RAPORT SPECIAL

EvALuAREA
AngAjAŢILOR
Modele și explicaţii de la specialiști

www.rs.ro
 Evaluarea angajaţilor. Modele şi explicaţii de la specialişti
Autor: Colectiv ReNTRop & STRAToN

© ReNTRop & STRAToN

(recunoscut CNCSIS conform Deciziei nr. 284/2007)
preşedinte: George Straton
Director General: Florin Câmpeanu

Director Creaţie: Cristina Straton

Manager DTp: Mirela Vasilescu
Manager producție: Simona Morărescu

Toate drepturile rezervate. Nicio parte din acest material nu poate fi reprodusă, arhivată sau transmisă sub nicio formă şi prin niciun fel de mij-
loace, mecanice sau electronice, fotocopiere, înregistrare audio sau video, fără permisiunea în scris din partea editorului. Autorii sau editorii nu
sunt responsabili pentru nicio pierdere ocazionată vreunei persoane fizice sau juridice care acţionează sau se abţine de la acţiuni ca urmare a
citirii materialelor publicate în această lucrare.

puteţi consulta şi celelalte lucrări editate de ReNTRop & STRAToN la: www.rs.ro

__________________________________________________________________________________________________________________

Toate drepturile rezervate. Nicio parte din acest material nu poate fi reprodusă, arhivată sau transmisă sub nicio formă şi prin niciun fel de mijloace, mecanice
sau electronice, fotocopiere, înregistrare audio sau video, fără permisiunea în scris din partea editorului. Autorii sau editorii nu sunt responsabili pentru nicio
pierdere ocazionată vreunei persoane fizice sau juridice care acţionează sau se abţine de la acţiuni ca urmare a citirii materialelor publicate în această lucrare.

Informaţii specializate

Bdul Națiunile Unite nr. 4, bloc 107A, etajul 1,

sector 5, București
Periodicitatea evaluării angajaţilor

Conform prevederilor art. 17 alin. (3) lit. e) din Legea 53/2003 – Codul muncii, republicată, în
contractul individual de muncă al unui salariat angajatorul este obligat să includă criteriile
de evaluare a activităţii profesionale a salariatului aplicabile la nivelul angajatorului.

Totodată, conform art. 40 alin. (1) lit. f) angajatorul are dreptul să stabilească obiectivele de
performanţă individuală, precum şi criteriile de evaluare a realizării acestora, iar conform art.
242 lit. i) regulamentul intern trebuie să conţină aceste criterii şi proceduri de evaluare
profesională a salariaţilor unităţii. Totodată, acesta este adus la cunoştinţa tuturor salariaţilor şi
produce efecte faţă de toţi salariaţii de la data informării acestora.

Codul muncii prevede de asemenea la art. 63 alin. (2) faptul că în situaţia concedierii salariatului
pentru motivul prevăzut la art. 61 lit. d), aceasta poate fi dispusă numai după evaluarea prealabilă
a salariatului, conform procedurii de evaluare stabilite prin contractul colectiv de muncă aplicabil
sau, în lipsa acestuia, prin regulamentul intern.

Din coroborarea prevederilor legale menţionate rezultă că angajatorul are dreptul să îşi
stabilească obiectivele, criteriile de performanţă şi procedura de evaluare pe care le
consideră adecvate şi reprezentative la nivelul unităţii şi să le cuprindă în regulamentul intern
(în conformitate cu prevederile legale şi prevederile contractului colectiv de muncă aplicabil la
nivel de unitate sau ramura, dacă e cazul) şi are obligaţia de a le aduce la cunoştinţă salariaţilor,
atât prin inserarea în contractul individual de muncă, cât şi în regulamentul intern.

În Regulamentul intern va fi precizata şi periodicitatea efectuării evaluării salariaţilor. În

concluzie, evaluarea salariaţilor se va efectua astfel cum a fost precizată în Regulamentul
intern şi vor fi evaluări toţi salariaţii şi nu preferenţial sau discriminator (pentru a a nu fi
încălcate dispoziţiile art. 5 din Codul muncii).

[1]
© RENTROP&STRATON 2014 www.legislatiamuncii.manager.ro
Criteriile de evaluare şi obiectivele de performanţă

Trebuie să reţineţi: criteriile de evaluare diferă de obiectivele de performanţă.

Criteriile de evaluare a activităţii profesionale a salariatului aplicabile la nivelul angajatorului se

stabilesc prin clauză contractuală (art. 17 alin. 2 lit. e).

Angajatorul are dreptul să stabilească obiectivele de performanţă individuală, precum şi criteriile

de evaluare a realizării acestora (art. 40 alin. 1 lit. f)

Criterii de evaluare Obiective de performanţă

Stabilite bilateral Stabilite unilateral
Incluse în contractul individual; reluate în Incluse în decizii nominale ale angajatorului
Regulamentul intern
Stabilite pentru toţi salariaţii Stabilite numai pentru unii salariaţi
Caracter general Caracter individual
Utilizate cu prilejul evaluării periodice Utilizate în aprecierea activităţii generale a
salariatului
Neîndeplinirea poate conduce la concediere Neîndeplinirea nu poate conduce la concediere

Obiectivele de performanţă au următoarele caracteristici:

 au caracter individual. Ele sunt stabilite de către angajator pentru fiecare salariat în parte,
sau pentru o categorie restrânsă de salariaţi;
 în mod normal, ele nu se stabilesc prin Regulamentul intern (tocmai datorită faptului că
sunt orientate după salariat) ci se inserează doar în contractul individual de muncă;
 au caracter facultativ. Angajatorul are dreptul de a fixa obiectivele de performanţă ale
fiecărui salariat, nu şi obligaţia de a o face. De aceea, când se referă la elementele
obligaţiei de informare, cuprinse în art. 17 alin. (3), Codul muncii face referire la lit. e)
exclusiv la “criteriile de evaluare”;
 formează obiect al aşa-numitei “clauze de obiectiv”, una dintre clauzele facultative ale
contractului individual de muncă care se negociază în mod liber de către părţi.

[2]
© RENTROP&STRATON 2014 www.legislatiamuncii.manager.ro
Una dintre primele probleme care s-au ridicat în practică vizează înţelesul art. 40 alin. (1) lit. f)
din Codul muncii. Potrivit acestui text, angajatorul are dreptul să stabilească obiectivele de
performanţă individuală, precum şi criteriile de evaluare a realizării acestora.

Criteriile de evaluare

Fiecare angajator stabileşte criteriile de evaluare în funcţie de caracteristicile afacerii proprii:

 domeniu de activitate;
 mod de organizare a firmei;
 număr de salariaţi;
 existenţa unui contact direct cu clienţi;
 caracterul normat/nenormat al muncii;
 structură ierarhică strictă/flexibilă etc.

Anumite aspecte de management al resurselor umane trebuie avute în vedere, deoarece în

prezent, prin modificările intervenite în legislaţia muncii în materia evaluării salariaţilor, juristul
va trebui să stăpânească o serie de informaţii de bază din domeniul până acum rezervat
specialiştilor în managementul resurselor umane.

Astfel, criteriile de evaluare vor fi fundamentate pe analiza muncii, prin:

 identificarea posturilor
 stabilirea obiectivelor acestora
 a responsabilităţilor titularilor
 a relaţiilor de personal
 a condiţiilor de muncă
 a condiţiilor salariale şi de carieră
 a premiselor de evoluţie.

[3]
© RENTROP&STRATON 2014 www.legislatiamuncii.manager.ro
Iată ce are de făcut angajatorul în această privinţă:

1. Elaborează criteriile de evaluare profesională a salariaţilor, pe care le introduce în

Regulamentul intern;
2. Stabileşte modul concret de realizare a evaluării salariaţilor, anume:
 periodicitatea acesteia;
 criteriile utilizate;
 conţinutul Fişei de evaluare;
 calificativele care se pot acorda;
 efectele în planul raporturilor de muncă ale rezultatelor evaluării;
 rezultate ale evaluării apte a conduce la concedierea pentru necorespundere profesională;

3. Desfăşoară activitatea de evaluare periodică a salariaţilor, prin aplicarea criteriilor de

evaluare care au fost comunicate de la început acestora;

4. Realizează selecţia personalului pe baza rezultatelor evaluării, în caz de concediere

colectivă; informează fiecare nou salariat cu privire la criteriile de evaluare profesională,
inserându-le în mod individualizat şi în contractele de muncă;

5. Acolo unde este cazul, stabileşte obiective de performanţă, individualizat pentru fiecare
salariat.

Concret, criteriile de evaluare vor depinde de structura postului, de natura activităţii desfăşurate
şi de raporturile de muncă încheiate. Evaluarea se va face cu utilizarea unor criterii care, în
funcţie de priorităţile manageriale, pun accentul pe:

 Persoana salariatului (se evaluează comportamente);

 Performanţa acestuia pe post;
 Eficienţa (rezultatele organizaţionale pentru care individul este parţial răspunzător).

Se pot utiliza numeroase criterii. Unele sunt extrem de relevante, în timp ce altele sunt complet
inutilizabile într-o anumită companie. Unele criterii pot fi folosite cu aplicarea unor repere de
cuantificare precise, altele nu se pot folosi în cazul dat, deoarece nu există posibilitatea de
măsurare a îndeplinirii lor. Selecţia criteriilor de evaluare se va face de către fiecare conducător

[4]
© RENTROP&STRATON 2014 www.legislatiamuncii.manager.ro
de organizaţie, în raport cu tipul de activitate desfăşurat şi cu aşteptările manageriale:

 responsabilităţile postului;
 calitatea lucrărilor;
 volumul activităţii desfăşurate;
 importanţa socială a muncii;
 condiţiile concrete în care se desfăşoară munca;
 rezultatele obţinute;
 cunoştinţe şi experienţă;
 pregătirea profesională;
 vechimea în companie;
 complexitate, creativitate şi diversitatea activităţilor;
 productivitatea muncii;
 participarea la cursuri de formare profesională;
 disponibilitatea de a presta ore suplimentare;
 judecata şi impactul deciziilor;
 influenţă, coordonare şi supervizare;
 rezultate ale activităţii salariaţilor din subordine;
 contacte şi comunicare;
 aptitudini organizatorice;
 condiţii de muncă;
 disponibilitate pentru lucrul în echipă;
 operativitate în desfăşurarea activităţilor;
 număr de rebuturi (/zi, /săptămână, /lună);
 număr de reclamaţii de la clienţi;
 gradul de satisfacţie al clienţilor;
 număr de clienţi pierduţi/atraşi;
 cifră de vânzări;
 număr proiecte finalizate;
 fidelitate în raport cu compania;
 colegialitate, corectitudine în raporturile de muncă;

[5]
© RENTROP&STRATON 2014 www.legislatiamuncii.manager.ro
  deprinderi, mod de exprimare, temperament;
 incompatibilităţi şi regimuri speciale.

Stabilirea criteriilor de evaluare

Criterii stabilite prin contract individual de muncă

Informarea salariatului la angajare

Încheierea oricărui contract presupune luarea la cunoştinţă, de care fiecare dintre părţi, a tuturor
elementelor semnificative, legate de împrejurările în care contractul urmează a fi executat.

În termeni generali, angajatorului îi revine obligaţia de a informa salariatul cu privire la clauzele

esenţiale pe care angajatorul intenţionează să le înscrie în contract sau să le modifice. Aceste
prevederi transpun în dreptul intern dispoziţiile Directivei nr. 91/533/CEE din 14 octombrie 1991
referitoare la obligaţia angajatorului de a-l informa pe salariat asupra condiţiilor aplicabile
contractului sau relaţiei de muncă.

Atât la încheierea contractului de muncă, cât şi pe parcursul executării sale, între angajator şi
salariat trebuie să se desfăşoare, potrivit legii, un dialog permanent, care să le permită celor doi
să ia cele mai corecte decizii. În aplicarea principiului bunei-credinţe, alin. (2) al art. 8 din Codul
muncii prevede că “pentru buna desfăşurare a relaţiilor de muncă participanţii la raporturile de
muncă se vor informa şi se vor consulta reciproc, în condiţiile legii şi ale contractelor colective
de muncă”.

Comunicarea dintre părţile contractului individual şi colectiv de muncă se realizează, practic, pe

trei trepte:

 acord
 consultare
informare

[6]
© RENTROP&STRATON 2014 www.legislatiamuncii.manager.ro
De menţionat că există, în dreptul comparat, chiar o treaptă mai înaltă a comunicării între părţi.
Este vorba despre dreptul salariaţilor la co-decizie, pe care îl întâlnim în dreptul german, şi care
presupune posibilitatea acestora de a participa efectiv la luarea deciziilor manageriale în
companie, în anumite circumstanţe expres prevăzute în contractele colective de muncă.

Informarea presupune comunicarea făcută salariatului, individual sau în colectiv, care precede
luarea unei decizii de către angajator. În înţelesul Legii nr. 467/2006 privind stabilirea cadrului
general de informare şi consultare a angajaţilor, publicată în "Monitorul oficial al României",
partea I, nr. 1006 din 18 decembrie 2006, informarea este transmiterea de date de către angajator
către reprezentanţii angajaţilor, pentru a le permite să se familiarizeze cu problematica dezbaterii
şi să o examineze în cunoştinţă de cauză. Legea transpune în dreptul românesc Directiva
Parlamentului European şi a Consiliului 2002/14/CE de stabilire a unui cadru general de
informare şi consultare a salariaţilor din Comunitatea Europeană, publicată în Jurnalul Oficial al
Comunităţilor Europene (JOCE) nr. L80 din 23 martie 2002.

Criterii stabilite prin contract colectiv de muncă

Contractul colectiv de muncă este convenţia încheiată în formă scrisă între angajator sau
organizaţia patronală şi reprezentanţii angajaţilor prin care se stabilesc clauze privind drepturile
şi obligaţiile ce decurg din relaţiile de muncă.

Atât potrivit legislaţiei anterioare (Legea nr. 130/1996), cât şi potrivit celei actuale (Legea nr.
62/2011), încheierea contractelor colective este facultativă la toate nivelele, dar negocierea
acestora este obligatorie la nivelul unităţilor cu peste 21 de salariaţi.

Iniţiativa negocierii aparţine angajatorului sau organizaţiei patronale. Angajatorul sau organizaţia
patronala iniţiază negocierea colectivă cu cel puţin 45 de zile calendaristice înaintea expirării
contractelor colective de muncă sau a expirării perioadei de aplicabilitate a clauzelor stipulate în
actele adiţionale la contractele colective de muncă. În cazul în care angajatorul sau organizaţia
patronală nu iniţiază negocierea, aceasta va începe la cererea scrisă a organizaţiei sindicale
reprezentative sau a reprezentanţilor angajaţilor, în termen de cel mult 10 zile calendaristice de la
comunicarea solicitării. Durata negocierii colective nu poate depăşi 60 de zile calendaristice,
decât prin acordul părţilor.

[7]
© RENTROP&STRATON 2014 www.legislatiamuncii.manager.ro
Regulamentul intern este un act juridic al angajatorului, elaborat cu consultarea sindicatului sau a
reprezentanţilor salariaţilor, prin care se stabilesc o serie de reguli, în principal disciplinare şi
profesionale, aplicabile la locul de muncă.

Regulamentul intern dobândeşte o şi mai mare importanţă după modificarea Codului muncii prin
Legea nr. 40/2011 publicată în Monitorul Oficial nr. 225 din 31 martie 2011, deoarece acum
cuprinde şi criteriile de evaluare a salariaţilor.

Regulamentul intern este obligatoriu pentru toţi participanţii la raporturile de muncă ce se

derulează în unitatea respectivă. Astfel, prevederile lui se aplică:

 salariaţilor proprii;
 salariaţilor detaşaţi în unitatea respectivă;
 salariaţilor care se află în delegaţie în unitatea respectivă;
 ucenicilor, care lucrează în temeiul unui contract de ucenicie;
 însuşi angajatorului care l-a elaborat.

Potrivit art. 241 din Codul muncii, regulamentul intern se întocmeşte de către angajator cu
consultarea sindicatului sau a reprezentanţilor salariaţilor, după caz.

Aşadar, deşi regulamentul intern este un act juridic al angajatorului, elaborarea acestuia
presupune luarea în considerare şi a solicitărilor salariaţilor.

Regulamentul intern nu este însă un contract colectiv de muncă. El nu reprezintă rezultatul

negocieri dintre angajator şi salariaţi. Totuşi, angajatorul va lua act de solicitările salariaţilor, cu
atât mai mult cu cât un regim disciplinar la care salariaţii au consimţit este mai probabil să fie
ulterior respectat de către aceştia. Acceptarea cât mai multora dintre solicitările salariaţilor, de
exemplu în materie disciplinară, poate fi de natură să creeze o atmosferă destinsă la locul de
muncă şi de respect al disciplinei muncii.

[8]
© RENTROP&STRATON 2014 www.legislatiamuncii.manager.ro
Etapele evaluării CORECTE

Există evaluări sofisticate, din mai multe unghiuri, costisitoare şi consumatoare de timp.
Rezultatele sunt doar cu puţin mai bune decât o evaluare care se poate face cu Excel sau – pentru
cine are – SPSS.

Cine vrea rezultate bune, neatacabile, în timp scurt, are la dispoziţie proceduri mai simple şi nişte
etape clare:

Etapa 1. Stabilirea echipei şi a rolului ei

Echipa e uşor de numit, greul vine atunci când să dea rezultate. De aceea am spus – şi insistăm –

ca prima evaluare să fie „pilot”, pentru ca salariaţii să afle unde se plasează, iar echipa să se
obişnuiască cu rolul de evaluator, care nu e deloc uşor. Dimpotrivă, răspunderea şi presiunea
sunt mari.

Adăugaţi la aceasta faptul că evaluarea este o sarcină în afara muncii obişnuite a salariaţilor – şi
iată că deja stabilirea echipei nu mai e aşa simplă.

Adeziunea echipei e la fel de importantă. Ei trebuie să înţeleagă că au un rol crucial în

îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei (mai puţin interesant pentru ei), ceea ce duce la
stabilitatea locului de muncă, la alegerea unor colaboratori buni şi la creşteri de salarii unde e
cazul (aceasta s-ar putea să îi intereseze!).

Rolul echipei constă la început în propunerea unor criterii.

Atenţie: propunere. Stabilirea criteriilor ţine de angajator (aşa e normal şi aşa e şi legal – art. 40
alin. (1) lit. f) C. muncii).

Rolul echipei este însă şi acela de a propune standarde.

Modelul de numire a echipei, prin decizie, se regăseşte în Anexa nr. 1, iar modelul de „imbold”
pentru echipă, de start a procedurii, prin adresă scrisă, se regăseşte în Anexa nr. 2.

[9]
© RENTROP&STRATON 2014 www.legislatiamuncii.manager.ro
Etapa 2. Standardele

Standardele şi obiectivele sunt acelaşi lucru?

Nu. Diferenţierea e esenţială în evaluare.

Standardul este tot un obiectiv, dar este un element fix. Există obiective sub standard (sub
„ştachetă”) precum şi obiective peste standard.

Cu alte cuvinte, standardul e fix, obiectivele sunt variabile.

STANDARDELE sunt cele pe care trebuie să le luăm în considerare. Succesul organizaţiei este
definit de standarde, nu de obiective, de aceea criteriile de evaluare trebuie să fie standarde
(„ştachete”), nu obiective!)

Aşadar, facem diferenţa dintre indicatorii de performanţă şi standardele de performanţă.

Indicatorii de performanţă sunt elementele măsurabile pe care angajatul îşi va canaliza efortul
pentru a obţine rezultate concrete.

Standardele de performanţă sunt etaloanele cu care se vor compara rezultatele finale, sau cu alte
cuvinte rezultatele concrete aşteptate. Standardele pot fi cantitative (cât de mult) şi calitative (cât
de bine). Acestea sunt stabilite de către manager.

Exemplu:
„Prezenţa în rafturile magazinelor a produselor firmei" - este un indicator de performanţă.
„în cel puţin 90% din magazinele cu specific alimentar trebuie să existe toate produsele firmei" -
constituie standardul de performanţă care trebuie atins.
Pentru evaluarea performanţelor angajaţilor este necesară determinarea prealabilă a criteriilor şi a
standardelor de performanţă.

Iar echipa de evaluatori le propune, pornind de la obiectivele organizaţiei.

Spre exemplu, într-o organizaţie în care indisciplina produce cele mai mari probleme (întârzieri
la muncă, atitudine necorespunzătoare faţă de superiori sau colegi, nerespectarea dispoziţiilor sau

[10]
© RENTROP&STRATON 2014 www.legislatiamuncii.manager.ro
„adaptarea” lor conform interesului propriu etc.), standardele de performanţă se vor referi cu
preponderenţă la aceste aspecte, legând orice creştere salarială, promovare etc. de obţinerea unui
punctaj de minim 4,5 pe o scară de la 1 la 5 (5 fiind excepţional).

Spre exemplu, pentru salariaţii indisciplinaţi, a căror activitate presupune relaţia cu publicul,
pentru evaluarea anuală puteţi elabora standardul „zero reclamaţii” şi criteriile de mai jos (de
urmărit timp de un an!)

Etapa 3. Criteriile

CRITERIUL: Atitudinea faţă de clienţi

 (1 pct.) Peste 5 reclamaţii sau semnalări negative.

 (2 pct.) 4-5 reclamaţii sau semnalări negative.
 (3 pct.) 2-3 reclamaţii sau semnalări negative.
 (4 pct.) 1 reclamaţie sau semnalare negativă.
 (5 pct.) Fără reclamaţii în relaţia cu clienţii.

Aşadar, în privinţa standardelor, întrebările de dezbătut sunt:

 Care sunt obiectivele organizaţiei?

 Unde are organizaţia puncte slabe?
 Cum influenţează atitudinea salariaţilor perpetuarea acestor puncte slabe?
 Ce este de îmbunătăţit în atitudinea salariaţilor?
 Care sunt standardele organizaţiei în acest sens? (standardele rezultă din competenţele
necesare în organizaţie, fişele de post, dar şi – în ultimă instanţă – din comparaţia cu cel mai
bun dintr-o anumită echipă)

Răspunsul la ultimele două întrebări ne conduc la:

 obiectivele de performanţă;
 criteriile de evaluare a acestor obiective.

[11]
© RENTROP&STRATON 2014 www.legislatiamuncii.manager.ro
Aceasta este succesiunea corectă şi simplă de stabilire a criteriilor de performanţă şi a criteriilor
de evaluare.

O dilemă la nivelul angajatorului

Criteriile de performanţă se stabilesc „la nivelul angajatorului” (art. 17 alin. (3) C. muncii
republicat) – aceasta nu înseamnă că trebuie criterii unice la nivel de unitate, pentru toate
posturile. (Practica evaluării salariaţilor arată că dacă criteriile sunt generale, atunci sunt
deopotrivă interpretabile şi destul de greu de adaptat fiecărei grupe de salariaţi. Dacă unitatea
este alcătuită dintr-un „bloc” de meserii – ex. zidari, zugravi şi faianţari – atunci puteţi să aplicaţi
criterii unitare).

Odată stabilite criteriile, ce facem?

Mulţi manageri se blochează, deoarece Codul muncii, modificat şi republicat, arată că criteriile
de evaluare se asumă şi de către salariat prin act adiţional.

Aici e o problemă... simplu de rezolvat, oricât de ciudat ar părea.

În primul rând, trebuie să se reţină că pentru asigurarea transparenţei procesului şi pentru

motivarea pozitivă a personalului, criteriile de performanţă trebuie comunicate persoanelor care
urmează a fi supuse evaluării; acest aspect trebuie să reprezinte, de fapt, o activitate de rutină a
şefilor de compartimente, pentru ca munca să se desfăşoare permanent în cadrul standardelor
admise. Comunicarea criteriilor de performanţă şi apoi a standardelor de performanţă doar în
vederea evaluării, precum şi neactualizarea normelor respective, în raport cu modificările
tehnologice sau ale condiţiilor de muncă reprezintă o greşeală managerială majoră.

În al doilea rând, numai interpretarea corectă a Codului muncii conduce la soluţia corectă.

La art. 17 alin. (3) C. muncii, în numerotarea rezultată prin republicare, s-au introdus şi criteriile
de evaluare a activităţii. Criterii care – atenţie! - nici până acum nu erau interzise, după cum nici
de acum încolo nu sunt obligatorii.

[12]
© RENTROP&STRATON 2014 www.legislatiamuncii.manager.ro
Articolul 17 alin. (5), modificat, aduce precizarea care îi încurcă pe manageri: „orice modificare
a unuia dintre elementele prevăzute la alin. (2) în timpul executării contractului individual de
muncă impune încheierea unui act adiţional la contract, într-un termen de 20 zile lucrătoare de la
data apariţiei modificării, cu excepţia situaţiilor în care o asemenea modificare este prevăzută în
mod expres de lege”.

Tragem concluzia: orice stabilire sau modificare a criteriilor de evaluare a activităţii se face prin
act adiţional, adică prin ÎNŢELEGEREA dintre angajator şi salariat. Ce se întâmplă dacă
salariatul nu vrea să îşi asume criteriile de evaluare a activităţii?

Ca să găsim soluţia, trebuie să îmbinăm prevederile legale cu practica din domeniul resurselor
umane. Un articol de lege, modificat prin Legea nr. 40/2011, face această legătură care conduce
la soluţie.

Astfel, s-a introdus în art. 40 din Codul muncii, printre drepturile angajatorului, pe acela de a
stabili obiectivele de performanţă individuală, precum şi criteriile de evaluare a realizării
acestora.

Articolul trebuie corelat cu prevederile modificate ale art. 242 care, la lit. i), arată că
Regulamentul intern va cuprinde, în mod obligatoriu, „criteriile şi procedurile de evaluare
profesională a salariaţilor”.

Soluţia apare dacă nu facem confuzie între:

 obiectivele de performanţă individuală

 criteriile de evaluare a realizării acestora.

Faptul că sunt două aspecte diferite e relevat atât de practicile din managementul resurselor
umane, cât şi de Codul muncii, care la art. 40 alin. 1, lit. f), nou introdus şi menţionat mai sus,
face această distincţie.

Concluzia devine acum limpede: potrivit art. 17 alin. (3), contractul de muncă nou sau actul
adiţional cuprinde NU obiectivele de performanţă, ci doar criteriile de evaluare a activităţii
profesionale a salariatului (adică modul de aplicare a punctajelor).

[13]
© RENTROP&STRATON 2014 www.legislatiamuncii.manager.ro
Regulamentul intern, în schimb, cuprinde „1. criteriile şi 2. procedurile de evaluare profesională
a salariaţilor” (potrivit art. 242 lit. i din Codul muncii republicat).

Deci avem distincţia clară între:

1. obiective de performanţă – le stabileşte angajatorul (spre ex: creşterea vânzărilor);

2. criterii de evaluare a activităţii – se stabilesc prin contractul de muncă (pentru noii salariaţi)
sau prin act adiţional (pentru actualii salariaţi) şi prin Regulamentul intern – ex: creşterea
vânzărilor cu 5% - 1 pct.; cu 10% - 2 pct etc.

3. procedurile de evaluare – se stabilesc prin Regulamentul Intern.

Singura soluţie posibilă e “în doi timpi”:

a) criteriile de evaluare se stabilesc în Regulamentul intern, care trebuie încheiat cu

consultarea sindicatului, NU cu avizul/aprobarea acestuia (e o diferenţă pe care mulţi
angajatori nu o fac; deci chiar dacă sindicatul nu e de acord, dar a existat o consultare,
procedura e îndeplinită!).

b) prin contractul de muncă (la încheierea acestuia) sau prin act adiţional (pe parcursul
derulării raportului de muncă) se scrie limpede: “criteriile de evaluare profesională sunt
cele prevăzute în Regulamentul intern” – iar prin această trimitere, angajatorul are
libertate de a le stabili şi a le modifica (model orientativ de act adiţional – Anexa nr. 7).

c) Mai limpede spus, salariatul NU mai trebuie să fie de acord cu criteriile de performanţă,
deoarece acestea sunt stabilite de angajator (art. 40 alin. (1) lit f). În schimb, în mod
normal, criteriile de evaluare ar trebui asumate prin act adiţional (art. 17 alin. (5)
coroborat cu art. 17 alin. (3) lit. e)). Iar dacă nu sunt asumate, oricum Regulamentul
intern le prevede (art. 242), iar Regulamentului intern trebuie să i se supună toţi salariaţii.

Aşadar, criteriile de performanţă reprezintă un aspect, pe care îl fixează angajatorul (prin decizie
sau prin Regulament intern), iar criteriile de evaluare reprezintă alt aspect, care se asumă de
salariat prin act adiţional.

[14]
© RENTROP&STRATON 2014 www.legislatiamuncii.manager.ro
Etapa 4. Evaluarea propriu-zisă

Am arătat că pentru transparenţă este necesară aducerea la cunoştinţă a criteriilor de performanţă

şi de evaluare.

Evaluarea propriu-zisă poate să aibă loc:

a) prin metode care nu presupun discuţia cu salariatul – teste, analiza îndeplinirii normei,
target-ului etc.
b) prin discuţie cu salariatul – procedură generatoare de stres pentru părţi şi consumatoare
de timp;
c) prin stabilirea punctajului de către superior şi, separat, de către salariat, urmată de
discutarea cu salariatul;
d) prin stabilirea punctajului de către evaluator şi comunicarea punctajului obţinut fiecărui
salariat; în acest caz este bine ca formularul de evaluare să aibă o rubrică de observaţii
pentru îmbunătăţire, iar salariatul să aibă oricând acces la o discuţie cu evaluatorul.

O procedură ignorată

Înainte de fiecare evaluare este necesar un training cu evaluatorii. Şi cu cei noi şi cu cei „vechi”.
Cei noi sunt novici, cei vechi, oricâtă experienţă ar avea, trebuie să reţinem că nu fac aceasta în
mod curent, ci o dată sau de două ori pe an. Aşadar transmiterea/reîmprospătarea cunoştinţelor
este absolut necesară.

Reţineţi: oricine ştie să folosească un centimetru, dar aceasta nu înseamnă că ştie să ia măsurile
pentru un costum!

Rolul instruirii este tocmai acela de a clarifica modul de acordare a punctajului (prin discutarea
fiecărui criteriu), de a insista asupra imperativului obiectivităţii etc.

Şi încă un aspect: oriunde e posibil, încercaţi să numiţi, pentru o grupă de salariaţi, cel puţin doi
evaluatori (aceasta dacă nu utilizaţi teste sau alte metode care nu presupun evaluare de către alte
persoane.

[15]
© RENTROP&STRATON 2014 www.legislatiamuncii.manager.ro
Mai mult, pentru a mai sprijini încă într-un fel imperativul obiectivităţii, coordonatorul evaluării
ar fi bine să aşeze rezultatele de la cei doi evaluatori ”în oglindă”, iar acolo unde constată
diferenţe mai mari de 2 puncte (pe o scală a notării de la 1 la 5) să ceară lămuriri evaluatorilor.

Diferenţele mari nu înseamnă neapărat subiectivitate. Sunt – bunăoară – frecvente cazurile în

care un salariat colaborează bine cu unul din superiori (să spunem maistrul), dar are o atitudine
necorespunzătoare faţă de şeful atelierelor. Atât maistrul cât şi şeful atelierului pot fi obiectivi în
notarea aferentă criteriului „atitudine faţă de superiori”, chiar dacă notele diferă foarte mult.

Etapa 5. Comunicarea rezultatelor evaluării

Este o etapă tensionată, dar necesară. Tensionată pentru că aduce reacţii de nemulţumire (vom
vedea la sfârşitul acestui studiu de ce – în principal deoarece clatină imaginea de sine a
salariatului) şi necesară pentru că oferă feed-back şi sugestii de îmbunătăţire a atitudinii,
comportamentului, de „mulare” pe cerinţele angajatorului.

Etapa 6. Utilizarea rezultatelor evaluării

Este etapa care duce de fapt la productivitate.

Paradoxal, este etapa adesea ignorată de către manageri – dar dacă nu se doreşte folosirea
rezultatelor suntem în situaţia în care, pentru îmbunătăţirea stării de sănătate, efectuăm
numeroase seturi de analize, dar apoi nu le utilizăm ca să vedem ce e de făcut.

Utilizarea rezultatelor are loc pe mai multe direcţii:

a) stabilirea „punctelor sensibile” în atitudinile, competenţele etc. salariaţilor. Acestea se

desprind din raportul final (pentru un posibil model a se vedea Anexa nr. 6)
b) deducerea deciziilor manageriale optime (care abia acum sunt extrem de vizibile! – spre ex.
dacă rezultă că salariaţii au probleme unii cu alţii trebuie iniţiate căi de descoperire a surselor
de conflict (inclusiv prin ascultarea salariaţilor), trebuie instruiţi salariaţii în vederea evitării
conflictelor etc.
c) stimularea salariaţilor performanţi conform criteriilor angajatorilor, nu conform criteriilor
proprii; se va lua decizia – evidentă acum şi ea – de a comunica salariaţilor că angajatorul

[16]
© RENTROP&STRATON 2014 www.legislatiamuncii.manager.ro
 consideră ca şi performanţi salariaţii care îndeplinesc criteriile sale, nu care se consideră
„buni” în baza propriilor criterii.
d) măsuri de atenţionare a salariaţilor prea puţin performanţi, care trebuie îndemnaţi să se ridice
la nivelul dorit de angajator; în caz contrar vor fi excluşi de la creşteri salariale, pot fi
concediaţi pentru necorespundere profesională etc.

Abia în această etapă se va începe modelarea comportamentului salariaţilor pentru atingerea

standardelor cerute de angajator.

Acum ne dăm cu adevărat seama DE CE relaţia corectă este:

productivitate -> evaluarea performanţei -> recompensă, iar NU INVERS, aşa cum solicită
salariaţii.

Obiectivele evaluării. Competenţele evaluatorilor în procesul de evaluare

Există două obiective principale ale evaluării:

- Un obiectiv pur juridic. Evaluarea va sta la baza oricărei viitoare concedieri pentru
necorespundere profesională, a selecţiei personalului în cazul unei disponibilizări, acordarea altor
drepturi stabilite de actele normative în vigoare etc. (art. 17 alin. (3) lit. e), art. 40 alam. (1) lit. f),
art. 63 alin. (2), art. 69 alin. (3), art. 177 alin. (2) lit. b), art. 207 alin. (2), art. 242 lit. i), art. 254
alin. (3) din Codul muncii).

- Un obiectiv de managementul resurselor umane. Din acest punct de vedere, scopurile principale
ale activităţii de evaluare sunt (fără a se rezuma la):
a) stabilirea gradului de compatibilitate a salariatului cu cerinţele cuprinse în fişa postului;
b) stabilirea obiectivelor profesionale individuale pentru perioada de evaluare următoare;
c) fundamentarea activităţii de promovare în funcţii ierarhice superioare;
d) selectarea personalului pentru diferite funcţii din organizaţie;
e) fundamentarea activităţii de recompensare prin prime şi sporuri;

[17]
© RENTROP&STRATON 2014 www.legislatiamuncii.manager.ro
f) identificarea nevoilor de formare profesională continuă;
g) determinarea nivelului de pregătire al unei persoane care parcurge un curs sau un program de
formare profesională;
h) validarea programelor de recrutare, selecţie, încadrare, formare profesională continuă;
i) direcţionarea şi urmărirea perfecţionării profesionale a salariaţilor;
j) diagnoza performanţelor angajaţilor din firma;
k) identificarea unor noi utilizări ale deprinderilor deja existente, în cazul în care firma are urma
să suporte o restructurare.
l) înlesnirea dialogului dintre salariatul cu funcţie de conducere şi cel cu funcţie de execuţie în
vederea creşterii performanţei profesionale etc.

Aşadar, evaluarea are o deosebită importanta în planul managementului resurselor umane, ea

putând fi utilizată ca instrument de îmbunătăţire a performanţelor în întreaga organizaţie. Şi în
planul dreptului muncii, rezultatele evaluării periodice vor putea fi luate în consideraţie, spre
exemplu cu următoarele prilejuri:
- selecţia salariaţilor în vederea promovării;
- selecţia salariaţilor prealabil operării unei concedieri colective;
- emiterea unor decizii de concediere pentru necorespundere profesională etc.

Nici o metodă sau tehnica de evaluare a performanţelor nu va putea compensa incompetenta sau
reaua-credinta a evaluatorilor.

Astfel, evaluatorul trebuie:

- să cunoască obiectivele, sarcinile sau responsabilităţile postului fiecărui salariat evaluat;
- să aibă date şi informaţii corecte privind performanta fiecărui salariat evaluat;
- să dispună de standarde adecvate care să-i permită aprecierea corectă a performanţelor;
- să fie capabil să comunice corect salariaţilor evaluările realizate şi să le explice acestora pe ce
bază.

[18]
© RENTROP&STRATON 2014 www.legislatiamuncii.manager.ro
În practică, evaluarea salariaţilor se întocmeşte de regulă de către şeful nemijlocit şi se
aprobă de către şeful departamentului, sectorului, structurii de activitate, respectiv de către
Consiliul de Administraţie sau de către alt organ colectiv de conducere (Adunarea generală a
deţinătorilor de părţi sociale în societatea cu răspundere limitată, de exemplu). Ca principiu,
aprobarea evaluărilor salariaţilor este de competenta organului executiv, nu a organului colectiv
de conducere a companiei. Nu există însă norme obligatorii în această privinţă, iar dimensiunile
unităţii au un rol important. Ca principiu, fireşte, În condiţiile în care creşte numărul de
evaluatori, creşte şi posibilitatea de a obţine date sau informaţii cât mai corecte.

Evaluarea performanţelor este sau poate fi realizată de:

- managerii sau şefii direcţi ai celui evaluat;
- subordonaţii direcţi ai celui evaluat;
- egalii sau colegii celui evaluat;
- comisiile de evaluare;
- angajatul însuşi;
- evaluatori externi.

Evaluarea salariaţilor se realizează periodic, intervalele de timp nefiind, în funcţie de specificul

activităţii, nici foarte scurte, astfel încât salariatul să nu fi apucat să îşi reveleze aptitudinile şi
abilităţile, nici atât de lungi încât să nu mai poată fi atins obiectivul principal al evaluării, anume
îmbunătăţirea activităţii.
Se utilizează de regulă intervale trimestriale, semestriale şi anuale.
În concluzie, evaluarea are la bază un obiect juridic şi un obiectiv al managementului resurselor
umane, se realizează periodic folosind una dintre metodele descrise.

[19]
© RENTROP&STRATON 2014 www.legislatiamuncii.manager.ro