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Macstría en Gestión de Organizaciones

F¡cult¡d dc Cicncirs Adnini¡trativas, Económicae y Contablcs
Dcpart.mento Administracióa dc Bmprcsae

Modulo: Gestión Bstratégica

Autor: Carlo Albcno Rodrfgucz

Unidad 2

Las cinco fuerza¡ cornP€titivas que le dan a la e6trategia.

Porter (2003)

'El peseate matztial x ha claborcilo tenictúo et qenu

Io anoblec¡<lo c¡ el onianb 32 dc Ia Lq 23 de 1982'
Aticulo 22 l¡terol (b) ile la ifu¡slón An¡llno 351 de 1993'
paruJrna erclusivomcntc illdáaicos ¡
ocatlémicos, t o com.rciole.

No sc pemit2 su vcnto o rcyoductlón a perlllloas no vinculdos

{
))'
E.
lr
Tomar conciencia de estas cinco fuerzas puede ayudar
a

t) una empresa a comprender la estructura del sector

en el
que sea más rentable y
l) cual compite y elaborar una posición
menos vulnerable a los ataques'
t)
fr
Dr

)
D
fr
fi
I
Gr
Las cinco fuetzas com-
A
lr
petitivas que le dan a la
I
a-
estrategla
por Michael E Porter
E.)

ttr d€ las oblas de arte'

comtln con el mercado intemacional
s€ctor salud en Europa'
D o con et n¡ert munte legulado
i.- o"ra .o.pr"rd"r la competencia y la rentebilidad
L áá" *o a. .tt* sectores, ¡¡no debe anelizar la estruc-
ft, ;;;ü4" de cada sector en térmjnos de las cinco

lt'
..
ü,
c un sector.
g" -Tóiñiv distintos que en un comienzo puedan Parecet
entre lo; diferentes sectores, los impulsores subyacentes
sí
podrfa pa-
áe ias utluaa¿es son los mismos' Por eiemplo'
nada en
ie.e, qu" t" inauttria automotriz global no tiene
I Copyngh¡ o2oo7 flarvrd Eosi'ess Sdrool A',blidwtg Cdloráibñ
AlrÉhls ressrwd To<bs los d€réóo6 reserv?oos

e
'Q
Las c¡nco fuerzaS competitiva3 que le d¡n forma 6 ls estrat€git

ries climátic¿s y b6 ciclc de ne€pcic- pueden

afuar la Entabilidad de un se{tor en el corto Las cinco fuerzas que dan forma
plazo,es la estructura del sectrr,la cual se mani- a la competencia del sector
ñesta en las fuerzas compeüti s, la que deteF

@
largo plazo (l€a el rccuadro'lás dfelencürs en
la Enabilidád de 106 sector€s").

tlul¡ álélE-ly en h rentabilidad) en el largp

p@ paoú¡ctoa claatóo da lot

@
6-¡rp pcición de slt emú€sa" compfe¡er
Í¡bntiotor

t"W
uri-ffi
ta

-posicionamiento estraégico eñcaz como

ñFrs

las luenas que le dan lorma a la

coripetencia
t¡ confieurac¡ón dc lai cirrco fucrzas compe¡$i
peii4af."rqery f 91T:.:T,:: estrucftra del sector €s 9! !esñadggglg!¡9493É.cb
t6ü -r Aütus
in-t"tsa riuata.d enüe too fabricantes dominantes La
ffiEfu'''{-q'
y Boeing 1 el po&r de mgociación de l¡8 tfne¿s aéIe¡s que
lscen elffrnes pedids d€ avioneg- son ñEftes' mbffras que @.="-.,
pácña$ópt¡ndo la perspectit/'¿ de un rtor e$
la arnenaza de que entr€n nuevos competido¡es' la anrnaza
ras-Ñiñas
a¡Lido, o d" una elnpte." que ya está Pr€sente en el sector' El
de r¡b6titrÍ6 y el poder de toe prorcedores on más benigrFl
pued€ aplí:a¡ con facilidad para entender los desafiG
t:ll et sector d€l cing so¡t impoft{ües la prc[ftraci(tn de furmÁ análisis se
pdencial competidor nuevo'
subdituta de ent¡eEnc¡ófi y el poder de lc pmductores d€
que enfrefita un

pelkuló y d€ 106 distribuilo{€s que P¡ü/een las peltulas' el AMENAZA DE ENTRADA. I¡s nue\¡os entn¡ltes en un
sector introducen nuevas capácid# y un &seo de adquiri
insuto clave.
participación de rneEado, lo que eieEe pr€sión sobrc loc pre
t
6re* -",D.titi* lau fuerr^ -mp.tit*T "'á5 tuo:tes
" .¡,n.o6t* y t to O. i ,ersión necesaria par¿ competir' t'6
.El,scompetidcrespueden apata¡r€l capaci{tadesexistentes
elffitn¿u importantes & la elaboraciet & h esbtcgÉ y fluios de c4a Para reme€er a la competencia -robE todo
r¡-ññffiñiFffiEernuareo'no 6 obli¿siempr€
mcnrü es interEa
For eixnpb' aun cuando la ri\alllad a
cuando se ditrcnifcan d€sde ñc
merados-, tal coÍro lo lú?¡
Petri cu¿ne irytesó en la industria del agua embotlllada' o
enlás indusias de cd¡nodities,6e poülam ser el factor
que

limita Ia reftablida¿ Lc Éornos baix en €l sectar de petku- Uilrcon, cuanAo conrenzO a ofrecer rn/e€adoles de lnt€r-
la5 futogÁñcas, por cFmpb, son corrsecue¡rcia de un producto ftq y Apd€, cuando entsÚ en el riegocb & la difribucióri de
superbr, tal corD apreridbrcri lodak y Fuii' üdÉrcs mlsica-
subcttuto
mwdialcs €n la p¡oducción de pelrculas fttogáficas' con la ap&
la
riciúr de la fotognffa digitat En situaciorrs de ese tipo' aborür
el Foblema del producto subúiülto 3 üansfcnna €n Ia priori lG nuer¡os
o incrementar la a
dad eslraégica número uno

Mich¿.I E. Portcr es Bisttop will-rain Lavtrencs UnÚers¡tY Profes-

en a'u¡ ita¿*¡o ¿au" i"*nit agrcivamente en nodemiza¡ sus
sor sn H¿ftad Univers¡ty: tr¿bai8 €ñ Harvad Business School
preñio McKinsey;unad€ €ll€s por ti€nd¿s y fus de menú.
Botoñ. Ha ganadoseis v€ces el
y
su más ieciente ortfcuto e^ HBR. '€slaslegia sociedSd"'
escito en ra
"Á.tuza
¿e nue',6..ü"ftet en,T !ryI qfftt:t*
dtu'a-Eiñffiñ?FTñffiila )a er<istentes v oe Ia ¡eaccton
coniunto con Mark R. Krarñer {Diciembre 20oc)

2 Harvard Businoss Rovi€w I Enc.o 2008

,
t_
lo actot€s @l- toc por cambiar de prorrcedor, rr¡ás dificil s€rá para un recién
l sue 106 nuei/6 comDetidorcs pueden esperar de
bkcidc, Si 16 baícEs
.- (É enE¿da E)n uüs y los r€crcn rcgad)s u€€ado dquüb cliente¡. El sofu^¡üe de planiÍcmi'fi de recursos

i ffi-pocas rcpresalias de parc de 16 ebr€s esabhcidc' la

amenaza de nr¡elG entrar¡tes es alta y la leI¡tabilidad &l sector
a ñr.ñ'1. F( l, nrññdzd d¿ oue ent¡e¡L no la entrada m¡$na
de la emF€sa (ERP,
Eoducto con
que um empi€$
ñs
por srs s¡8las en in€lé) es r¡n
muy a¡tos por cimbio de prowedoL Una
ya ha instalado et si$ln¡a ERP de sAP'
eieurplo de un

!
\,€z
€ n caso de qu€ ocurra b que m¿nttsne baia la Éntabilirlad
ps eiempto, b cost6 de cambia¡s€ a un nr¡erc prc€edor son
muy el6ad6 &Mo a los datos inrolucrads' al hecho d€ que

t Baneas de entra&.f"6banr¡s de eneadason ventaias que

tieffiGffii6&bl&idc
importanEs
enbantrs Fjdsten siete fuenEs
en @mpa¡rltn con 106 nu6¡c lG proces6 intelfiG han sido adaptadc a SAP' a la necesidad
de una nuev¿ e impoúante capacitación, y a las aplicaciones

t 1 la& de lo @,.Fsas ecor¡omf,s

. Eútüníos de rscala por cl
apa¡€cen cuando empresas que Foducen a \¡ogMjErs
cnriahs para la misión.
4. Rf{/uííim de upítaLlá riecesídad & in\,€rtir
gIa¡d€s surnas
de Ecursos furanciems para poder competir prde impedir la
¡ s-¿nd€s dbfrutan de cctc más baic por unida¿ p¡es pueden
¿tsffi usar EcnoioBfa emnda de n¡rr¡m cqnpetido¡es El capital prede ser necesario
rfi€iorcs de los fowedorcsl,as no sólo para instaleciones fiias sino tanbién para oftecer crédito
¡ nás eñcaz o cxigir condicion€s
al conn[nidor, xrrnular int/entarios y financia¡ las
pétditas que
ecofiom
segpfieran en tm cornienzo. tá baÍ€r¿ es e$ecialmene sólida
al obli
¡ capital se lEquiere par¿ g3$os ilecuperables' y por lo tanto,
si et
¡Dás diñcites de ñnánciar, como la publicilad previa a¡ lanza
? t¿' ecüpmfas & errcuenFü prácticáfirente en tG
escala se miento o investi€ación y desamllo Aun cuardo las grandes
das las activkiades de ta cadena de vakE la importancia de cade corpoEiones tienen los recuns furalrciem6 per¿ invadú prácti-
¡ una depende del sectorl. En et se€tor de miooprocesadolEs' lc crmente cüalqubr scctor,los enonnes re$Erimientc de capital
adores €stablecidG como InEl están frotegidc por economla en ciert6 áIntútG limitan ta entr¿dá d€ pcibles compet¡dores'
¡ de cscata en investigación, bbricación & chips y nrarketing Pa¡a
A la in¡€rsa, en áribitos corno el de servicb de prepanción
par¿ et pa€p de impuestc o transpolt€ en cámion€s de corta
16 clientes En el caso de emprcsas de cultado del césped coÍb
¡ Mincb€D, las econgnlas de escala más impütant€s ¿ist¿ncia,lc Equerimiento6 de caiital sori mlninos, por lo cual

l
Scdls
seencuentrdn en la cadcna de sr¡¡ninislro y la pt¡bltidad en los abundan los nuelos partkipant€s en el me¡c¡do'
rnedios En la ent€€a da paquetes pequeño6,las ecornmhs de Esimportante noe¡(a€sn¡ el gradoen elcu¡l16equerimieF
6c¡la surBeri en 16 sis€mas logfsticc nacimales y en la tecrD t6 de cápital frenan a los po6ik cünpetidor€s por sf sdon si
b logh ale la informac¡óri.
lc l€tcrns denEo del sectü son ab-acti\¡c y se 6pera qr¡e lo
in-
2. B.nefrcios de 6úla W cl lado de la d¿mando. Ess E sigan sir:rdq y si los me¡c¡dos de c¿pital son eficaces, habrá
dispuestos a frru¡rciar a toc nuevoc catditatc I'ara
D ncn@ para pagar por
',rarsi6istas
lx cmprcsas #reas aspiranteq por eiemplo, hay finarciamiento
sectores doridc la disposición de un aornpf¿rbr

I el prdüto de uná emf,rffi atmnta

óiffi¡ue tariSñrrsanTa emÉEsa ls
el
=nuÍmro
cfinpradc€s
m c dis?orútfe para compr¿r codtms avion€s det'i{b a zu alto ralor
de rg,Ef¡ta, r¡r¡a de las nzones por las cuates han apo¡e(¡'lo v&

;6tttenr;te confen ffi en émpresas m& gnndes cunno fias Érclfieas nuevas en casi todas las Egimes
D 5 Vettui$ de t6 aclor(s (l,t//btf,cid.F índepedidltenvrte
del
cornpran ploú¡ctG recuer& el ditro que señala que
€senciales:
Irdcperdient€riente d€ su t¿maño' loc actoEs e$a
nunca deQidbron nadie por cünprer en IBM (cuarido era un famaiio
) a

fabricar¡te üder de conputadoras). lrs om!¡radorcs también blccidos tendrán i,tntáias & costos o de catidad
que no e*án
a
poülan \aloN"r sef Frta de üna"Ed"en cff¡irmto @n una can- al abnce & s¡s poterKieks d\n¡es E$as ventaias se deben
5.
ae ottou clie¡úes Por eiemplo' b partiripaF varia6 f¿ctores tales csno t€cnologfa Fopieta¡ia acceso F€é
iiaaa m*
6 de "*¿i" oritifE
k6 rcnr¡B se tknteri üafd6 pú eBay porque I€lxial a las nEidts fr.reriEs de materias prim6' haber Ópado
de
hs
ne8ocbe las ubkriones geográfras r¡Ás fauor¿bleq las identidade¡
oá€a la malDf cántided de socios con quien€s qw signiñca
o la €rperiencia acumulada
' t¡s bene6cios de escala por et lado de la rtemanda desalientan na¡ras e*abl€cidas,
que b6 actüEs e$ablecidos han aF€ndido córD proórir más
l. fa ertr¿da al limita¡ Ia dispcidón de he cliÉnt€s
para cdnpr¿rb
!€nta,as
que el recién |le€atu efcaz¡mnte.Irs f€cién Uegados lntentan obviaf efas
a u¡ rccién lkgado, y al Edücir el $ecio por
). gran base de clientes L6 nuelás tie¡das de dÉscr¡er¡t6 conlo T¿rBd y waFM'rt'
tr]ede odgir ha*a que genere una en h¡gar€s no ocupads. por
t@6Ñ eFmplo, htn ubicado süs tiendas
la csnpetencia, en lugar de instalane en cenuos comeEraEs
J' loe compradores cambian de proveedot dcb€n asumfu cÉrtG
y¿ efán bbn
co{tos fiios. Estos costos pueden su¡gir porquc cuando un con> IeCisdes ArUe tas gEndes tiend¡s cq¡eEiales
pGdor cambia de prolÉedol debe, por eiempl'o, cámbiar las e$ablectlas
6. Aee d.sí&at a Ir anal.5 de digibrcióa'
El nuevo ef}
espcciñcaciones dcl producto, \,ot\4r a capacitar a sus cmPlea-
lrüte debe, por cierto, asegurar la distribucióri de su trodudo
)-. do6 respecto de cómo usar tm nue\¡o prcducto, o utodificar los
o sewicio. Un nuoo producto alimenticio, por eiemplo' debe
orocsc o sistemas de informaciórL Mientra más altc 106 coe
t
Enero 2OOg I Harvard Business Review 3
lr
Las c¡nco fusr¿os coúp¿titivas qu€ le dan farma a la ettr¡teg¡a
dealazar a otrc6 de tagóndol,a del 9.¡peÍnercaato rnÉ{iaftte
cu€nb6,pronFciclccprog¡amas iner$cde vsfltáSocualqutsr
do nEdb. rdienFó más limitados son los canaks ¡na]¡orisas o
mir¡oriitas y mientras más aopad6 lc tbnen 106 cofnpeddú€s
odstentes, r¡ás diftil será entar en tm sector. A r€ces, el @
a la d¡stIü¡ckh co{Éittr},t una bafrer¿ tan alta que tc nue\ó6
c¡mpctidoEs dcben obviar lc cmal€s de disüib$ión que ya
ex¡sten y Cl€ar loc süJ¡G propbd Asf, las ae¡dfneas nuesas de
bai6 co¡tos han elritado la di$i¡nrcón mediarte l¿s a€erEias
& via¡s (qui€nes sr¡€l€n f
¡or€cef a las eroÚteas er¿blecitas
con pasajes más ca¡u), y han alentado a lc pasaFr6 pa¡a que
rcserrrn s1¡s pmpios vuelG [Ediante InterneL
7, Nltí@s gukmatnattuls r&ictivos lls potrticas gube¡-
naÍlefúaks pLEden oeÉü[zü o Fonro\,er en forma dir€da
la ene¿da competidof€s a un sector, y t¿mu¿n pue'
& m¡elu
den edcnder (o eliminar) las ñ¿s baner¿s de ertrad¿ Los go'
bic¡rE r€sin€pn diEctatrEnte e irEh¡so cienan b erüada a
ciertG sectoEs mediante dir€rsas medila\ tales corlD ¡Bque
rimÉf|tos de ücercias y restricci:rrs a las iruersiones €xtranie
rds Lc sector€s Egulafu como la l€nta mirbfista de licoEs'
serviciG de taxis y lheas aéreas son eietnplc ilusúdivc. Las
po[tkas gubema¡rEntal€s pueden ele\d las otras ba¡relas de
enÍada usa¡do medidas como r€glas edensivas d€ patentes
que plüeepn lir Ecnologla propietaria contra la imitaciJrl o Ie
glaroentG riedioarüientales o de seguritád que increfErtan
qrr enftentan lo nualoo ent'antes For
la, ecoriomlas de €scala
ci€rto,laspolftbs gubemaÍtantal€stambiénpue&nh4rm8
fácillaenuadadincta¡rcnte rnediaff€ subsidbqporeFmplqo
irÉtu€ctamente al finariciar investigación bós¡ca y poniéndoh a
dispcici¡h de todás las emp¡€sas' antiguas y nu€\'aq reduciendo
ad las eslotnhs de escal&
r,as bañras de er¡tr¿da debelan ser ar¿luadas se€rin láa c+
pacidádes de los pctterEiales entnfteq 106 q¡al€s po&len ser
nu6¡as empresas, frIm¡s exu¡nier&t o em[€sas de sectores rc-
lacionrdc, Y,taf cqno ih¡ü¿r algun6 & nr¡esEos eFrtplc, el
eüateeB d€be estar akrta a las rna¡¡er¿s credivas que b ¡ecién
lkgpd6 poefa¡t adoFr pala obviar esas supueÍas ban€ra
RfprcsÉ,lias asperadas. tá marE!'a en gue p@ncial€s erts
traftes pe¡cibon la podbl€ resi&r <b tc ores estauecihs
también influirá en su dccisión de erúar o llo a un scctor' Si la
pctencial
r€acción es b srúchntemente erÉrgütay protongada'el
de rerlzdilad dc participar en ct sector pl¡c& ser tÉrkr al
c6b&cafitall6ercsefa¡tecilGarlEndoÚanb&la-
rrlxrcsycryresas¡lblicas<bstinadaaunpcíbleorpcO¡a
par¿ enviar un mensa¡€ a oEc pcibks c¡¡d¡ddc ¡rcerca & su
rnEado.
panicipoclh <b
csnfronbo con deftnder su
Los t€cién [esadc Fobable[€nte temerán uia ÉFresália
Ls acütls estabkllc han ¡espordklo enér8icaÍFrie en el
'
FSadO a nue\¡c eÍtraftes
p@n
-LG dotrs estaH€cidc recu¡s6 subdafEia¡es par¿
deGnese,irch¡'tndoe*ce&ntcsdeeftcrinyc¡éditomusadg
c¿pacidádpDdtrtiv¿dispcruble o poder sohe lG canal€s de di9
trihrián y clientes
¡t Harvard Business Rev¡ew lEnrfo2008
&9
Las diferencias en ¡a rentabil¡dad de
los sectores
El relorno proñied¡o sobre el csfital irivertido varis notablernente
entre disti 6
s€ctores. Entre 1992 y 2006, por €jemplo el
retoñlo proñedio sobre el cafiiál ¡nvertido en los seclores
estadounidgnses v¿riaba desde caro, e induso cll€s negal|vds,
a más de 50% En el s€gmento óho sé ercuenlran los seclores
como la ¡ndostri¡ de las b€bidsg carbo¡atadas v sofl\¡/9re empa
quetado. los cual€s han sido cas¡ seis veces más r€nlables qri{t
6lsector de las aerclínoós en €lmisrno p€riodo.
. Es probable que los actores establecidos reduzcan los
p¡ecios porque están comprometidos con preservar su
participación de mercado a toda costa, o porque el sector
tiene altos costos fiios que generan una fuerte motivación
para reducir los precios para llenar la capacidad ociosa'
. Fl crecimiento del sector es lento, por lo cual los re-
cién llegados pueden aumentar su volumen sólo al qui-
társelo a los actores establecidos.
Evidentemente, un análisis de las bareras de entada y de
pan cualquier emprcsa que
las represalias esperadas es clave
está considerando enüar en un nu€vo sector' El desaño es
hallar f6mas de superar les baE€ras de enrada sin anular'
mediante una pesada in€rsión, la Entabiüdad de panicipar
en el sector.
EL Pü)En oE lOS PROTEEDORES. tos prcv€€dores po-
dercsog capturan rtr¡a q¡yor parte del \r¿16
par¿ sí mismoc
precios más alio6, r$üingiefdo la calidad o ls ser-
cobrando
vicios. o transfrrlendo 106 costos a los participantes del s€ctor'
t s pro\reedorcs poderocos, incluyendo lof proveedorcs de
mano de obra, son capaces de extraer rentabilidad de una
propios
üdust¡ia quc es incapaz de u-aDsftrir tG cs16 a sus
pr€ci6. MiclGoG po¡ eiemplo, ba conÍibuido a erosionar la
pafa los fabricantfs de cornputadons perrcnales
rentabilidad
alza b loc precios d€ 16 sistemas oper¿ti\'¡os' I¡6 fabricantes
que nenen
de PC, compitiendo egesi mente por clientes
ta capacidád de cambiar de un pro\,eedor a ot¡o, tienen muy
nsningidas tas posibilidades de alzar n¡s precrc6'
Las empr€sas depen&n de una amplia gama de distint6
grupoc de pro\€edores para adquirü insumos Un grupo de
pror/€€dores es Podefoso si: I
. E$á más concentrado que el sector d cual le vende' Un
caso ilüstrativo de esta situación es el cuasi monopolio
de
si:
Microsoft en los si$emas operati',/G en coniunto con la frag'
mentación de los ensambladorcs de PC
. t G grupo6 de prwe€dores no d€periden fuertemente del
sector para sus ingfesc I¡6 pfov€edores que abastecen a mrr
chG sectoEs no dudárán en exfaer el máximo de utilid¿des
porcen-
de cada uno. Si un sector especffico represenu un alto
D.
f,
!-"-!.iñ¡.€

||' R.tomo promodio aobro c¿p¡ttl ¡ñvart¡do Rantabl¡idld dc ¡cstoFr a¡lrdoun¡dsnrcs

co aectores ottrdounldenrss, 1992-¿006 3cloccionados
t) ROIC promed¡o, 1S2-2006

C-r.a.d n¡.- r.L ¡.L.

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Eñ¡.rdlor-d,ar.t¡d....ró-.d- -11.a*
I- IO,t*
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Cd¡q..,ra.ü¡brd¡¡¡.t ...rn I ¡.t4
I ^tnlh.6

}
] taj€ d€l votunEn o de un gupo de pto\Ieedfi€s' no
utillla& tados con beneficios riédicoc di$¡ntiv6 tienen fnás poder sobre

oMü, |6 trovEcdfi€6 qrrrrán Fotegpr al sccor ¡nedia¡tc fx hodtahs,las rgil¡r¡ltE de cukládo e h eh4 y 0ü06
D pccb razonables y querrán aportar a cth,idadÉ tel6 @¡rio snq¿dores & n¡edicansu, por eiemplo' $E l¿s empresas
t!rúi6
f I&Dybbyirui.
. Ld participa¡g del Úr &bcn asmir aÑ6 pa cáül-
que lJe¡den
.
med¡caI¡stt6
No qiste rm s¡Húo
o éplicas
püa b ql¡e ú€ce €l gupo tror¡€+
bin dc Eti/rcdú. Fcr eicrnplo, es d¡ftilcanüiar & F¡orce&r dcr. f.c airdice & ddos, pc ererndq eieIEm cqlddefatle
D C hs cmprls hen inrÉfti& frErtrmlfre cn cqubdnianto po&r üm p¡oÉdc dstt¡o & las lhe¿s #r€as' cn pdtc
orderncrüafu esodaliz¿do o en a¡rcnder córno qcnr el deblb a qlr m odlte urn h¡¡na dtern*iva a un Écto bieo
I eqfplnierb&unpíuÉédd(qno€'clcco&btaínill} capsaüae pára nar¡eiar rm avlh
. É grupo prcwcdor pt¡ede dFlazar qelbleÍ¡erÍe cñ irts
lcs Bbornbcrg usados por Fofutk)[lahs dd scctq fina¡ricro).
s o tanblén lry emprsas que han uti¡do 3t¡s lfrra¡ & pp tegranc en cl secür de frr¡m ¡nás ar¿nz¡d¿ En es casq si b6
particip{¡tes del sedú tErFd| ¡nr¡ch¡s ganatrias en cÚnp&
d¡atú¡ adlrctttas a lÁ hf¡ladorEs rnarfu¡Eras & m
I pfue (p6 eicmplq al8¡¡nas e¡n¡nsas dc bcb66 y Ébri'
c¿rrÉ de ern¡áses).Olardo 106 cñ6 por catrüit¡b porEabr
rdci& con 106 Fo\,€eddEs, if¡¡ln¡l¡aán a 16 trolec<tqes a qrr
s unan al rrgtado.
D son aho6, a 16 parücipantes &¡ sector ks c1¡€$a bcf $r hc EL FODER Dc Uf,S OOiIPnADORES" l,G clientes pode¡os6
prur,GÉdorcs !c crúerüen cnBe { (n&esc quc los plot €Édarts { lado inr/eFo & bs prordfi€s podercc- sori cQaG de
t| tarüfu pttefui \¡ersc obliSado6 a
pnov€edor€s Elto limita su podÉr).
arrmir cd6 pq canbb ü cetur¿r más valor si obltan a que loc pi€cbs baieq exigpn
meiü calidad o me¡nes servidr (lo que iriae¡n€rúa bc cG
b
A t5
.Ic pu¡edor€s oftcccn p¡odrrtc qr
sq¡ diftrtnciab
erpresas f¿Ínacéuticas que ofitcen medicarnent6 paten-
t6) y, por lo gÉncmt"
erúer|ten; todo csto en
qt¡e
perju¡do
her
de
pqtkiparr€s del scctc se
la rentabilidad del sector.

r&
Eíaro I Harvard gus¡ness Rev¡ow 5
l
aOOS

,i'"
Las cinco fuerzas comp€t¡t¡va! que l€ dan forma a la eslrateg¡a

L6 cqnpr¿dor€s $n poderc6 t¡er¡ed Éoder ak rEgpciriet

s¡ o ¡ed¡rcierdo la mano & oh,r¿, riderial' u dlc co6to6' 16 coft
prador€s hatituatÍEnE esán inteEsadc en la calidad que
más
en Iet €ión con los participantes del sector, especialm€rte si
sons€nsius a b
Fecb6' y r¡sdl su po&r füKipatrEü par¿ eri el pEcio g€ridos de esto irElu!'en product6 y servicios
presionar pala bgrar refucciones de precioe corm cdrtabfidad de impu€s'ts o sond€o de y¿cimient6 (que
Al igual que con b pru/e€&rcs, existsri distints gfupc mide lal cordicion€s subterráftás d€ tG pozo6 peuoler6)' que
Fed€n ahorr¿Ib e incluso gerErarle dineo al compr¿dor' Asi-
de clientes con di\,Ers6 poder€s de fiegDciación. un grupo de
cüent€s cuenta con poder de negociación si: migno, tG compradores srelen no ser sensiblG a lc pfecio's en
. Hay poco6 comprádües o cada uno compra en vohfunerEs srvicic como la bar¡ca de in\leÑones, donde un mal desem-
pu€& ser cctco Y embar¡zo6o.
$E son grardes en Elacütn con el tamaño & un prol¡eedd.
peño

LG cffnF¿dorcs de gxandes vohinFfies son especialrErle pc Iá ma],oía de las ñrentes & poder del compraó¡ son lgua-
dersos en sectocs co[r ahoc co6to6 fi¡]q colDo 106 cquipc de l€s tanto pard lc consumidor€s @mo para bs cüent€s B2B' Al
telecornunicacio€$ h €cavaciórl pet¡olera en ma¡ abieno y igual que los client€s indusüiales, lo$ consumidofes suelen ser
más sensl:bles a tos precios si 16 p¡oduct6
que complan no
los productos qdmicos a gnnel. Ahoe costos fiios y ba¡n c6tos
son diftrenciadoc, son carcs en Elación con sus ingesos' y son
ma¡girBtes incr€rErrtan la pft$óri sóre 16 ri\¿les par¿ que
del tipo donde el desempeño del pfoducto tiene co¡ls€cr¡€ncias
mantery¿n la capacidad completa nEdiante descuentG
limitadas, f¡ principal difererKia rcs?ecto de 16 conÍ[nidor€s
. L6 prodwtG &l sector son esandarizadc o no se tüf*
es que ms necesidades pueden ser más intangibles y más d¡flciles
Encian effrc sf Si b6 com!,r¿dorcs cfeen qrÉ siempre podrán
enconFar un plodl¡cto equirahnte, tenderán a hace¡ $f b de cuantificar.
D¡ove€dof€s se enfr er¡tef t L6 cli€m€s intermediog o lo's cüentes que compran el prc
. LG compt"ót€s deben asrünif pocc cocts por cambiar duclo pero sin ser los usuarios ñnales (como ensnbladores
o canales de disüibución), pueden s€I anali?¡ds de
la misma
de pro\€€dof.
que do6 compr¿dcrEs, aünque debe agregaFe un impor-
. compi'¿dcres pucden alf¡enaz¡r crefbbmente con inte
I-c forna
pode¡ de
gra$e hácia alrás en el se€tor, y f¿hi:ar 16 product6 del sector onte eienr¡no t c cüentes inteñEdioo adquieren un
ncgociación importante cuar¡do pu€den influir en la6 decisiones
por rf ti fou pto"aaas gener¿n &másiadas utilidades
*ito*
oes¿e h¿ce tiempo que 16 produclcr€s d€ betidas carbfiata-
de-los c[emes más ccrcanos al usuario fnal' Los ''/endedores
vendedc
das y de cerwza han contolado el poder de b
hbricant€s de milDristas de Uoductos elecfónico6 de consurT¡o,16
rEs mincistas d€ ¡¡r¿s y los distribuidoEs de equipos aglcolas
enrases al amma¡¡rcgt -yen ciertás a¿siones cumplÉft&con fuert€
enase po¡ d misnros sm ejemplG de canáles & diúibución que eiercen Üra
su anEnaza- fab'dcar 16 materiales de
& compr¿dorcs es sensibb al pr€cio sü infucncia en los nsuarios finales
Un gn.po
qrre cornpr¿ al sector reF€senta r¡na parte irts Ls productoEs a menudo intentan disrninuir la importancla
' El prodrro
& cGtG o presupue*o de dCt¡isicb-
portante de sü estfucb¡r¿ & 106 cana¡es mediante acuerdG e¡rclusivG con distribuióres
especlñco€ o minoristas, o vendirndo directamente
al r¡suario
rier En estc casoq es po6Íble que loo cañrprador€s corpden intentan eieEer poder
fural, Los febri€nt€s de componentes
pl€cb6 y ne€ocien aerEsivaÍpntE collp es el caso de l¿s hipo- pleftte¡Kias por slls compG
sobÉ 16 eniaÍüledoEs cre{do
t".o CrrtUo .t pto¿,tcto w¡tdido por cl sector equiEle a una las pa¡tes de
pesue'na fracción d€ b cost6 dcl @mpradtr o & s¡s gdc' nentes con hs clientes ñnalcs Éste es el caso con
bicicletas y con 106 edulcor¿ntes- DuPont ha logrado
wl¡ influerh
é$6 son ÍEfic Érsibles a lG plecioo en general
cia encrme al dir8i la frblicidad par¿ s¡ rnarEa
Stairunaster
. El grupo de cornF¿dcrEs obtbne utilitad€s baia¡ b hace
pr€siriú pol de ñbras para alfombras no sólo a lc fábrientes de albmbras
Aha eftcti\¡o, q & algrna tomla u otr¿ está
b6 corFnnklof6 lfiá6 abaio en la ca
que qu€ lrs cornfran, sim a
recort{ ris cstos de adquishión. En cambio, los cli€lüs aun
gene!'an alta6 üililades en, pú b tFrierat' Inerc serisibl€s a h6 den¿ Mucbc consl¡midmes É&n afunbr¿s stainmaster
si el producto no lefeJenta cuarido Dl¡h no es un fabricante & alfurnbr¿s
precio6 (por cierto, esto es wdad cwn
cd6). LA AMENAZA DE Los SUBSÍTuTOS Un srbsliutto
lm pqlentaie alto de sus
ple la misña fuición -{ una similar- que el producto d€ un
faca¡¿¡¿e nservicic oploductcdÉ 16 comtr.¿d¡r$ no
.
conFrcrrias sori rm
Dúde la cal¡dad seclor rÉdiante fufmas di$in6' Las vileo
se w muy afectirta por el plodtdo del sctor' det aluminio'
sub6tiu¡to de lG viajes El dástico es un subGtituto
I se ,,e muy afectada por éste, los compr¿dores son' pG lo ten+ del coíeo poctal oQr€ss' A \€ces' ta
preciol Cuando compnn o a[tsndan El ema¡l €s un sub6frtuto
r¿1, mcr6 seDsibles a lo en la cadena o es
arD€naza de la substitución Úcurre más abaio
cánaras de cir¡e d€ cali&4 hs productorcs de gr¿ndcs peüculas
pmducto de un
preielen equipamiento ahaÍiente coDnabb con las prelacic indircct4 cuando un substitt¡to reemplaza el
para el
al precb
dencifi sectorcompr¿dor. Por eimplo, ploduct6 y sefliciG
n€s ¡nás recienEs Plesel poca
poco eftc1o en tc our6 cc6t6 cuictado dei céspecl sc amen¿zados cua¡do 106 ediñcio6 con
wn
El &f scct6 ente
' Foducto
en h6 üüendás para m1¡tiples familias en ls
zonas urbanas leeÍts
del com!,r¿dol En es casq los coriPraddes se centran en 16 sububio& El softlraE
o servk'n de ün sector Dlazm las casas para una familia
gecios En canbio, cu¿ndo el Foducto
pr¡e¿e pagar sü pf€c¡ muches leces meioran& el dsempeño Lndi¿o a lo a¿entes !E ramenazado cuando los sitioc '¡eb
de

6 Harvard 8us¡ness Review lEnrro2008

7
t
ItÉas aéreas y de viaies sub6tituyen a lás aeErici6 de viais d€ n¡¡e!o6 productoc, ca¡npañas publicitaias, y rneioramiento
3 L6 subdíü't6 siemp¡€ estál pr6cnt€s, perc a menudo es
fácit no percerse & elhs porque podrÍan ser muy difeEntes
d€l senicb. Un alto grado de rit¡alidád limita la rcntabilidad &l
sector. El gr¿do cn d cua¡ la dElitad r€duce tas utililades de un

l) dct goducto d€l sedor: para al€uien quE busca unre€alo para et
D{a del Pdde,las coúata y las herramientas eléchtas puc&n
sector depen& en pdIIEr lugar de la intensidad con la cual laj
emprcsas com¡itar y, €n segundo lu€ar, de la base sobre ta cual

? sersub6tih¡t6 Un suhinrto es no aqnprer algo, cünprar ün

produdo usado cn loSar de uno nuelo, o hGdo uno m¡rmo
conpiten,
t¡ d'¡alltad cs más inte¡isa clando:
ole9ar el servicio o producto a la proFria emF€sa).
. L6 cqnpeti(h€s sql varios o sm aproximadamente igua-
) Cuando la amenaza de substitutc es alta, la rcntatilidad ks entam¡ñoy poterrci¿En esassituacbnes,par¿ losli l€ses
dcl sectfi sufte. 16 product6 o srvicio6 sub6tit¡t6 limitan el d¡ftil no robade frctociG a $¡s pa¡es sin rma emgesa l¡der,las
, potencia¡ de rEntabilllad de r¡na emg€sa a¡ colocar rm tccho pr&ticas deseabl€s par¿ un sector como u¡r todo simplenefte
b
2 a 16 I[€c¡6. Si un sector no se distaria de
diante el d€sempeño dc sü goducto,
grb$itutos me
el Íiárletirig o cualguier
no
. El
se cumplerl
crccimierito del sector es lento. Un cfecimiento lento iÍt
a ot¡o medio, slúirá en
potencial &
é¡min6
crecimiento.
de r€rit¿bilitad y, a menrrlo, de pu¡sa las luchas pú perticipación de ít€r€ado.
. L¡s ban€ras & talii,a sql altas bs baÍer¿s de salila sori el

a t6 subdih¡t6 no sólo limitan las utilidad€s en t¡€mpos

normals, sino que arnbién redu€en l¿s bonanz¿s qoe el !ec-
lado inr,Erso de 16 baÍens de enu'ad4 y surgen deb&lo a ele'
mentc como actirs altamente especializados o la d€di:ción
maftie
a tor podla ccechar en 106 periodc bueric. En las €conomlas
emeBpnteE por eiemplo, el alza en ta demarxla dc tekfonc
ñi¡ ha menguado a riedida que much6 (onÍnnidores optan
de ta diecci&l a ui negocio en especiat. E$as ba$€r¿s
r¡cn a las ernprcsas en el meEado aun cuando podrfan €sta¡
gerErardo rEtoÍic ba¡5 o ne€ativc. l¡ cápacidad ocbsa s¡$te
e por terEr el teléfono celular como su prüner¿ y úric¿ llnea
tel€fóriica.
siendo ussda, y la Entabiüdad de tG competidores saltdables
sufte a riedida que lG rival€s eneÍnos s€ mantiemn dento
O fá amcnaza de un substituto es alta si: del me¡cado
. f.6 com$qn€tid6 con el rEgocio y
Ofreae un aFeti\,o tr¿dFoff de pl€€io y desempino r€e
. ri\¡¿les estfu altarnent€
údeEs,sohe todo si tienen metas que n rnás dlá
a pecto del Foducto del sedor. Mientras ¡rEior el \ah'r rcI,úilo
del Ítás custodiado se encucntr¿ el pot€ncia¡ de úi-
suhihfo,
aspiran a ser
del d€sempeño eqúmico en ese sectd en pafticulal Un alto
comFomiso con un negocio surte por um vari¿{ad & rdzüEs
lilades dc un sector. Por eiernplo, 16 pro\¡€€dor€s conl€rcione
lcs de servicic de teleforila de laEa distaffia ban suftido cdl Por eiemplo, bs cornpeti(bres que son de p,ropiedad estatal po-

a ta Uegada & serviciG de baio ccto basadc en InEmet' corno

vona€F y sl(ype. Asimisrno, las tiend¿s de arrierido de vi&c
drian tener metas que irrlulÉfi emdeo y pr€fiBio. tás unidaés
de emprEsas riás gr¿Ides podrlan partkipar en un sector por
han suftido cm la apa¡icúi de bs servkb & vtlec a pcdito razones & illlatlfi o para ofrecer una lfiea completa. A veas'
) por cabte y satétitE 16 serviciG onllne d€ anierido de videc lc choques de persorulftlad o e€s ex¿€enn la d\r¿lid¿d a cosa
a colno Nctflix, y la creciente populdidad d€ siti6 de vidco por
lntemet cqno YouTirbe & Google
de la rentabiltitád€r¡ ánüit6 conp
y la alta tecmlogf¿
106 medic de comrni'dón

a . El c6to pa¡a el comfador por cafiüiar al subsa'u¡to es baio

cambíar de un m€dl rento propietario con marra a uno gs

. L¿s emFesas no sqr capaces de entender bien s¡s señales
mú.tamente, &bió a una fa¡ta de familiaridad enEe ellas, en-
di#6
a né¡ico, por eFmplq rnrfnalÍEnE implica co6t6 rnhifI6' lo
quc oelica por qr¡é el canbio a loe medicameritG gEnéríc¡8
Cv
foques competitiv6

competencia sim tanbén la base

o metas diftrent€s
tá fuelza de la rit/a¡idad refleia no sólo la inteDsidad de la
&
la competencia- di- ta
o el desnso eri 16 p{€cios) son tan sustarciates y rápitG
LG estÉtegas deberhn poner €special aterrih a b
cafft
atractilc
nensiones denüo de las cuales la competencia se eñchla, y si
ls riul€s coni/€ItÉn paa cünpetir en l¿s mismas dimensb-
ti6 en ot¡G $.ctses $E
e poüIan tr¿¡Eftnnad6
rubtl[¡t6 dm& aÍes no lo eran. L,6 [re]oramientod
€n

mfcria¡es plási¡6, por eFmplo, les permitió s¡stiü¡fu al acero

en 16 neE son elementos que eFfc€n una enonr¡e influencia en la
Entabilidad"
rt en la Ébricación d€ much6 compon€ntas de autc De esta
rnancfa, 106 cantic tecnológlc6 o las dtucq¡tünrida& corF
La rivalidad es especialmente destr¡¡ctiva para la ren'
tabilidad si gÍavita exclusivament€ en tomo al precio,
t pctitiEs en empr€sas que al parecr no sc relacionan eBue
importanE la nrfebilitd del
puesto que la competencia de prccios transfiere las uti-
lidades ditectament€ desde un sector a sus clientes' Ha-
a sl, pueden impectar d€ maner¿
sector. Por cierto, la amenaza del substihlto tamtién Puede
p6iti\ó
bitualmente, los recortes en los precios son fáciles de
ver y de igualar,lo que crea las probabilidades de rondas
p toman'e en r,€ftaia6 para un sector, y tener un impacto
en su Entabilidad y q€cimiento fr¡ttuG.
tA RNAUDAD ENTRE @iiIPETIDORES EXSIE¡IÍCS. LA
sucesivas de represalias. Una compet€ncia sostenida de
prccios también acostumbra a los clientes a presta¡ me
nos atención a las prestaciones del producto y la calidad
n. ri\alidad enE€ 16 competidorcs existeftes ado{ra muchas fur-
mas ftmiliares, irKtuyendodescuentoc de pr€ciod'laruá¡nient6 del servicio.

rt | Harvard Busiñess Review 7

Enoro 2OO8
|'
t
L¿s c¡nco fu€r¿as compet¡tivas gue le dsn torma r lr est rteg¡a
B rn& Éctiblc que s dé una cornpetsncia & Feci6 ú
LG Fodrcts o sewkb de los rü|¿les son 6i id*tb y
. baic Precirs
e¡dsten poc6 co6t6 por cambbs de proveedc psralc cürg'&
dorcs, Esto alienta a lc crnpetids€s a lectrt¿r lo frecb para
ganal nrE\,,6 cüet|Es. Aitc & guerras de precb dc las llrE¡s
aéreas rcfleian estas ctfu¡r*ancias en áquel sector.
. Los costod ñjos sql alto6 y los c6t6 ma¡ginÁles son bajos
Bto c¡€¿ ür¡a presi&l iftefEa para que 106 cornpetidfies lecor-
ten 106 preciG por 6aio de sus c6tos promedios, e iduso
c€rca& $s co6t6 narginaks,pa'¿ rcba¡ clier¡tes inc¡€rEntales
micntras aún contribu'rcn a cubrir loo costos ñjo& Muchas em-
pGsas de materiáles bási@s, coÍp
papel y alu¡ninb, padeen de
e$e l[oblem4 sobre todo si la demanda no clece. Iárrüién lo
padecen las enprrsar & d€Aacho con ¡edel frjas d€ nrta que
&be¡ Econer independiefterÉfie del volumen.
. t a capacidad debe sere4andida en grandes cfftidades par¿
ser efica¿ Lá neccsidad por grandes expansiorrcs de capqcidad,
tal cofrn existe en el rE€ocio de clcruo de polivinib clmdo,
Iompe el equiü'brio de oerta y d€mada del sector y a mnudo
116/¿ a lÁIgc y rEcürr€ntes periodos ele orceso de capacidad y
rccof€s de trecix.
. A producto es pe¡ecible. El que un producto sea peEcible
genera una fuerte tent ción dc ¡€cortar precic y l/erder un
plodrto I¡6 productG y se¡vido6
mientras arin tiene valor.
pei€cibles son má6de bque se c¡€c h¿bih¡ahlenteAslcenlc
tomdes son perecibles por$re se tr¡üen, lc modeloc de oú
putadoras son poecibks poque Fonto se tonan otFotet6- Lá
irúnrución puede ser perccible si s diñüde rápidanenE o
se toma ob6oleta, pedie¡do asf su valor. L,o6 serviciG cqno la
aomodaci&i en hdel€s sori peÉcibles en el sentido de $E la
capa€llad ocica nurra se pt¡€de rccuper¿r.
Exiscn r¡efi6 pr€üabi¡itádes d€ qu€ la competenciaen di-
ÍEnsi.mes $E m abattan el precio-fl€staciorÉsdel pmdrrto,
serviciG de apoyo, ti€Íipo de ent¡eg4 o imagen de rnarca, por
eiemplD erGiqsr la Fr¡tabiütad dado que ésa llE¡ra d l,.&
tor pan el c[ente y pue& agu¿ntar Fecios más alts, Ademr$
cuando la ri\alidad se ce¡f]a en esas di¡rrnsiones es (@z de
me¡nar el va¡or en cffryaración con lc
zubentutc, o de ele
var las ban€ró q¡e enfientan 106 riue\¡c entr¿rit€s. Aürique la
ríia¡idad en lás dinErEiooes qtE m inclu)ED el prccio a vees
cle€e a nivebs qü€ socavan le rcntabiud,¡d del secto, eó mrho
mefic probable que €sto ocurnque cuardo la ri/¿lidaddn en
torm a b pt€ci6.
'IánimpqtantecflDlasdstintasdimñúorEdelarir¡al¡lad
es F€g¡ntarse si lc dva!5 cqnpiEn en las misnas dinEDsio
rs. Cuando todos o várb & lo8 ompet¡doles * esn€Iiüt por
gtit'acer lás mismas rEcesidádes o por competü en torno a b's
misIlns atrib{¡to6,ehe9¡ltadoes una competenciade $fnaCtrc.
Ocufe que la €ananci¡t de u¡ra emlresa es a Írenudo la p&dlta
de o{r4 b que Educe la ¡Eritabilidad Cuando la @ñpetencia
gira en tomo a b6 !'r€cb6 ed$en más riesgG d€ qlE se €pr:r€
üfia competencia de sutra cefo que cuando no se felacbna cón
lG preci€6, pem esto podrh no ser el caso si l¿s empr€sas se
8 Harva.d Busioess Rev¡ow I Enc.o 2008
p¡eocupan de segmentar sus meEadaó y diigen suJ oGrtas de
distintos clientes
a
I"a d
¡idad puede ser una sr¡na positiva e incluio puede
ircre[Entar la rcntabi¡kl¿d pmIIFdb de un sector, cu¿rdo cada
co[petidor busca satisfacer la6 nec6iü&s de distintc segmeri-
tos de consumidq€s con distintas combinaciones de precio6,
prodr¡ctoq servicbG, prestacbrÉs, o ülntidades de rlanas, Esta
competencia no sólo puede dar paso a una rcntab¡lidad prome
dio m& a¡ta sino que también puede oeandir el sector, a me-
dida que se satlshcen de mebr manera las necesidades de más
gn¡pc & cmsumidcreJ, lá opqtunidad para la comperencia
de sama positi\¡a será ma!,or en aqtEllos sector€s que atienden
a una r¡ddedad de grupos de cmsumidoEs Con una clara corn-
pr€nsi5ndelosfurdarnentosesfirtural€sdelari lilad,loseg
t¡ategas a !e!es pueden dar 106 paso6 para carnbiar la natura¡eza
& la cqnpetemia hacia una direccirh mÁ posfiva-
Facfufos, no fuerzas
La esiructura del sector, tal como se rnafiifiela en la fortaleza de
las cinco fr¡er¡¿s competitiva$ det€rmina el potencial de üilida-
d€s en el largp plazo del sector porque &ermina cófm se divide
el rralor económico creado por el secton cuánto retienen las
empr€sas en el sector \¡eEr¡s cuánto ganan en sus trar¡sac.iones
con cüentes y Ho¡/edores, cuánto se encuenFa limiado por los
subd¡tr¡tG o cof}steñido po¡ los pdencial€s nuevc ertrantes
Al consideru las cirico fuena$ un esF¿tega mantierie clar¿ la
e$uctura general en luger de grá\ritaf bacia un solo elenento.
Adená$ la aterrciin del esüatega se mántiene centr¿d¿ en las
condiciofies esüuch¡rales más que en factorcr paJaiercs. (
Es 6pecial[Ente importante er,/itar el elror comúLn de con-
frrndir ciertas caracEúrticas visibles de un sector con su estfuc- I
tura básk¡- Consi&re lc siguieúes factorcs:
T.3a do crrcim¡erto dC lcdoi Un eEo¡ clmúLri es suponer
qu los sectores de rápido qecimien@ siempre son atradiio$
E¡ cr€cimienb sr¡ele aca[ar Ia rivalidad pqque una torta en
Erpa¡bión oftece oportr¡nidedes a todos los aompetidores Pero
el cr€cimiento ráfi{to puede coloca¡ a 16 proleedores en una I
posición poder6a, y un alto crecimiento con bajas baÍeras de
enüada úaerá a mr66 er¡trantes Aun sin nue\6 eÍtr¿ntes, (
una t¿6a d€ ápido crEcimiento m ganntiza rcntabilllad si 16
sn podÉ¡m o lc slbdih¡¡os sdr au:{ti!s, En eFcto,
clientes
alg¡rGqod6&rápiecrEimi:b,6Ipel&lascsrq¡¡<f> I
¡?spenonale$han qEühri& alsl¡fsde b Kü€srrErBre ¡t&
(
tlks€naicr€clrücifrnerú$alimiúalcrEcimienbesuna&
las cauas trirripsl€s de las mal6&¡nors süe erregia-
(
R.nologh ei|||or¡¡dórl¡.as¡ftneiüEoht€odogiaaaf}
zadas m dn€r¡ por d soló paralacer que uri sector sca afracti\o
(o no). Lc secues mrdanG de baia tecnologfa, cc'n contDt:dd} I
rcs irEertiltes a 106 precis, alt6 ffi por carüi) de prot€ede
ns, o aha baneras de enuada coía l€str¡ado & ecmsrlas <b (
egla, a ÍEnudo sm mrho nrá nrtaues qrrc lc sectcres más
frtirc,comosoft,ra¡e y te(ltolo€b de lrfrerlEt,que atren a 16 (
cornEtidd€*.
(
I
(
,.
f,
<iolieltto. E gobiemo m se debe eüender como rma softa
I El análisis del sector en la práct¡ca fueza debido a que la pankipación del gobierr¡o no es inhe-

D I Un bu.ñ.nál¡rL d.l ¡rctor..tud¡! rlgu¡o¡.tndi.

I
br L¡ndrmolos .structur.l.. dc l. ór|irbll¡drd. Un
I prlnar paao aa comp.andcr
D I al horboofc dc tianrpo
I .d.cr¡rdo. Una de las t¡rreas cla\re en 6laMtisis detsector
D | gs drstrngu¡r entr€ c¿mb¡os lemporales o clclicos y csmbios
I etrudwales. Una bugna pauts para el horizonte do ti€mpo
D I adocu€do es 9l c¡clo completo d9 n€gocios para slsector
¡ €spec¡f'co. Pára la mayol€ de los sec¡oros, un horizoñte de
g' tres a crnco años os ad¿'cuado. aurque on algunos sedores
) ; con larOos plazos de enlréga, como la m¡neria, el l|ori-
I tr 2onte odec'.rado podrla ser uñ€ décad¿ o Ílás. El erloquo
{ del anál¡sis debertó ser la r€ntabilidad prorñ€dio en esle
IentelfEnte buena ni nala par¿ la ¡entabiüdad de un s€cta. ¡.a
m€¡n manera de cntender córno el gobie[¡o inlluye en la onr
peterrc¡a es analizar c&m las po[tl¡s gubemamental€s espe-
c{ñces afectan a 16 cirrc fuer¿as competitivas Por ejemplq las
patentes incfs¡nentan las barfelas de efio?da, lo que fortalece
el potemial de utflklades del sector. A la inwrs4 las poüticas gu-
bemamentales q|..E favorecen a bs sirdiutG podlan futalec€r
el poder de 16 prolEedores y rcducir el potcncia.l de utilidades.
1.6 regl,aÍrentc de ba¡ranüa qu€ permiten ql¡e las empf€sas
ftaGsadás se reorB¿nkln en lugar de abandonar el mercado,
F¡eden generar capacllad ociosa y una rivalidad intÉnsa. 1,6
gobiemc opemn en mrhs niveles y nEdiante un amplio ¡ango
de distintas potftic¿$ c¿da cual capaz de aftcta¡ la e$ruchü" dc

I $ Oeriodo, no la rentab¡,idad 6n cttatquier año dado.

I a nrnro aa t¡üJr dd 3.ctor no .. d.d¡r.l .i en
f aactor.! lt'.cdvo o ño, ¡ino comprd,rdar tot ft¡rdar¡qr-
distintas r¡aneras
Prodroo y scwftior coírplgr¡p¡tatic. Ls complemeF

l 3 tor do la coÍrpatlf|da y lo3 0196í.¡ d. h rqrtrbüdd.

¡ En b posibl€. h6 analistas deben estudiar ta est \rctrs d€l
tG pmduct6 o servic¡Jo que se us¿m en coniunb con un
sofi
poducto d€ un seclor. l,os complementc suft€n cuando el

I g sector desde un€ p€rsp€cüva q,lánütatj\ra. en tugar de s€n-

I tíse satisbaros con listas de fadores c1,alttativ6. Mrchos
benefcio para el cüente de dos productos combinados es naJor
que la suma del \rd¡or de cada uno por sf solo, El hardviaE y

I $ ebrnentos de les c¡ñc! luerzas puedeñ ser cuant¡ficsdos: e¡

porcentai€ coslo lotgl del comprádor que ropresqrta el
softwarc computacional, por ejemplq son valiGos.iuntc pem
inlltiles por sf solo6.

t
¡ produclo delde{sector
I {para énteridgr
16 s€fisi¡ildad alprec¡o En añG recieftes, 16 in\€st8ador€s de est-ategia ban dei
j del cor¡p.ador): €l po{c€trrtaje d€ las ventss d€l seclof qu€ tacado el papel de 106 aomplemento6, sobre todo en seúOres
reor:rere oara llena uña pbnta u opersr (,r|. r€d lodrica
I se de alta Ecnologfa dorde son más notctrbl. l.¡o obantg b
i @ñ uñ8 escal¿ elicaz {pÍa awd¿r ¿ 6v¿¡uar las boíoras d€ comple¡IEntos rD sóto se dan en ese sector. El valor & rm auto,
il entraoa r, loo cosros por cambo d€ pro/gedor lque turnrl¿ por eiemplo, es riayof cuando el cboftr tdnbién cuenta cotr
b i et aliriente que un entranlq o rivdl debe olrÉc€r ¡ los d¡er¡t6s). acce¡o a bombas d€ bencina, asisencia en canetera y un plan
E L. forl¡l€z. d. l¡3 fu.rz.. compsaltly¡s rfcct¡ to! d€ se€um
cofo. y l. ¡¡w.rrlón qu... rrqul.r! plr|
¡ pccio¡,lorpo.loGL¡.1h.
b compcrir, fu.¡zrr cst¡r! dlloct mlnt LG compbrlstos pue&n se¡ impqtant€s cuado aftctan
E la &manda gerEr¿¡ po¡ el producto de un s€ctor. Sin embargo,
t llg.d.! ¡ lo! a.l¡dor d. r8qh.do3 y b.lrnca. dc bi
¡ ! nrrflclnrrrtcr dct ¡ccto¿ Le sstructur¿ d€l sector defne la
al igual qu€ la po¡ftica gubemamental, los conplenrentc no
entre gananc¡as y costos. Por €iomplo rn¿ rival¡dad equivaleri a una se)ca Á¡er¿a que determÍE la Entabiüdad del
$ brecha
,,t
* int€nsa b8¡a lo5 precios o elevá los cogtoa de ri¿rkgüng, d9 sector debkio a qtE la preserria de un fuerte comple¡nento

9 l&D o de s€rvicio sldient€,lo que reduce lG márgen€e. rF es neces¡¡riarn€nte hena (o n¿lA) Fr¿ la rcntabilidad &l
l [ ¿Por cusnto? Los p.orgodores lueñ€s Incr€meñt€n tos
I cctos Oe to insuoros. ¿Por cuámo? El pod€r dg loo corn-
secto¡. L6 cornplemmt6 afectan
forma en quc inflt¡en en 16 circ
la rcntatÍlidád a traÉs
ñ¡er¿as
& la

I I prador€s b.ia lgs precios o aler/¡los @sbs de sátil.cs.

{ las d€mandas dg los cgnprador€s, co¡lp ol requ€airnisfo
E de que h¿ya más nventárioo qu€ s€ proporciong f¡nancr-
I t rmiento. ¿Por cr.¡ádo? L¿s barorñ de 6nüada bs,as o los
t 5(b61itúlos corcános limitan €l n¡wl de procios susrcntau€s.
t I tPor crenrol esras r€lacion€s económrcss sgudi2Sñ ls com-
¡ prons¡óo dolost.stoga d€ la cornp€tenci¿ d€l s6cio..
que
rnmitorea¡ la hluencia positira o regfiva
El estr¿te€a d€be
cieren b6 cdnp¡efnerits e¡ 16 cinco ñler?2s para ncdir
srimpacto en la rcntatilida¿ Iápeserriad€ 16complenentc
puedc furtalecer o deulitar las bqn€ras dc enüada. En el soft'
wa¡€ d€ apliditL por ejemplo,16 burer¿s de entrada dfumi-
nuye¡6 cuardo bs p[oú]ctores del rsftwale compler€ntaio

t I an fnatt* ,- bü.|r .nó[¡lr d.l 3.c{or.E coor¡¡¡.

tr !ólo en un.lbi¡ dc wntdr¡ y d.rventd!¡, dm qu6
de ist€nras operdn6, rincípahrEnte Mic¡Go& proeorciúró
coniunbG de herr¿mhntas que f¿cilitaran la qeación de adi-
caciories, A la ini€¡s4la necesidd de d¿er a Fodu€torcs de
l l! e*udir un ¡oclor cn tann¡noe.¡¡tAdcor y g..tc.dca.
€ ¿Oré t'Jor¿as lonalecen (orestringon)la rent$tilad actual?
complenentos pued€ crear barreras d€ entrada, tal como lo
hace con el harú^'arc de b ¡-qos d€ video
l f tCórro Oodrfen bs c€Ítio6 en ur|a fuer¿a co.npgtitiva
I rrputsar reacc¡ones en otrós? Respooder estas pregJntas
E
j e menLdo corsrituye la fuerne de un verdaderoaprerrtzaie
ta pr€sencia de cornplernentc tamtién pude afecar la
anenaza de lo€ subctitutc- Por eFmplq la necesidad de cqttar
!\ con instalaciones adecr¡adas para adqufuir combust¡bks hac€
f errat€ico. que sea diftil que 16 autos que r¡san combustibles alternat¡,/os
I
Encro 2008 I Harva.d Business Review 9
I
Lts cinco fuerzas comp€tit¡vas qug le d¿n forma ¡ 16 eslrategia
subútuy¿n a 16 r,/ebfcul6 coñ¡enc¡onales Perc 106 comple'
ffi€ntc taribén pueden hacer la subctitucióD rrús fácil Po¡
eFrlpb, unes de Apple aceleó la subGünriúi de lo CD por
la mhka digital
l,6 cdnplementG trsd€ndesempeñar un rclpodtiro (como
cuando alzan k6 c&)s pq cambio de pm€edor) o negativo
(corno cuando nert'alizan la diftrcnciaciófi de un prod.¡cto)
en la ¡ivalidad del secor. Se puedÉn Ealizar análisis sirdlafes
pafa el poder d€ 16 ompradoles y Eoveedd€s A wces las
emge¡as com¡itcn modiñcando las co¡rdiciüres en los sectores
complercnta¡ic a su farDr, tal coÍp cuando el fabric¿nt€ de
gr¿badoEs de vifu^rc per$adió a lG e*udio6 de cine de que
fe$Ecieran sr¡ estánde en la emisióri & cintas p¡Wabadas
aun cuando el efáridar de su ri
I, sony, probablefnene €ra
r¡pedú de rm trmto de vista técnico.
ldentificar complementG es parte d€l trabajo del ana[st¿
At igu¿l qu€ cm lás polft¡as gubernamenta¡€s o tas tefidodas
important€i! el sitnifrcado estr¿tégico de loc con¡plerEntos es
mejor entendido cua¡rlo se ob6err/a a través del lente de las
cinco fuer¿¡s
Cembios en h ostrucür¡ &l sector
He¡r6 analizadolasñEr¿ascqnpetitÍvasen unúnicoÍnn€nto
en el tiempo. lÁ estuc!¡ra del sector es relativarient€ esable y
las difeEricias en rentabililad de b6 sectoEs sori ndableÍEfte
peGisntes en el targo plarr. No obsta¡lte, la esc¡¡ctura del
sector cstá corña¡tenente suieta a pequeños aiustÉs y, en
siqr€q puede cfitiar de brma abn¡pta
Lás alteracic,nes en la cstructura podrlan emanar d€sde ft€r¿
de un sector o desd€ dsnto. Pue&n fu¡€cer el potericid de
utilidades de ün sector o r€ducido pod¡hn se¡ el rcsultado <le
cambioc Ecmlógicos, cambb en l¡s necesllades de los clier
tes, u do6 er/ent6. l2s cinco fi.lenas competiti%s bñ¡xlan un
malto para identinca¡ 106 desanouo6 mÁt importantes dmtro
del sector y para pre&cir su impacto €n el gr¿do de a¡¡actito
de é*e.
C.mtio3 ff la ¿mdr¡zr de nuovoa afitrntc. canttic
en cualqui€ra de las siete baÍerd dscritas a¡tcrioÍrEnte lnre
den au¡nentar o lld.rir el nir.tl de aÍE¡l3za & IltElG er¡tra¡r
tes t a caducklad de una poEntc' pd ejemplo' podrla pemitir
la l¡egada dc nuevc eúantes É dfa qta €rpiró la p*ena de
Merck para el irüibi& de colesterot zocor, g€s f¿bkantes de
p|odlrto6 ármaéutlcos ingI€sarcn €n el rEIEado para el me
¿i.."rn¿it \ En carüio,la proüÉfacltr & productos en el s€ctor
& 106 heladG ha llenado pa¡iatirEñente el espaci'c limitado en
16 coDgcládoEs en ho ahtace¡s, lo qt¡e hace Inás diftil que
nue'r6 fab¡i:aÍt€s de tÉládG adquieEn acceso a 106 canales de
distibución e¡ Estadc Unid6 y Eur@a
L¿s d€cision€s estrdé€icas de 106 competltoEs Í&res a fne
nldo impadan de fuím impoÍtante la anrnaza de nuñ¡G erb
tranter En 106 añ6 7q por ejemplq minoristas orno Wá[Ma¡t'
Kmart y Toys'R" Us @rrÉnzarcn a adoltar nuerr¿s bcrdqfas
con altos costos ñjos de adquiskióq disEibución y control de
10 Harvard Business Rev¡ew | €n.ro 2008
in'rcn¡ariq inclu!€ndo centr6 de dilxibEión automati2¿da,
códigc de barra y terminales & pt¡nt6 de \€nta. Fsás inlEr-
siones aun€ntarcn las ecommfas de escala e hicieron qr¡e f,Iera
nás diñcil q|,¡e un peque'no minorisa efi¡ara en el sector (y más
dificü que sobraivieran tG peq¡¡eñc actor€s establecidc)'
Cüntio3 on et podsr d€ loc pror€cdoiÉ o comprsdoBs.
A [iedida que los factores que componen la base d€ poder de
106 pro\Eedores y coripr¿dores cambian en el largo plazo, su in-
fluencia aurnenta o disminu)€. En el sector gtobal de electrodo-
mésticos, po¡ eFmplo, comp€tidoEs coÍio ElecEolux, &neral
Electric y Whirlpool han sido corurreñidos por la consolidación
de 106 canal€s de los minoristas (el decli\€ de tiend¿s especiali
zádás deelectodomésticos, por ejempb, y el crecimiento de las
$and€s tiendás minGi$as corno B€st Buy y Home Depot en
Esados Uni&). Otro eFmplo sori las atencias de viaieq quie
nes depefiden d€ las llli€as aéte¡s como suJ plo\¡eedoFs clave.
Cuardo lntern€t permitió a las lf|eas aéreas i,ender palaies
dtectamentf a los cli€ntes, esto aurnentó sust¿rrcialnente su
pod€r de negociación para bajar lrs comisbnes de las a€sncias
Cr¡nbio! €n Ir .|rEnrzs do lo. r¡bEt¡tutoa ta raz¡n má5
comín por la cual lc srb6titut6 se toma¡ más o menos ane-
nazantes en el la¡go plazo, es que lG aY¿nces en la tecmlogfa
crean nue\¡G subditutG o cambian las comparaciones pIeciG
desempeño en una dirección u oF¿ t¡s primelG hom6 miclo-
ondas, po( eiendo, emn gra¡des y cctaban más de Us$ 2!oo,
lo que lG cs[,erda en riá16 sub6titutos de 16 hornos com€rF
oca- cionales. A medida que avanzó la tccr¡ologfa, se transformamn
en \¡erdaderos subGtituto& L¡ merDoria flash par¿ computador¿s
ha alanzado tanto últimanente que se ha traDsformado en
un subctituto imponante pa¡a los discc duros de baja capaci
dád. Las terdenci¿s en la disponibilidad o el desempeño de los
Foducto¡es complementariG también atteEn la amenaza del
subdituto
Nuoy¡3 blsos ds lr ¡ivd¡dad. Lá rivalidad a menudo se
intensifica d€ forma natural en el larSo pLa¿o, A medida que el
sector madura, et crecimiento se d€sacelera l¡s competidores
se pa¡ecen c¡da \tez más a medida que em€rgen las conl€n-
ciones del sector, se disemina la tecnologfa y conv€rgen los
gustc d€ 106 consumidolEs. La rentabilidad del sector cae' y
106 competidores más débiles se ven obligados a abandonar
el mercado, Esta historia se rcphe en sector tr¿s sectoE televi
sorcE motonieves y equipG de telecomunicaciones son sólo
algurns ejemplos.
No obstan&, una tendcncia a favor de intenJiñca¡ la comp€-
t€ncia de F€cios y ouas formas de riv¿tidad no es inevitable'
Por ei€mplo, en las úhimas décadas ha habido una eirorme
actividad competitiva en el sector de los casinos en EEUU"
pero la mayor parte ha sido una competencia dc suma po-
ritiva diridda hacia nuevos nichoJ y sÉgmentos t€ogáñcos
(corio baEás de rfo, pmpiedades €xclusiYas, resenas indlge-
nas, expansión int€rnaciona.l y grupoc novedosos de clientes'
como las familias). lá riealidad agresiva que reduce los preaos
o etñ¡a los pago6 a los ga¡ador€s ha sido limitada.
D'
)-
]
t¡ natur¿leza de la rivalilad en un s€dor es modificada por de sus comprc más gnndes La mayorh de 106 camiories están
l) fusiones y adquisicimes que int¡oducen nr5/¿s capac¡¿a¿es
o, la iImovIltn tecrFlógica pu€de dar
construidc segfn cstándár€s ¡eguladc y ofr€cen U€acbnes
similar€s,pü b cl¡dfacompetencia de precios es deÉrifi€ald¿
v forrnas de cqnpetir.
La intensidad de capital sltnifica que la dvalidad es aglesiva'
D no.o Ot-" t" ¡oali¿a¿ En el sector &l cfi€taF minorista
L6 sitdiutos
la aparición de hternet baió los cd6 mrgináles rEduF la
" y sottl€ todo dur¿nte las baias cklicás y recurentes
diferenciación, genenrdo una competencia mrcho Íiás intensa eixen un importante poder como prolEedol€i Atlll cuando
), edsten pocos substitut6 direct6 par¿ los camiones de ú rue-
en tsno a las comisbries y c:lgc qu€ en el
pqsa(b.

l) En alSurs sectq€s
cc¡sdidaclln,m
las
pa¡aÍEFnr
emFesas
16 co6tc y
oFr
por las ñ¡slnes y la
lacalklad sirD en un
das,lo6 cornpradorts d€ camiofE enfrentan iriportantes srbcti-
h¡t6 & $¡s servkh6, coÍ¡o despacho de cargas por E€n.

l, inEnto desinado aftenarlacompetenc¡a intgnsa Sin embaryp,

eliminar a hc riva¡es es una esFategia aÍi(5gad¿ Ia cinco ñler-
cünpetitiv¿s nG dicen que ¡ma borianza dc r¡t¡lklades cono
): zás
corxecuencia de sacár a 106 compet'(br€s de hoy úae a nuelós
I competlr,oEs y una re¿c{irn ¡Égati\a pq pdtÉ & cüents y
FweedorEs En el secto¡ de la banca de Nr¡eva Yo*'
por eiem-
plo,lG añ6 Eo y b5 a¡los 90 viercn un crEcimiefto en ls corts
I solidacbnes de 106 baricoo conrcrcialcs y dc ahanog inch¡J'Endo
ManuhftlIen HanorEr, ülemical' Chase y Dirrr Savúur No
3 ob6tante, en la cb,ralila4 el s€ctor de la banca mimrista en
Manhdan €s tan di\€lso conro siempre lo ñE a nedlta que
En es contoftq Paccar, una empresa con sede en Belkvue'
w6hingtorL d¡.¡e'na de atededü de 2096 del rT¡erüdo €srado-
unidense de lc camiones pesadc, ha optado por centarse en
un gupo de client€s 16 propietarios-opeÉdores' es detü' cho-
fues que sofi dueñ6 de sus proFric camiones y F¿baian dfuec-
taÍrentf con empresas & despacho o como subcontratisas para
fJlG peque
empresas más grardes de transporte en camiones.
ñ6 oper¿&I€s thn€n un pod€r limitado como cdnpradorcs
de camiDrÉr'Ibmtién son nrnm sersibles a los preciG debido
a s{¡s ñrertes laz6 erDocionales y zu dependerrcia ccor¡ómica
el enorgulecen& cultar c¿mbrcs'
r€specro Se a sr.!s

I nuelos competido¡es coÍIn wacho/i4 Bank ofAmerka y was.

hingtoo Muh¡al enrarcn en el rn€rcadG
Flodrrto.
un trabaF en el cuat pasan la rnayor parte de sr¡ üempo'
Paccar ha inv€rtido fuertemente en desárcllar una garül

6 de p€$aciorEs eseciales pafa est6 profieta¡iogoperukres

cómodas cabfuBs par¿ dormir, luiGos asientos de cuem, cauüEs

t lmplicancias para la o¡trutcg¡a

comFender las fuenas qu€ dan forma a la aompetencia del
sector es el pu¡to d€ inici, par¿ deserouar una csategia- loda
aislada coritr¿ el n¡ido, elega¡úe estilo ederior, entE
l,a e¡úerEa r€d de vendedoEs de la ernpresa, h futwos
En
6npr¿-
&s

empr€sa debela saber cuá es la rentatúlidád promedio é su fures usan soft$¡are para seleccionar eriüe miks de opcbnes
U sector y cóIlro ésta ha ido c2Íüiando en e¡ frempo L¡s cirrco
que penonalizan s].rs camion€s Estos camiones personalizados

a ñrerr:s ccnpeütivas exponen Por qu¿ la rer¡tatildad del sector

es cqno es sólo entonces puede una €mFesa irEüpor¿r hs
esá¡ hechc a pedido, no se -unulan en ürrentaÉ¡ y se erF
ü€gan denÍo de seis a ocho sernnas I¡s cambries de Paccar

t corxtia*nEs del sector en su

I,as ñ¡er¡Js levetan loo
es¡tegi¡-
a¡pecG rtás i¡ryortantes&l entqm
también tienen ün diseño aerodinámico que Educe el cd6rlfIn
de ombusülb¡e y maritierEn suvabrde rcl'enta meprqueec

o co[lpstitir¡o. T¿mb¡én brindan una base de IeFrencia por¿ ÍIe

dir las brtálezes y debilidades & una emFresa: ¿Dónde se utica
o la emplesa Érs1¡s bs comprador€t Eoveedo¡eq €rfrartes, fi\¡a
lcs, y subsitr¡tos? Más imporante arln' uu comfrerskln de la
a eúudura d€t se{tü orienta a b6 ejecutils hria pcibitidad¿s
provecbsas Aara la acción esEatégic4 fa c1¡al podrh ütcluir
camiorrcs El ¡rogmma d€ asisterKia en caÍ€tera de Pacc{ el
sistema basado en TI par¿ la distribución de rcpue*G
y
reducen
pasar ñler¿ de servicio Todas
r¡ee
el tienpo que un camión
é6tas son crsideracinEs clare para lc propieurixoper¿dorcs
Lc clbnt€s pagan ufi Ecargo de 10gó a Pa6at, y $s márüs
Icnr,vorth y Hertih son comileradas cofib sfmbot6 de presti

s todas o al€unas dc las sEuientes opciúEs pcicbnar la eÍF

pr€sa para qtE efté meiof prcparada pÚa enfrenter hs ñEr¿as
qlectt¡ns d¡ak$ antkipar y oQkta l¡6 alHaritles en
gb en las zm¿s dc parada de lo5 camiones
P¿acar ilusüa loc principbs d€ pGicimar a una empresa derts
üo de ma estnrtura dada de un sector.l¿ empr€sa ¡ientifcó
{t las ñrrzas; y da¡le bnna al balajEe & tas fuer¿as pa¡a clear
f mábl€ par¿ lá
un sc€fn€nto de s¡ sector dsnde las ñ¡€r¿¿s compeütiv6 sÚl
riás débiks, en el cuá¡ Flede ettit¿r el poder del compr¿dor
y
estnrtuit del sector gue sea más
a r¡na n¡Jgra
efnp(tsa. t¡s nFiü€s e*aegi6 eQl(tdt ¡Itás de rma & €g,s la ri\aüdád basada eri bs p{€ci6 Ad€más' ha personatizado
c¿da parte de su cadena de r¡alo¡ con el fin dc aborda¡ adecua

a pcibiüdaes.
Foa¡c¡.tnamístb do
a coffider¿da
b rm
!s¡. La es¿tegia Fre& sel
con*uirdtft¡sr cmFalas fuer-
dmpnt€ las ñ¡er¿as en sü segment . En consecuerKi4 lhcc¿r
ba si& Entable dunnte 68 ai96 ccnsecutivc y ha ganado un

ló
corro¡,aacción

ñr€r¿¿s sean más

de
zas cqryxtitiv¿s, o en€ontrar rma posiciCn en el sector dorde
débilé Corsüt€rt ptr eifido' la Pc¡ción
rctor¡¡o scü¡e el capital superior a 2o96.
Ade¡n&de¡e\¡elalAtrtunliadesde p6icionarnie'ritodÉnEo
& Pacr en el mercado de bs cenbn€s p€sae6. Este Écts es de un sectc oris€nte,el maco de las ciffo fuer¿¡s permite a las
é emprcsas a¡a¡iar de fonna ri€ulca ta entr¿da y la salida Aft
compüc¡do en ténnjns de su esüuctura, MuchG comF¿dorcs
opcnn grandes fotas o son grardes empresas de ahuilct' con el batd€penden de resporder la diftil prEgunta dg "¿Cüál es el
pctemial de e$e ne€pcio?" salirse det riercado es b aftropiado
apalancamiefito y l,a moti\aci'ón par¿ reducir el pr€€io de una

En..o 2OO8 I Harvard Business Review 11

Lts cioco fu€.zas coñpót¡tivas que l€ dan torma 9 la estratog¡a

cuando la e$ucur¿ del sector es débit o in¿deq¡ada y la em- lidad- a [Edlla que las empGsas üdian para convivü con el
m tierF pGibilllades de un pckilumiento superior. Al
presa tuúnem d¡gital I
omidefat la enF¿da a t¡rr nuevo sedor, b estr¿tegas creatftros Cuafido lÁ esÍuctura del sector está ca¡nbia¡úo, apar€cen
g.¡e&n usa €l nano par¿ detectar un sectú con lm buen fu- nueras y prorniscias posiciones coÍpetit¡/¿s LG cambiG e9 I
turo antes de que este buen futulo s€ r€fleje cn 106 precios de lc ñrurr¿les ah€n nuaras ne{€sidads y nueiras f)rr¡us de satig
po¡encia¡es adquiEüer El análisis de las cin6 fuer¿¿s tanbién Écer existentes I-s acto¡es establecidc podrfan
las necesidades
(
po&h ra€lar sector€s que m $n neesariam€nte &actirrcc pasaré.t6 por alto o podrfan ver¡e limitadas al rcspeco pcr sus
para el enFante promedio, pem en lG cuales una empresa po- anti$as estrategiar L-6 competido¡€s más pequeñoc del sector (
drh terrr brrnas nzorcs pa¡ir qÉr que es capez de steen¡ las pueden capitaliz¿r est6 cambio6 o 106 nuevc entrantes po&fan
baxr€rds a la enFada a un c@ rn 6 baF que la ma]rorla de las llener el %alo. {
otras emprEsas, o que üerF una capacidad rinica pa¿ enfuntar ht fonrrr s L Gtruartura del soctor. Cuando una empr€sa
las ñ.¡€r¿as competiti\¡as del sector. erptota el cánbio esür¡ctunl, está Éconociendo y reacciqEndo (
Explotsr 106 cambbs on al ¡oc.tor. Lc cambi6 en el sectot ante lo irievitable. No ob6ta*e, lal emp¡esas tambén tienen la
oúI€cen cpütun¡dádes para detectar y adueña¡se de nuaas y capacidad de dar fonna a la €stnrctr¡¡a del sector. Una empr€sa I
Forn€tedúas pGiciofies effiégi¡s,si esqtE el cfatega tiene tr¡ede qierrtar s! sector h¿cia nuevas bffn¿s de competü que
una clmp[eruión so6sticada d€ las ft¡er¿as competitir¡¿s y sus alteren lás cjn@ fuer¿as competiüv6 de ma-fiera bcneficios¿ Al I
ñndanrntc bádcoc Consider€,por eiemplo,la erolución de la r€forlnÁI la estructura, una emprcsa qui€re que sus competidc
indl.|srria de mlsica durarte la úftirna écad¿ Con lÁ legad¿ d€ rcs la sigan p6ra que el sector entero se tranúÍrE. Si bien mt¡ (
lntenEt y Ia disúibuclfi digital de la mlsica, a¡€uos anali¡tas chos participantes del secto¡ se pod¡fan benencia¡ en el proceso,
pronostkaon el nacimiento de miles de s€llos discográficos (es el inno\¡ador es quien más se po&fa ben€ñcia¡ si es c¿paz de (
decir, emp¡esas discográficas que desarrollan a anistas y llevan (¡mbiar la cornpet€rria hacia c¿minc en 16 cua¡es se dsstaca
su mrlsica al mercado). E$o, poGtuhban 16 analisa$ rompe lá eitrucn¡r¿ de un s€ctof puede rcfcrma¡se de do6 maneres:
rla rm pacón que habfa pe¡sistido desde que Edison inr€úó Édividiendo la Enabilidad a favor d€ los adorcs establecllos o
I
el forúgnfo: enüe t€s y seis importantes seuo6 discográñcos er(pordixdo la ñEnte gener¿l de utiti:lades. R€divitir la tdta
siempre hablan dominado el sector. EI6 prono6ticaban que del sector tiene como obietivo aument¿r la porción de utilida
I
tntenEt eliminarh la disüibuc¡ón como una bafr€ra del sector, des para los competido¡es del sector, en lugar de d¡righlo6 a los
bqrE &senca&n¿da la aparici{tnale wtcaudal de ¡,9rl.{e3 en Fweeóres ycompr¿dq€s,y nümtener afireñ ah,s pdenciales t
la irduÍria
de la música enf¿ftes E¡eandir la fuente de utüidades imptica auÍrentat la
Un cuidadñ análisb, no obctante, halnla rEvelado que la fuente Fner¿l de r¡alor económico genendo por el sector y que I
dist¡ihrkfi ísica no era lÁ baÍ€re cla/e de entrad¿ En lwa¡ pue& ser csnpartida pc ri\¡ales, cornpndo{es y provee&r€s
de aquello, la €ntr¿da estaba obstaculizada por ot¡os beneficios Rdividi rcntab¡l¡dad. Para capturü más utilidades para
la lc {
q.¡e goz¡bon 106 gr¿ndes selbc discográfcs. Ést06 podlan diluir úEl€s del sector, el punto de inicio cs determinar cuál o cuáles
lc riesgs de dasarmlar a nr¡evs art'rstas al apo6tar por mu- fuer¿as e$án ümitando la rentabilidad del sector¡ par¿ lrrego I
ch6, lo qr¡e atenrla el imFcto de los iria,itabl€s Facasos. Más aborderbs Una €mpr€sa puede potencialrnente influi¡ en todas
importanb alfur, trnlan lás t/cntei6 de poder abrirsc cam¡m las ñs¿ás competitivas- Aqrl, la meta del esrr¿tegB es ¡edr¡cir la (
para poder lo€ra¡ que Íts ardstas ñEran esq¡ch¿ds' Par¿ hacer p¿Iticiptrián en las utilid¿des que s€ ñ¡gan a los prov€edores'
aqueno,podfanFüneter quc 16 €facbrEs r¿d¡ales ytlrdas de compradores y substihttos, o que son sacrificádas par¿ disuadir I
disc6 ten&l¿ri acaeso a anifag cq|ocito6, a ca¡nbb de que elas a losenFdrÉs
pmíx)ciollanm a nuer¡rr art'útes. Paral6 sellos nuetG,esb cra Para muealiz¡¡ el poder del pro!€edor, por eiemplo, una I
cad i¡Ipo6ibb de i$alar. Lc plh lftbtts se mantuvierm en el €mF€sa ¡lede estandariz¿r las especmcaciorEs para las piezas
mercado, y los nuevos sellc
sori escas6. para que as{ sea más fácil cambiar de gor¡eedor. Puede culti\¡ar (
Eio no quierc deck que cl sector d€ la múska no hala gr más pfoleedorEs, o Frede alterar la tecnobgfa par¿ ásf evitar
perineotado camtric estnrcturaks a panir de la disdibr¡cifi d€r€chamente un poderoco Erupo de protieedorc$ Para csrtra (
digitall¿s &scaq¡s rcauttrizadó cfBárül lm sub6tiu¡to ik€al í€sta¡ el poder de h
clientes' las ernt[Esas pueden expandú
pero poteDte 16 s€llos intentarcn ón-ante años desar¡o¡i{ pla- aquellos serviciG que incrementan los costos por cambio dE
tafarmas técnicas púa la digitá¡, pem las gatdes
d¡s¡ihrión Plo\ree pafa loc ornPradole$ o puden er¡contrdr fldioc I
empresas ódarcri ante la idea dc '¡erder su múska nrdiante alteridivG par¿ ne€ar a los clientes y asl fieutnliza¡ a canales
ri
LÉsteñrelvdo poderodo$ ¡hr¿ atenuar la rivaliriad de precios que disminu)€
(
ma plauforma que ñ:era plopHadde un
que lerú Apple @n su tie¡da de m¡l5ta lTl.¡nes, inau€u¡aü en las uti¡idad€s, las emprcsas pueden in!€rti más tuerten¡€nte
2m3 para apolar su rctrod¡ctor de mtbh¿ iFod. AlpcÍnitir la en prodr¡ct6 únic6, ta¡ corm lo han hecho lai ernpr€sd fama
(
qeaión rk un pode¡oso guardiárL 16 sell6llderes p.mitbpn céuticas, o pr¡eden expandir los sewtios de soporte al clierite.
que el sector cambi¡¡'a efi n¡ contra En eG:cto, la cantilad de Pam asustár a 106 entrantes, lG actdEs establecidos pueden I
se[oc ha disminuido -dede seis en D97 a cuañ en la actua ir¡crementa¡ el costo fiio d€ competir; por ejemplo, pueden ei
(
12 Harvard Bus¡nsss R€view lEñaro2008 I
(
¡.
¡

ca¡ar sus gastoo en I&D o marteting;

Educir la amenaza
Par¿ una r¡4/ú pafttipación de rrErcado pu€den impu,sar ñ¡ertes
¡ de b n¡hitut6, l¿s empr€sas rue&n oaEcer un rne.ic v* re¿€ciones & 106 ri l€s, ct¡entes e incluso proleedcr€s
lor mediart€ nu6ns prcstaciones o una mayor aciibilidad
f a¡ prodr¡cb. Ct¡ardo 106 prodr¡ctor€s de bebidas cañoridadas
Dárle forma a la esüuctura del sectc tiene un lado
que es i8r¡a|ttEr¡te importante & enterder. t,os camuc
6curo
ímpnr

t irtoduirur las e<pendedoras audnátkas de bebidás y c*

nales de pequeños supenrrrcadoq pc eiemplq meioraron en
6rma dranática la disponibilidad de hs bebd¿s ca¡tonatadas
lc dent6en elpGi*xramiento competiüwy
Ecltl
las práctiE
pucden socdiur la estructura del sector F¡frEntadc con
g€siones pa¡a adquirir participac ln del mercado, o sxrmorii
de ope

a rEspecto de otras b€bidas

sysco, la distribuidon d€ servkios de alirrentG más €fa¡rde
I & EEtru., oft€ce ün ejerido ilustrdivo de cómo un [der de un
secbr puede cambiar la e$uctu¡e de 91 sector para meio¡¿¡la.
LrsdifirtuidG¿s d€ servicb de alilfErftG cqnpl¿n alirsnoc
ü y proúrtc relacbnados a 16 gr¿nFrc y a l¿s Fcesa&r¿s
dcde
sa¡
la irnoaitu por sf misma,lc eiecutivoc podrlan ¡mpu}
nue16 tipG de competerrcia que núlglin ador e$áblecido
es capaz de gantr, En cons€cuencb al tornar medida para ÍF
jord la l€frteja ompetiti\¡a de su popia empEsa, 106 esüategas
deb€rlan F€guIúañ€ si están poni€rxdo en malcha dinánicas
q..E detilitarán la esú¡ctura d.l sclor en el laryo plazo En lc

t de alilfÉnts, tr¡e€o, a¡rnacenan y dcs?ác]En etros p¡odrrtG a

Estaurantes, h@itales, cafetertas de empr€sas, escuelas y otras
intio6 d€l secto¡ de las computador¿s pe$onales, por eiemplo,
IBM intcntó compensar su entrdda tardfa ofreciendo una ar-

o übtitucioms qu€ Equieren sewicioc de alün€nto6. Dadas las

bai6 baner¿s de enüad4 hi¡tóriurEnte el sector de distxibu.
quitsctura abierta que establecela e$árdares para el sector y
aFe¡fa fabricant€s complement¿dos de software dc apl¡;ac¡ón
& alinentos ha tenido una alta fr¡ementa-
e clln de servicioc
clrn, con múftiples aompetido¡es bca¡es Mientras lc riEles
y dipositirm periftricoo Como pafe d€ e*e plocesq cedió la
propiedad d€ b compon€ntes crlticoo de lás PC {ls¡stema

I int€nten cultiva¡ las Élacbnes Cln b cüentB, 106 comFadores

son sensibbs a to6 Fr€cb6 dado que b
dimentc repr€sentan
operati\o y el micrcprocesador- a Mic¡Goft e Intel. Al e$¿da-
rinr las PC, prcmovió la rivalidad basada en los pr€cios y otoryó

I una alta cuú de s¡s coú6. L6 cdnfa&r€s tambén F¡eden

optar por métodoe substihrtc corno comp'ar directanente a lc
po&r a lG prü,eedores En consecuerrci4 fBM se transfomó
en la empr€sa temporalmente dominante de w sector con una

I fabricantes o usar fuentes minori*aJ, €vitardo completamente

a las disüibuidor¿s f,G p'rü¡eedo{€s eiercen pod€r de ne€oci}
ción: a mÉnudo son gtardfs em¡f,€sas cqr ñrÉft€s rnarc¡s $le
lc pcpar¿dors de alirientos y comr¡riidores Ie€orbcen. lá
rentabilidad promedio del se{tcr ha sido riodesta.
3 Sysco conpr€ndió que, con su gran tamaúo y alcance na-
cioul, tenh la c¿pacidad de cambiar €sta situación Encabezó
estlucftra pe¡manentemente poco atradiva
Expndír el fondo de ut¡lidades. Cuando la demanda ge-
n€Ial qtce, lc niveles de ca¡idad del sector crecen, b6 coÉtos
intrftsicc disninu'€n, o el d€slerdicio se elimina, y la tdta
crec. El fondo total de ralo¡ di$onible para 16 competiior€g
prorcedores, y compradores c¡ece El fondo tota¡ de ut¡lida&s
c¡ece, por ejemplq cuafib lG €anales se haceri más competi-

I la teridenciÁ a intodwir las rarr¿s Folias & d¡fiiboilmas

@n crpecificacion6 persorElizadas s€trin las necesidades del
tim o cuáfdo un sector descubre compr¿dses latentes para
su producto que rp están sierdo atendidos €n la actualidr¿

I meEado de servicic de alimentoq moderando asf el poder

d€ ku proleedo(er SlrsÉo enfatizó 16 servids con va¡or age
cuandolñFoductoresde bebidascaftonatadasracidlalizámn
sus rcdes de emhellador¿s üd€pendierf6 para que fuenm

rl gado pal-¿ los compradoGs, ta¡es conb c¡édito, planifcación

de mcnlls y Bestión de inv€ntario co¡r el f|n d€ que la base dc lá
lnás eñci€ntes y efic¿ces, se beneñciarcn tanto las empresas de
betidasca¡bqBtadascomolasembote adorÁElvalorFr¡enl

a competenc¡a no coffisfiefa e(clus¡/amente en 16 precic. Est6

ombbq en coniufto cm inversiñe3 grad)ales en tecn&gfa
también pued€ oQandirse cu¡ndo lás empresas colaboran con
los prueedores pam mejorar la coordi¡4ktn y limitar lG c6to6
& la ütrofmei.5n y Gntros É€ind€s & d¡sib{ri&I, etevaon funeccsafb ten€r¿dos por lacad€m de suminiftqEsto r€duc€
B í¡starrialrEnte la barera para yal mis¡|b la efiuctura dc cs-t6 inh€rerfte del sectof lo que pemie un¿
tieÍpo hiclxm ÍErs ddti\s
106 sl¡bstitúc. Cqm €r¿ de Entatilided rn4s,más dernanda debkto a gecio mls baFs,o
ü espcrar, el Éctor se ha consolidado, y d pal€ er, la rrntabilidad ambas.Tambi&! acorda¡ estárdaEs de cálidad puede auÍEnta¡
sctor aufiento h c4ll{rl ysl ni\€l &l servicb & todoel sector, irrfeÍsttanfu
o del t¡a en
16üdercs&lsectorsonespecialfiEtrErespqrsau€sdetrEio- los F€cb6, lo que ben€ncia a los rivaleq proreedores y clier¡tes

I r¿r la csnrtr¡r¿ de é*¿ Haccrlo a ncftudo rEquicre de ¡ecursc

qu€ sólo pGeen los grandes iugador€s. Ademá¡ una estn¡ctura
del sector meior¿da es un bien plibüco porque beneficia atodas
} las emprtsas del secor, no sólo a la emgea que inicia la mejora.
A m€nudo, inr€rt¡r en el t ien común es más ventaioÉo p6r¿ el
ul líd€r d.l sector qu€ pa¡e oEhuier ctD Frticipante, dado que
normalnente son los llderes quienes más se bencñcial De hc'
I¡ o(psrsión del fondo Fnerdl de utilllades ctea una situa
ción de opütunidad de ganar€amr par¿ vari6 participaÍtes
det secor. Temuén puede rcduJir el riesgo eb una riralidad
destnKiva que $.uge cuando 16 actores estable{idos intentan
modifrc¿r el poder de ¡p€pciación o captur¿¡ más participación
de merc¿dc No ob6tante, opandir la torta no Educe la impor-
tancia de Ia estructura del s€ctor. En ú¡tima instancia, la forma

*. opünmidad esát€ka más

cho, meFr¿r el sector podrfaser la en h cr¡al se diüdirá la torta €reandida será determinada po¡
reftaHe par¿ un [der, en parte porqr¡e 106 ir¡t€rtos por ganar las cirxo fuerzas Las empresas rnás adtosas son aq\rcllas que

b
Encro 2008 | Harvard Business Review 13
pr

i?
L¡s c¡ñco túerza! comp€t¡tiva8 quo lG
@andcn el fuido de utilidades del *ctor d€ ta¡ fülna que les
M¡xla una cr@ @roporcionada de las ü¡tidab
Cütro dsíinir al s.ser. L2s círico ñrcr¿as cornpetitil¡¿s tam-
bién son la clave pará definir el s€cto¡ o se€lotls relqántas en los
cuales comfite una ernges¿Tfazar @fiectamente
Gómo delinir
e¡ sector pertinente
Defirür el secior on ol quo s€ da la
conpgtorrcb es impoalante para pode.
r€al¡za un buen mÉ'lists d€l s€stor y, por
dosaíotar b ert¿togia
cblo, Dara Y
lsbt€cer los mites €nfe las unidades
glÉtegia
ñ€g@io. Mucho6 €ror95 de
tieñen su oi€ql en una deñnici5ñ €quf-
voca del secbr pert¡reñte, o demas¡ado
lmdi¿Ít€ote o mrry esttecfÉrioñlg D9'
lin¡r el seclor muy amÍlisment€ oculta
l¿s diferencjas enÍe praductos, clientes
o rogiones g€ográficas qle son ¡npor_
tantes pars h coíipsteocja, €l pos¡cio-
nam¡€oto €stratégico. y 16 r9nt€bil¡dad.
esr€clEmente
Def¡nir el s€cnof muy
pas6 por Slto €brner¡t6 6at @mún Y vfn-
ctllo6 eñtre los productos relacion€dos
o mercados gBográf¡c!€ que son clave
par6 \¡onta¡¡ cornpeüiva. Ad€ntós
la
bs €stl.ategas d€b€o ser s€ns¡bles I la
pos¡b¡fd¿d de que 9e modifiqv€ñ las
f¡crl€r¿s dd Sector.
[ás ftontea$ de !¡1 s€cloa están com'
ojest¡g d€ dos dirnens¡or€s p.irrc¡pales.
Prirn€ro ostá €l a¿rqo *
Prúnc6 o
serviros. Po. o¡Erdo, ¿€l acaite d€ r¡o
tof qle s€ |¡s¿ ps|a l8s Fiezas rubrño\/¡'
lHiras 6 dd misÍb s€cor q!¡€ el rcaite
q(r se l.F¿ para caarúxE3 Pelad€
o tlotoat'9 elsci¡tErios. o p€n9llo'
I dstiÍ6 s€dor€s? La s€gtñd¿
c€n
dmorE¡h e3 el sbttl@ goqéf@.l3
pf€sen-
r¡alorl¿ de loo s€clor€s 9stán
€3 gn muchc hrgles d9l muido. No
ob6t¡ntg. ¿es b coÍlpstoncb conlsn¡da
d€ntro de cada elado, o es nacionsl?
¿L¡ cofiPgE¡cia sa olectut dsnlro de
rqi¡€3 corno E(foPa o Amá¡c8 dd
Nort€, o e¡ile ¡n solo ssclor glob€|?
Lss circo lu€r¿¿t son la heramlenta
1{ Harvard 8us¡nsss Rev¡ew I En..o
dan fonna r la Gstt€teg¡a
del se€tor, drededor del escenado en el cual se da la com-
petencia, aclarará las causas dc la rcntabilidad y la un¡dad
apropiada para elaborar una est¡ategia Una empresa re-
quie¡e de una $trat€giia separade para cadá seclor difercnte.
las frq*eras I¡s errores en la defrnición de un s€ctor comcüdoo por los
búsic¡ pars r€sd\er estas paogq¡tas. cada peb (ri\¡ales, compradore5, y así
suc€s¡/.amento), la 3uposición es que lá
S¡ ls e$rrcura del s€clor Para dog
produclod oa ¡¡¡.|e1o fiuy sim¡16r. (os codnoetencia €s glob¡l y que lag dnco
decir. s¡ fionon los mismo6 corrq-¿do- luer¿as ar€li28d8s d€sde úna perspec-
. res, prwg€dores. b6nerás I la 9nü8d4, y t¡va giobal esteb¡ecerán la rentabililad
asi sucagivdnente). enonces 9s meiot promedo. Se requi€re uria sola estra-
ee tratsr loo paod.¡ct6 como si fu€r¿n pone teg¡a global Eñ camt o. si un s€dor
de dd m¡smo s€ctor No ob€tantg' si 18 po6se estructurssb€stante dilefeftiés
estuctu6 oú|ibe difsr€nci¡s m¿rc8das en disúñas regiÍes g€ográfic¿s, cada
b s€.h trEtar dos productos región podrí¿ rerm¡nóf s¡eMo un s€clor
meioa 106
* $ f*n *tt"" sepalódo- De no ser asl, la cornpelen-
'"*ttoot'
el acelte que s€ cia t€brla nivelado las diterenc€s. Las
En 16ltbficantes,
8r¡t6 es s¡milar qutzás cinco fu€r¿as lnal¡26das €stablécerfan la
usa €n loÉ Y
idffiico al gceite qu€ se usa €n 106 ca- rent€tilidad pafa cada fég¡Ón,
s¡r l¡tr¡ p-áct¡camerfe La diferencia en lrs onco tuer¿as
mioñes, p6ro ls
oceite do molq par¿ productos rehcionados o entre
iermina aH. El Para
atic lerdes die es fragme ¿dos áreas geográf¡cós s6 podrfá expresar
sé
y por lo g6ñglal Poc! soli$icados, a on grados, por lo cual la definioÓn d€l
tr6rés da mütil€s can6les' a rn€- sector a meñudo queda a crrterio de bs
nudo poderosos, lrssndo uña ex¡ensa ejecutivos. Uña regls genér¿ls€ñala que
publicidad. Log paoductos son onvasa' donde lás dleBncias sn cualqui€rfL,erza
do6 sñ p€qugñoG conten€dorss Y loo sori Or¿nd€s. y donde las drfereñcras
son dtos, Por lo cual ¡mplican más do un€ fuerza, es prcbable
costos logl5tb6
s€ tEquiere u¡€ producciÓn loc€l Los oue est€mos sn la plasencia de s€gto_
l'¡ric¡nt€3 pa.a c¿mlr€s y gÉnersci:ñ res d¡lerentes.
de energl¡ s€ \,End€¡ a coÍPradofes Alorlunadamente, sln embargo,
conpletamef ito distintos, d€ maneras sun si las llonlelas €ntre ¡os Seclores
se elaboran de lofma ¡ñcorrecta, uñ
lotdrBnld dilintas y s€ usa um c6oen€
cu¡dadoso ánálisis de las cirro luenas
d€sur¡nilrod¡l| 8. l¿ estructurs del
3€ctor (podor dél comp¡ador, ¡¿neras debe a revelar importantes amen¿zas
al sucosi'/drEr¡te) €s cornpelilvas. Si en la definición d6l
de €dtads. Y
$stanc¡lm€llts dbf nta. El 8céiE p€ra seclor ss omite un producto €sfecha_
aJt6 €4. on cq$€q¡enca, un s€clo( menie relacionado, éste apgrecera
lotakneot€ d¡fe@ncido dgl acarto pa€ coñio un subsl¡tuto, por e|erÍp|o. o
los conp€tidores que son omit¡dos
carnixlgs Y íiofor63 €Stacioal8rioo La
.€ntaulllad d€l sectof ssó d¡linta en en su rol de rivrl€s seén reclnoooos
estoc dG caso6 y una emprgsa de lubri' comó posiblEs e¡trantes. Al mismo
drtes r€ouerirá uria 6tfstegh difer€ote tiempo, el anál¡sis d€ las onco luerzas
É
para @mpdlf en c¿(h área deber¡á exponer dilerencias ¡mpot II
Las dil€reocias €n lá5 c¡nco ILJérzas tanles de¡tro de sectores derh¿siacto
neclsidad
el dcsnce amol¡os qu€ s€ñalorán ¡a
cornp€liliv¿s
geogól¡co
t¿Ítión r6/€i¡n
de la cornpEtencia. Si uñ de aiustár las front€ras del soctor o las
I
s€ctor tisre um egtmctura sim or en esllategias- i
2008
 t
I
t
t Pasos tipicos en el análisis del s€ctor competidoEs presenbn oportunidades para establecer posa
ciones estratégicas sup€riores (v€a € I rccuadro "cómo def nir

I Drfinr al tlctor pcftlncnta:

. ¿Oué productos h¿y eñ ol seclor?
de un sector diflinlo?
¿Cuálos son pano
el secbr pertinente").

Gompetencia yvalor
¡ . ¿Cuál6s 618lc8ñcg geográfico de la compotoncia? f¡s fuer¿as competiti s revelan los impulsores de la com-
p€tencia en un s€ctor. El esEatega de una empresa que
I ldrotif¡qu. lo! p.rticlp.ñt!r
grupos, cr¡ando ¡a¡
Í rcgrnéñtclo! cn
lo.dlcurdo:
enüende que la competericia existe mucho más atlá de los

t ¿Oulónar ton
.los compradores y grupos de compradorgs?
rivales existentes, será capaz de detectar amenazas compe-
titivas más gene¡ales y estará meior prepa¡ado para abor-
darlás. Al mismo tiempo, pen$r de forma exhaustiva acerca

t .los proveedo.os y grupos de p.oveedores?

. los compelidoresT
d€ la estructura de un sestor puede revelar oportunidades:
diftrencias en clientes, proi,eedores, substitutos, posit{es en-

t . los subslitulos?
. los pogibles entrañtes?
trantes, y rivales que pueden transformarse en la base para
estr¿tegias claras que brindan un desempeño sup€rior. En un

o Ev.lúc lo3lmpl¡lrora3 lubyrooal3! de orda lucEa

competit¡va p¡ra dalaam¡nar cu¡la! füara¡a ron
muflCo donde la competencia es más abierta y el cambio es
más implacable, es más importánte que nunca pensa¡ estuc-

I tuada3 y c¡¡álat aon dáb¡|.s, y porquó.

Dglarm¡n. h .rl.uct¡¡ra ganaaal dal lrctor, y pruaba
¡ l. cohGr.ncla dal ¡nál13¡si
. ¿Por qué el n;vel de rcntabil¡dad es elque es?
, . ¿Cuál€s soñ fas fuerzas controlacloas de la
rentab¡l¡dad?
a. . ¿Es cohereñte elanálisÉ delsector con ¡á
rent bil¡d¿d 6 largo pla¿o?
c . ¿Los iugadores rentables están me¡or posicion¿dos
respeclo de las c¡nco luerzas?
c An.llcc crrnb¡or rcc¡anlar y probtblaa an crdr fucrtr.
t t.nlo lo¡ cañb¡o¡ po3¡t¡voa como loa nagrtlvot,
ldant¡fiqu! $pacto¡ d.l¡ ailiuctorr dal tactof quo
turalneDG ac€rca de la competencia.
Entender la esEuctu¡a de un sector es tan importante
para los inversionistas como para los eiecutivor t¿s cinco
fuer¿as competitivas Évelan si un sector es ve¡daderamente
atractivo, y ayudan a los inversionistas a anticipar cambios
positivo6 o negativos en la estructura de un sector antes
de que s€ hagan eúdentes. lrs cinco fuer¿as diferencian
verdaden tos problemas de corto plazo de 16 cambios estmcturales y
permiten a los inversionistas sacár ventaia del pesimismo u
optimismo infundados. Aquellas emFesas cuyas estEtegias
tienen el potenciál de tansformar un sector se hacen mucho
más visibles. FJte pensamiento más profundo ace¡ca de la
competencia es una forma más poderosa de logr¿r un ge
nuino éúto en las inversiones que Ias proyecciones fioarrcie-
ns y la ext¡apolación de tendencias que dominan los aná¡isis

I podrírn varra Inñuldo! por loa compal¡dora!, ruityo!¡

amr¡ntt¡ o pof au cmpfaal,
de inversiones en la actualidad.
si tanto lo! eiecuti\os como los inversionistas analizann la

I Trampas comunes
compet€ncia de esta manera,los mercados de capial rrlan
una fuer¿a mucbo más eficaz par¿ el éxito de una emprcsa
y para la prGperidad económica. Lo6 eiecr¡tivos y 16 inver-
D Al h¡co.ol rn¡l¡t¡¡. ov¡t¿ los algulantai áftorat sioni¡tas egtarfan enfocad6 en los mismos fundamentos que

t oo¡tunaa;
. Detiñ¡r gl sgctor ñW ampliameñte o muy
estlgd\ar¡eote.
impulsan la rcntabilidad sostenida. [a conversación cntre
invenionistas y ejecutivos se centr¿la en lo estructural, no
en lo transitorio. Imagine la meiorfa en el desempeño de una
D . Ehborar lilas €n lug€r de €lectuar un ¿náüs¡s riguroso. compañfa -y en la economía en general- si toda la ene4la

t .

.
Pfestar lo misma atenc¡ón a lodas l€s lu€r¿ts eo lugar
de p.ofund¡¿or en l¡s más ¡mportantes.
Conlund¡r el electo (s€ns¡b¡lidad a los prgcios) coñ ls
inv€rtida en "cqnptaccr a wa¡l stfeet" se r€dirigiera hacia los
factores que crean el Erdadero ,ralo¡ económico.

D c¿usa {lóg¡c¿ €conóm¡ca de los compr¿dores}.

t. Prr' úr di5cl6ón .ca..a d€l m!.co d. h crdéñt d€ v.lot, ve. Micht€{
Potr¿t. t/en6,i¿ @ñpetiti'¿ ICECSA. 198¡).
E

r Usar un anális¡s gstát¡@ que pasa por ¿lto las

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