestora fiind de cele mai multe ori indirectă;

Aici avem în vedere:

mediul demografic;
economic;
tehnologic;
cultural;
politic;
instituţional – legislativ;
natural.

Clienţii, această componentă a mediului extern al unei organizaţii economice, formează o

categorie extrem de omogenă şi este formată din ansamblul agenţilor economici, instituţiilor şi al
persoanelor individuale cărora le sunt adresate bunurile sau serviciile întreprinderii.

1.2. Categorii de clienţi

Clienţii pot fi împărţiţi în două mari categorii:

1. clienţii externi: suferă influenţa produsului, dar nu sunt membrii ai companiei care realizează
produsul.
Cuprind:
- clienţii propriu-zişi – care cumpără produsul;
- organismele guvernamentale de reglementare;
- publicul – care poate fi afectat de produsele nesigure în exploatare sau de cele dăunătoare mediului.
2. clienţii interni: şi aceştia suferă influenţa produsului şi sunt totodată membrii ai companiei care
realizează produsul. Ei sunt adesea numiţi clienţi, în ciuda faptului că nu sunt cumpărători ai produsului sau
serviciului respectiv.

2
 Pornind de la aceasta putem extinde clasificarea clienţilor astfel:
- clienţii potenţiali - cărora firma se adresează cu produsele sau serviciile sale sub formă de ofertă,
înaintea realizării prestaţiei propriu zise. Clienţii fac obiectul unor cercetări de marketing, pe baza cărora
sunt cunoscute nevoile, comportamentul de cumpărare şi este realizată concepţia despre produs/serviciu;
- clienţii efectivi - persoanele care au achiziţionat produsul sau servicul respectiv;
- personalul firmei – care apare tot în calitate de client (relaţia furnizor – beneficiar între membrii
organizaţiei).

În funcţie de mărimea efectelor, clienţii sunt clasificaţi în două categorii fundamentale:

- clienţi relativ puţini – puţini şi vitali – fiecare având o importanţă majoră. Această categorie de
clienţi, este de obicei uşor de recunoscut. Exemplele tipice includ cumpărătorii importanţi ai produselor
unei companii, managerii importanţi interni sau externi.
- un număr relativ mare de clienţi – numeroşi şi utili - fiecare având o importanţă scăzută.

numeroşi şi utili
100

Procent

puţini şi vitali

0
Clienţi Vânzări

Numărul clienţilor şi volumul vânzărilor

În funcţie de statutul lor, de natura solicitărilor faţă de produsele sau serviciile întreprinderii, clienţii
se pot grupa astfel:
consumatori;
utilizatori industriali;
întreprinderi distribuitoare;
întreprinderi comerciale;
agenţii guvernamentale etc.
Portivit profesorului Philip Kotler, se evidenţiază cinci tipuri de pieţe de clienţi pe care firma trebuie să
le studieze îndeaproape:
pieţele de consum se compun din indivizi şi gospodării sau familii care cumpără bunuri şi servicii
pentru consumul personal;
pieţele de afaceri sau organizaţionale cumpără bunuri şi servicii pentru a le prelucra mai departe sau
pentru a le utilliza în cadrul procesului lor de producţie;
pieţele de revânzare cumpără bunuri şi servicii pe care să le revândă cu profit;
pieţele guvernamentale se compun din agenţii guvernamentale care cumpără bunuri şi servicii către
terţe părţi care au nevoie de ele;
pieţele internaţionale constau din toate aceste categorii de cumpărători – consumatori, producători,
revânzători şi agenţii guvernamentale – dar aflate în alte ţări.

Tipologia comportamentală a clientelei, tipologie care poate fi clasificată astfel:

a) clientul care afirmă: „eu ştiu tot” (atotcunoscătorul)
3
b) clientul care afirmă: „cred că ştiu, dar rămâne să mai discutăm" (neâncrezătorul)
c) clientul care afirma: „eu nu cunosc nimic, eu doar cumpăr rezultate!”

a) clientul care afirmă: „eu ştiu tot” (atotcunoscătorul):

adeseori, clienţii, în loc să permită interlocutorului formularea unei soluţii, şi-o impun pe a lor fiind
interesaţi doar în aflarea preţului tranzacţiei şi, în funcţie de acesta, urmărind a decide pe cine va alege;
în cazul unei asemenea atitudini comportamentale a clientului, este foarte posibil ca acesta să
stăpânească bine noţiunile tehnice şi tehnologice, în condiţiile în care omul de afaceri doreşte să îşi
asigure un câştig, trebuie să accepte servirea intereselor unui asemenea client;
această situaţie este frecvent întâlnită în industrie (automobile şi bunuri de larg consum).
în alte cazuri, mai ales în ramura construcţiilor, clientul se crede doar „stăpânul” progresului şi ignoră
posibilitatea de a fi ajutat cu o părere referitoare la soluţii mai performante din punct de vedere
economic.
omul de afaceri trebuie să determine schimbarea opticii clientului, în sensul de a-l considera nu un
simplu executant, ci un realizator capabil să gândească.
Atitudinea comportamentală a omului de afaceri în cazul întâlnirii unui client de tipul
„atotcunoscătorului" este recomandabil să aibă următoarele caracteristici:
modestie, răbdare şi prudenţă. Atât timp cât clientul este „plin de sine” şi îşi „adoră” practic, doar
propriile idei, metoda „vinderii serviciilor” este cea mai indicată a fi folosită. În acest sens, clientului
trebuie să i se satisfacă nevoia de a avea în serviciul său o întreprindere fiabilă, competentă şi
competitivă;
„agresivitate” redusă, maleabititate relaţională şi dovedirea, progresivă, a propriilor calităţi creative.
Cu siguranţă - şi faptele au relevat justeţea acestei opinii - clientul va constata că omul de afaceri are o
înaltă competenţă profesională şi, nu după mult timp, îşi va pune întrebarea: „oare chiar ştiu tot?”. Din
momentul în care clientul îşi va pune la îndoială calităţile sale de atotcunoscător, el se încadrează într-o
nouă tipologie:

b) clientul care afirmă: „cred că ştiu, dar rămâne să mai discutăm" (neâncrezătorul)
în situaţia în care clientul gândeşte că poate utiliza cunoştinţele furnizorului său caută, în general, să
profite de aceasta (fapt absolut normal). De aceea, furnizorul (este preferabil ca acesta să fie chiar omul
de afaceri) trebuie să se impună prin competenţă, iar clientul va deveni conştient de propriile sale limite.
Este, spre exemplu, cazul societăţilor de consulting, care ştiu, într-un mod extrem de inteligent, să „pună
pe roţi” multe întreprinderi;
în general, acest tip de client este „deschis", nu are suficientă încredere în el şi caută să beneficieze de
ceea ce deja există, aplicând deviza: „nu căuta să reinventezi ceea ce a fost, deja, descoperit de alţii!”.
Această categorie de clienţi este, probabil, cea mai interesantă şi este recomandabil ca omul de afaceri să
ţină seama de următoarele:
clientul are, deja, propriile sale idei, s-a gândit la problema a cărei rezolvare o doreşte, la soluţiile
acesteia, investind bani şi timp pentru studiul lor;
prin dialogul purtat cu clientul, acesta poate aduce sau releva idei pe care omul de afaceri nu le are;
nivelul elevat, sincer şi deschis al unui dialog este valorizator pentru ambele părţi, fiind mult mai uşor a
crea raporturi personale solide cu clientul (cu condiţia de a le menţine la acest nivel), decât cu cei care
doresc să transforme omul de afaceri în subântreprinzător fără aport de idei;
în multe situaţii există riscul ca omul de afaceri să comunice propriile sale idei unor persoane care se
vor servi individual de ele, fiind deci necesară o maximă atenţie referitor la modalităţile în care se
desfăşoară dialogul şi are loc „schimbul" de idei, de informaţii;
atât timp cât dialogul a fost acceptat de ambele părţi, este preferabil a pune clar la punct toate detaliile,
mai ales în situaţiile în care există pericolul ca relaţiile stabilite să se degradeze (ca urmare a preţurilor
şi/sau tarifelor practicate, concurentei etc.).
Concluzionând, munca omului de afaceri cu acest tip de client constă, în esenţă, în a menţine
dialogul într-un spirit de parteneriat loial. Faţă de cazul precedent, în care se punea problema vinderii
serviciilor, în situaţia prezentată este vorba de o vânzare-negociere, respectiv de ajungerea, prin
ajustarea punctelor de vedere divergente, la stabilirea unui acord ferm între părţile implicate. În acest

4
sens, omului de afaceri îi revine sarcina de a controla permanent evoluţia situaţiei şi de a prelua iniţiativa în
fiecare moment în care afacerea ajunge într-o nouă fază de derulare;

c) clientul care afirmă: „eu nu cunosc nimic, eu doar cumpăr rezultate!”

acest caz apare ca fiind cel mai atrăgător pentru omul de afaceri, mai ales atunci când se caută
soluţii originale, inovatoare. Este, aşadar, cazul poate ideal pentru omul de afaceri creativ, pasionat
de inovare şi de libertatea imaginaţiei.
Dar, în acelaşi timp, acest gen de client:
este dificil de sesizat;
are pare un om serios, bine pregătit, extrem de riguros, intenţiile sale fiind greu de anticipat. Şi nu rare
sunt cazurile în care clientul nu are bani, ci doar caută idei pentru a le valorifica în afaceri personale.
Tipul de afaceri practicat cu acest client este de vânzare-consulting.
Întâlnind acest gen de client, este recomandabil ca omul de afaceri să:
abordeze şi analizeze complex şi complet problemele ridicate de client, pentru a se convinge de
viabilitatea proiectului acestuia;
înceapă „apropierea” de client cât mai curând posibil, astfel încât să se situeze pe poziţia expertului,
capabil să ia pe cont propriu afacerea, înaintea eventualilor concurenţi;
antreneze clientul în activitate, alături de el, generându-i dorinţa de colaborare;
creeze şi să menţină un contact strâns şi permanent cu responsabilul de proiect, la client, pentru a sesiza
evoluţia mentalităţilor acestuia şi a putea reacţiona cu oportunitate.

1.3. Identificarea clienţilor

mulţi dintre cei care conduc firme consideră că ştiu cine le sunt clienţii, presupunerea este în general
corectă în privinţa celor care cumpără produsele.
aceasta formează, desigur cea mai importantă categorie de clienţi, dar ei reprezintă doar un mic procent
din numărul persoanelor influenţate (din interiorul sau din exteriorul organizaţiei), cele mai multe
produse nu sunt vândute: scrisorile, cataloagele de preţuri, comenzile şi facturile care sunt trimise
clienţilor externi sau produsele interne, care merg la clienţii interni: informaţii, date, dispoziţii, sfaturi,
solicitări etc.
dacă nu putem identifica persoana care primeşte şi foloseşte ceea ce producem noi în procesele de
producţie sau execuţie trebuie să ne lăsăm păgubaşi, altfel riscăm să producem din start deşeuri,
rebuturi, lucruri de care nimeni nu are nevoie.
identificarea clientului nu înseamnă, de exemplu, numai un nume de firmă, aceasta poate avea mai
multe sucursale aflate în locaţii diferite, trebuie să ştim cu precizie cine anume din cadrul firmei
respective este clientul şi pentru ce.
trebuie să determinăm cu exactitate persoanele cu care vom lucra în cadrul organizaţiei clientului
pentru a deveni mai exacţi în privinţa a ce trebuie să facem mai bine pentru a-i îndeplini
necesităţile.
când vorbim despre clienţi este foarte important să luăm în cosiderare atât clienţii externi, utilizatorii
finali ai produselor sau seviciilor, cât şi clienţii interni, dacă misiunea de a identifica clienţii externi este
dificilă, atunci identificarea clienţilor interni este şi mai dificilă.

1.4. Cerinţele, nevoile şi aşteptările clienţilor

dorinţele reprezină forma pe care o iau nevoile umane modelate de cultura şi personalitatea individului,
dorinţele sunt modelate de societatea în care trăieşte individul şi se exprimă sub forma lucrurilor care
vor satisface nevoile resimţite.
când sunt susţinute prin putere de cumpărare, dorinţele devin cereri.
astfel, oamenii în funcţie de dorinţele şi resursele lor vor cere produse ale căror beneficii însumate să le
furnizeze maximum de valoare şi de satisfacţie.

5
 1. Nevoile fiziologice (baza piramidei):
nevoia de aer, mâncare, apă, adăpost,
odihnă, îmbrăcăminte. În organizaţii
aceste nevoi sunt satisfăcute prin
acordarea unui nivel minim al salariului şi
printr-un program de lucru care să permită
un nivel suficient al refacerii capacităţii de
muncă.
2. Nevoi de securitate se referă la siguranţa
fizică şi psihică. În cadrul organizaţiilor
astfel de nevoi se referă la: securitatea
muncii, securitatea locului de muncă,
plata unor salarii peste nivelul minim de
supravieţuire, libertatea de a se înscrie într-un sindicat, programe de pensii şi de asigurări.
3. Nevoi sociale (de apartenenţă): avem în vedere nevoia de interacţiune socială, de afecţiune, de
companie, de prietenie. În organizaţii acest nivel se reflectă în securitatea şi mândria pe care un angajat
le poate resimţi ca urmare a faptului că face parte dintr-o anumită organizaţie, lucrul în echipă, prin
posibilitatea de a interacţiona cu alte persoane la locul de muncă, de a dezvolta relaţii sociale noi.
4. Nevoi de stimă (egocentrice): nevoia individului de a-i fi recunoscută competenţa, valoarea. În
organizaţii acest nivel se reflectă prin intermediul evaluării performanţelor şi acordarea de premii,
promovărilor, creşteri salariale.
5. Nevoi de autoâmplinire/autorealizare: în vârful piramidei lui Maslow sunt reprezentate rafinatele
trebuinţe de autorealizare. Nesatisfacerea acestor nevoi nu ameninţă existenţa psihică ori biologică, ele
asigurând totuşi împlinirea ca fiinţă superioară, demnă de menirea şi existenţa pe acest pământ.
Autorealizarea înseamnă trebuinţele de împlinire a visurilor şi scopurilor propuse, reuşită în viaţă,
hobby, activitatea de creaţie, conştientizarea rolului şi rostului nostru în lume, relaxare, meditaţie,
distracţie, contemplaţie, confort şi plăcere.
Odată identificaţi, iar ei sunt de acord că sunt clienţii noştri, atunci trebuie să aflăm şi să clarificăm
cerinţele lor, şi să înţelegem cât mai complet ceea ce doresc şi aşteaptă de la noi. Dacă extindem ideea
referitoare la aşteptările clientului şi determinăm şi cerinţele latente, neexprimate, caracteristici pe care
acesta nu le conştientizează pe moment, însă pe care le-ar dori cu adevărat, atunci devenim un furnizor
mai valoros, şi posibil, dacă le şi satisfacem, să devenim în ochii clientului un partener.
Identificând cerinţele clienţilor şi îndeplinindu-le de fiecare dată în procent de 100% reprezintă o
modalitate eficace de a spori numărul de clienţi, de a spori profiturile. Mai mult, dacă aceste cerinţe sunt
depăşite vom câştiga cu siguranţă loialitatea clienţilor, impactul asupra afacerii fiind extrem de
profitabil pe termen mediu şi lung.
Clientul doreşte produse sau servicii mai bune, mai rapide şi mai ieftine. Cheia succesului unei
afaceri precum şi dezvoltarea unei competitivităţi pe termen lung este de a îndeplini permanent
aşteptările clienţilor şi chiar de a le depăşi atunci când este posibil, într-un mod pe care aceştia îl
consideră avantajos, fără însă a neglija şi propriile avantaje. De aceea este necesar să ne cunoaştem
bine clienţii, ce doresc ei, care sunt aşteptările lor, şi cât de bine organizaţia sau concurenţa le
îndelpineşte din puncul lor de vedere.
Când vorbim despre clienţi este foarte important să luăm în cosiderare atât clienţii externi, utilizatorii
finali ai produselor sau seviciilor, cât şi clienţii interni.

6
 1.5. Satisfacţia clientului

satisfacţia clienţilor este o condiţie hotărâtoare pentru supravieţuirea şi succesul organizaţiei.

a-i înţelege pe clienţi şi a le înţelege nevoile reprezintă, prin urmare, o obligaţie esenţială a tuturor
managerilor.

Dacă analizăm definiţiile satisfacţiei clientului din literatura de specialitate constatăm că ele conţin
diferenţe semnificative, dar au câteva elemente comune:
satisfacţia clientului este un răspuns (emoţional sau cognitiv);
răspunsul se referă la o caracteristică anume (produs, aşteptări, experienţă de consum);
răspunsul apare la un anumit moment (după consum, după alegere, pe baza experienţei
acumulate).

Acest model, împarte atributele calităţii în şase categorii, dar primele trei influenţează satisfacţia
clientului:
7
• factorii de bază: cerinţele minime care conduc la infatisfacţie dacă nu sunt îndeplinite, dar nu conduc
nici la satifacţia clientului dacă sunt îndeplinite sau chiar depăşite.
• factorii de încântare, de atractivitate: sunt factorii care cresc satisfacţia clientului dacă sunt îndepliniţi
însă care nu produc insatisfacţie dacă nu sunt îndepliniţi. Aceşti factori surprind clientul şi generează
starea de încântare a acestuia. Prin utilizarea acestor factori compania se poate detaşa de concurenţă.
• factorii de performanţă: factorii care determină satisfacţie dacă performanţa este înaltă şi insatisfacţie
dacă performanţa este scăzută. În acest caz, performanţa în ansamblu privind satisfacţia clientului este
liniară şi simetrică. În mod tipic aceşti factori sunt legaţi de cerinţele explicite ale clientului iar
companiile ar trebui să-şi sporescă competitivitatea în acest sens.

Celelalte trei atribute sunt:

atributele indiferente: clientului nu îi pasă de caracteristicile respective.
atributele discutabile: nu este clar dacă sunt sau nu aşteptate de către client.
atribute inverse: aşteptările clientului asupra caracteristicilor produsului sunt exact invers.

Metoda este aplicabilă şi în cazul clienţilor interni.

Zece cerinţe simple pentru consolidarea relaţiilor cu clienţii:

fiţi la dispoziţia clienţilor dumneavoastră, ascultaţi clienţii;

puneţi întrebări;
fiţi onest şi sincer, constanţi şi adaptabili;
rezolvaţi problemele, nu “pasaţi” clienţii;
respectaţi promisiunile făcute;
învăţaţi continuu, învăţaţi de la client şi de la concurenţă;
încurajaţi reacţia clienţilor;
focalizare pe construirea loialităţii;
redirecţionaţi atenţia clienţilor dinspre preţ spre valoare;
mulţumiţi-le clienţilor pentru afacerile încheiate cu ei.

8
 Capitolul 2. Comunicarea organizaţiei cu clienţii

“… cel mai bun mijloc de comunicare al unei organizaţii îl constituie angajaţii săi. Într-o organizaţie,
comunicarea externă nu este posibilă dacât dacă este bine pusă la punct pe plan intern”.
Rene Sautier

Comunicarea:
unul dintre cei mai vechi termeni;
una dintre cele mai vechi acţiuni;
folosite atât de către fiinţele umane, dar şi de către celelalte vieţuitoare ale pământului;
este un proces dinamic;
parte integrantă a vieţii cotidiene.

2.1. Definirea comunicării

Comunicarea (DEX) - acţiunea de a comunica şi rezultatul ei, reprezintă acţiunea de a face cunoscut, a
da de ştire.
Comunicaţie:
mijloc de comunicare între diferite puncte, legătură;
sistem tehnic prin care comunică persoanele;
mesaj comunicat prin acest sistem tehnic, anunţ.
Comunicaţia reprezintă un demers care vizează stabilirea unei legături între părţile interesate să
comunice şi desemnează, în acelaţi timp, întregul sistem pe care se sprijină şi în cadrul căruia are loc
comunicarea.
Comunicarea, înţeleasă ca mod de interacţiune, de schimb de informaţii între persoane, se desfăşoară nu
numai prin schimburi de cuvinte, ci şi prin schimburi de priviri, gesturi, mimică, poziţii ale corpului etc. În
cursul dialogului, cuvântul şi gestul – inclusiv mimica – formează un corp comun.

Comunicarea este considerată ca o „conditio sine qua non a vieţii omeneşti şi a ordinii sociale".

2.2. Procesul de comunicare

• Procesul de comunicare constă în ansamblul operaţiilor de transmitere şi primire a simbolurilor cu

înţelesurile ataşate lor.
• Comunicarea poate fi inţeleasă ca transfer de semnificaţii între emiţător şi receptor prin intermediul unui
canal de comunicare.
Cea mai simplă schemă a procesului de comunicare: emiţătorul difuzează un mesaj pe care îl
transmite prin intermediul unui canal comunicaţional receptorului, având scopul realizării anumitor
obiective: “cine spune, ce spune, prin ce canal, cui spune şi cu ce efect?”, este formula (1948) lui
Harold Lasswell, care aprecia că un act de comunicare complet şi credibil trebuie să conţină răspunsul
la aceste 5 întrebări.

Un alt model al procesului de comunicare, aparţine lui Claud Shannon. Modelul este
cunoscut sub denumirea Shannon – Weaver (1949)

9
 Având în vedere că modelul este limitat ca aplicabilitate, un grup de cercetători studiază fenomenul
comunicării din perspectiva relaţiilor interumane, asfel a formulat cinci axiome fundamentale sub
aspectul relaţiilor interumane:
nu există posibilitatea necomunicării, comunicarea este inevitabilă. Atât în cazul indivizilor, cât şi
în cazul organizaţiilor, totul comunică.
orice demers comunicaţional prezintă două laturi: conţinutul (mesajul) şi relaţia (partenerii de
dialog).
fiinţa umană foloseşte două moduri de a comunica: digital şi analogic. Modul digital corespunde
limbajului verbal (cuvinte scrise sau rostite), în timp ce modul analogic presupune utilizarea limbajului
non-verbal (gesturi, limbajul corporal).
orice schimb de natură comunicaţională este simetric sau complementar, după cum se bazează pe
egalitatea sau pe diferenţele dintre parteneri. În cazul în care partenerii se află pe poziţii egale, ei vor
adopta un comportament simetric, în cazul partenerilor aflaţi pe poziţii diferite, comportamentul lor va fi
complementar.
natura şi durata unei relaţii depind de punctarea secvenţelor comunicaţionale dintre parteneri.
Comunicarea este un proces alcătuit dintr-o succesiune de secvenţe, cărora parenerii le atribuie un sens.
Relaţiile dintre indivizi, dintre organizaţii sau dintre indivizi şi organizaţii pot fi afectate de conflictele
care apar datorită neînţelegerilor cu privire la modalitatea de a puncta faptele.

2.3. Componentele procesului de comunicare

• emiţător – sursa de comunicaţie, cel care transmite mesajul, expeditorul;
• codificarea – mecanismul de traducere a ideilor în simboluri sau semene;
• mesajul – ansamblul semnelor transmise de emiţător;
• mediile – cuprind vehiculele (suporturile) prin intermediul cărora mesajul ajunge la destinatar;
• decodificarea – constă în semnificaţia atribuită mesajului de către receptor;
• receptorul – destinatarul sau audienţa, cel care primeşte mesajul;
• răspunsul – cuprinde ansamblul reacţiilor audienţei după recepţia mesajului;
• feedback-ul – partea din răspuns pe care receptorul o retransmite emiţătorului;
• elemental perturbator – reprezintă orice poate provoca o distorsiune între mesajul emis şi mesajul
primit.

10
 2.4. Forme ale comunicării

Comunicaţia poate fi împărţită în:

• comunicaţia formală (organizată): aceasta include ansamblul acţiunilor organizate sub forma unor
programe sau campanii. Acţiunile de comunicaţie formală sunt, de regulă, programate şi finanţate prin
bugete distincte, cuprinse în planurile de comunicaţie, iar pentru realizarea lor se apelează adesea la
specialişti din afara întreprinderii, agenţii de publicitate etc. Această formă de comunicaţie nu este decât
partea vizibilă a comunicaţiei totale a organizaţiei. În cadrul reţelei de comunicaţii formale sunt
vehiculate mesajele formale.
• comunicaţia informală: se desfăşoară prin intermediul personalului, produselor, distribuţiei, opiniei
publice etc. Deşi se acordă mai puţină importanţă acestei forme de comunicare spontană, naturală şi
cotidiană, ea este totuşi fundamentală şi trebuie tratată cu aceeaşi atenţie. În cadrul reţelei de
comunicaţii informale circulă mesajele informale.
1. în funcţie de natura şi numărul celor cărora le este destinat mesajul, comunicarea poate fi:
comunicare intrapersonală: când receptor al unui mesaj este chiar emiţătorul acestuia, individual
comunică cu sine însuşi, procesul se derulează, de regulă, în mintea sa.
comunicare interpersonală: comunicarea are loc între două persoane diferite, fiecare dintre acestea
asumându-şi, pe rând, rolul de emiţător şi de receptor de mesaje.
comunicare intragrup: comunicarea se desfăşoară între personae care fac parte din acelaşi grup:
familie, grup de studiu; un membru al grupului, în calitate de emiţător, se adresează celorlalţi,
consideraţi destinatarii mesajului emis. În poziţia receptorului nu se mai află un individ, ci mai multe
persoane, aparţinând aceluiaşi grup.
comunicare intergrup: se realizează între două sisteme diferite, care funcţionează, fiecare după
propriile reguli. În procesul de comunicare, cele două sisteme au, alternativ, rolul de emiţător şi rolul de
receptor.
comunicare în masă: presupune emiterea de mesje către un pubilc larg, care poate include atât indivizi
cât şi organizaţii.
2. în funcţie de traseul parcurs şi de completitudinea etapelor, comunicarea poate fi:
comunicare unilaterală, se desfăşoră într-un singur sens, de la emitent la receptor, este lipsită de
ultima etapă a procesului de comunicare, feedback-ul. Din anumite motive, emitentul nu consideră
necesară verificarea răspunsului. Comunicarea unilaterală este eficientă în anumite situaţii: stări de
urgenţă şi excepţionale, determinate de calamităţi naturale (cutremure, incendii, inundaţii), intervenţii
chirurgicale, conflicte armate etc.
comunicare bilaterală, se desfăşoară în două sensuri: emitent – receptor, receptor – emitent. Această
formă de comunicare este mult mai eficientă în cazul comunicării organizaţionale.
3. în funcţie de natura simbolurilor utilizate, comunicarea poate fi:
comunicare verbală aceasta presupunând utilizarea limbajului ca formă de exprimare. Comunicarea
verbală se poate realiza în măsura în care au loc următoarele procese:
- vorbire – ascultare, în cazul comunicării orale;
- scriere – citire, în cazul comunicării în scris. Principiile comunicării scrise, potrivit acestor şapte
principii mesajul trebuie sa fie: 1. complet; 2. concis; 3. să se adreseze partenerului – în sensul de a ne plasa în
locul celui care primeşte mesajul şi de a trata problema din punctul lui de vedere; 4. concret; 5. clar; 6. politicos
(curtenitor); 7. corect.
- gândire, în cazul comunicării intrapersonale.
comunicare nonverbală (extraverbală) presupune utilizarea unor simboluri nonverbale, exprimate
prin manifestări ale corpului: gesturi, mimică, accent, intonaţie, fizionomie etc.
4. în funcţie de natura emiţătorului, comunicarea poate fi:
comunicare personală în acest caz emiţătorul este un individ care se adresează altuia/altora din motive
de ordin personal, de cele mai multe ori în nume propriu.
comunicare organizaţională iniţiatorul procesului de comunicare are în vedere realizarea unor
obiective specifice organizaţiei. Chiar şi în situaţiile în care rolul emiţătorului este jucat de un individ,
acesta se adresează receptorului în numele organizaţiei din care face parte sau pe care o reprezintă.

11
 Comunicarea de tip organizaţional se desfăşoară în două direcţii:
* în interiorul organizaţiei, procesul de comunicare presupune transmiterea acelor mesaje care, pe de o
parte, permit membrilor organizaţiei să-şi desfăşoare activităţile curente, iar pe de alta parte, asigură stimularea
angajaţilor şi obţinerea adeziunii acestora la obiectivele organizaţiei.
* în exteriorul organizaţiei, aceasta are în vedere atât stabilirea contactelor necesare realizării obiectului
sau de activitate, cât şi promovarea unor relaţii de calitate cu diferite categorii de public (furnizori, distribuitori,
consumatori, opinia publică etc.).

2.5. Comunicarea organizaţională

• A conduce înseamna a comunica.

• Comunicarea organizaţională se defineşte ca procesul prin care are loc schimbul de mesaje în
vederea realizării obiectivelor individuale şi comune ale membrilor organizaţiei.
• Aflată la baza coordonării – ca funcţie a managementului – comunicarea este un proces de
transformare a informaţiilor, sub forma mesajelor simbolice, între două sau mai multe persoane,
unele cu statut de emiţător altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice.
• Relaţiile organizaţionale au ca suport comunicarea interpersonală.

Rolul comunicării organizaţionale:

funcţiile managementului nu pot fi operaţionalizate în lipsa comunicării;
comunicarea stabileşte şi menţine relaţiile dintre angajaţi;
prin feedback-ul realizat, comunicarea relevă posibilităţile de îmbunătăţire a performanţelor
individuale şi generale ale organizaţiei;
aflată la baza procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea, cunoaşterea şi
utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi şi stimulente pentru orientarea
comportamentului angajaţilor spre performanţă şi satisfacţii;
contribuie la instaurarea relaţiilor corecte şi eficiente, de înţelegere şi acceptare reciprocă între
şefi şi subordonaţi, colegi, persoane din interiorul şi exteriorul organizaţiei.

Astfel, se poate afirma că este imposibil de găsit un aspect al muncii managerului care să nu implice
comunicarea.
Comunicarea organizaţională se ocupă cu studiul proceselor de comunicare în cadrul contextului
organizaţional:
comunicarea interpersonală directă sau mediată dintre membrii organizaţiei: angajaţi, manageri,
specialişti, colaboratori;
comunicarea dintre structuri organizaţionale: între departamente, divizii, filiale, direcţii,
compartimente;
maniera prin care organizaţia comunică prin transmitere de semnificaţii către proprii angajaţi,
către clienţi şi către alte organizaţii.
Cei mai mulţi teoreticienii consideră că există comunicare şi nu doar „transfer” decât atunci când
receptorul emite feedback.
La nivelul comunicării organizaţionale nu numai feedback-ul ci şi calitatea şi rapiditatea cu care
acesta este oferit devin piatra de încercare a oricărei organizaţii moderne.

2.6. Internet-ul – mijloc de comunicare cu dezvoltarea cea mai rapidă

Creşterea numărului de utilizatori ai Internet-ului este mai mult decât importantă, dacă radioului i-au
trebuit 38 de ani, televiziunii 13 ani, pentru Web această perioadă este de numai 5 ani, aspect care
califică internetul drept mediul de comunicare cu cea mai rapidă creştere din istorie.
Internet-ul:
mediul de comunicare cu cea mai rapidă creştere din istorie;
reprezintă mai mult decât un mijloc de comunicare ce trebuie exploatat;
cel mai puternic mediu informaţional existent în acest moment.
12
 permite o comunicare şi o distribuţie a mesajelor mult mai facilă, bidirecţională, cu o ţintire
eficientă a publicului, poate atinge grupuri eterogene, dar care au interese comune;
poate ajunge atât la o piaţă de masă, cât şi la anumiţi indivizi din cadrul ei;
oferă posibilităţi de realizare a contactului între emiţător şi receptor la nivel mondial precum şi o
interacţiune directă şi imediată.

Un site de prezentare a organizaţiei este indispensabil, avantajele oferite de un Web-site:

prezentarea cataloagelor cu produsele şi serviciile oferite de organizaţie, vizualizare rapidă si
uşoară;
o ofertă clară şi completă va permite organizaţiei să se diferenţieze de ofertele similare ale
concurenţei;
prezentarea evenimentelor la care participă organizaţia sau cele pe care le organizează;
actualizare rapidă şi uşoară;
păstrarea contactului permanent cu clienţii actuali sau potenţiali;
posibilitatea obţinerii de informaţii de la clienţi;
formarea unei baze de date.

Alţi termeni care sunt folosiţi:

intranet: o reţea particulară cu aceleaşi principii de funcţionare ca şi Internetul, dar cu acces
restrâns - de exemplu intranetul unei organizaţii, eficientizează comunicarea
interdepartamentală, se economiseşte timpul fizic al angajaţilor, simplifică procesul de consultare
al angajaţilor şi cel de transmitere a deciziilor.
extranet: un intranet particular al unei firme, la care însă au acces (parţial) şi anumite persoane
sau grupuri din exterior, din alte firme, ca de exemplu de la firme furnizoare sau firme cliente.

13
 Capitolul 3. Comportamentul consumatorului de produse şi servicii

satisfacerea nevoii de produse sau servicii se realizează prin intermediul consumului;

totalitatea acţiunilor privind modul de utilizare a veniturilor pentru cumpărarea de produse şi
servicii alcătuiesc comportamentul consumatorului de produse şi servicii;
comportamentul consumatorului are la bază succesiunea de acte care definesc conţinutul
procesului decizional de cumpărare şi anume:
apariţia unei nevoi nesatisfăcute;
căutarea de informaţii şi identificarea alternativelor;
evaluarea mentală a alternativelor;
rezultanta evaluării;
evaluarea post-cumpărare.

Stadiul precumpărării individul conştientizează o nevoie, o dorinţă, o problemă care implică luarea
unei decizii şi se finalizează, de obicei, printr-un act de cumpărare. Acesta începe cu un proces de
prospectare a pieţei prin culegerea de informaţii care provin, de regulă, din surse personale (rude,
prieteni, specialişti) sau nonpersonale.

Stadiul evaluării când consumatorul compară produsul/serviciul primit cu cel pe care se aştepta să-1
primească. Aşteptările consumatorilor au două niveluri diferite de exprimare:
nivelul acceptat;
nivelul dorit.
Nivelul dorit este cel pe care consumatorul speră să-1 primească, nivelul acceptat (nivelul minim)
reflectă ceea ce consumatorul consideră suficient, firmele care prestează servicii la acest nivel sunt în
dezavantaj faţă de concurenţă.
Între acestea două există o zonă de toleranţă: poate varia de la un consumator la altul (funcţie de
personalitatea acestuia, educaţie, obiceiuri, vârstă, sex etc.) şi chiar de la o situaţie la alta, pentru acelaşi
consumator şi este considerată limita în care calitatea produsului/serviciului este apreciată a fi satisfăcătoare. O
calitate:
sub zona de toleranţă va dezamăgi clientul şi va scădea fidelitatea faţă de firmă;
peste zona de toleranţă va surprinde plăcut clientul şi va duce la creşterea fidelităţii faţă de
firmă.

Ciclul (durata) de viaţă a relaţiilor cu clienţii:

1. primul stadiu: clientul potenţial nu cunoaşte serviciile oferite de o companie şi doreşte un prim set de
informaţii în legătură cu aceasta.

14
 2. stadiul 2: este cel de evaluare a serviciilor companiei, în care se compară mai multe alternative pe care
potenţialul client le are în vedere şi pentru care este dispus să plătească. Dacă rezultatul acestui proces
este pozitiv, potenţialul client decide să achiziţioneze produsele companiei, devenind client efectiv.
3. stadiul al treilea, în care clientul observă capacitatea companiei de a-i rezolva problemele şi de a oferi
anumite produse/servicii pe care el le percepe ca având un nivel tehnic şi funcţional cel puţin acceptabil
din punct de vedere calitativ.
Totodată, consumatorul poate părăsi cercul în oricare din stadiile menţionate.

în stadiul iniţial - obiectivul companiei este de a trezi interesul faţă de produsele/serviciile sale;
în stadiul de evaluare - interesul trebuie îndreptat către finalizarea procesului de vânzare;
în timpul consumului - clientul trebuie să aibă o experienţă pozitivă, care să transforme o achiziţie
ocazională într-o relaţie pe termen lung cu compania.

Consumatorii evaluează produsul comparând ceea ce au perceput că au primit cu ceea ce s-au

aşteptat să primească. Calitatea percepută este mai bună sau egală cu cea aşteptată, clientul este mulţumit.

Motivaţia de cumpărare sau de necumpărare constă în totalitatea impulsurilor resimţite de client privind
cumpărarea sau respingerea unui anumit produs sau serviciu.

Percepţia - procesul prin care consumatorul recepţionează, selectează, organizează şi interpretează stimulii din
mediul înconjurător, asociindu-le o anumită semnificaţie.

Percepţia are un pronunţat caracter selectiv determinat de natura inputului senzorial şi de caracteristici ale
consumatorului. Rezultanta selecţiei şi filtrării realizate de consumator o poate constitui: acceptarea
nedistorsionată a stimulului, acceptarea distorsionată a stimulului, neacceptarea stimulului.

Cele mai importante caracteristici ale inputului senzorial care influenţează selecţia şi filtrarea realizate de
receptorul uman, sunt: culoarea (mesajele publicitare viu colorate atrag mai mult atenţia consumatorilor, un
ambalaj în culori vii este mult mai atrăgător, comparativ cu un ambalaj în culori şterse), contrastul - se
utilizează asociat cu culoarea, mărimea (ambalaj, etichetă, afiş publicitar), poziţia stimulului în centrul vizual
al clientului favorizează procesul de selecţie, intensitatea şi mişcarea.

Preferinţele clienţilor sunt motivaţia pozitivă reprezentând compatibilitatea afectivă faţă de un

produs/serviciu. Sunt declanşate de o calitate a produselor/serviciilor prin care se satisfac trebuinţele.

Intenţiile de cumpărare sunt estimări ale comportamentului probabil, viitor.

Deprinderile de cumpărare reprezintă manifestare cu caracter repetitiv a comportamentului clientului de

cumpărarea a mărfurilor/serviciilor. Ele sunt rezultatul experienţelor trecute ale clientului, în urma procesului
de învăţare.

Se poate vorbi de trei tipuri de obiceiuri de cumpărare:

• deprinderi temporale - cuprinzând eşalonarea cumpărărilor pe sezoane, pe zile în cursul

săptămânii, pe ore în cursul zilei;
• deprinderi spaţiale - respectiv distanţa medie pe care o parcurge un client pentru achiziţionarea
produselor/serviciilor;
• deprinderi modale - cuprinzând formele de vânzare preferate de clienţi, fidelitatea faţă de
anumită marcă, caracterul ferm sau spontan al cererii etc.

Obiceiurile de consum, sunt strâns legate de deprinderile de cumpărare şi reprezintă perseverenţa în

privinţa unor mărfuri sau servicii. Obiceiurile de consum sunt mai stabile în timp decât deprinderile de
cumpărare iar influenţarea lor necesită un efort susţinut din punct de vedere educaţional şi promoţional.

15
Atitudinile rezultă în urma influenţelor exercitate de deprinderi, obiceiuri şi motive fiind o dimensiune
latentă a comportamentului care are o stabilitate mai pronunţată în timp.

Imaginea este dimensiune a comportamentului clientului fiind rezultatul modului în care sunt percepute
produsele/serviciile în rândul potenţialilor clienţi.

3.1. Procesul decizional de cumpărare. Anatomia şi tipologia deciziilor de cumpărare

Procesul decizional de cumpărare poate fi descompus în următoarele faze:
• apariţia unei nevoi nesatisfăcute;
• căutarea de informaţii şi identificarea alternativelor;
• evaluarea mentală a alternativelor;
• rezultanta evaluării;
• evaluarea post-cumpărare.
1. apariţia unei nevoi nesatisfăcute: este prima fază a unui proces decizional de cumpărare, şi este
resimţită atunci când consumatorul sesizează că există o diferenţă suficient de mare, între o anumită
nevoie şi modul în care îi este satisfăcută.
2. căutarea de informaţii şi identificarea variantelor: informaţiile sunt necesare pentru identificarea şi
evaluarea alternativelor existente, în vederea fundamentării luării deciziei de cumpărare.

Cantitatea şi felul informaţiilor avute în vedere diferă, printre altele, în funcţie de:
• natura produsului sau serviciului (prod. scump, frecvenţă redusă de cumpărare, volum mai
mare de informaţii);
• caracteristicile consumatorului (în cazul clienţilor cu un grad ridicat de fidelitate faţă de un
anumit produs/serviciu aceştia renunţă la informaţii).

Informaţiile sunt căutate prin:

• proces de căutare internă - cea cu care începe această activitate, reprezintă un proces mental
de regăsire a informaţiilor stocate în urma unui proces anterior activ de căutare, sau stocate în
mod pasiv în memoria consumatorului pentru fundamentarea deciziei de cumpărare.
- informaţiile achiziţionate pe cale activă sunt rezultatul unor decizii de cumpărare anterioare.
- informaţiile stocate în mod pasiv sunt pur şi simplu reţinute în timp din mediul ambiant care nu provin
dintr-un proces de căutare activă a clientului.

• căutare externă - se bazează pe mai multe surse şi anume:

- experienţa consumatorului;
- surse personale ale acestuia (rude, prieteni, cunoştinţe - credibile dar nu sunt foarte precise);
- surse de marketing (publicitatea, promovarea personală, promovarea vânzărilor, publicitatea gratuită
etc.);
- alte surse (presa, tipărituri, publicaţiile unor institute de cercetări, ale unor organisme guvernamentale
sau internaţionale - grad relativ ridicat de credibilitate).

3. evaluarea mentală a alternativelor considerate constă în filtrarea informaţiilor achiziţionate de către client.
Procesul de evaluare este influenţat:
experienţa clientului;
importanţa produsului/serviciului considerat;
costul luării unei decizii incorecte;
complexitatea variantelor evaluate;
urgenţa cu care trebuie luată decizia.

4. Rezultatul evaluării constă în concretizarea etapelor anterioare şi sunt posibile următoarele situaţii pentru
client:
decide să cumpere produsul/serviciul respectiv;
decide să nu cumpere produsul/serviciul în cauză;
decide să amâne cumpărarea;
16
 decide să înlocuiască, la cumpărare, produsul sau serviciul iniţial cu un altul.

5. Evaluarea post-cumpărare
Dacă performanţele produsului/serviciului achiziţionat se ridică la nivelul aşteptărilor consumatorului,
el va fi satisfăcut şi informaţiile pe care le-a acumulat le stochează în memorie, pentru a le utiliza într-un viitor
proces decizional. Dacă vor aparea motive de insatisfacţie, acestea vor genera o stare de nelinişte a clientului,
cunoscută sub denumirea de disonanţă cognitivă care este direct proporţională cu valoarea produsului
cumpărat, cu atracţia relativă a alternativelor respinse şi cu importanţa relativă a deciziei de cumpărare.

Deciziile de cumpărare sunt de două feluri:

• decizii programate;
• decizii neprogramate.

Deciziile programate au trei caracteristici:

ele au un caracter repetitiv;
sunt decizii de rutină;
modul în care se iau este acelaşi de flecare dată.

Deciziile neprogramate au următoarele caracteristici:

ele se referă la situaţii noi;
sunt nestructurate;
au implicaţii de ordin financiar sau psihologic;
pentru luarea lor, consumatorul nu dispune de o rutină anume.

3.2. Influenţe direct observabile asupra clientului

factori demografici;
factori economici;
factori specifici mix-ului de marketing;
factori situaţionali.

Factori demografici

La nivelul familiei/gospodăriei:
mărimea/categoria localităţii de domiciliu;
mediul de domiciliu (urban/rural);
mărimea gospodăriei;
structura gospodăriei după sex şi grupa de vârstă;
ocupaţia capului de gospodărie;
statutul de muncă al capului de gospodărie;
zona geografică/istorică de domiciliu etc.

La nivel individual:
grupa de vârstă;
nivelul de instruire;
ocupaţia;
distribuţia după sex a consumatorilor;
mărimea/categoria localităţii de domiciliu;
mediul de domiciliu (urban/rural);
statutul matrimonial;
statutul de muncă;
zona geografică/istorică de domiciliu etc.

17
 Factori economici

venitul personal al consumatorilor (considerat, de regulă, ca medie lunară, în ţara noastră);

venitul total realizat de toţi membrii gospodăriei/familiei (considerat, de regulă, ca medie lunară, în
ţara noastră);
preţurile produselor/serviciilor;
salariul minim/mediu realizat la nivelul economiei naţionale, sau la nivelul unor segmente de populaţie
(de exemplu, muncitorii din industrie);
veniturile populaţiei şi structura acestora pe surse de provenienţă;
cheltuielile populaţiei şi structura acestora pe destinaţii (de exemplu, pentru cumpărarea de mărfuri
alimentare, sau nealimentare);
produsul intern brut/net, considerat ca medie anuală/locuitor;
gradul de echipare a populaţiei cu diferite bunuri de uz îndelungat;
nivelul/valoarea autoconsumului unor produse sau servicii;
rata inflaţiei;
indicii preţurilor etc.

Factori specifici mixului de marketing sunt variabile care: depind de politica de produs, de preţ, de
distribuţie şi de politica promoţională fiind urmărite reacţiile consumatorilor la stimulii de piaţă.

Factori situaţionali
Aceste influenţe sunt independente de caracteristicile produsului/serviciului sau ale consumatorului. Ele
sunt nişte elemente specifice momentului şi locului în care se manifestă comportamentul consumatorului.
Influenţa acestor factori depinde: de momentul comunicării de marketing, de momentul cumpărării şi de
momentul consumului.

3.3. Influenţe de natură endogenă şi exogenă asupra comportamentului clientului

Influenţe de natură endogenă:

percepţia;
motivaţia;
personalitatea;
învăţarea;
atitudinea.

Influenţe de natură exogenă:

familia;
grupul de apartenenţă;
grupul de referinţă;
clasa socială;
cultura;
subcultura.

18
 Capitolul 4. Managementul relaţiei cu clienţii

“Ştiu cine eşti, imi amintesc de tine. Te fac să vorbesti cu mine. Şi apoi, pentru că stiu ceva despre tine, ceea
ce concurenţa mea nu ştie, eu pot face pentru tine ceea ce ei nu reuşesc - la nici un preţ”.
Frederick Newell

4.1. Factorii care au condus la apariţia Managementului relaţiei cu clienţii

- în momentul în care a apărut Internet-ul lumea s-a schimbat categoric, întreaga lume inclusiv cea a
afacerilor, acesta devenind azi o componentă indispensabilă a afacerilor ce oferă multe posibilităţi
organizaţiilor şi mai cu seamă multe oportunităţi.

- este foarte important pentru o companie modernă să aibă un sistem prin care să scurteze timpul de
reacţie la solicitările clienţilor, oferind astfel suport şi calitate serviciilor oferite.

În esenţă, Managementul relaţiei cu clienţii contribuie la îmbunătăţirea relaţiilor organizaţiei cu clienţii săi. În
cadrul acestor relaţii, performanţa se obţine ţinând cont de următoarele aspecte:
satisfacerea clienţilor interni şi clienţilor externi organizaţiei;
poziţionarea clientului în mijlocul activităţilor organizaţiei;
înţelegrea nevoilor clienţilor;
tratarea preferenţială (individuală) a clienţilor;
perfecţionarea comunicării cu clienţii;
valoarea atribuită de către organizaţie clienţilor ei;
fidelizarea clienţilor.

Noţiunea de Managementul relaţiei cu clienţii a devenit populară la mijlocul anilor '90.

Filosofia MRC constă în recunoaşterea faptului că o relaţie de lungă durată cu clienţii poate fi unul dintre cele
mai importante atuuri ale unei organizaţii, oferind avantaje competitive şi de profitabilitate îmbunătăţite.

Piaţa liberă, diversificarea şi globalizarea au stimulat o creştere dramatică a competiţiei. Aceste realităţi ale
pieţei au forţat companiile să schimbe abordarea centrată pe produs într-o abordare centrată pe client.

Prin trecerea de la piaţa vânzătorilor la cea a cumparătorilor, adesea în multe ramuri mărfurile nu mai sunt
vândute, ci sunt cumpărate activ de clienţi. De aceea MRC încearcă să optimizeze legătura dintre partenerii de
afaceri în folosul ambelor părţi.

4.2. Definirea Managementului relaţiei cu clienţii (MRC)

Tematica abordată de MRC este foarte vastă şi se află la graniţa mai multor discipline clasice şi moderne.
Aceasta îi conferă un caracter interdisciplinar şi complex.

Potrivit Prof. Philip Kotler Managementul relaţiei cu clienţii:

presupune gestionarea unor informaţii detaliate despre clienţii individuali şi gestionarea atentă a
„punctelor de contact” cu aceştia, în scopul maximizării fidelităţii.
este procesul global de creare şi întreţinere a unor relaţii profitabile cu clienţii, prin asigurarea unui grad
superior de valoare şi satisfacţie pentru client.
Concluzionând, Managementul relaţiei cu clienţii presupune procesul de gestionare a informaţiilor
privind clienţii precum şi comunicarea cu aceştia, efectul urmărit fiind creşterea fidelităţii lor.

19
Managementul relaţiei cu clienţii are trei componente:
clienţii;
relaţiile organizaţiei cu clienţii;
managementul.

Clientul – este singura sursă de creştere a profitului firmei în prezent şi viitor. Loialitatea clienţilor este
dificil de obţinut sau de cumpărat, MRC este centrat pe client, se bazează pe relaţia pe termen lung cu clienţii
aducându-le beneficii şi valori auxiliare produsului vândut.

Relaţiile cu clienţii – relaţia dintre organizaţie şi clienţii săi constă în comunicarea bidirecţională
continuă şi interactivă. Relaţia poate fi pe termen lung sau termen scurt, continuă sau discretă, repetitivă sau o
singură dată. Relaţia poate fi de atitudine sau de comportament.
Deşi clienţii pot avea o atitudine pozitivă faţă de organizaţie şi produsele acesteia, comportamentul de
cumpărare poate fi imprevizibil.
MRC implică gestionarea acestor relaţii astfel încât acestea să fie profitabile şi reciproc avantajoase.

Management – MRC implică schimbări continue în cultura şi procesele organizaţiei. Colectarea

informaţiilor despre client, oferă avantaje organizaţiei şi oportunităţi de piaţă. MRC necesită schimbări majore
în gândirea şi comportamentul angajaţilor şi implicit al organizaţiei.

4.3. Obiective ale Managementului relaţiei cu clienţii

MRC necesită o serie de procese iniţiale:

1. Identificarea clienţilor: pentru a deservi şi a adăuga valoare clientului, organizaţia trebuie să cunoască sau
să identifice clienţii, interacţiunea permanentă fiind esenţială.

2. Diferenţierea clienţilor: fiecare client are propria valoare a duratei de viaţă din punctual de vedere al
organizaţiei, fiecare client impune cereri şi necesităţi personalizate.

3. Interacţiunea cu clienţii: cererile clienţilor se modifică în timp, din perspectiva MRC profitabilitatea şi
relaţia cu clienţii este foarte importanţă pentru organizaţie. Din această cauză organizaţia trebuie să adune
informaţii despre client permanent. A ţine pasul cu nevoile şi comportamentul clienţilor este o acţiune
importantă dintr-un program MRC..
4. Fidelizarea
“Tratează fiecare client ca şi când ar fi unic” este motto-ul întregului proces MRC. Prin procesul de
personalizare, organizaţia poate creşte loialitatea clientului.

20
Obiectivele MRC sunt:

creşterea numărului de clienţi, creşterea menţinerii şi fidelizării clientului prin intermediul unor
strategii, politici şi tehnologii;
creşterea feed-back-ului de la clienţi;
organizare internă mai simplificată (restrângerea fluxului de activitate, scurtarea timpilor unui ciclu de
activităţi precum şi eliminarea fluxului informaţional neproductiv);
eficienţa răspunsului la presiunile competitive şi acumularea de avantaj competitiv;
diferenţierea pe bază de competitivitate în ceea ce priveşte superioritatea serviciului cu clienţii.

4.4. Investiţia MRC

Investiţia în MRC nu aduce beneficii materiale directe după implementare. Organizaţiile trebuie să investească
în infrastructura IT: hardware, software precum şi specialişti, fară a se aştepta recuperarea rapidă a investiţiei.
MRC nu este o soluţie rapidă, nu este ieftin sau uşor de implementat, mai mult de 2/3 din proiectele MRC au
eşuat.

Argumente care susţin implementarea MRC, demonstrate din punct de vedere statistic:
conform Principului Pareto, 20% din clienţii organizaţiei generează 80% din profitul său;
în vânzările industriale, există o medie de 8-10 telefoane care se dau pentru a vinde ceva unui client
nou, faţă de 2-3 telefoane pentru a vinde acelaşi produs unui client actual, existent;
costul atragerii unui nou client este de 5-10 ori mai mare decât cel al păstrării unui client deja existent;
o creştere de 5% a retenţiei clienţilor existenţi, se traduce în 25% sau mai mult creştere a profitabilităţii;
probabilitatea ca un client să rămână fidel organizaţiei variază între 70-45%, funcţie de gradul său de
satisfacţie;
un client nemulţumit va împărtăşi experienţa sa altor 8-10 persoane, spre deosebire de un client
mulţumit care va lauda organizaţia doar altor trei persoane;
insatisfacţia este motivul pentru care 80% dintre clienţii nemultumiţi migrează spre concurenţă;
doar 4% dintre clienţii nemulţumiţi fac o reclamaţie, restul de 96% de clienţi nemulţumiţi părăsind o
organizaţie fară a face nici o plângere privind calitatea serviciilor sau produselor oferite.

4.5. Avantajele implementării MRC pentru organizaţii

Un MRC bun va ajuta o companie să achiziţioneze clienţi noi, să-şi servească clienţii vechi, să crească valoarea
acestora din urmă, să păstreze şi să determine care clienţi pot fi fidelizaţi şi care din ei sunt interesaţi şi de
servicii mai complexe.

21
MRC poate îmbunătăţi serviciul cu clienţii prin facilitarea comunicării cu aceştia:
cunoaşterea clienţilor;
creşterea eficienţei interacţiunii cu clienţii prin toate canalele de comunicare;
facilitarea colaborării client-furnizor prin intermediul web-ului, reducând astfel costurile necesare
administrării relaţiilor cu clienţii;
oferirea de informaţii legate de produs şi de utilizarea acestuia, asistenţă tehnică pe website-uri care
sunt accesibile în permanenţă, 24 de ore pe zi, timp de 7 zile pe săptămână;
identificarea modului în care fiecare client defineşte calitatea şi apoi crearea unei strategii de servicii
pentru fiecare client bazată pe cerinţele şi aşteptările individuale ale acestuia;
aflarea părerii clientului în urma unei achiziţii şi determinarea tendinţelor de achiziţionare a noi bunuri,
a timpului de achiziţionare şi a frecvenţei de cumpărare;
eficientizarea livrării de produse/servicii;
un mecanism de urmărire a punctelor de contact dintre un client şi companie;
face acest lucru într-o manieră integrată, astfel încât toate resursele şi tipurile de contact să fie incluse şi
toţi utilizatorii sistemului să aibă aceeaşi imagine cu privire la consumator, reducând astfel riscul de
confuzie;
participarea la identificarea rapidă a potenţialelor probleme, înainte ca acestea să se întâmple;
un mecanism prietenos pentru înregistrarea sesizărilor clienţilor (sesizările care nu ajung la companie nu
pot fi rezolvate şi devin o sursă importantă de insatisfacţie pentru client);
un mecanism eficient de rezolvare a problemelor şi reclamaţiilor (reclamaţii care sunt rezolvate rapid,
crescând astfel satisfacţia clientului);
un mecanism de administrare şi programare a întreţinerii, reparării şi suportului continuu, îmbunătăţind
eficacitatea.

4.6. Cuantificarea Managementului relaţiei cu clienţii

MRC este prevăzut pentru construirea unor relaţii de lungă durată cu clienţii care să genereze beneficii
pe termen lung prin intermediul creşterii satisfacţiei clienţilor şi al retenţiei.
Una dintre cele mai dificile laturi ale proiectului MRC este definirea indicatorilor cu ajutorul cărora sunt
măsurate efectele implementării MRC.
Multe companii aleg ROI (returul investiţiei) ca unic factor, deşi sistemele MRC măsoară ROI doar ca
un venit rezidual sau ca marjă a profitului provenit de la implementarea tehnologiei MRC. Aceasta are însă doar
o aplicabilitate limitată, deoarece nu oferă o analiză suficientă care să servească la luarea de decizii. De
asemenea, evaluează problema doar din perspectiva afacerii şi consideră clientul doar ca o sursă de venit, în
timp ce MRC ROI ar trebui să le integreze pe amândouă, atât veniturile, cât şi satisfacţia clienţilor.
Un alt indicator financiar de succes este valoarea perioadei de viaţă a clientului (CLV - customer lifetime
value):
- orientarea nu doar spre rezultatul potenţial pe termen scurt obţinut pe seama unui client într-o perioadă,
ci spre valoarea adusă de relaţia pe termen lung cu clientul respectiv. CLV este de obicei cu atât mai
mare, cu cât clienţii sunt mai mulţumiţi.
Specialiştii apelează la „principiul 80/20“, enunţat de Vilfredo Pareto. Potrivit acestuia: 80% din efecte sunt
generate de 20% din cauze. Potrivit MRC acest principiu ar suna astfel: 80% din încasări sunt generate de 20%
din clienţi sau 80% din afaceri se realizează cu 20% din clienţi. Identificarea acestor 20%, se poate realiza prin
cuantificarea clientului, respectiv CLV. Astfel se obţine o diferenţiere/segmentare între clienţii loiali/fideli şi cei
rentabili.

22
 Capitolul 5. Tratarea reclamaţiilor

5.1. Aspecte generale

Pentru o bună cunoaştere a cerinţelor clienţilor în cadrul organizaţiei trebuie să existe un proces eficace
şi eficient de tratare a reclamaţiilor, de care pot beneficia organizaţia şi clienţii săi, reclamanţii precum şi alte
părţi interesate.

SR ISO 10002:2005, definiţia 3.2 „reclamaţie” - exprimarea insatisfacţiei, adresată unei organizaţii,
referitoare la produsele sale sau la procesul în sine de tratare a reclamaţiilor, la care este aşteptat în mod explicit
sau implicit un răspuns sau o rezoluţie.
Informaţiile care se obţin prin procesul de tratare a reclamaţiilor ajută la îmbunătăţirea produselor şi
serviciilor contribuind la remedierea aspectelor care nu au acoperit în totalitate asteptările clienţilor. Atunci
când reclamaţiile sunt tratate corespunzător, rezultatul este o îmbunătăţire a reputaţiei organizaţiei indiferent
de mărime, localizare şi sector de activitate.
Organizaţiile care sunt interesate şi depun eforturi susţinute privind satisfacerea clienţilor pot opta
pentru utilizarea standardului SR ISO 10002 : 2005 privind Managementul calităţii; Satisfacţia clientului
precum şi Liniile directoare pentru tratarea reclamaţiilor în cadrul organizaţiilor.

În general un proces de tratare a reclamaţiilor are în vedere următoarele aspecte:

1. sporirea satisfacţiei clientului prin crearea unui mediu orientat către client, care este deschis inclusiv
reclamaţiilor, rezolvarea oricărei reclamaţii primite;
2. implicarea şi angajamentul managementului de vârf prin achiziţia şi utilizarea adecvată a resurselor;
3. recunoaşterea şi rezolvarea nevoilor şi aşteptărilor reclamanţilor;
4. punerea la dispoziţia reclamanţilor a unui proces al reclamaţiilor deschis, eficace şi uşor de utilizat;
5. analizarea şi evaluarea reclamaţiilor pentru a îmbunătăţi calitatea produsului şi a serviciului furnizat
clientului;
6. auditarea procesului de tratare a reclamaţiilor;
7. analizarea eficacităţii şi eficienţei procesului de tratare a reclamaţiilor.

5.2. Principiile tratării reclamaţiilor

Pentru tratarea eficientă a reclamaţiilor, organizaţiile trebuie să respecte următoarele principii:
1. Vizibilitate. Informaţiile referitoare la modul şi locul în care se poate formula o reclamaţie trebuie făcute
publice pentru clienţi, personal şi alte părţi interesate.
2. Accesibilitate. Un proces de tratare a reclamaţiilor trebuie să fie uşor accesibil tuturor reclamanţilor, să
fie disponibile informaţii privind formularea şi rezolvarea reclamaţiilor, formulate clar. Informaţiile şi
asistenţa în formularea reclamaţiei trebuie să fie disponibile, în aceeaşi limbă sau format în care au fost
oferite / furnizate produsele.
3. Capacitate de răspuns . Fiecare reclamant va trebui să primească imediat confirmarea de primire a
reclamaţiei. Reclamaţiile trebuie tratate prompt, în concordanţă cu urgenţa lor. Organizaţia trebuie să trateze
reclamanţii cu politeţe şi să îi ţină la curent cu evoluţia reclamaţiei lor în procesul de tratare a reclamaţiilor.
4. Obiectivitate . Fiecare reclamaţie trebuie tratată într-un mod echitabil, obiectiv şi imparţial în cadrul
procesului de tratare a reclamaţiilor.
5. Costuri. Accesul la procesul de tratare a reclamaţiilor trebuie să fie gratuit pentru reclamant.
6. Confidenţialitate . Procesul trebuie conceput astfel încât să protejeze identitatea reclamantului şi a clientului,
atât cât este posibil în mod rezonabil. Acest aspect este foarte important pentru a evita împiedicarea
posibilelor reclamaţii din partea persoanelor care se tem că furnizarea de detalii ar putea duce la neplăceri
sau discriminări.
7. Abordarea orientării către client . Organizaţia trebuie să adopte o abordare orientată către client, să fie
deschisă la feed-back şi să demonstreze prin acţiunile sale, implicare în rezolvarea reclamaţiilor.
8. Responsabilitate . Organizaţia trebuie să stabilească clar responsabilitatea pentru acţiunile şi deciziile sale
şi raportarea acestora, privind tratarea reclamaţiilor.
23
9. Îmbunătăţire continuă. Îmbunătăţirea continuă a procesului de tratare a reclamaţiilor şi a calităţii
produselor trebuie să devină un obiectiv permanent al organizaţiei care doreşte şi îşi propune să rezolve
reclamaţiile clienţilor .

Pentru a fi în stare să trateze cu succes orice reclamaţie, organizaţia trebuie să planifice şi să proiecteze un
proces de tratare a reclamaţiilor eficace şi eficient pentru a creşte loialitatea şi satisfacţia clientului cât şi pentru a
îmbunătăţi calitatea produselor furnizate. Acest proces ar trebui să cuprindă un set de activităţi interrelaţionate
care funcţionează armonios şi utilizează resurse diverse de personal, de informaţii, materiale, financiare şi de
infrastructură, pentru a se conforma politicii de tratare a reclamaţiilor şi a îndeplini obiectivele.
Organizaţia este necesar să îsi stabilească o politică privind rezolvarea reclamaţiilor explicit orientată
către client. Politicile referitoare la calitate şi tratarea reclamaţiilor ar trebui puse de acord.
Politica va fi disponibilă şi cunoscută de întregul personal, clienţi şi alte părţi interesate.
Atunci când se stabilesc politica şi obiectivele pentru procesul de tratare a reclamaţiilor, ar trebui avuţi în
vedere următorii factori:
 orice cerinţe legale şi reglementate relevante;
 cerinţe financiare, operaţionale şi organizaţionale;
 datele provenite de la clienţi, personal şi alte părţi interesate.
Pentru o bună desfăşurare a procesului de tratare a reclamaţiilor, acesta trebuie planificat, proiectat,
implementat, menţinut şi îmbunătăţit continuu în conformitate cu politica organizaţiei referitoare la tratarea
reclamaţiilor, iar această responsabilitate revine managerului de vârf ca şi identificarea şi alocarea resurselor de
management necesare.
După ce a fost desemnat managerul pentru tratarea reclamaţiilor acestuia îi revin următoarele
responsabilităţi privind:
 stabilirea unui proces de monitorizare, evaluare şi raportare a performanţei;
 raportarea referitoare la procesul de tratare a reclamaţiilor către managementul de la vârf, cu
recomandări de îmbunătăţire;
 menţinerea desfăşurării eficace şi eficiente a procesului de tratare a reclamaţiilor, inclusiv recrutarea
şi instruirea personalului corespunzător, cerinţele tehnologice, documentaţia, stabilirea şi respectarea
termenelor ţintă stabilite şi alte cerinţe, şi analizele procesului.

Toţi angajaţii care vin în contact direct cu clienţii trebuie să:

 să fie instruit în tratarea reclamaţiilor,
 să se conformeze oricărei cerinţe de raportare privind tratarea reclamaţiilor stabilite de
organizaţie,
 să trateze clienţii în mod politicos şi să răspundă prompt la reclamaţiile lor sau să-i îndrume către
persoana adecvată,
 să prezinte aptitudini interpersonale şi de comunicare bune.

5.3.Etapele procesului de tratare a reclamaţiilor

1. Comunicarea. Informaţiile privind procesul de tratare a reclamaţiilor vor fie puse prompt la dispoziţia
clienţilor, într-un limbaj clar, în formate accesibile tuturor. Exemple de astfel de informaţii:
 unde pot fi făcute reclamaţiile;
 cum pot fi făcute reclamaţiile;
 informaţiile care trebuie furnizate de reclamant (prin completarea unui formular);
 procesul de tratare a reclamaţiilor;
 perioadele de timp asociate cu diferite faze din proces;
 opţiunile reclamantului pentru remediere, inclusiv prin mijloace externe;
 cum poate obţine reclamantul feedbackul privind stadiul reclamaţiei.
2. Primirea reclamaţiei.
3. Urmărirea reclamaţiei . Reclamaţia se va urmări de la primirea iniţială, de-a lungul întregului proces până
când reclamantul este satisfăcut sau este luată decizia finală.
4. Confirmarea de primire a reclamaţiei imediat reclamantului (prin poştă, telefon sau e-mail) de către
reprezentantul organizaţiei.

24
 5. Evaluarea iniţială a reclamaţiei , după primire, în raport cu criterii precum severitatea, implicaţia asupra
securităţii, complexitatea, impactul şi necesitatea şi posibilitatea acţiunii imediate.
6. Cercetarea reclamaţiilor. Nivelul cercetării ar trebui să fie proporţional cu gravitatea, frecvenţa apariţiei
şi severitatea reclamaţiei.
7. Răspunsul la reclamaţii. În cazul în care reclamaţia nu poate fi rezolvată imediat, aceasta va fi tratată
astfel încât să ducă la o rezolvare eficace cât de curând posibil.
8. Comunicarea deciziei. Decizia sau orice acţiune întreprinsă privind reclamaţia, care este relevantă
pentru reclamant sau personalul implicat, va fi comunicată îndată ce decizia sau acţiunea este luată.
9. Închiderea reclamaţiei.Dacă reclamantul acceptă soluţia propusă, atunci aceasta va fi îndeplinită şi
înregistrată. Dacă reclamantul respinge soluţia propusă, reclamaţia rămâne deschisă iar reclamantul va fi
informat cu privire la alternativele pe care le are de a face recurs. În astfel de situaţii, organizaţia va
continua să urmărească evoluţia reclamaţiei până când toate opţiunile rezonabile de recurs (intern sau
extern) sunt epuizate sau reclamantul este satisfăcut.
Monitorizarea procesului de tratare a reclamaţiilor, se efectuează după cum reiese din tabelul următor:

PERSONALUL ATRIBUŢII
MANAGERUL DE VÂRF  să definească obiectivele monitorizării;
 să definească responsabilităţile monitorizării;
 să desfăşoare analize ale procesului de monitorizare
 să se asigure că îmbunătăţirile sunt implementate.
MANAGERUL PENTRU  să stabilească un proces de monitorizare, evaluare şi raportare a
TRATAREA performanţei ;
RECLAMAŢIILOR  să raporteze managerului de vârf despre performanţele evidenţiate
în timpul analizelor procesului de tratare a reclamaţiilor, astfel
încât să poată fi făcute toate îmbunătăţirile necesare.
ALŢI MANAGERI  în cadrul ariei lor de responsabilitate este întreprinsă şi înregistrată
IMPLICAŢI ÎN o monitorizare adecvată a procesului de tratare a reclamaţiilor;
RECLAMAŢII  sunt întreprinse şi înregistrate acţiuni corective în zona lor de
responsabilitate şi datele corespunzătoare tratării reclamaţiilor
sunt disponibile pentru analiza efectuată de managementul de la cel
mai înalt nivel asupra procesului de monitorizare din zona lor de
responsabilitate.

5.4. Performanţele procesului de tratare a reclamaţiilor

Performanţele procesului de tratare a reclamaţiilor pot deveni maxime atunci cand se apelează la
încurajarea clienţilor să comunice orice sugestie sau nemulţumire legată de produsul achiziţionat, inclusiv
chestionarele de satisfacţie a clientului .
Se pot utiliza cîteva formule în relaţia cu clienţii:
Fiţi deschişi la reclamaţii (de exemplu: - "Satisfacţia dumneavoastră este importantă pentru noi, vă
rugăm să ne spuneţi dacă nu sunteţi satisfăcut - am dori să corectăm.");
Colectaţi şi înregistraţi reclamaţiile cu ajutorul formularelor speciale care trebuie să cuprindă informaţii
referitoare la client, descrierea produsului, problema constatată, dacă se solicită rezolvarea problemei, data şi
semnătura precum şi lista eventualelor documente anexate;
Confirmaţi reclamantului primirea reclamaţiei, dacă aceasta nu este primită personal (un telefon sau un e-
mail este suficient);
Evaluaţi reclamaţia pentru validitate, impactul posibil şi cea mai indicată persoană pentru a o trata;
Rezolvaţi cât de repede posibil, sau cercetaţi mai profund reclamaţia şi apoi luaţi o decizie despre ce este de
făcut şi acţionaţi cu promptitudine;
Informaţi clientul referitor la acţiunile pe care intenţionaţi să le întreprindeţi pentru rezolvarea reclamaţiei şi
evaluaţi răspunsul său;
Atunci când aţi făcut tot ce se putea face din punctul vostru de vedere pentru a rezolva reclamaţia,
anunţaţi clientul şi înregistraţi rezultatul. Dacă reclamaţia nu este încă rezolvată spre satisfacţia clientului,
explicaţi decizia dumneavoastră şi oferiţi orice altă acţiune alternativă posibilă;
25
 Analizaţi în mod regulat reclamaţiile pentru a stabili dacă există tendinţe sau lucruri evidente pe care le
puteţi schimba sau corecta pentru a opri apariţia reclamaţiilor, a îmbunătăţi serviciul furnizat clientului sau a mări
satisfacţia acestuia.
În situaţia în care obiectul unei reclamaţii îl constituie un serviciu, procedurile de tratare a reclamaţiilor ar
trebui să se asigure că cei împotriva cărora s-au făcut reclamaţii sunt trataţi cu obiectivitate. Aceasta implică:
 informarea lor imediată şi completă referitor la orice reclamaţie privind performanţa lor;
 oferirea posibilităţii de a explica circumstanţele şi acordarea sprijinului corespunzător;
 informarea lor privind derularea investigării reclamaţiei şi a rezultatelor.
Prin cultivarea unor relaţii durabile cu clienţii - se asigură, astfel, fidelizarea şi transformarea lor în
surse de profit pe toată durata vieţii acestora.
Crearea şi întărirea relaţiilor cu cumpărătorii, păstrarea clienţilor respectivi, reprezintă cea mai bună armă
de apărare pentru organizaţiile actuale în lupta concurenţială, într-un mediu plin de riscuri. Kotler spune într-
una din lucrările sale că „ firmele trebuie să se trezească la realitate şi să înţeleagă că au un nou şef: clientul !”

CAPITOLUL 6. ETICA ÎN RELAŢIA CU CLIENŢII

Noţiunea de etică are acelaşi înţeles cu cea de morală; ele au aceeaşi provenienţă; în latină, ca şi în greaca
veche, ele fac trimitere la obiceiurile, moravurile unei societăţi sau la ştiinţa acestora. Şi totuşi, există uneori
percepţii diferite asupra celor două noţiuni care, alături de termenul deontologie, sintetizează o problematică de
ordin moral a vieţii şi societăţii.
Etica, reprezintă un sistem de principii morale şi de metode pentru aplicarea acestora.
Etica în afaceri, reprezintă un studiu sistematic al aspectelor morale cu care se confruntă domeniul
afacerilor, industriei sau activităţile, instituţiile sau practicile şi credinţele relaţionate acestora.
Etica poate fi definită ca o reflecţie sistematică asupra consecinţelor morale ale deciziilor (potenţiale
daune pentru personalul din interiorul organizaţiei cât şi pentru persoanele din exteriorul acesteia).
Dar a fi etic nu înseamnă o obligaţie; etica este raţională, nu o impunere externă. A fi etic înseamnă să
respecţi anumite valori, care nu reprezintă altceva decât binele oamenilor şi anumite principii morale.

6.1. Principiile etice folosite în afaceri

 Supunerea în faţa legii, atât în privinţa literei, cât şi a spiritului ei.
 Să se spună adevărul.
 Să se arate respect pentru oameni.
 Utilizarea şi respectarea „Regulii de aur"(tratarea indivizilor corect şi cinstit, aşa cum managerii ar dori să
fie tratată afacerea dacă aceasta ar fi un individ).
 Înainte de orice să nu păgubeşti pe cineva, să nu faci rău (linia de bază a oricărei considerări etice şi
totodată una uşor de aplicat în afaceri).
 Participarea activă fără paternalism (învăţarea privind nevoile interesaţilor relevanţi, mai mult decât
deciderea a ceea ce este mai bine pentru ei).
 Totdeauna să acţionezi când ai responsabilitate. Managerii au responsabilitatea de a iniţia o acţiune sau de
a lua o decizie de câte ori au capacitatea sau resursele de a proceda aşa, sau oricând cei apropiaţi sunt în
nevoie şi managerul este singurul care poate oferi ajutor.
Pentru a câştiga popularitate pentru organizaţie:
 Este de dorit să se evite conversaţia pe teme de religie, politică, decese, handicapuri şi rase.
 Dacă se discută teme de actualitate, asiguraţi-vă că sunteţi la curent cu ştirile cele mai noi.
 Într-o discuţie în grup, asiguraţi-vă că îi cunoaşteţi pe toţi interlocutorii, înainte de a face afirmaţii despre
incompetenţa persoanei X sau Y.
 O discuţie despre o afacere nu se începe niciodată în mod direct.
 La o întâlnire de afaceri nu vă puteţi prezenta cu un tonus scăzut.
 Într-un mediu de afaceri este bine să fiţi întotdeauna în gardă când conversaţi. Nu faceţi afirmaţii care ar

26
 putea fi folosite mai târziu împotriva firmei dumneavoastră, nici măcar în glumă.
 Dacă vi se confesează un partener despre clienţi pretenţioşi sau plictisitori, nu răspundeţi exemplificând cu
clienţii dumneavoastră, care corespund unor asemenea caracterizări.
 Discuţia serioasă de afaceri nu trebuie amestecată cu o conversaţie uşoară decât la începutul şi sfârşitul
primei discuţii. Treceţi la conversaţii uşoare numai atunci când scopul întâlnirii de afaceri a fost atins
(contractul semnat şi parafat).

Desfăşurarea unui program de monitorizare a climatului etic din organizaţie necesită înţelegerea
următoarelor aspecte:
 recunoaşterea implicaţiilor etice asupra problemelor cu care se confruntă;
 examinarea cu obiectivitate a dilemelor etice şi aplicarea unei reflecţii corespunzătoare pentru
rezolvarea lor;
 corectarea practicilor incorecte care nu au fost recunoscute anterior sau care au fost ignorate;
 abordarea cu tact a dilemelor etice, ţinând cont că acestea ar putea afecta relaţiile interpersonale;
 mediatizarea necesităţii de a aplica principiile etice la toate nivelurile organizaţiei.

6.2. Atribute ale respectării standardelor etice de către personalul organizaţiei

O politică orientată spre respectarea standardelor etice şi pentru creşterea disponibilităţii membrilor
organizaţiei în implicarea în acest domeniu are următoarele atribute:
 Abordarea problemelor-cheie ale eticii (sunt abordate atât problemele generale cât şi
problemele de natură situaţională relevante pentru organizaţie?)
 Sistemul etic (această politică ghidează organizaţia astfel încât aceasta să opereze în cadrul unui
sitem etic?)
 Autocorecţia (politica conduce schimbarea, încurajează, sprijină documentarea, furnizează rezerve
pentru sistem în scopul schimbării?)
 Abilităţi/competenţe etice (sunt specificate în fişa posturilor abilităţile/competenţele/cunoştinţele etice
necesare membrilor organizaţiei)
 Deschidere/Transparenţă (poate oricine, în funcţie de competenţa sa, să conteste sau să discute
aspectele etice ale unei decizii fără teama de a suporta sancţiuni?)
 Acces (poate oricine, în funcţie de competenţa sa, să aibă acces la sistemul de etică al organizaţiei în
scopul unei revizuiri speciale a unor aspecte fără teama de a suporta sancţiuni?)
 Participare (este respectat şi utilizat sistemul etic de către toţi membrii organizaţiei?)
 Eficienţă (contribuie acest sistem la eficienţa şi creşterea performanţei organizaţiei?)
În cadrul pregătirii noilor angajaţi în privinţa unui comportament etic se vor urmări:
 Specificare clară şi concisă din partea superiorului, a cerinţelor de comportament etic din partea tuturor
salariaţilor,
 Elaborarea de coduri de etică, regulamente de ordine interioară, reguli şi proceduri în cadrul cărora trebuie
să se desfăşoare activitatea şi impunerea de penalităţi pentru cazurile în care nu s-au respectat,
 Stabilirea practicilor etice în cadrul organizaţiei, care sunt cele mai des întâlnite dileme în interiorul
organizaţiei: conflictele de interese, cadourile sau favorurile, informaţiile care pot sau nu să fie furnizate;
 Împuternicirea angajaţilor de a avea iniţiativa, la nivelul ierarhic de care aparţin, în obiectivele
organizaţiei şi în promovarea valorilor, fapt ce reprezintă o dimensiune etică a climatului de lucru.

Un pas important şi uşor de făcut în instruirea personalului care lucrează direct cu clienţii, îl reprezintă
respectarea următoarelor aspecte elementare privind eticheta şi comportamentul în afaceri.
 Salutul. Întâmpinarea clientului, cu un salut profesional dar cald şi firesc are rolul de a crea o relaţie de la
om la om, între cel care vinde şi client. Salutul nu trebuie să trădeze lipsă de preţuire. Salutul nu trebuie
uitat nici la plecare. Chiar dacă nu a cumpărat nimic, clientului trebuie să îi fie urată o zi bună şi invitat
generic altă dată; nu costă nimic şi lasă clientului o impresie plăcută, care-l îndeamnă să mai revină,
aducând un potenţial profit.
 Arta conversaţiei. O voce cultivată trebuie:
 Să nu aibă un puternic accent regional;
 Să folosească numai formule gramaticale corecte;
 Să nu folosească porecle peiorative niciodată;
27
  Să pronunţe toate cuvintele corect;
 Să nu folosească argoul obişnuit, să nu se înceapă fiecare propoziţie cu „deci",
 Nu se vor folosi exprimări ca: îhî, na, aha, în semn de acord sau dezacord.
 Zâmbetul. Un proverb chinezesc spune că, „ un zâmbet cumpără totul şi nu costă nimic". Nimeni nu-i
destul de bogat încât să renunţe la el şi nimeni nu-i destul de rău încât să nu-l merite. Zâmbetul destinde,
convinge şi dezarmează clientul. O figură acră şi chinuită ca şi aroganţa gratuită, resping orice client.
 Adresa şi numele clienţilor. Experienţa afacerilor de succes care au ales implementarea Managementului
relaţiei cu clienţii, arată importanţa unei baze de date cu numele şi adresa principalilor clienţi.Clienţilor
importanţi li se trimit atenţii şi felicitări de sărbători sau la diverse alte ocazii speciale. Este o cale simplă şi
puţin costisitoare de fidelizare a clientului, în cel mai profund spirit al marketingului.
 Adevărul şi maniera de a informa. Cea mai importantă componentă a imaginii de firmă şi de marcă este
credibilitatea şi, pe termen lung, efortul de a spune clienţilor numai ceea ce vrem să audă, este nu numai
inutil, ci şi dăunător.
 Ţinuta de afaceri. Există o infinitate de moduri de a te îmbrăca şi multe dintre ele se învaţă numai prin
experienţă personală şi observarea atentă a ceea ce este bine, în opoziţie cu ceea ce este inadecvat. Mediile
de afaceri cele mai conservatoare şi pretenţioase sunt cele bancare şi de asigurări.
 Spaţiul personal. De la o rasă la alta, de la o etnie la alta şi în general, de la o cultură la alta, distanţa
personală accesibilă partenerului de afaceri variază destul de mult. Americanii, suedezii şi englezii, de
pildă, au nevoie de distanţă personală mai mare de 60 cm, în timp ce arabii, japonezii sau sud-americanii,
preferă un spaţiu personal mult mai restrâns. Spaţiul personal al partenerului trebuie respectat, în afaceri
ca şi în diplomaţie.
 Când trebuie să concediezi pe cineva. Una dintre cele mai grele sarcini din lumea afacerilor este de a
aduce la cunoştinţa cuiva, că el sau ea este concediat sau „dat afară". Pentru proprii tăi oameni, trebuie să
o faci personal. A concedia pe cineva este un lucru foarte dificil şi neplăcut, chiar dacă persoana este
incompetentă. Este bine să se evite orice prezenţă străină posibilă când primeşte o asemenea veste. Vestea
proastă se spune în particular, chiar de la începutul discuţiei.
 Când faci pe cineva să aştepte. Când eşti nevoit să faci o persoană cu care ai întâlnire să aştepte, ieşi afară
din birou şi salută-l, cere-ţi scuze şi explică-i motivul pentru care întârzii.
 Cartea de vizită şi ecusonul. Cartea de vizită este o reclamă de buzunar. Ecusonul poate vorbi despre
dumneavoastră şi despre afacerile firmei, în diverse ocazii, contacte şi relaţii publice.
 Convorbirile telefonice. Nu trebuie să închizi telefonul dacă discuţia nu este productivă. A încheia o
conversaţie fără să-l insulţi pe cel care te-a sunat este o artă a rafinamentului şi a diplomaţiei.
 Forma potrivită a unei scrisori de afaceri. O bună scrisoare de afaceri trebuie să fie scurtă, îngrijită,
cinstită, simplă şi promptă; primul paragraf din scrisoare relevă clar scopul acesteia, se scrie simplu,
interesant şi nu exagerat încercând să convingi destinatarul pentru că poate scădea credibilitatea.
 Cadoul şi mita. Cadoul poate fi o tehnică promoţională şi un element de protocol, iar mita poate fi o
tactică de negociere. Scopul lor poate fi atragerea de simpatie, dar şi slăbirea rezistenţei psihologice a
adversarului, în negocieri. S-a constatat că, atunci când „atenţiile", depăşesc un anumit prag valoric, ele
trezesc suspiciunea şi riscă să nu mai fie acceptate. Sunt prea mari pentru a trece drept cadouri, dar prea
mici pentru a deveni mită. Adevărata mituire începe de la pragul valoric peste care atenţia reîncepe să fie
acceptată. Pragul depinde de demnitate, onestitate, avere şi gradul de risc.
 Ordinea şi curăţenia. Vecinătatea imediată, ambianţa, ordinea, curăţenia şi condiţiile de microclimat din
interiorul magazinelor şi sediilor firmelor sunt asimilate de clienţi cu corectitudinea, priceperea în
afaceri şi grija pentru clientelă.
 Respectarea contractelor şi angajamentelor. A nu se respecta un contract înseamnă deja a pierde o parte
din credibilitate. Partenerii devin mai reticenţi, mai prudenţi. El implică imaginea, reputaţia şi
credibilitatea care, „costă" bani mulţi pentru a fi refăcute.
 Scrisoarea de prezentare a firmei. Rolul ei este de regulă, acela de iniţiere a unei relaţii de afaceri. În
principiu aceasta trebuie să cuprindă:
 un preambul scurt şi sincer asupra motivaţiilor care au condus la propunerea făcută posibilului
partener de afaceri;
 o scurtă descriere a trecutului şi experienţei firmei;

28
  o carte de vizită, o broşură cu date şi imagini asupra reuşitelor firmei sau produsului pe care-l
oferiţi;
 o listă a ofertelor de produse şi servicii,;
 o argumentaţie pertinentă asupra avantajelor pe care le va avea partenerul din afacerea pe care o
propuneţi;
 menţiuni sumare asupra condiţiilor de preţ, de livrare, care pot fi precizate înainte de
negocierea propriu-zisă cu eventualul partener.
 secretul scrisorilor de prezentare stă în maniera în care sunt exprimate sentimente şi atitudini
personale şi în modul în care este măgulită vanitatea persoanei căreia îi este adresată.O
scrisoare de prezentare trebuie să se deosebească printr-un element pozitiv şi original de
altele, trimise de alţii, către acelaşi destinatar. Astfel, ea are mai multe şanse să fie remarcată şi
reţinută.

6.3. Valori şi antivalori în etică

NIVELURI VALORI ACCEPTATE ANTIVALORI, INTERDICŢII

1. Etica în general  cinste, loialitate, adevăr toleranţă,  a înşela, fura. a-şi trăda promisiunile, a
rigoare, respect pentru ceilalţi, pentru căuta răzbunarea.
munca altora.
2. Etica profesională a  satisfacerea clientelei; A încălca:
conducătorilor şi  respectarea colegilor, a regulilor şi  regulile de drept;
salariaţilor secretelor firmei;  confidenţialitatea informaţiilor;
 relaţii ierarhice normale;  libertatea celorlalţi.
 cooperare, transparenţă, spirit de
echipă.
3. Etica la nivelul  ierarhie bazată pe competenţă;  nepotismul, discriminările de orice fel;
întreprinderii  reguli clare, practici echitabile,  abuzul de putere;
remunerare justă şi stimulativă, in-  climatul despotic, autoritar, abuziv;
formare, participare, motivare, împărţire  violarea regulilor interne;
a succesului (profitului) între  a se evita sau a se detecta şi gestiona
participanţi; conflictele de interese.
 căutarea competitivităţii, a calităţii.
4. Etică şi strategie Strategii de competitivitate pe termen A se evita strategiile bazate pe:
lung bazate pe:  marketing abuziv;
 eforturi de progres;  avantaje mărunte şi efemere;
 riscuri calculate;  beneficii pe termen scurt;
 investiţii, cercetare-dezvoltare, formare  coaliţii şi corupţie;
şi perfecţionare a personalului, inovare, privilegii oferite unor persoane;
comunicare.  imobilitate.
5. Etica pieţei  transparenţă,justiţie; A se elimina:
 liberalizare;  violenţa, intimidarea;
 ajutor acordat persoanelor (nu firmelor)  frauda, corupţia;
afectate de recesiuni sau crize.  privilegiile, monopolurile;
 practicile antisociale.
6. Etica la nivel  informare; A se elimina:
guvernamental  asigurarea cadrului unei competitivităţi  barierele de intrare pe piaţă;
reale;  competitivitatea subvenţionată;
 responsabilitate socială.  comisioanele acordate partidelor politice;
 susţinerea firmelor falimentare.

29
NIVELURI VALORI ACCEPTATE ANTIVALORI, INTERDICŢII
7. Etica în domeniul  consilierea clienţilor în direcţia unei A se evita :
bancar gestiuni corecte;  acordarea de credite
 realizarea unui audit al eticii bancare. unor firme sau persoane nesolvabile;
 reprezentarea unor agenţi economici cu o
imagine deteriorată din punct de vedere
etic.
8. Etica în relaţiile de  respectarea cuvântului dat, A se evita:
afaceri punctualitatea;  şantajul;
 cooperarea furnizor-client în scopul  negocierea "la un pahar";
obţinerii unor avanteje reciproce.  avantajele personale oferite de încheierea
unei afaceri etc.

6.4. Etica în interiorul organizaţiei

Dimensiunile eticii organizaţiei sunt:
etica personală;
etica indivizilor ca membri ai organizaţiei (atingerea scopurilor respectând regulile interne);
etica organizaţiei (reguli, obiceiuri, norme în atingerea scopurilor);
etica întreprinderii în relaţiile sale cu mediul exterior (furnizori, clienţi, concurenţi, mass-media,
societatea în ansamblul său, mediul natural).
Un manager are rolul de practicant şi susţinător al eticii în organizaţie şi prin urmare se impune să:
Ajute colaboratorii să cunoască scopul, sensul muncii;
Elimine condiţiile care îi fac pe ceilalţi să acţioneze în mod egoist sau imoral;
Descopere necesităţile reale ale colaboratorilor săi şi să îi ajute să şi
le satisfacă;
Să nu-şi ascundă greşelile ci să le recunoască, corecteze şi să îşi ceară
scuze;
Influenţeze comportamentul celorlalţi prin exemplul personal;
Respecte demnitatea colaboratorilor;
Îşi exercite autoritatea fără concesii, dar în mod corect etc.

Pentru a încuraja etica, în domeniul gestiunii resurselor umane, managerii au următoarele atribuţii cum ar
fi:
Recrutarea în posturi sensibil legate de etică a unor persoane cu experienţă care să aibă noţiuni clare despre
ce activităţi sau acţiuni se pot practica normal din punct de vedere etic;
Recrutarea unor oameni fără ambiţii personale deoarece ambiţia excesivă poate motiva salariaţii să
încalce legea şi să ignore constrângerile legate de etică;
Încurajarea încrederii în sine şi a loialităţii depline care să îi ajute pe salariaţi să se simtă bine atunci când
se pun probleme de etică sau legalitate la nivelul firmei;
Creşterea contactelor dintre personal şi conducători, încurajarea comunicării;
Dispunerea sarcinilor de serviciu astfel încât angajatii să fie motivaţi şi să se simtă apreciaţi şi
respectaţi;
Adoptarea unor criterii de premiere în funcţie de performanţe;
Stabilirea unor pedepse moderate, dar dese, atunci când este cazul; deoarece sunt mult mai eficiente decât
cele dure şi rare.

6.4.1. Instituţionalizarea eticii în organizaţie

Pentru a ridica nivelul etic al organizaţiei, etica trebuie instituţionalizată, împletită cu obiectul de
activitate al acesteia. Aceasta se poate realiza prin:
30
 1. Politică specifică a companiei sau un cod etic.
2. Un comitet de etică format din membrii consiliului director.
3. Un program de dezvoltare managerială în care este inclusă etica.
Codurile etice ale companiei sunt cele mai simple mijloace de instituţiona lizare a eticii.
Organizaţiile cele mai responsabile încurajează şi sprijină comportamentul etic în interiorul lor şi în
relaţiile cu exteriorul.
Existenţa unui cod de etică poate reflecta un cult al acesteia pentru preţuirea şi recompensarea
conduitei etice.
Există coduri care reprezintă doar câteva afirmaţii de politică generală care fixează un anumit
comportament etic pentru toţi angajaţii,altele conţin reguli stabilite în detaliu pentru un
comportament adecvat în afaceri.
Simplitatea este una din caracteristicile unui cod etic bun; cu cât el este mai complicat, cu atât
el poate avea un efect contrar celui scontat.
Implementarea eticii într-o organizaţie prin codul de etică necesită procese precum:
 Pregătirea angajaţilor pentru identifica anumite situaţii dificile din punct de vedere etic
şi pentru a aplica prevederile codului de etică;
 Urmărirea comportamentului angajaţilor;
 Evaluarea proceselor de decizie şi a rezultatelor sub aspectul etic;
 Folosirea unui sistem de măsuri care răsplătesc comportamentul corect şi-l pedepsesc pe cel ce
nu corespunde normelor.
În prezent, instrumentul principal al eticii este transparenţa care poate asigura organizaţiei avantaj
competitiv iar managerilor le revine sarcina de a alege modelul potrivit în ceea ce priveşte codul de etică pentru
a stabili relaţii din ce în ce mai performante cu clienţii actuali precum şi cu cei potenţiali, pentru că doar prin
astfel de relaţii se pot asigura beneficii importante organizaţiilor.

31