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EFQM: COMPARTIR LO QUE FUNCIONA
La EFOM ha adquirido el compromiso de ayudar a las organizaciones a impulsar la mejora mediante el uso del
Modelo EFOM de Excelencia, un marco de gestión global que utilizan más de 30.000 organizaciones en Europa .
En los últimos 20 años, la EFOM ha gestionado el desarrollo del Modelo incorporando las experiencias y el apren-
dizaje de estas organizaciones para garantizar que refleja la realidad.
La EFOM ofrece formación, herramientas de evaluación y reconocimiento que le ayudarán a utilizar el Modelo, si
bien, su verdadero valor radica en que recoge las buenas prácticas y las integra en su cartera de productos. La
EFOM -fundación sin ánimo de lucro integrada por distintas organizaciones- tiene por objeto compartir lo que
funciona mediante el estudio de casos prácticos, seminarios on-line, grupos de trabajo, conferencias y eventos
temáticos. La EFOM sustenta una red de organizaciones de primer nivel -y sus líderes- que comparten nuestra
pasión por la excelencia en gestión.
Estamos convencidos de que el Modelo EFOM constituye un marco común que nos ayuda a todos a mejorar
nuestra organización. Compartir el entusiasmo de sus miembros, su motivación y los resultados que alcanzan es
por lo que trabajamos en la EFOM.
© EFQM 2012
No se permite reproducir, almacenar en sistemas de recuperación de la información ni transmitir ninguna de esta cualqu.ier,a que sea el medio empleado
-electrónico, mecánico, fotocopia, grabación, etc.- sin el permiso previo del editor o sin una licencia que permita a un terce ro su copia y uso limitados
Modelo EFQM de Excelencia. 2013
índice
MODELO EFQM DE EXCELENCIA 2013 02
GLOSARIO DE TÉRMINOS 29
AGRADECIMIENTOS 32
2 Modelo EFQM de Excelencia . 2013
Modelo EFQM
de Excelencia 2013
Fundamentos del Modelo
El Modelo EFOM de Excelencia se basa en un conjunto • Integrar las iniciativas existentes y planificadas,
de valores europeos plasmados por primera vez en la eliminar duplicidades e identificar carencias.
Convención Europea de Derechos Humanos (1953) y la • Disponer de una estructura básica para el sistema de
Carta Social Europea (revisada en 1996). Este tratado gestión.
fue ratificado por los 47 estados miembros del Consejo
de Europa, que incorporaron sus principios en su Si bien existen numerosas herramientas y técnicas de
legislación nacional. gestión ampliamente utilizadas, el Modelo EFOM de
Excelencia proporciona una visión global de la
Los Conceptos Fundamentales de la Excelencia se o rg anización que p erm ite determinar cómo encajan y
fundamentan en estos derechos humanos básicos, se complem entan est os distintos métodos. Así pues, el
asumiendo que se aplican universalmente. Modelo p uede u ti lizarse junto a cualqui era de estas
herramienta s. con arreglo a las necesidades y función
El Pacto Mundial de la ONU (2000) se desarrolló en de la organización, como un marco global que sirva
reconocimiento al papel que juegan las organizaciones para estructurar y desarrollar la excelencia sostenida.
al apoyar los objetivos más amplios de las Naciones
Unidas. Esta iniciativa anima a las organizaciones a Las organizaciones excelentes logran y
aplicar activamente estos valores -definidos como 10 mantienen niveles sobresalientes de
principios- para lograr una actividad socialmente rendim iento que satisfacen o exceden las
responsable y sostenida en todas sus operaciones. expectativas de todos sus grupos de interés.
Mientras que a algunos de estos principios se refiere
explícitamente el Modelo EFOM de Excelencia, otros Todas las organizaciones se esfuerzan por tener éxito;
-como los que hacen referencia a los derechos humanos, algunas fracasan, otras logran períodos de éxito y
la corrupción, el soborno o los trabajos forzados- están finalmente desaparecen, y unas pocas alcanzan un éxito
implícitos al ser ya requisito legal en Europa. sostenido, obteniendo el merecido respeto y
admiración.
El Modelo EFOM de Excelencia da por sentado que
toda organización excelente respeta y cumple los 10 La creación de la Fundación EFOM obedeció al deseo
prinCipiOs del Pacto Mundial de la ONU, de reconocer y fomentar el éxito sostenido y aportar
independientemente de si está legalmente obligada a directrices para quienes tratan de alcanzarlo. Esto se
ello. materializa mediante la integración de tres componentes
q ue dan lugar al Modeló EFOM de Excelencia:
• Conceptos Fundamentales de la Excelencia :
Necesidad de un Modelo Principios básicos que constituyen los cimientos
esenciales para que cualquier organización alcance
Para alcanzar el éxito, las organizaciones -independien- una excelencia sostenida.
temente de su sector, tamaño, estructura o madurez- • Modelo EFOM de Excelencia: Marco conceptual que
necesitan establecer un sistema de gestión apropiado. ayuda a hacer realidad en la práctica los Conceptos
El Modelo EFOM de Excelencia es un instrumento prác- Fundamentales y el esquema lógico REDER.
ti co y no prescriptivo que permite a las organizaciones: • Esquema Lógico REDER: Herramienta poderosa de
• Evaluar dónde se encuentran en su camino hacia la gestión y esquema dinámico de evaluación que
excelencia, ayudándoles a identificar sus fortalezas constituye la columna vertebral que perm ite a la
clave y posibles carencias con relación a su Visión y organización afrontar los retos que debe superar
Misión . para hacer realidad la excelencia sostenida .
• Disponer de un único lenguaje y modo de pensar
sobre la organización, lo que facilita la eficaz
comunicación de ideas dentro y fuera de la m isma .
-
Modelo EFQM de Excelencia . 2013 3
• Desarrollar la capacidad
de la organizadon
Utilizar adecuadamente el Modelo EFOM de Excelencia,
el Esquema Lógico REDER y los Conceptos
Fundamentales garantiza que las prácticas de gestión
utilizadas forman un sistema coherente que se mejora de
organización. También sirve de base al sistema de
puntuación del Premio EFOM a la Excelencia, así como a
otras iniciativas de reconocimiento o evaluación, y puede
ayudar a liderar el cambio y gestionar proyectos de
mejora.
RESULTADOS
Requeridos -1 I¡III .. DESPLEGAR
Enfoques
. .
EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR
Enfoques y Despliegue
4 Modelo EFQM de Excelencia . 2013
Conceptos Fundamentales
de la Excelencia
• Desarrollar la capacidad
de la organización
Mantener en el tiempo
resultados sobresalientes
Las organizaciones excelentes alcanzan resultados so-
bresalientes que se mantienen en el tiempo y satisfacen
las necesidades a corto y largo plazo de todos sus gru-
pos de interés, en el contexto de su entorno operativo.
El Modelo EFQM de Excelencia representado en el dia- Para desarrollar los criterios en detalle, cada uno se
grama anterior, es un marco de trabajo no-prescriptivo apoya en un número variable de subcriterios. Estos sub-
basado en nueve criterios. Cinco de ellos son 'Agentes criterios describen con ejemplos lo que habitualmente
Facilitadores' y cuatro son 'Resultados'. Los criterios se observa en una Organización Excelente y, por tanto,
que hacen referencia a un 'Agente Facilitador' tratan debe considerarse durante una evaluación.
sobre lo que la organización hace. Los criterios que ha-
cen referencia a 'Resultados' tratan sobre lo que la or- Finalmente, cada subcriterio incluye una relación de
ganización logra y cómo lo logra. Los 'Resultados' son elementos a considerar cuyo objetivo no es otro que
consecuencia de los 'Agentes Facilitadores', y los aportar ejemplos que aclaren su significado. Muchos de
'Agentes Facilitadores' se mejoran utilizando la infor- estos elementos están directamente relacionados con
mación procedente de los 'Resultados'. los Conceptos Fundamentales mencionados anterior-
mente. Sin embargo, no resulta obligatorio abordar to-
Las flechas subrayan la naturaleza dinámica del Mode- dos los elementos a considerar que se detallan en cada
lo, mostrando que el aprendizaje, la creatividad y la in- subcriterio.
novación ayudan a mejorar los Agentes Facilitadores
que, a su vez, dan lugar a la mejora de los Resultados.
1. Liderazgo
Definición
Las organizaciones excelentes tienen líderes que dan 1 b. Los líderes definen, supervisan, revisan e impul-
forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como mo- san tanto la mejora del sistema de gestión de la or-
delo de referencia de sus valores y principios éticos e ganización como su rendimiento.
inspirando confianza en todo momento. Son flexibles,
permitiendo a la organización anticiparse y reaccionar Por ejemplo, los líderes de las organizaciones
de manera oportuna con el fin de asegurarse un éxito excelentes:
continuo. • Definen y utilizan un conjunto equilibrado de
• 1a. Los lideres desarrollan la Misión, Visión, valores resul tado s pa ra segu ir la evolución d e la gestión d e
y principios éticos y actúan como modelo de la o rganización, cuentan con un conjunto d e
referencia . p ri oridades a corto y largo p lazo y g estionan las
• 1b. Los líderes definen, supervisan, revisan e expectat ivas d e los grupos de interés clave.
impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de • Entie nden y desarrollan las capacidades
la organización como su rendimiento . subyacentes de la organización.
• 1c. Los líderes se implican con los grupos de interés • Evalúan el conjunto de resultados alcanzados con
externos. el fin de mejorar el rendimiento futuro y
• 1d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia proporcionar beneficios sostenibles a todos sus
entre las personas de la organización. grupos de interés.
• 1e. Los líderes se aseguran de que la organización • Fundamentan las decisiones en información fiable
sea flexible y gestionan el cambio de manera y basada en datos, y utilizan todo el conocimiento
eficaz . disponible para interpretar el rendimiento actual y
previsible de los procesos relevantes.
1a. Los líderes desarrollan la Misión, Visión, valores y • Consiguen un alto nivel de confianza de los grupos
principios éticos y actúan como modelo de referencia. de interés al adoptar mecanismos eficaces para
entenderfuturos escenarios y gestionar eficazmente
Por ejemplo, los líderes de las organizaciones excelen- riesgos estratégicos, operativos y financieros.
tes:
• Aseguran el futuro de la organización al definir y
comunicar su objeto fundamental, que constituye
1c. Los líderes se implican con los grupos de interés
externos.
el fundamento de la Visión, Misión, valores,
principios éticos y cultura . Por ejemplo, los líderes de las organizaciones
• Promueven los valores de la organización y son
modelo de referencia de integridad,
excelentes:
• Implantan enfoques para entender, anticipar y dar
responsabilidad social y comportamiento ético, respuesta a las distintas necesidades y expectativas
tanto interna corno externamente, para desarrollar de sus grupos de interés clave .
e incrementar la reputación de la organización. • Establecen una cultura de valores compartidos,
• Establecen y comunican una clara dirección y
orientación estratégica; logran unir a sus
responsabilidad, ética, confianza y transparencia
en toda la cadena de valor.
colaboradores haciendo que compartan y hagan • Son transparentes, res·ponden de su actuación ante
realidad la Misión, Visión y los objetivos de la sus grupos de interés y la sociedad en general, y
organización. garantizan que sus colaboradores actúan de
• Desarrollan y apoyan una cultura de liderazgo manera ética, responsable e integra.
compartido y revisan y mejoran la eficacia de sus • Aseguran transparencia en la información financiera
comportamientos como líderes. y no-financiera a los grupos de interés relevantes,
incluidos los órganos de gobierno pertinentes, de
acuerdo con sus expectativas .
• Animan a sus grupos de interés a participar en
actividades en beneficio de la sociedad en general.
Modelo EFQM de Excelencia . 2013 11
2. Estrategia
Definición
Las organizaciones excelentes implantan su Misión y Visión • Comparan su rendimiento con indicadores de
desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de in- referencia relevantes (benchmarks) para
terés. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políti- comprender sus fortalezas y áreas de mejora .
cas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la es-
trategia. 2c. La estrategia y sus políticas de apoyo se desarro-
• 2a. La estrategia se basa en comprender las llan, revisan y actualizan.
necesidades y expectativas de los grupos de
interés y del entorno externo. Por ejemplo, las organizaciones excelentes:
• 2b. La estrategia se basa en comprender el • Crean y mantienen una estrategia y políticas de
rendimiento de la organización y sus capacidades. apoyo claras para hacer realidad su Misión y Visión .
• 2c. La estrategia y sus políticas de apoyo se • Integran los conceptos de sostenibilidad en su
desarrollan, revisan y actualizan. estrategia fundamental, cadena de valor y diseño
• 2d . La estrategia y sus políticas de apoyo se de procesos, asignando los recursos necesarios a
comunican, implantan y supervisan. hacer realidad estos objetivos.
• Identifican y comprenden los resultados clave
2a. La estrategia se basa en comprender las necesi- necesarios para alcanzar su Misión y evalúan el
dades y expectativas de los grupos de interés y del progreso hacia la Visión y los objetivos estratégicos .
entorno externo. • Adoptan mecanismos eficaces para gestionar los
riesgos estratégicos identificados mediante la
Por ejemplo, las organizaciones excelentes: planificación de escenarios.
• Recogen las necesidades y expectativas de los • Comprenden sus competencias clave y cómo
grupos de interés incorporándolas al desarrollo y pueden generar valor compartido en beneficio de
revisión de su estrategia y políticas de apoyo, la sociedad en general.
permaneciendo atentas a cualquier cambio.
• Identifican, analizan y comprenden los ind icadores 2d. La estrategia y sus políticas de apoyo se comuni-
externos que les pueden afectar, como las can, implantan y supervisan.
tendencias económicas globales y locales, de
mercado y de la sociedad. Por ejemplo, las organizaciones excelentes:
• Comprenden y anticipan el impacto -global y local, • Convierten sus estrategias en procesos, proyectos
a largo y corto plazo- de los cambios que se y estructuras organizativas alineados, asegurándose
producen en los requisitos relevantes de tipo de que los cambios pueden implantarse con la
político, legal, normativo y otros de obligado velocidad adecuada a lo largo de toda la cadena
cumplimiento . de valor.
• Utilizan mecanismos para identificar cambios en su • Establecen objetivos basándose en la comparación
entorno externo y traducirlos en potenciales de su rendimiento con el de otras organizaciones,
escenarios futuros para la organización. su capacidad actual y potencial y los objetivos
estratégicos.
2b. La estrategia se basa en comprender el rendi- • Se aseguran de dísponer de recursos financieros,
miento de la organización y sus capacidades. físicos y tecnológicos para apoyar el desarrollo de
la organización .
Por ejemplo, las organizaciones excelentes: • Despliegan la estrategia y políticas de apoyo de
• Analizan la tendencia de su rendimiento operativo forma sistemática para alcanzar el conjunto de
para comprender sus capacidades actuales y resultados deseado, definiendo claramente las
potenciales e identificar qué es necesari o relaciones" causa-efecto" .
desarrollar para alcanzar los objetivos estratégicos. • Establecen metas y objetivos claros para la
• Analizan los datos e información relativos a las innovación, basándose en el conocimiento del
competencias y capacidades clave de los partners mercado y las oportunidades, y respaldándola con
actuales y potenciales para comprender cómo políticas y recursos adecuados.
complementan las capacidades de la organización . • Comunican la estrategia y políticas de apoyo a los
• Determinan el impacto potencial de las nuevas grupos de interés relevantes.
tecnologías y los modelos de gestión en el
rendimiento de la organización.
Modelo EFQM de Excelencia . 2013 13
3. Personas
Definición
Las organizaciones excelentes valoran a las personas 3b. Se desarrolla el conocimiento y las capacidades
que las integran y crean una cultura que permite lograr de las personas.
los objetivos personales y los de la organización de ma-
nera beneficiosa para ambas partes. Desarrollan las ca- Por ejemplo, las organizaciones excelentes:
pacidades de las personas y fomentan la equidad e - Definen las habilidades, competencias y niveles de
igualdad. Se preocupan por las personas de la organi- rendimiento de las personas necesarios para alcanzar
zación, potencian la comunicación interna, recompen- la Misión, Visión y objetivos estratégicos.
san y dan reconocimiento a los esfuerzos para, de este - Realizan una planificación eficaz que atraiga, desarrolle
modo, motivar a las personas, incrementar su compro- y retenga el talento necesario para satisfacer sus
miso con la organización y favorecer que utilicen sus necesidades.
capacidades y conocimientos en beneficio de la misma . - Evalúan y ayudan a las personas a mejorar sus
- 3a . Los planes de gestión de las personas apoyan resultados y compromiso.
la estrategia de la organización. - Desarrollan las habilidades y competencias de las
- 3b. Se desarrolla el conocimiento y las capacidades personas para asegurar su futura movilidad y
de las personas. capacidad de empleo.
_ 3c. Las personas están alineadas con las - Se aseguran de que las personas disponen de las
necesidades de la organización, implicadas y competencias, recursos y oportunidades que
asumen su responsabilidad. necesitan para maximizar su contribución.
- 3d. Las personas se comunican eficazmente en
toda la organización . 3c. Las personas están alineadas con las necesidades de
- 3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las la organización, implicadas y asumen su responsabilidad.
personas de la organización.
Por ejemplo, las organizaciones excelentes:
3a. Los planes de gestión de las personas apoyan la - Alinean los objetivos personales y de equipo y
estrategia de la organización. facultan a las personas para que aflore todo su
potencial en un clima de verdadera alianza.
Por ejemplo, las organizaciones excelentes: - Reconocen que la innovaClon puede hacer
- Han definido claramente los diferentes niveles de referencia a productos, procesos, marketing,
resultados que deben alcanzar las personas para estructuras de la organización y modelos
lograr los objetivos estratégicos. organizativos.
- Alinean los planes de gestión de las personas con la - Crean una cultura de creatividad e innovación en
estrategia y estructura de la organización, las nuevas toda la organización, asegurándose de que las
tecnologías y los procesos clave. personas tienen una mentalidad abierta y
- Adaptan rápidamente su estructura organizativa responden rápidamente a los retos que encuentran .
para apoyar el logro de los objetivos estratégicos. - Animan a las personas a ser embajadores de la
- Implican a los empleados y sus representantes en el imagen y reputación de la organización .
desarrollo y revisión de la estrategia, políticas y - Promueven la participación en actividades que
pianes de gestión de las personas, adoptando contribuyen a la sociedad e'n general.
enfoques creativos e innovadores, cuando resulta
conveniente.
- Gestionan la selección, desarrollo de carreras,
movilidad y planes de sucesión, con apoyo de las
políticas adecuadas, para garantizar la equidad e
igualdad de oportunidades.
_ Utilizan las encuestas de personal y otras fuentes
objetivas de información procedente de los
empleados para mejorar las estrategias, políticas y
planes de gestión de personas.
L
14 Modelo EFQM de Excelencia. 2013
4. Alianzas y Recursos
Definición
Las organizaciones excelentes planifican y gestionan las • Asignan recursos según las necesidades a largo
alianzas externas, proveedores y recursos internos, para plazo y no sólo la rentabilidad a corto y, cuando la
apoyar su estrategia y políticas de apoyo, así como el competitividad es relevante, asignan recursos para
eficaz funcionamiento de sus procesos. Se aseguran de que la organización sea y se mantenga competitiva.
gestionar eficazmente su impacto social y ambiental. • Implantan procesos económico-financieros de
• 4a. Gestión de partners y proveedores para gobiemo, adaptándolos a todos los niveles
obtener un beneficio sostenible. adecuados de la organización .
• 4b. Gestión de los recursos económico-financieros • Evalúan, seleccionan y validan las inversiones y
para asegurar un éxito sostenido. desinversiones en activos tangibles e intangibles
• 4c. Gestión sostenible de edificios, equipos, teniendo en cuenta su impacto económico, social y
materiales y recursos naturales. ambiental a largo plazo.
• 4d. Gestión de la tecnología para hacer realidad la
estrategia. 4c. Gestión sostenible de edificios. equipos. mate-
• 4e. Gestión de la información y el conocimiento riales y recursos naturales.
para apoyar una eficaz toma de decisiones y
construir las capacidades de la organización. Por ejemplo. las organizaciones excelentes:
• Implantan estrategias, políticas y procesos para la
4a. Gestión de partners y proveedores para obtener gestión sostenible de edificios, equipos y
un beneficio sostenible. materiales desde el punto de vista financiero y
ambiental.
Por ejemplo. las organizaciones excelentes: • Optimizan el uso y gestionan eficazmente el ciclo
• Segmentan partners y proveedores, de acuerdo de vida y la seguridad física de sus activos tangibles,
con la estrategia de la organización, y adoptan las incluidos los edificios, equipos y materiales.
políticas y procesos adecuados para trabajar juntos • Miden y optimizan el impacto de operaciones,
eficazmente. servicios y ciclo de vida de productos sobre la
• Favorecen y establecen relaciones sostenibles con salud pública, la seguridad y el medio ambiente.
partners y proveedores basadas en la confianza, • Minimizan su impacto ambiental a nivel local y
respeto y transparencia mutuos. global, incluido el establecimiento de objetivos
• Se aseguran de que partners y proveedores operan ambiciosos que cumplan y superen las normas y
de acuerdo con las estrategias y valores de la requisitos legales.
organización. • Promueven activamente los estándares
• Establecen redes adecuadas para identificar económicos, ambientales y sociales en su sector.
oportunidades potenciales de alianza que
aumenten sus capacidades y su habilidad para 4d. Gestión de la tecnología para hacer realidad la
generar valor adicional para los grupos de interés. estrategia.
• Trabajan con sus partners para lograr beneficios
mutuos y mayor valor para sus respectivos grupos Por ejemplo. las organizaciones excelentes:
de interés, apoyándose mutuamente con • Gestionan una cartera tecnológica que apoya su
experiencias, recursos y conocimientos. estrategia general.
• Evalúan y desarrollan su cartera tecnológica para
4b. Gestión de los recursos económico-financieros mejorar la agilidad de procesos, proyectos y
para asegurar un éxito sostenido. organización.
• Implican a los grupos de interés relevantes en el
Por ejemplo. las organizaciones excelentes: desarrollo y despliegue de nuevas tecnologías
• Implantan estrategias, políticas y procesos para maximizar los beneficios generados.
económico-financieros para apoyar la estrategia • Identifican y evalúan las tecnologías alternativas y
general de la organización y asegurar su resistencia y emergentes desde la óptica de su impacto tanto
flexibilidad financiera. sobre el rendimiento y capacidades de la
• Diseñan los procesos de planificación, control, organización, como sobre el medio ambiente.
información y revisión económica y financiera para • Utilizan la tecnología para apoyar la cultura de
optimizar el uso de recursos. creatividad e innovación.
16 Modelo EFQM de Excelencia. 2013
Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y me- • Diseñan su cartera de productos y servicios y
joran sus procesos, productos y servicios para generar gestionan activamente todo el ciclo de vida de los
cada vez mayor valor para sus clientes y otros grupos productos de manera responsab le.
de interés.
• Sa. Los Procesos se diseñan y gestionan a fin de Sc. Los Productos y Servicios se promocionan y po-
optimizar el valor para los grupos de interés. nen en el mercado eficazmente.
• Sb. Los Productos y Servicios se desarrollan para
dar un valor óptimo a los clientes. Por ejemplo, las organizaciones excelentes:
• Sc. Los Productos y Servicios se promocionan y • Saben quiénes son sus distintos grupos de clientes,
ponen en el mercado eficazmente. tanto los que ya existen como los potenciales, y
• Sd. Los Productos y Servicios se producen, anticipan sus distintas necesidades y expectativas .
distribuyen y gestionan . • Transforman las necesidades, expectativas y los
• Se. Las relaciones con los clientes se gestionan y potenciales requisitos en propuestas de valor
mejoran. atractivas y sostenibles para clientes actuales y
potenciales.
Sa. Los Procesos se diseñan y gestionan a fin de op- • Implantan el modelo organizativo definiendo
timizar el valor para los grupos de interés. propuesta de valor, aspectos diferenciadores que
le otorgan ventajas competitivas, posicionamiento,
Por ejemplo, las organizaciones excelentes: grupos de clientes a los que se dirigen y canales de
• Utilizan un marco de procesos clave para implantar distribución.
la estrategia de la organización . • Desarrollan estrategias de marketing para
• Gestionan sus procesos de principio a fin, promocionar sus productos y servicios entre los
incluyendo aquellos procesos que exceden los clientes y grupos de usuarios a los que se dirigen .
límites de la organización.
• Se aseguran de que los propietarios de proceso Sd. Los Productos y Servicios se producen, distribu-
comprenden cuál es su función y responsabilidad yen Y gestionan.
en el desarrollo, mantenimiento y mejora de los
procesos. Por ejemplo, las organizaciones excelentes:
• Desarrollan para sus procesos un conjunto • Producen y distribuyen productos y servicios que
significativo de indicadores de rendimiento y de satisfacen o exceden las necesidades y expectativas
medidas de resultados, permitiendo la revisión de de los clientes de acuerdo con la propuesta de
la eficiencia y la eficacia de los procesos clave y de valor que ofertan.
su contribución a los objetivos estratégicos . • Desarrollan una cadena de valor eficaz y eficiente
• Utilizan datos sobre el rendimiento y las para garantizar que pueden hacer realidad su
capacidades actuales de sus procesos, así como propuesta de valor de forma coherente.
indicadores de referencia adecuados, para impulsar • Se aseguran de que las personas disponen de los
la creatividad, innovación y mejora. recursos, competencias y grado de delegación
necesarios para que la experien cia del cliente sea
Sb. Los Productos y Servicios se desarrollan para dar máxima.
un valor óptimo a los clientes. • Gestionan productos y servicios a lo largo de todo
su ciclo de vida considerando cualquier impacto en
Por ejemplo, las organizaciones excelentes: la salud pública, la seguridad y el medio ambiente
• Se esfuerzan por innovar y crear valor para sus y teniendo en cuenta la reutilización y el reciclado
clientes, implicándol os a ellos y otros grupos de cuando sea conveniente .
interés, cuando conviene, en el desarrollo de nuevos • Comparan su rendimiento con referencias
e innovadores productos, servicios y experiencias. relevantes y aprenden de sus puntos fuertes y
• Utilizan la investigación de mercado, las encuestas oportunidades de mejora para maximizar el valor
de clientes y otras formas de información para generado para los clientes .
anticipar e identificar mejoras destinadas a fortalecer
la cartera de productos y servicios.
• Desarrollan su cartera de productos de acuerdo con
las necesidades en continuo cambio de sus clientes
actuales y potenciales.
$
6a. Percepciones
Son las percepciones que de la organización tienen los
clientes . Pueden obtenerse de una serie de fuentes
como, por ejemplo, encuestas, grupos focales , ratings,
felicitaciones y quejas. Estas percepciones deben dejar
claro qué opinan los clientes sobre la eficacia del des-
pliegue y los resultados de la estrategia de clientes, sus
políticas de apoyo y sus procesos.
7a. Percepciones
Son las percepciones que de la organización tienen las
personas. Pueden obtenerse de una serie de fuentes
como, por ejemplo, encuestas, grupos focales, entre-
vistas y evaluaciones estructuradas . Estas percepciones
deben dejar claro qué opinan las personas sobre la efi-
cacia del despliegue y los resultados de la estrategia de
personas, sus políticas de apoyo y sus procesos.
8. Resultados en la Sociedad
Definición
Sa. Percepciones
Son las percepciones que de la organización tiene la
sociedad. Pueden obtenerse de una serie de fuentes
como, por ejemplo, encuestas, informes, referencias en
prensa, reuniones públicas, ONGs, agentes sociales y
Administraciones Públicas. Estas percepciones deben
dejar claro qué opina la sociedad sobre la eficacia del
despliegue y los resultados de la estrategia social yam-
biental, sus políticas de apoyo y sus procesos.
9. Resultados Clave
Definición
Las organizaciones excelentes alcanzan y mantienen en 9b. Indicadores Clave de Rendimiento de la Activi-
el tiempo resultados sobresalientes que satisfacen o dad
exceden las necesidades y expectativas de los grupos Son los indicadores clave económico-financieros y no
de interés que aportan la financiación . económicos que utiliza la organización para medir su
rendimiento operativo. Ayudan a supervisar, entender,
En la práctica, las organizaciones excelentes: predecir y mejorar los posibles resultados clave.
• Desarrollan un conjunto de resultados clave
económico-financieros y no económicos, basado LAS MEDIDAS PUEDEN INCLUIR INDICADORES DE
en las necesidades y expectativas de los grupos de RENDIMIENTO SOBRE:
interés que aportan la financiación, para determinar • Gestión económico-financiera.
el éxito del despliegue de su estrategia. • Costes de los proyectos.
• Establecen objetivos claros para estos resultados • Rendimiento de los procesos clave.
clave basándose en las necesidades y expectativas • Rendimiento de partners y proveedores.
de los grupos de interés que aportan la financiación • Tecnología, información y conocimiento.
y de acuerdo con la estrategia escogida .
• Segmentan los resultados para comprender el
rendimiento de áreas específicas de la organización
y la experiencia, necesidades y expectativas de los
grupos de interés que aportan la financiación .
• Demuestran resultados clave positivos o sostenidos
durante al menos 3 años.
• Entienden claramente las razones y los factores
clave que impulsan las tendencias observadas y el
impacto que los resultados clave pueden tener
sobre otros indicadores de rendimiento y resultados
relacionados.
• Tienen confianza en su rendimiento y resultados
futuros y se basan para ello en que comprenden las
relaciones causa-efecto que existen.
• Interpretan la comparación de los resultados clave
con los de organizaciones similares y, donde fuere
relevante, utilizan estos datos para establecer
objetivos .
Al igual que en la revisión de 2010 del Modelo EFOM el análisis detallado que se logra mediante los Criterios.
de Excelencia, los elementos a considerar de los Con- Los elementos a considerar se han incorporado en los 5
ceptos Fundamentales se han integrado en los Crite- Criterios "Agentes Facilitadores" al estar orientados
rios. hacia la acción. Los Resultados obtenidos, y los criterios
con los que guardan relación, dependerán de los enfo-
En primer lugar se revisaron y actualizaron los Concep- ques adoptados, las medidas utilizadas para supervisar
tos Fundamentales y luego éstos constituyeron la base su eficiencia y eficacia y el entorno en que opere la or-
de los elementos a considerar de los subcriterios del ganización.
Modelo EFOM. Esta integración constituye el vínculo
entre la visión a alto nivel que aportan los Conceptos y La tabla siguiente ilustra estos vínculos:
Subcriterio
Añadir valor para los
clientes
Crear un futuro
sostenible
Desarrollar la
capacidad de la
organización
Aprovechar la
creatividad y la
innovación
Liderar con visión,
inspiración e
Idad
Alcanzar el éxito
mediante el talento
de las personas
Mantener en el
tiempo resultados
sobresalientes
24 Modelo EFOM de Excelencia . 2013
RESULTADOS DESPLEGAR
Requeridos Enfoques
El esquema lógico REDER es una poderosa herramienta • Desplegar los enfoques de manera sistemática
de gestión y una manera estructurada de evaluar el ren- para asegurar su implantación.
dimiento de una organización. • Evaluar, Revisar y Perfeccionar los enfoques des-
plegados basándose en el seguimiento y análisis
Según la lógica REDER, toda organización necesita: de los resultados alcanzados y en las actividades
• Establecer los Resultados que quiere lograr como continuas de aprendizaje.
parte de su estrategia.
• Planificar y desarrollar una serie de Enfoques sóli-
damente fundamentados e integrados que la lle-
ven a obtener los resultados requeridos ahora y en
el futuro.
p 2
Para realizar un análisis con más rigor, los elementos REDER pueden descomponerse en atributos:
Análisis de RESULTADOS
Elementos Atributos Directrices
Se ha identificado un conjunto coherente de
resultados de los grupos de interés relevantes
-incluidos sus resultados clave- que demuestra
Ámbito y Relevancia
el rendimiento de la organización en cuanto
Relevancia y a su estrategia, objetivos y sus necesidades y
Utilidad expectativas.
Integridad Los resultados son oportunos, fiables y precisos.
Los resultados se segmentan de forma adecuada
Segmentación para aportar un conocimiento en· profundidad de la
organización .
Tendencias positivas o rendimiento bueno y
Tendencias
sostenido en al menos 3 años.
Para los resultados clave se han establecido objetivos
Objetivos relevantes y se alcanzan de manera continuada, de
acuerdo con los objetivos estratégicos.
Rendimiento Para los resultados clave se realizan comparaciones
Comparaciones externas relevantes y son favorables, de acuerdo con
los objetivos estratégicos.
Basándose en las relaciones causa/efecto
Confianza establecidas, hay confianza en que los niveles de
rendimiento se mantendrán en el futuro.
26 Modelo EFQM de Excelencia . 2013
-
I
1 '
I
I
I
No se puede
d emostrar
;
I
capacidad para
.
I
I
1; '
d -
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Se puede
-1' emostrar
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I
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demostrar
plenamente
_
_ _ _ _ _ _ _1
I
! l_ _ _ _ _ _ _ __ _ __ _ _,1 _ _ _
-___ _ _ _ I -___ .--=-=-=
Sólidamente Los enfoques tienen una lógica clara,
fundamentado se basan en las necesidades de los
grupos de interés relevantes y se
fundamentan en procesos.
E:J Medición
I
1
I
lo _ _
•
, _
Se reconoce
como modelo
de Jeferencla
global
despliegue.
Aprendizaje y Aprendi zaje y creatividad se utilizan
Creatividad para generar oportunidades de
mejora o innovación .
Modelo EFQM de Excelencia . 2013 27
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Ámbito y Relevancia Se ha identificado un conjunto
coherente de resultados de los
grupos de interés relevantes
-incluidos sus resultados clave-
que demuestra el rendimiento
de la organización en cuanto
a su estrategia, objetivos y sus
necesidades y expectativas.