See

discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/258178595

Drumul spre succes: evolutia guvernantei

corporative in fotbal

Article · December 2011

CITATIONS READS

0 1,048

1 author:

Tudor Oprisor
Babeş-Bolyai University
11 PUBLICATIONS 15 CITATIONS

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

Survey: Implementing Integrated Reporting as a New Strategic Model in Public Sector Entities View
project

Doctoral Thesis: Implementation Perspectives for Integrated Reporting in the Public Sector View project

All content following this page was uploaded by Tudor Oprisor on 03 June 2014.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 DRUMUL SPRE SUCCES: EVOLUŢIA
GUVERNANŢEI CORPORATIVE ÎN FOTBAL
Oprişor Tudor
Masterand, anul 1
Management Contabil, Audit şi Control

ABSTRACT

Pe parcursul secolului trecut, fotbalul a evoluat dintr-un sport nobil, jucat din raţiuni de divertisment,
într-o adevărată industrie profitabilă. Această lucrare îşi propune să analizeze circumstanţele acestei
evoluţii din punctul de vedere al guvernanţei corporative. Concret, lucrarea prezintă impactul economic
al fotbalului (schimbarea obiectivului primordial dinspre satisfacţia suporterilor înspre urmărirea
profitului), care este cadrul reglementărilor în domeniu din partea forurilor internaţionale, cum
influenţează guvernanţa corporativă performanţele clubului, ce modele de guvernanţă se pretează
cluburilor de fotbal şi care este rolul părţilor interesate în angrenajul cluburilor. În plus, lucrarea
include şi exemple de cluburi care au avut succes prin prisma accentului pe care l-au pus pe
performanţele structurilor de guvernanţă corporativă. În ultimă instanţă, scopul lucrării este de a realiza
o radiografie a evoluţiei conceptului de guvernanţă corporativă în fotbal şi de a reflecta importanţa
adaptării modului de conducere a cluburilor la condiţiile şi necesităţile actuale existente în domeniu.

Cuvinte cheie: guvernanţă corporativă, fotbal, club, stakeholderi, suporteri, industrie.

1. INTRODUCERE

Lumea de afaceri contemporană se află într-o continuă schimbare, iar expansiunea acesteia
afectează multe aspecte ale vieţii cotidiene. Distincţia dintre „util” şi „plăcut” începe să dispară în
condiţiile în care multă lume este în urmărirea eternă a câştigului material. Astfel, activităţi care mai
demult se desfăşurau preponderent din pasiune şi devotament, au devenit adevărate „fabrici de bani”, iar
unul dintre cele mai concludente exemple în acest sens este fotbalul. Fenomenul de globalizare a accelerat
dezvoltarea sa ca industrie, reducând diferenţele între ţări şi intensificând amplitudinea legăturilor dintre
acestea. Constatăm existenţa loturilor multinaţionale la echipele de club, transmiterea meciurilor în direct
la nivel internaţional, interschimbarea stilurilor de management al echipei între culturi fotbalistice diferite,
investiţiile străine în echipele de fotbal, creşterea numărului de meciuri internaţionale şi transformarea
unor evenimente precum Cupa Mondială, Campionatul European de fotbal sau Copa America în
veritabile mecanisme producătoare de bani, cu impact major la nivel macroeconomic1.
Ţinând cont de sumele de bani şi pasiunile implicate la nivelul acestui fenomen, precum şi
organizarea modernă a cluburilor de fotbal importante, conceptul de guvernanţă corporativă devine unul
esenţial în vederea îndeplinirii obiectivelor tuturor părţilor interesate. Prin această lucrare urmărim
identificarea modelelor şi structurilor de guvernanţă corporativă aplicabile cluburilor de fotbal, studierea
reglementărilor forurilor naţionale şi internaţionale, precum şi a literaturii de specialitate (modele propuse
pentru o bună guvernanţă corporativă). Vom avea în vedere, pe parcursul lucrării, încadrarea sistemelor

1
O investigaţie ABN-AMRO – detaliată în raportul Soccernomics 2006, în urma Campionatului Mondial din
Germania – a relevat faptul că ţara care reuşeşte să câştige Cupa Mondială se bucură de un plus de creştere
economică de 0,7 procente (în medie), pe când învinsa din finală pierde, în medie, 0,3 procente de creştere
economică (preluare din Dimitropoulos E. P.: 2009, p.160)
-1-
de guvernanţă corporativă în strategia cluburilor importante, prin studierea în acest sens a unor exemple
de succes din practica internaţională.

2. MECANISMUL GUVERNANŢEI CORPORATIVE LA NIVELUL CLUBURILOR DE

FOTBAL

2.1. Reglementările forurilor internaţionale şi a organismelor naţionale

Dezvoltarea intensă a fotbalului din a doua parte a secolului XX a generat necesitatea dezvoltării
un sistem eficient de conducere şi organizare a activităţii astfel încât performanţele sportive şi financiare
să fie cât mai avantajoase. În acest sens, a apărut o preocupare la nivelul acestui sport (devenit ulterior
„industrie”) pentru conceptul de „guvernanţă”.
În ceea ce priveşte guvernanţa fotbalului la nivel internaţional, raportul Grupului de Acţiune
Financiară Internaţională (FATF Report: 2009, p.10-12) evidenţiază clar structura ierarhică, organismul
internaţional de top-management fiind FIFA2. Scopul principal al FIFA este de a promova şi de a asigura
dezvoltarea activităţii fotbalistice pe întregul mapamond, precum şi de a proteja regulile jocului. În
subordinea FIFA, se regăsesc şase confederaţii la nivel continental3, care constituie organizează şi
monitorizează activitatea federaţiilor naţionale de fotbal. Acestea din urmă funcţionează ca organizaţii
independente, separate de instituţiile guvernamentale (ca urmare a Declaraţiei de la Nisa din 2000), care
dispun de autonomie, putere de reglementare şi de organizare a sportului, în concordanţă cu legislaţia
Uniunii Europene şi a celei naţionale. În cadrul federaţiilor naţionale se regăsesc cluburile de fotbal (atât
la nivel profesionist, cât şi la nivel amator). În fond, toată industria fotbalistică se bazează pe doi mari
piloni: echipele de club şi echipele naţionale de fotbal. În cadrul acestei lucrări, ne vom concentra atenţia
asupra modului de guvernanţă la nivel de club întrucât cluburile de fotbal reprezintă celula de bază a
acestei industrii moderne.
Pentru a fi afiliată la o federaţie naţională de fotbal şi a putea participa în competiţii, orice echipă
de fotbal trebuie să îndeplinească anumite criterii. Acestea sunt specificate în Regulamentul de Licenţiere
al UEFA4, fiind preluate de federaţiile naţionale şi integrate în regulamentele proprii de funcţionare.
Monitorizarea cluburilor din partea forului se face anual şi se verifică în detaliu toate aspectele cu privire
la gradul de îndeplinire a criteriilor stabilite.
În Regulamentul de Licenţiere, UEFA prevede ca o echipă, pentru a primi licenţa de funcţionare
şi a putea participa în competiţii, trebuie să îndeplinească 5 criterii, şi anume5:
 criteriul sportiv – care include: existenţa academiilor de tineret, centre de îngrijire medicală, parafarea
contractelor, înregistrarea drepturilor federative asupra jucătorilor şi eliminarea discriminării;
 criteriul privind infrastructura – care se referă, în principal la evaluarea stadionului şi a bazei de
antrenament;
 criteriul administrativ sau de personal – care presupune: o structură organizatorică bine pusă la punct
relativ la management, finanţe, relaţia cu publicul, securitate, staff-ul tehnic şi medical, precum şi
criterii de evaluare a calificării profesionale a acestora;
 criteriul juridic – care implică: recunoaşterea şi respectarea regulamentelor, directivelor şi deciziilor
UEFA şi FIFA;

2
Acronim pentru Fédération Internationale de Football Association.
3
Deşi există confederaţii pe fiecare continent, vom face referire doar la organismul european – UEFA, întrucât
acesta este, de departe, cel mai puternic din punct de vedere al puterii financiare şi al influenţei la nivel global
(FATF Report: 2009, p.10).
4
Acronim pentru Union of European Football Associations.
5
Prezentarea detaliată este parte integrantă a “UEFA Club Licensing and Financial Fair-Play Regulations – Edition
2010” – art.17-52, p.14-29 (link: http://en.uefa.com/uefa/footballfirst/index.html - secţiunea “Supporting
Documentation” – 11 decembrie 2011).
-2-
 criteriul financiar – care presupune: îndeplinirea cerinţelor de raportare financiară, eliminarea
creanţelor şi datoriilor restante, criterii financiare de licenţiere – continuitatea activităţii şi limitarea
cheltuielilor.
În ceea ce priveşte guvernanţa corporativă, Regulamentul de Licenţiere UEFA nu impune o
anumită structură de guvernanţă pentru cluburile de fotbal, însă aceste criterii menţionate anterior
conturează obiectivele primordiale ale cluburilor în scopul menţinerii continuităţii activităţii şi reprezintă
fundaţia pe care se elaborează strategia de dezvoltare. În plus, în cadrul criteriului administrativ,
Regulamentul de Licenţiere (UEFA: 2010, p.17-21) propune separarea structurilor executive din cadrul
clubului în funcţie de natura activităţii fiecărui palier (managementul de top, director financiar, ofiţer de
presă, şef al departamentului medical, ofiţer de securitate, antrenori etc.).
Un pas important în transformarea fenomenului fotbalistic într-o veritabilă industrie a constituit-o
intrarea pe un nou segment economic: organizarea cluburilor drept companii private (închise sau listate la
bursa de valori). Michie (Michie: 2000, p.186) prezintă, în lucrarea sa despre guvernarea şi reglementarea
fotbalului profesionist, evoluţia cluburilor de fotbal ca entităţi economice. Un aspect punctat în această
lucrare este influenţa reglementărilor (în cazul concret al federaţiei engleze de fotbal) asupra organizării şi
conducerii cluburilor şi încercarea de a găsi noi metode mai eficiente de a servi interesele părţilor
interesate.
Federaţia engleză de fotbal este una din federaţiile naţionale componente UEFA a cărei activitate
de reglementare are parametrii cei mai ridicaţi, fiind în acest sens un pionier în domeniu. Una din regulile
controversate elaborate este „regula 34”. Michie (Michie: 2000, p.186) şi Oughton (Oughton: 2005, p.7-8)
descriu, în lucrările lor, faptul că regula limita rata de distribuire a dividendelor la 5% (marjă ridicată
ulterior la 15%), impunea restricţii asupra plăţii directorilor, precum şi reglementa distribuirea activelor în
caz de faliment către alte instituţii sportive. Aceste restricţii au împins cluburile să găsească noi metode
de organizare astfel încât să dribleze această regulă. În acest sens, o serie de cluburi (în frunte cu
Tottenham Hotspur) au apelat înfiinţarea unor societăţi de tip holding, listate la bursa de valori, a căror
activitate să nu se afle în sfera reglementărilor federaţiei, putând astfel să transfere profiturile şi să le
distribuie nelimitat prin intermediul dividendelor (protejând drepturile acţionarilor), precum şi să poată
remunera directorii în concordanţă cu performanţele. În plus, prin intermediul pieţei de capital s-au putut
crea noi oportunităţi investiţionale şi posibilităţi de extindere a activităţii. În timp, datorită tendinţelor
cluburilor de transformare în societăţi comerciale, regula 34 a devenit perimată şi a fost eliminată.
Noua tendinţă de transformare a asociaţiilor sportive în societăţi comerciale au extins valenţa
fotbalului tot mai mult înspre obţinerea de profit. Mai mult, această tendinţă încadrează cluburile pe linia
principiilor de guvernanţă corporativă consacrate, în concordanţă cu schimbarea polului de interes
(jucătorii şi suporterii pierzând prim-planul în faţa intereselor marginale ale investitorilor). Cu toate
acestea, creşterea cerinţelor de transparenţă şi a delimitării clare a structurilor de conducere ca urmare a
transformării cluburilor de fotbal în societăţi comerciale au un efect pozitiv asupra procesului de
monitorizare derulat de către UEFA întrucât comisiile de licenţiere îşi pot desfăşura activitatea având o
bază de informaţii complete şi corespunzătoare calitativ (după cum se poate observa în rapoartele de
benchmarking realizate periodic de forul european).

2.2. Sisteme de guvernanţă corporativă consacrate aplicabile cluburilor de fotbal

Dezvoltarea fenomenului fotbalistic pe plan economic a atras interesul multor investitori, aceştia
considerând că fotbalul este o oportunitate enormă generatoare de profit, precum şi o modalitate de a crea
un capital de imagine. Astfel, cluburile de fotbal au trecut la un sistem de management performant,
modern, care să le asigure maximizarea profitului pe toate palierele, fiind în permanentă căutare a unor
noi surse de venit (altele decât premii din competiţii sau vânzări de bilete). În acest sens, s-au dezvoltat
activităţi de promovare şi merchandising, strategii de transfer a jucătorilor (pentru maximizarea
diferenţialului achiziţie-vânzare), afaceri profitabile cu drepturile de televizare, precum şi alte modalităţi
de valorificare a resurselor şi imaginii clubului.

-3-
 Cu alte cuvinte, intrarea în rândul societăţilor comerciale a indus cluburilor de fotbal cultura de
afaceri existentă în zona geografică de care aparţin, iar modul de guvernanţă al acestora s-a conturat în
concordanţă cu dezvoltarea acestei culturi. În cazul cluburilor engleze de fotbal, s-a constituit premisa
aplicabilităţii modelului de guvernanţă corporativă anglo-saxon, iniţial urmărindu-se protejarea intereselor
investitorilor (prin evitarea efectelor regulii 34) şi numirea, respectiv remunerarea directorilor a căror
activitate se subscrie obiectivelor firmei. Ulterior, odată cu extinderea activităţii cluburilor (coroborată cu
dezvoltarea teoriei stakeholder în literatura şi practica de specialitate), modelul de guvernanţă a început să
sufere o serie de schimbări, chiar daca reglementările legislaţiei societăţilor comerciale din Marea
Britanie permitea acţionarilor să sancţioneze directorii care ţineau cont în deciziile lor de necesităţile
stakeholderilor (Michie: 2000, p.186). Astfel, modul în care cluburile de fotbal erau conduse au început să
ţină cont de interesele fotbaliştilor (care reprezintă „activele” cele mai valoroase din acest domeniu),
sponsorilor, mass media, cluburilor locale (care, de cele mai multe ori, reprezentau rampe de lansare
pentru jucători talentaţi), suporterilor, impresarilor, administraţiilor financiare şi guvernelor, precum şi a
proprietarilor stadioanelor (FATF Report: 2009, p.13).
Concomitent, cluburile de fotbal din Europa au preluat şi adaptat modelul propus de Tottenham
Hotspur, Swansea City şi celelalte cluburi engleze. În plus, fiecare dintre cluburi, în noua organizare, au
aplicat modelul de guvernanţă continental-european, datorită accentului tot mai mare pus pe cerinţele
stakeholderilor. În funcţie de statutul de companie închisă sau listată al clubului de fotbal, precum şi de
mărimea şi popularitatea acestuia, structurile de guvernanţă corporativă administrative şi executive pot fi
mai complexe sau mai simpliste.
Aglietta şi colaboratorii (Aglietta et al: 2010, p.23) au studiat o serie de aspecte cu privire la
cluburile de fotbal importante din Europa, concentrându-se asupra celor listate pe pieţele de capital (în
special a celor componente DJ StoXX Football Index6). Pe lângă problematica transparenţei şi a calităţii
rezultatelor economico-financiare obţinute de cluburi, aceştia au studiat adiacent şi problematica
guvernanţei corporative şi au identificat, în urma unui studiu empiric, faptul că o problemă flagrantă care
afectează succesul unei oferte publice iniţiale o reprezintă o guvernanţă corporativă slabă (din care derivă
un management neperformant), datorată, în termeni teoretici, unei politici bugetare relaxate cu privire la
venituri şi cheltuieli7. Aceasta din urmă este alimentată de un cerc vicios între negocierea drepturilor de
televizare (care se aşteaptă să genereze venituri tot mai mari) şi creşterea continuă a salariilor jucătorilor.
În general, această problemă se manifestă diferit la cluburile mari (unde impactul este unul mai mare
datorită rulajelor ridicate) faţă de cele mici, a căror putere de negociere este scăzută. Cu toate acestea,
respectarea principiului responsabilităţii faţă de stakeholderi consolidează încadrarea guvernanţei
corporative a cluburilor pe modelul continental-european, adaptat în funcţie de status quo (modelul bazat
pe acţiunea asociaţiilor de suporteri).
Un alt concept aparţinând sferei guvernanţei corporative şi aplicabil cluburilor de fotbal este
„value chain”. Van de Winkel (Van de Winkel: 2010, p.23-26) explică în ce măsură acest concept se
pretează pe activităţile implicate de conducerea în condiţii de performanţă a unui club de fotbal. Un value
chain pentru un club de fotbal implică 5 activităţi esenţiale (logistica de intrare, operaţii de transformare,
logistica de ieşire, marketing/vânzări, respectiv servicii), coroborate cu achiziţia elementelor de input
(resurse umane şi materiale), dezvoltarea tehnologiei (sisteme de scouting, instrumente de analiză a
adversarilor, cercetări de marketing), managementul resurselor umane (loturi de jucători şi staff tehnic) şi
infrastructura firmei (management de vârf, planificare, finanţe, raportare financiară, juridic, relaţia cu
administraţia publică şi managementul calităţii) (Porter: 1985, p.43).
Concret, Grundy (Grundy: 1998, p.129; regăsit în Van de Winkel: 2010, p.26) exemplifică
procesul de creare a valorii în cadrul unui club de fotbal. Astfel, achiziţia de jucători (logistica de intrare)
şi antrenamentul (operaţii de transformare) conduc la performanţe în cadrul meciurilor şi elemente de

6
Indicele Cluburilor de Fotbal Bloomberg se concentrează asupra echipelor engleze şi scoţiene listate pe pieţele de
capital.
7
Ulterior studiului realizat, UEFA a reglementat această problemă prin noul regulament de fair-play financiar din
2011, care menţionează clar că un club nu poate cheltui mai mult decât poate să genereze venituri.
-4-
merchandising (logistica de ieşire). Imaginea este foarte importantă pentru a crea o identitate clubului şi a
vinde produse (marketing/vânzări). Serviciile sunt incluse în activităţile menţionate anterior (de exemplu,
mâncarea sau băutura comercializată în timpul meciurilor). Activităţile suport au, de asemenea, un impact
semnificativ (cum ar fi sistemele de scouting în cadrul achiziţiei de jucători). În afară de câştigurile din
vânzarea produselor, clubul mai poate câştiga bani şi din sponsorizări, care, în mod complementar, pot
atrage noi jucători. În plus, situaţia se poate prezenta şi în mod invers, achiziţia unor jucători-vedetă
putând atrage noi sponsorizări. Studiul empiric al lui Van de Winkel (Van de Winkel: 2010, p.29-50) s-a
bazat pe un eşantion de şapte cluburi din campionatul Olandei şi a evidenţiat cum sunt conduse aceste
cluburi, ce relaţie au acestea cu stakeholderii, care sunt obiectivele principale ale activităţii lor şi ce
influenţă au obiectivele asupra unui „value chain”.

2.3. Implicarea stakeholderilor în strategia de guvernanţă corporativă

Raporturile de interependenţă între actorii implicaţi în viaţa fotbalului modern primesc tot mai
multă atenţie în ultima perioadă, ocupând un loc important în ceea ce priveşte stabilirea obiectivelor
cluburilor. Astfel, este foarte important să înţelegem ce fel de stakeholderi poate avea un club de fotbal şi
ce importanţă comportă aceştia pentru respectivul club. Totuşi, unii stakeholderi care pentru un club sunt
vitali pot să nu prezinte importanţă pentru un alt club. Spre exemplu, dacă un club de fotbal este
dependent de finanţatori externi, obiectivul primar al acestuia ar putea fi să satisfacă cerinţele acestora în
pofida altor stakeholderi. Dacă identitatea unui club de fotbal este strâns legată de locuitorii unei zone
geografice, prioritizarea intereselor acestora ar putea fi importantă pentru club. Pe de altă parte, dacă un
club este recunoscut la nivel mondial, având un număr foarte ridicat de susţinători, satisfacerea acestui
grup extins poate fi mai importantă decât interesele fanilor locali. În plus, pentru anumite cluburi, cei mai
importanţi stakeholderi sunt jucătorii întrucât aceştia generează venituri prin diferenţialul de transfer,
atragerea fanilor la stadion sau instrumente de merchandising (Van de Winkel: 2010, p.22).
În mod evident, orice agent care are un interes (de regulă, financiar) în cadrul clubului doreşte să
îşi maximizeze beneficiile. Suporterii nu urmăresc neapărat mărimea profitului net al unui club, ci mai
degrabă asigurarea continuităţii activităţii acestuia şi succesul în competiţii. Şansele de succes, în acest
sens, ar putea fi maximizate prin creşterea investiţiilor în achiziţia şi pregătirea jucătorilor, dincolo de
punctul maximizării profitului. În paralel, literatura de specialitate, s-a discutat şi problematica
disensiunilor între acţionari şi manageri întrucât primii urmăresc maximizarea profitului, pe când cei din
urmă vizează maximizarea altor variabile (cum ar fi creşterea vânzărilor). Având în vedere această
neconcordanţă a obiectivelor, pot apărea anumite tensiuni între diferiţii stakeholderi ai ununi club de
fotbal. Un mod de a ameliora acest conflict ar fi transferul de putere dinspre acţionari spre suporteri, prin
dezvoltarea unor modele de guvernanţă mutuale (Michie: 2000, p.187). Concret, aceasta s-a realizat prin
înfiinţarea asociaţiilor de suporteri (în terminologia engleză, „Supporters’ Trust”). Pionierii acestui nou
model de guvernanţă au fost cluburile din campionatul englez, fiind urmate de către alte cluburi
importante din Europa.
Adams şi Armitage (Adams & Armitage: 2002, p.10) analizează performanţele acestui model
alternativ de guvernanţă şi afirmă că unul din argumentele esenţiale în favoarea sa este faptul că
diminuează pericolul exploatării suporterilor de către acţionari în urmărirea permanentă a profiturilor. În
plus, experienţele în acest sens arată că forma mutuală de deţinere a puterii nu este asociată cu ineficienţa,
neexistând discrepanţe în raport cu forma de proprietate privată neasociată. Pe de altă parte, gradul ridicat
de risc asociat industriei fotbalistice generează o probabilitate mare de a furniza fonduri suplimentare
pentru finanţarea clubului (ceea ce poate constitui un inconvenient pentru suporteri).
Oughton (Oughton: 2005, p.13-18) susţine că modelul asociaţiei conferă suporterilor putere de
decizie şi de exprimare a opiniei (esenţială în lipsa unei posibilităţi de exit), îmbunătăţeşte performanţele
guvernanţei corporative şi accentuează responsabilitatea socială. În acest sens, s-au conturat succesiv trei
modele ale asociaţiei („Trust models”), fiecare îmbunătăţind atributele celui precedent. Primul model
includea structurarea clubului de fotbal ca şi unitate de interes public (companie listată pe piaţa de capital)

-5-
şi structura obiectivele acestuia pe trei paliere, respectiv: sportiv, comercial şi social. Al doilea model
dezvoltă asociaţia din punctul de vedere al politicii investiţionale, prin elaborarea unui statut şi extinde
obiectivele acestuia în: consolidarea legăturilor între club, suporteri şi comunitate; strângerea de fonduri
pentru asociaţie şi club; programe de responsabilitate socială (dezvoltarea tinerilor, anti-rasism,
incluziune socială). Al treilea model urmăreşte îmbunătăţirea performanţelor prin dialog, transparenţă,
structura acţionariatului şi reprezentarea suporterilor în Consiliul de Administraţie şi structurile de
control. Acest model are, în ultimă instanţă două obiective din punctul de vedere al suporterilor, şi anume:
prioritizarea suporterilor ca stakeholderi într-un model democratic, respectiv readucerea în prim plan a
performanţelor sportive în dauna obiectivelor de ordin comercial.

3. EXEMPLE PRACTICE DE ARMONIZARE A INTERESELOR ÎN GUVERNANŢA

CORPORATIVĂ

De-a lungul timpului, implementarea acestor prototipuri de guvernanţă şi adaptarea lor continuă
la necesităţile clubului şi a actorilor implicaţi în viaţa acestuia a avut ca efect succesul pe plan sportiv şi
financiar. Unul dintre cele mai cunoscute modele de succes în acest sens este FC Barcelona. Într-o lucrare
amplă privind modelul de guvernanţă al acestui club, Hamil şi colaboratorii (Hamil et al: 2010, p.475-
504) analizează modul în care modelul bazat pe participarea suporterilor în structura de guvernanţă
afectează transparenţa, strategiile comerciale, programele de responsabilitate socială şi, nu în ultimul
rând, performanţa echipei.
În ultimii ani, s-a conturat un trend general de achiziţie a cluburilor de fotbal de către oameni de
afaceri importanţi pe plan internaţional (de exemplu: Roman Abramovich – Chelsea; familia Glazer –
Manchester United; Thaksin Shinawatra – Manchester City; Tom Hicks – Liverpool; Mike Ashley –
Newcastle United etc.). Într-un mod oarecum ironic, două din cele mai puternice cluburi din Europa, Real
Madrid şi FC Barcelona, sunt de fapt organizaţii non-profit, deţinute de mebrii săi şi nu au statutul de
companii listate pe piaţa de capital. În cazul acestor cluburi, activitatea nu se rezumă doar la fotbal, ci şi la
alte sporturi, iar modul în care sunt conduse ţin seama în mod echitabil de toate palierele sportive. În plus,
în cazul FC Barcelona, rolul clubului nu este restrâns doar la performanţele fotbalistice, ci se extinde la
toate aspectele societăţii catalane, populaţia din regiune identificându-se cu acest brand (motto-ul clubului
este „Barcelona este mai mult decât un club”) (Hamil et al: 2010, p.476).
În mod concret, pe lângă rolul istorico-social accentuat, sistemul democraţiei suporterilor a fost
introdus odată cu formarea asociaţiei suporterilor „L’Elefant Blau” şi detronarea preşedintelui clubului
Josep Nunez. Alegerea în 2003 a lui Joan Laporta (membru cheie al asociaţiei) ca preşedinte al clubului
din Catalunia a schimbat polul de putere în cadrul clubului, aceasta revenind suporterilor (aproximativ
163.000 membri, denumiţi „socios”). A urmat o reformă radicală propusă de asociaţie la nivelul financiar
şi de marketing (unde Nunez a lăsat clubul într-o situaţie dificilă), precum şi a strategiei de management
al lotului de jucători. Politica de promovare a clubului s-a bazat mai mult pe conturarea unei imagini de
ansamblu, prin contrast faţă de Real Madrid, care a insistat mai mult pe evidenţierea unor jucători vedetă
şi specularea brandului acestora într-o politică de marketing agresivă. Ataşamentul suporterilor faţă de
clubul catalan şi iniţiativa acestora de a participa la redresarea lui au plasat evoluţia acestuia pe un trend
ascendent în perioada 2003-2012. Ca urmare, numărul de socios a crescut, cifra de afaceri a a crescut cu
250% decurs de doar 5 ani (308,8 milioane de euro în 2008 faţă de 123 milioane de euro în 2003), iar
performanţele sportive au fost peste măsura aşteptărilor (5 titluri de campioană naţională, o Cupă a
Regelui, 5 Supercupe ale Spaniei, 3 trofee UEFA Champions League, 2 Supercupe ale Europei şi 2 titluri
de campioană mondială a cluburilor) (Hamil et al: p.481-490).
Un alt model de succes este modelul de business propus de Manchester United. Acesta
evidenţiază clar eficienţa separării palierului sportiv de celalalte activităţi din cadrul clubului. În acest
sens, societatea de tip holding care guvernează întregul club se constituie din 9 societăţi separate,
consolidând externalizarea altor activităţi decât cele sportive. Kupfer (Kupfer: 2006, pp.294-297; regăsit
în Roşca: 2010, p.481) detaliază valenţele acestui model de diversificare a structurii organizatorice şi

-6-
evidenţiază beneficiile care pot apărea dintr-o asemenea structură. Concret, independenţa palierelor de
activitate poate crea premisele unei afaceri stabile şi poate avea ca efect creşterea atractivităţii pentru
investitori şi sponsori, maximizarea valorii drepturilor de televizare şi crearea unor parteneriate strategice
alături de părţile interesate.
Exemplele din practică sunt numeroase întrucât toate echipele caută ca acest proces de guvernanţă
să fie cât mai eficient şi să atenueze cât mai multe din conflictele inerente existente între membrii
interesaţi ai unui club de fotbal. Având în vedere faptul că reţeaua de stakeholderi a unui club de fotbal
este considerată un punct vulnerabil în elaborarea politicilor de guvernanţă, se încearcă permanent găsirea
unor soluţii de câştig pentru toţi stakeholderii, atâta vreme cât interesele părţilor implicate converg cu cele
ale clubului şi nu se subscriu unor activităţi frauduloase (FATF Report: 2009, p.14).

4. CONCLUZII ŞI PERSPECTIVE ALE CERCETĂRII

În ultimele decenii, fotbalul a suferit o transformare radicală, devenind dintr-un hobby o

adevărată industrie profitabilă. Succesul unui club de fotbal nu se mai măsoară exclusiv prin
performanţele sportive, ci şi prin capitalul de imagine acumulat şi performanţele financiare. Astfel, se
creaază o discrepanţă între marile cluburi din prima divizie şi restul echipelor „de pluton” întrucât acestea
din urmă nu au, de cele mai multe ori, posibilitatea de a-şi crea o structură organizatorică în care
activităţile să fie separate. În plus, şi obiectivele celor două categorii de cluburi diferă; în cazul cluburilor
mici, obiectivele principale sunt performanţele sportive (care aduc trofee şi reţete din bilete – acestea
constituind premisele supravieţuirii din punct de vedere financiar), pe când, în cazul marilor cluburi de
fotbal, obiectivele au o extensiune mai largă, urmărindu-se maximizarea valorii de piaţă, performanţe
financiare cât mai ridicate şi popularizarea brandului (având, însă, şi o paletă mai largă de instrumente cu
ajutorul cărora se pot îndeplini asemenea obiective).
Relaţiile de bună colaborare cu stakeholderii reprezintă una din condiţiile fundamentale ale unei
bune guvernanţe corporative în fotbal întrucât fiecare dintre aceştia au un rol important în cadrul clubului
(de la jucători şi staff-ul tehnic, până la sponsori şi investitori). Interesele acestor agenţi trebuie avute în
vedere în elaborarea strategiilor de conducere, a obiectivelor clubului (atât pe termen scurt, cât şi pe
termen lung) şi a politicilor privind transparenţa (pentru ca aceştia să dispună de o informare cât mai
corectă şi completă în luarea deciziilor).
Nu în ultimul rând, exemplele practice ale marilor cluburi au arătat că guvernanţa corporativă
trebuie să înglobeze un sistem cât mai complex cu cât clubul este mai mare şi mai galonat. În plus,
politicile şi structurile de guvernanţă corporativă, precum şi complexitatea fluxurilor decizionale trebuie
adaptate la mediul de afaceri şi la rangul diviziei naţionale în care activează.
Dezvoltarea continuă a fotbalului sub aspect economic a suscitat interesul teoreticienilor şi
practicienilor din varii domenii economice (printre care şi specialişti în management). În acest sens,
numărul studiilor care au studiat modalitatea de conducere şi organizare a cluburilor de fotbal a crescut,
iar perspectiva creşterii atractivităţii domeniului pentru investitori generează premisele continuării şi
aprofundării acestor studii. Rămâne de văzut în cadrul unor studii viitoare cât de mult va dura acest proces
de dezvoltare, cum vor evolua structurile de guvernanţă corporativă, dacă vor apărea noi reglementări cu
privire la managementul cluburilor şi transparenţa informaţiilor şi cum va evolua poziţia stakeholderilor
în relaţie cu mecanismul de conducere al cluburilor de fotbal.

BIBLIOGRAFIE

1. Adams, A., Armitage, S., 2002. „Mutuality for football clubs? Lessons from the financial sector”,
Studies in Economics and Finance, Emerald Group Publishing Limited, Vol. 22, Issue 1, pp.26 – 41.
2. Aglietta, M., Wladimir, A., Bastien, D., 2010. „Floating European football clubs in the stock
market”, Economix Working Papers, disponibil online:

-7-
 http://economix.fr/pdf/dt/2010/WP_EcoX_2010-24.pdf (accesat: 26.12.2011).
3. Dimitropoulos, P. E., 2009. „Profitability of the greek football clubs: implications for financial
decisions making”, Business Intelligence Journal, Vol.2, Nr.1, pp.159-169.
4. Grundy, T., 1998. „Strategy, value and change in the football industry”, Strategic Change, Vol.7,
Issue 3, pp.127-138.
5. Hamil, S., Walters, G., Watson, L., 2010. „The model of governance at FC Barcelona: balancing
member democracy, commercial strategy, corporate social responsibility and sporting performance”,
Soccer and Society, Vol.11, Nr.4, pp.475-504.
6. Kupfer, F.A.T., 2006. Erfolgreiches Fussballclub Management, Verlag Die Werkstatt GmbH,
Göttingen.
7. Michie, J., 2000. „The Governance and Regulation of Professional Football”, The Political
Quarterly, Vol.71, Issue 2, pp.184-191.
8. Oughton, Ch., 2005. „Improving Governance: Top-Down and Bottom-up Strategies”, Governance in
Sport: The Good, the Bad and the Ugly – The 4th world communication conference on sport and
society, Copenhagen 6-10 November 2005, disponibil online:
http://www.playthegame.org/upload/Christine_Oughton_-_Improving_Governance.pdf (accesat:
26.12.2011).
9. Porter, M. E., 1985. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, Ed. Free
Press, Londra, Marea Britanie, republicată 1998.
10. Roşca, V., 2010. „The Strategic Development of the Manchester United Football Club”, Economia.
Seria Management, ASE Bucureşti, Vol.13, Nr.2.
11. Van de Winkel, L., 2010. The value chain of professional football clubs, Maastricht University,
disponibil online: http://arno.unimaas.nl/show.cgi?fid=20170 (accesat: 11.12.2011).
12. *** Financial Action Task Force (FATF) Report, 2009. Money Laundering through the Football
Sector, disponibil online: http://www.fatf-gafi.org/dataoecd/7/41/43216572.pdf (accesat 10.01.2012).
13. *** UEFA, 2010. UEFA Club Licensing and Financial Fair-Play Regulations – Edition 2010 –
art.17-52, pp.14-29, disponibil online: http://en.uefa.com/uefa/footballfirst/index.html - secţiunea
“Supporting Documentation” (accesat: 11.12.2011).
14. *** Site web: http://en.wikipedia.org/wiki/FC_Barcelona (accesat: 10.01.2012).

-8-

View publication stats