Programa: Competencias Gerenciales de Coaching

María del Pilar Valencia G. Febrero 2007

A PROPOSITO DE LAS BARRERAS DEFENSIVAS

-Notas de estudio-

Estas notas son extractos y alguna retroalimentación realizada a partir de las lecturas del curso de
“Competencias de Coaching Gerencial” y un documento bajado por Internet que no está
plenamente identificado pero que es complementario del tema.

LAS BARRERAS DEFENSIVAS

Las barreras buscar proteger de sufrir situaciones incómodas (Argyris: 1990). Estas barreras se
expresan de distintas formas: rutinas defensivas, incompetencia competente, autoengaño, malestar
organizativo, privilegios, tabúes, incapacidad aprendida, visión túnel y aprendizaje truncado.

Esquema general de rutinas defensivas

No detección, no corrección errores

Prácticas y actitudes defensivas

Organización no efectiva No solución de problemas

BARRERAS ¿QUÉ ES? CONSECUENCIAS

Rutinas Acciones que buscan Intervienen la autoridad y el subordinado.
defensivas proteger a las personas - El subordinado cree que depende de la autoridad para
o instituciones de su bienestar.
situaciones incómodas - Autoridad: Tiene el poder de aplicar castigos y
disminuir el bienestar de sus subordinados. Envía
mensajes contradictorios
-El subordinado: tiene el dilema de cumplir dos órdenes
contradictorias, y por cumplir y al mismo tiempo por
incumplirlas está amenazado por las eventuales
decisiones de la autoridad.
En consecuencia se trata de evitar el reconocimiento de
los errores, la responsabilidad en su comisión, y por
tanto las consecuencias de los mismos. En
consecuencia, se limitan las posibilidades de aprender y
corregir los errores, pero ante todo se genera
ineficiencia institucional.
Incompetencia Los individuos cumplen Los individuos cometen errores de manera
competente, fielmente “las teorías de inconsciente.
uso” Son incapaces de identificar los problemas, y esto los
hace incompetentes.
Autoengaño, Los individuos No se descubren las incongruencias, o en caso de
permanecen ciegos identificarse se culpa a otros.
niegan la incongruencia Se impide el aprendizaje, y por lo tanto, la posibilidad
de sus acciones, o de corregir errores.
Malestar Se crea un clima de Incapacidad de cambiar la situación. Los síntomas son:
organizativo, malestar generalizado, • Crítica a la organización
pero nadie asume la • Acentuar los valores negativos
responsabilidad • Aceptar valores irrealizables, pero negarse a
aceptar que lo son

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Privilegios y Las situaciones de Las normas no se cuestionan, y cualquier

tabúes privilegio y la defensa planteamiento para su transformación se convierte en
del statu quo impiden una amenaza para quienes se niegan a abandonar sus
los aprendizajes. privilegios.
Cualquier cuestionamiento se toma como una amenaza
frente a las personas que se benefician individualmente
de la situación, que temen ser privadas de sus
privilegios.
Incapacidad Pasividad y Reducida capacidad de aprendizaje.
aprendida desmotivación en los
individuos. Se les
premia a veces por no
asumir responsabilidad.
Visión túnel Incapacidad de ubicar Las posibilidades de aprendizaje se reducen al impedir
la perspectiva propia en mirar otras perspectivas para abordar la problemática.
relación con el
conjunto.
Aprendizaje El proceso de Los cambios radicales o estructurales se paralizan o
truncado aprendizaje no se impiden.
aplica o se hace Se niega la posibilidad de realizar aprendizajes en un
parcialmente. Solo se alto nivel.
adoptan medidas de
maquillaje, evitando
abordar los asuntos de
fondo.

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ACTITUDES DE MOTIVACIONES IMPLICITAS
CULTURA ORGANIZACIONAL DEFENSIVA
Insinceridad: “Qué idea tan interesante”, cuando no tenemos
la intención de tomarla en serio.
Aplastar deliberadamente una idea ajena Así no tiene que ser analizada

Proteger a alguien de las críticas, guardar Para no abordar asuntos espinosos

buenos modales.
Actitud enérgica (es arrolladora)
Callar los puntos de vista propios.
Rigidez. Aparentar saber lo que está pasando
(fingir un confiado conocimiento):
Suponer que conocen lo qué está pasando.
Dan la impresión de conocer las causas de los
problemas.
La necesidad de aprendizaje se ve como una
amenaza y no como una oportunidad.
Tiene efecto intimidatorio, minimiza la
posibilidad de que otros expresen sus puntos
de vista.
Revelar comprensión limitada sería síntoma de
debilidad o de incompetencia.
Evita mostrarse vulnerable.
Dudan sobre las soluciones de los problemas.
Se sienten en la necesidad de conocer todas
las respuestas.
No revelan los pensamientos que respaldan sus
decisiones.
Temor a poner en tela de juicio a “los jerarcas
de la institución”
Ansia de demostrar aptitudes

Bloquean la energía que puede contribuir a una visión común. Actúan como
murallas que obstaculizan el aprendizaje colectivo.

DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA:
Se eliminan las brechas de aprendizaje:
entre lo que se sabe y lo que es preciso saber.
Por lo tanto, se reduce la capacidad de aprendizaje del equipo.

Cuanto más eficaces las rutinas defensivas:

Mejor se tapan los problemas
Más deficientes son las soluciones
Más se agrava la situación
Más se genera dependencia frente a la rutina defensiva (ADICCIÓN).
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FACTORES QUE DETERMINAN LA CULTURA ORGANIZACIONAL DEFENSIVA

Suelen coexistir de manera paralela y contradictoria dos teorías:

La teoría expuesta. Constituye el marco teórico, conceptual y ético explícito. Es la teoría que los
individuos y organizaciones dicen seguir.
La teoría en uso. Es realmente la teoría adoptada por los individuos, no es manifiesta de manera
expresa pero es el marco en el cual se inscriben las decisiones y las acciones.

Las actuaciones de los individuos no son accidentales, están diseñadas; como agentes, son
responsables de este diseño, aunque las palabras disten de sus acciones.

Las estrategias de acción que suelen definirse según las teorías en uso, pretenden alcanzar
las consecuencias explícitamente expresadas; los agentes creen que obtendrán como resultado de
la acción y satisfarán las variables de gobierno.

Algunas consecuencias pueden ser contraproducentes para las variables de gobierno que las
originaron. Los individuos tienden a culpar a los factores externos de las consecuencias que ellos
mismos generaron, pero sí se atribuyen las consecuencias positivas.

Estrategias de acción derivadas de las barreras defensivas

Variables de gobierno que los individuos Estrategias de acción correspondientes

buscan satisfacer
Conseguir el propósito definido en el modo que Establecer control unilateral del entorno y de las
el agente lo supone. tareas, para proteger al individuo y su equipo.
Minimizar derrotar y maximizar victorias Defender ideas sin enfrentamientos directos. A
mayor control unilateral, mayores posibilidades
de salir victorioso.
Minimizar la expresión de los sentimientos No molestar ni disgustar a los demás
negativos incitándoles a adoptar una actitud defensiva
Ser racional Construir argumentos para justificar la conducta
defensiva.

Son dos las explicaciones que hacen los individuos para justificar su comportamiento:
1) Siempre se ha hecho así.
2) Argumentan que si actuaran de manera diferente nadie les entendería. No aceptan otro modelo,
o si lo hacen tienen problemas para implementarlo.

La consecuencia más grave es la inhibición del aprendizaje, y por tanto la improductividad. En

principio las buenas ideas se aceptan, mientras no pongan en riesgo las variables de gobierno de
las teorías de uso (este es el límite para la iniciativa y la proactividad).

Si una situación se opone a las variables de gobierno, se produce conflicto, que tiende a ocultarse
por parte de los agentes; luchan por cambiar los requerimientos formales.

Paradojas de las barreras defensivas: los gitanos se mienten pero no se creen

Los individuos producen significados inconsistentes, pero actúan como si no lo fueran.

Lo que A dice a B Lo que A piensa y no dice A actúa como si no mintiera

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Cf. Argyris y Schön (1974). Aproximación al concepto barrera defensivas de las organizaciones.

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Las barreras defensivas organizacionales constituyen lo que puede denominarse: ANTI-

APRENDIZAJE, son sobreprotectoras. Se caracterizan por:

Aprendizaje a través de la socialización

Se aprenden como estrategia para luchar contra las amenazas sociales
Son soportadas y reforzadas por la cultura de la organización
Pueden existir en todo momento, aunque los individuos se incorporen o
abandonen la organización.

Normas sobre diseño y creación de mensajes paradójicos

Diseñar un mensaje que es contradictorio

Actuar como si el mensaje no fuera contradictorio
Hacer que la contradicción del mensaje, así como el hecho de que no
es contradictorio sea indiscutible
Hacer la indiscutibilidad de lo indiscutible también indiscutible.

Las causas son erróneas, con la lógica de los mensajes mezclados las causas no se discutirán ni
se probarán nunca públicamente. Resultado: el error nunca será corregido, por el contrario, tiende
a incrementarse, por tanto, se tiende a la ingobernabilidad.

RESPUESTAS ORGANIZACIONALES FRENTE A LAS BARRERAS DEFENSIVAS

El razonamiento defensivo
Se caracteriza por brindar datos blandos (difíciles de demostrar e imposibles de medir
objetivamente). Anima a los individuos a mantener en secreto las premisas, inferencias y
conclusiones que contiene su comportamiento e impide en simultánea comprobarlas en forma
objetiva. Este círculo es imposible de penetrar con puntos de vista opuestos.
Profesionales muy formados pueden manifestar comportamientos derivados de este razonamiento
por carecer de “umbral de la frustración”: no admiten error, no han tenido fracasos y no saben
como enfrentarlos. Para ellos cada fracaso es una derrota inadmisible.

El razonamiento productivo
Los individuos plantean sus premisas en forma explícita y diáfana. Sus conclusiones son
comprobables públicamente. Quienes toman decisiones reflexionan para ser conscientes de sus
pensamientos y sentimientos. Sus conversaciones privadas les ayudan a ser claros en sus
afirmaciones y juicios. Combinan la toma de iniciativas con actitud abierta a la confrontación
constructiva.

REFLEXION PERSONAL A MODO DE CONCLUSIÓN:

En cuanto pueda incidir en la selección de personal, me inclino más por quien demuestre deseos
de aprender, en relación con aquellas personas que demuestren mayor conocimiento. En otras
palabras, es más productiva en un equipo la persona que quiere aprender frente a aquella que
cree saberlo todo, pues hay menos apertura al conocimiento, y por tanto, al crecimiento colectivo.
Habrá mayores probabilidades de establecer rutinas defensivas.

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Las rutinas defensivas en un equipo inteligente son una luz de alarma, es una señal para identificar
que el aprendizaje está detenido. Pueden identificar importantes dificultades: cuanto más fuertes,
más importante es el problema que las provoca.