Ricardo Viana Vargas - Gerenciamento de Projetos PDF

Parte I – O Contexto do Gerenciamento de Projetos
1. Introdução.................................................................................................3
2. Gerenciamento de Projetos......................................................................5
O que é um Projeto? ..................................................................................................5
Áreas de Aplicabilidade dos Projetos........................................................................6
Diferenciando Projetos, Subprojetos e Programas ....................................................6
3. Características dos Projetos ....................................................................7
Características Gerais................................................................................................7
Características de um Projeto Bem Sucedido............................................................8
4. Os Resultados do Projeto.......................................................................11
Benefícios do Gerenciamento de Projetos...............................................................11
Por que um Projeto Falha? ......................................................................................12
5. Ciclo de Vida de Um Projeto .................................................................13
Definição .................................................................................................................13
Características .........................................................................................................13
6. As Fases do Projeto ................................................................................17
Fase de Definição ....................................................................................................18
Fase Estratégica.......................................................................................................18
Fase de Planejamento Operacional..........................................................................18
Fase de Execução ....................................................................................................18

Fase de Controle......................................................................................................19
Fase de Finalização .................................................................................................19
7. Inter-Relacionamento entre os Fatores Performance, Custo, Tempo e
Escopo em Projetos.....................................................................................21
Os Fatores P, C, T e E .............................................................................................21
Análise Custo x Tempo ...........................................................................................24
Performance x Tempo .............................................................................................25
Performance x Custo ...............................................................................................26
Performance x Escopo.............................................................................................27
8. Influência de Estrutura Organizacional no Gerenciamento de
Projetos........................................................................................................29
Organização Não Baseada em Projetos...................................................................29
Organizações Baseadas em Projetos .......................................................................31
Principais Estruturas Organizacionais e suas Influências nos Projetos...................31
9. Os Provérbios Clássicos de Gerência de Projetos (Humor) ...............35
Parte II – O Modelo Geral de Gerência de Projetos

1. Justificativa do Modelamento do Fluxo de Atividades do Projeto ....39
2. Fluxograma do Projeto ..........................................................................41
Fluxograma do Projeto ............................................................................................41
3. Fase de Definição ....................................................................................45
Problema ou Oportunidade (01) ..............................................................................45
Criar o Livro Geral do Projeto (02).........................................................................45
Desenvolver Formalmente o Problema a ser Resolvido pelo Projeto (03)..............46
Definir o Objetivo, a Missão e o Escopo do Projeto (04) .......................................49
Missão, Objetivo e Escopo são Consistentes entre si? (05) ....................................50
Arquivar Missão, Objetivo e Escopo no Livro Geral do Projeto (07).....................51
4. Fase Estratégica ......................................................................................53
Criar Alternativas para a Condução do Projeto (08) ...............................................53
Estimar Performance, Custo, Tempo e Escopo para Cada Alternativa (09) ...........55
Estimar Riscos, Conseqüências e Adequação da Alternativa à Cultura da
Organização (10) .....................................................................................................56
Arquivar a Alternativa com Estimativas no Livro Geral do Projeto (11) ...............59
Existem Outras Alternativas Possíveis para a Condução do Projeto? (12) .............61
Selecionar a Alternativa Mais Adequada (13) ........................................................61
Descartar e Arquivar para Futuros Projetos (14).....................................................64

5. Fase de Planejamento Operacional.......................................................65

Aprovação Formal da Alternativa Escolhida pelos Envolvidos (15) ......................65
Definir e Agrupar as Atividades que Serão Executadas pelo Projeto (WBS) (16) .65
Alocar Recursos nas Atividades (17) ......................................................................70
Determinar a Duração de Cada Atividade (18) .......................................................71
Inter-relacionar as Atividades e Definir Precedências (Rede PERT) (19) ..............74
Fazer a Conciliação dos Recursos Superalocados ou Indisponíveis (20)................81
Calcular o Caminho Crítico (CPM) (21).................................................................86
Calcular o Custo de Cada Atividade e o Custo Total do Projeto (22).....................89
Criar os Relatórios Finais do Plano Operacional (23).............................................91
Arquivar Relatórios e Tabelas Criadas no Livro Geral do Projeto (24)..................91
Teste de Conformidade dos Fatores P, C e T (25 a 31)...........................................92
Aprovação Formal do Plano do Projeto Pelos Envolvidos (32)..............................93
6. Fase de Execução e Fase de Controle ...................................................95
Executar o Pacote de Trabalho (Atividades) (33) ...................................................95
Malha de Controle do Projeto (34 a 42) ..................................................................96
Todos os Trabalhos Foram concluídos? (43) ..........................................................97
7. Fase de Finalização.................................................................................99
Auditar o Projeto (opcional) (44) ............................................................................99
Reunir Todos os Envolvidos para Reavaliar o Projeto (45) ..................................101
Discutir as Falhas Cometidas Durante o Projeto para Servirem de Base a Futuros
Projetos (46) ..........................................................................................................101
Finalizar o Livro do Projeto e Ter o Projeto Concluído (47 e 48) ........................101
Parte III – Microsoft Project 98

1. Apresentação.........................................................................................105
2. O Que Há de Novo no Project 98? ......................................................107
3. Especificações do Microsoft Project 98 ..............................................109
4. Instalação do Project 98.......................................................................111
5. Iniciando o Programa...........................................................................115
A área de Trabalho do Microsoft Project ..............................................................116
6. Utilizando a Ajuda................................................................................119
7. Iniciando o Plano Operacional............................................................121
Inserindo Dados do Projeto a ser Desenvolvido ...................................................121
Inserindo as Datas de Início e Forma de Agendamento do Projeto ......................122

8. Operações Básicas do Microsoft Project ............................................123

Abrindo um Projeto Existente ...............................................................................125
Excluindo um Projeto............................................................................................126
9. Alternando os Modos de Exibição no Project 98...............................127
Gráfico de Gantt ....................................................................................................128
Gráfico PERT........................................................................................................128
Gantt de Controle ..................................................................................................130
Planilha de Recursos .............................................................................................130
Gráfico de Recursos ..............................................................................................131
Uso da Tarefa ........................................................................................................131
Uso do Recurso .....................................................................................................132
Outros Modos de Exibição....................................................................................133
10. Trabalhando com Calendários..........................................................135
Criando Calendários..............................................................................................136
Editando Calendário..............................................................................................137
Opções Avançadas para os Calendários137
11. Inserindo Atividades em Um Projeto ...............................................139
Inserindo Atividades Através da Tabela de Entrada .............................................139
Inserindo Atividades Através de Formulários.......................................................140
Editando Atividades ..............................................................................................141
Excluindo Atividades ............................................................................................142
12. Criando a Estrutura de Divisão do Trabalho (EDT ou WBS) .......143
Indentando Atividades...........................................................................................143
Visualizando Estruturas de Níveis ........................................................................144
13. Estabelecendo Durações Estimadas para as Atividades .................147
Entrando com Durações ........................................................................................147
Análise PERT para Estimativa de Durações .........................................................148
14. Inter-Relacionamento entre as Atividades.......................................151
Como Estabelecer uma Conexão entre Atividades ...............................................151
Alterando o Relacionamento entre as Atividades .................................................153
Antecipações e Retardos nas Atividades...............................................................154
15. Determinação do Caminho Crítico ...................................................157
Caminho Crítico Simples ......................................................................................157
Múltiplos Caminhos Críticos ................................................................................159
16. Recursos...............................................................................................161
Criando e Excluindo Recursos ..............................................................................161
Editando um Recurso ............................................................................................162

Atribuindo Custos aos Recursos ...........................................................................163

Vinculando um Recurso a uma Atividade.............................................................163
Como o Microsoft Project calcula a Duração de uma Atividade Baseada nos
Recursos Envolvidos .............................................................................................164
Perfis de Alocação de Recursos nas Atividades....................................................167
Gerenciamento Avançado de Custos.....................................................................170
17. Solucionando Problemas de Alocação de Recursos.........................173
Substituição de Recursos.......................................................................................173
Troca da Escala de Trabalho .................................................................................175
Trabalho em Hora Extra........................................................................................175
Nivelamento ou Redistribuição de Recursos.........................................................177
18. Custos ..................................................................................................185
Atribuindo Custos ao Projeto ................................................................................186
19. Acompanhamento e Controle do Projeto .........................................189
Gravando a Linha de Base do Projeto ...................................................................189
Gravando Planos Provisórios ................................................................................191
Barra de Ferramentas de Controle.........................................................................192
Linhas de Andamento............................................................................................192
Acompanhando o Progresso das Atividades .........................................................196
Tabela de Controle ................................................................................................199
Outras Tabelas Auxiliares ao Acompanhamento ..................................................200
20. Classificação........................................................................................203
21. Filtros...................................................................................................207
Tipos de Filtros Predefinidos ................................................................................207
Aplicando um Filtro ..............................................................................................210
Autofiltro...............................................................................................................212
22. Formatação .........................................................................................215
Formatação de Fontes e Alinhamento ...................................................................215
Formatação de Barras............................................................................................216
Formatação de Escala de Tempo...........................................................................219
Formatação de Linhas de Grade............................................................................220
23. Relatórios do Project 98.....................................................................221
Exibindo Relatórios...............................................................................................221
Tipos de Relatórios................................................................................................222
24. Impressão ............................................................................................225
Configuração de Página ........................................................................................225
Imprimindo............................................................................................................227

25. Múltiplos Projetos ..............................................................................229

Inserindo um Subprojeto Individual em um Projeto Existente .............................229
Excluindo um Subprojeto do Projeto Principal .....................................................231
Consolidando Projetos...........................................................................................232
Estabelecendo Relações de Dependência entre Projetos Diferentes .....................233
Criando um Pool de Recursos ...............................................................................235
Analisando Atribuições de um Pool de Recursos .................................................236
26. Exportando e Importando Projetos ..................................................239
Exportando Projetos ..............................................................................................239
Salvando um Projeto no Formato de Banco de Dados ..........................................242
27. Gerenciando Projetos Através de Grupos de Trabalho..................245
Barra de Ferramentas de Grupo de Trabalho ........................................................245
Enviando Atribuições à Equipe.............................................................................246
Enviando Mensagens de Atualização de Equipe...................................................250
Enviar um Arquivo de Projeto ..............................................................................251
Criando uma Lista de Circulação do Projeto.........................................................252
Enviar uma mensagem de status de equipe ...........................................................255
28. Macros .................................................................................................259
Criando e Excluindo Macros.................................................................................259
Executando uma Macro.........................................................................................261
Editando Macros ...................................................................................................262
29. Personalizando o Project 98 ..............................................................265
Personalizando Relatórios .....................................................................................265
Personalizando Tabelas .........................................................................................269
Personalizando Modos de Exibição ......................................................................270
Utilizando o Organizador para Copiar, Renomear ou Excluir as Personalizações
entre Projetos.........................................................................................................272
30. Salvando um Projeto para Publicação na Internet .........................273
Bibliografia................................................................................................277
Anexos
Anexo 1. Glossário do Microsoft Project................................................281
Anexo 2. Trial Kit do Microsoft Project 98............................................301
À Zélia, por compartilhar comigo de sua
segurança, lucidez e carinho.
Este trabalho é fruto da cooperação de várias pessoas. Gostaria de agradecer:
à editora Brasport pela confiança e interesse em meu trabalho;

à Microsoft Corporation por seu apoio e também confiança em fornecer as
informações técnicas sobre o Microsoft Project 98 bem como o Trial Kit que
integra este livro;
ao Sr. Luiz Marcelo Moncau, gerente de marketing de aplicativos da Microsoft
Corporation, que se prontificou para redigir o prefácio deste livro;
ao Prof. Antônio Sérgio de Souza pelo apoio e carinho na orientação técnica deste
trabalho através do Ladesp e da Fundação Christiano Ottoni;
ao Unicentro Newton Paiva e ao Project Management Institute pelo apoio a este
projeto;
à Sociedade dos Usuários de Informática e Telecomunicações do Estado de Minas
Gerais (SUCESU-MG) na pessoa da Dra. Ângela Alvarenga Batista Barros por
todo o apoio logístico para o lançamento desta obra;
aos meus sócios Cássio e Guilherme pelo apoio dado a meu trabalho dentro da
A&C;
aos meus pais, parentes, funcionários, amigos e alunos que propiciaram todo o
alicerce para este livro.
Ricardo Viana Vargas é especialista em planejamento, gestão e controle de pro-
jetos, membro do Project Management Institute, maior organização do mundo
voltada para a administração de projetos. É certificado pela Microsoft como
Microsoft Certified Product Specialist e Microsoft Certified Trainer em MS-
Project.
Já ministrou mais de 10.000 horas de palestras, treinamentos e consultorias para

empresas, sendo professor de gerenciamento de projetos em diversos cursos de
graduação e pós-graduação de diversas instituições no país. É sócio diretor do
Grupo A&C, grupo de empresas especializadas em prestação de serviços de
informática, vice-presidente de educação da Sucesu-MG e presidente do capítulo
do Project Management Institute em Minas Gerais. É engenheiro químico e
mestrando em gerência de projetos pela Universidade Federal de Minas Gerais.

As empresas têm enfrentado novos e excitantes desafios com a globalização. As
novas tecnologias estão permitindo que as empresas se relacionem com mais
clientes e parceiros em todo o mundo. O maior alcance de vendas impulsiona a
logística e modifica os relacionamentos em toda a cadeia de produção.
Enfrentar este novo mundo é encontrar mais competição e oportunidades e traz

uma necessidade profunda de adaptação da maneira de trabalhar, reinventando as
empresas e buscando a agilidade e qualidade que os clientes esperam. Mais e mais
empresas estão perseguindo esta meta e não trabalham mais como antes:
orientados a processos, estão quebrando hierarquias tradicionais; o downsizing
está redistribuindo o poder e a redução de custos está forçando gerentes a serem
mais e mais eficazes na gestão de recursos.
A Microsoft tem trabalhado lado a lado com seus clientes para desenvolver
ferramentas que os permitam extrair o melhor deste novo mundo, e o Microsoft
Project é uma dessas importantes ferramentas que nós temos o orgulho de oferecer.
Componente da Família Office, o Project 98 foi desenvolvido especificamente
para ajudar gerentes a organizar o tempo, as atividades e os recursos através da
mesma ferramenta. Transformou-se em líder do segmento com mais de 2 milhões
de cópias vendidas em todo o mundo e já obteve avaliações técnicas excelentes da
National Software Testing Laboratory, PC Magazine, PC World entre outras,

devido principalmente à sua facilidade de uso, habilidade de gerenciar equipes e

poder de assegurar um eficente gerenciamento de tempo e custos.
Esperamos que você aproveite esta oportunidade de aprender mais sobre o

gerenciamento de projetos e de testar a versão do Project 98, pela primeira vez em
português, desenvolvendo habilidades para um gerenciamento cada vez melhor
num novo contexto mundial.
Luiz Marcelo Marrey Moncau

Gerente de Marketing de Aplicativos
Microsoft Corporation
Globalização, evolução tecnológica, acirramento da concorrência, novos segmentos
de mercado. Todos esses movimentos têm algo em comum: a velocidade com que
ocorrem. Mudanças rápidas que vêm para alterar toda a forma de relacionamento de
trabalho. Como sobreviver em um mundo de novidades, com as posições de lide-
rança global em constante mutação? Empresas nascem, empresas morrem, empresas
se direcionam a novos mercados, tudo isso com um objetivo claro: sobreviver.
Os executivos estão vivenciando brutalmente a complexidade cada vez maior das

mudanças. Alterações tecnológicas, que anteriormente levavam décadas para
serem implementadas por completo, hoje tomam apenas algumas horas, em um
nível de complexidade altíssimo. Cada vez mais, o gerente cumpre o papel de
administrador dessas mudanças. Administrar a rotina de trabalho agora já não é
fator diferenciador entre as organizações bem e mal sucedidas.
Analisando a pressão que esse contexto de mudanças cria sobre a estrutura das
organizações, o professor Harold Kerzner1 conclui que “a estrutura da maioria das
empresas é burocrática e lenta e todos os últimos fatos mostram que esses modelos
não conseguem dar uma resposta razoavelmente rápida a um ambiente em constante
1
KERZNER, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. New
York: Van Nostrand Reinhold, 1995.

mutação. Portanto, a estrutura tradicional deve ser substituída por uma estrutura de
projetos, ou qualquer outra estrutura temporária de administração que seja capaz de
responder rapidamente às situações criadas dentro e fora das organizações.”
Gestão estruturada de Pro jeto
20
00
Dinâmica do Meio Ambiente
(p
re
v.
)
90
80
70
60
Gestão informal de projetos

Complexidade dos Projetos

Como sobreviver em um mundo onde não se sabe exatamente o que vem a ser
liderança, produtividade ou lucratividade? Agravando esse quadro imprevisível,
constata-se que a cultura empresarial brasileira nunca destina tempo para planejar
e sempre obtém dinheiro suficiente para refazer. Qual a saída?
A grande maioria dos executivos está hoje procurando por essa “fórmula do sucesso”.
O sucesso, porém, não está em seguir cegamente as modernas teorias de administração
apresentadas. É preciso que se tenha habilidades para gerenciar aquilo que se conhece
muito pouco, ou, até mesmo, aquilo de que não se conhece absolutamente nada.
Gerenciamento de projetos é o conjunto de ferramentas que permite ao executivo

desenvolver habilidades requeridas para lidar com as contingências, com as
situações sempre novas que o ambiente de mudança contínua impõe. A essência da
idéia de projeto é a não repetição, por oposição às rotinas. É dessa maneira flexível
e ao mesmo tempo sistemática de gerenciar que o livro irá tratar.

Para se entender o que é gerenciamento de projetos, é importante que se saiba com
clareza o que é um projeto.

!
Os projetos atingem todos os níveis da organização. Eles podem envolver uma

quantidade pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos de um dia
até vários anos. Os projetos muitas vezes extrapolam as fronteiras da organização,
atingindo fornecedores, clientes, parceiros e governo, fazendo parte, na maioria
das vezes, da estratégia de negócios da companhia.
Como exemplos de projetos podem-se citar:
• instalação de uma nova planta industrial;

• reestruturação de um determinado setor ou departamento da empresa;

• elaboração de um plano de marketing e publicidade;

• lançamento de um novo produto ou serviço;
• informatização de um determinado setor da empresa;
• construção de uma casa;
• realização de uma viagem.

Os projetos podem ser aplicados em praticamente todas as áreas do conhecimento
humano, incluindo os trabalhos administrativo, estratégico e operacional, bem
como a vida pessoal de cada um.
Podem-se destacar as seguintes áreas de aplicabilidade como os principais
utilizadores da técnica de gerenciamento de projetos:
• engenharia e construção civil;
• estratégia militar;
• administração de empresas;
• marketing e publicidade;
• pesquisa e desenvolvimento;
• manutenção de planta e equipamentos.

Diversas vezes, um projeto necessita ser subdividido em partes, de fácil gerencia-
mento e controle, chamadas subprojetos. Os subprojetos são responsáveis por uma
pequena parte do projeto total ou por fases extremamente específicas do projeto que
podem, na maioria das vezes, ser terceirizadas ou desenvolvidas por grupos isolados.
Os programas são conjunto de projetos que têm um objetivo macro na organização,
ou até mesmo entre organizações.
Programa
Projeto 1 Projeto 2
Subproj. A Subproj.B Subproj.C Subproj.D

!

"

Diversas características dos projetos são descritas a seguir.
• Empreendimento não repetitivo – É um evento que não faz parte da rotina
da empresa. É algo novo para as pessoas que o irão realizar.
• Seqüência clara e lógica de eventos – O projeto é caracterizado por
atividades encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a
execução, o acompanhamento e o controle sejam precisos.
• Início, meio e fim – Todo projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto
é, tem uma característica temporal. Muitas vezes o término de um projeto
coincide com o início de outro. Porém, um projeto que não tem término não é
um projeto, é rotina.
• Objetivo claro e definido – Ao se iniciar um projeto, é de fundamental
importância que se saiba claramente onde se quer chegar com ele. Se não se
sabe onde se quer chegar, qualquer caminho parecerá poder atendê-lo, e a
possibilidade de fracasso torna-se muito mais elevada.
• Conduzido por pessoas – O cerne fundamental de qualquer projeto é o
homem. Sem ele, o projeto não existe, mesmo que se disponha de
equipamentos modernos de controle e gestão.

• Parâmetros pré-definidos – Todo projeto necessita ter estabelecidos valores

para prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos, bem como a
qualidade desejada para o projeto. É impossível estabelecer previamente, com
total precisão, esses parâmetros. Todos eles serão claramente identificados e
quantificados no decorrer do plano do projeto. Entretanto, os parâmetros
iniciais vão atuar como referências para o projeto e sua avaliação.

É de fundamental importância que se saiba o que é ser um projeto bem sucedido.
Algumas questões comuns não descrevem o que faz um projeto ser bem sucedido.
• O projeto ficar abaixo do orçamento previsto?

• O projeto terminar mais rápido?
• O projeto consumir menos materiais e pessoas?
• O cliente ser surpreendido pela qualidade do resultado do projeto?
Um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado. Se o

projeto gastou menos recursos que o previsto, houve uma falha no planejamento
que permitiu que os recursos fossem superestimados, e não uma vitória ou
economia.
Um projeto bem sucedido atende a algumas características específicas, listadas a

seguir.
!"!#$"!

São características técnicas dos projetos bem sucedidos as seguintes:
• ser concluído dentro do tempo previsto;

• ser concluído dentro do orçamento previsto;
• ter utilizado os recursos (materiais, equipamentos e pessoas) eficientemente,
sem desperdícios;
• ter atingido a qualidade e a performance desejada;
"
#

#!
$%&%$'"&()'*$%)+,) &,-"',) .
!"! %$"&"'$"!

São características organizacionais dos projetos bem sucedidos as seguintes:
• ter sido concluído com o mínimo possível de alterações em seu escopo;

• ter sido aceito sem restrições pelo contratante ou cliente;
• ter sido empreendido sem que ocorresse interrupção ou prejuízo nas
atividades normais da organização;
• não ter modificado ou agredido a cultura da organização.
"

/

! "
0
1

! ,

1

/

!
Tudo isso torna óbvia a necessidade de um perfeito relacionamento entre o gerente

do projeto, sua linha intermediária e seus executantes, para que a execução corra
em conformidade com o que foi previsto e planejado. Outra característica
fundamental é o desenvolvimento da habilidade dos funcionários responsáveis pela
execução do projeto para reportar corretamente os fatos acontecidos aos escalões
superiores, de forma que esses possam tomar as providências preventivas ou
corretivas que se fizerem necessárias.

O gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre o
gerenciamento estático ou sobre o gerenciamento informal. Dentre os principais
benefícios, podem-se destacar os seguintes:
• evita surpresas durante a execução dos trabalhos;
• permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que
toda a metodologia está sendo estruturada;
• antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que
ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações
se consolidem como problemas;
• adequa os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
• disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;
• agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas;
• aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido
ao detalhamento ter sido realizado;
• facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de
modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a
capacidade de adaptação do projeto;
• otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;
• documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.

(
Mesmo com a grande quantidade de benefícios gerados pelos projetos, a grande
maioria deles falha, ou não atinge o resultado esperado. As principais falhas são
decorrentes de inúmeros obstáculos naturais que, muitas vezes, estão fora do
controle do gerente do projeto. São eles:
• mudança na estrutura organizacional da empresa;
• riscos elevados no meio ambiente;
• mudanças na tecnologia;
• evolução nos preços e prazos;
• complexidade encontrada no projeto.
Mas uma gama considerável de causas dos insucessos é decorrente de falhas
gerenciais, que podem ser evitadas, tais como:
• as metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são compreendidos pelos
escalões inferiores;
• o projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realizá-las;
• estimativas financeiras são pobres e incompletas;
• o projeto é baseado em dados insuficientes ou inadequados;
• o projeto não teve uma pessoa responsável, mas sim várias, criando círculos de
poder paralelos aos previamente estabelecidos;
• o projeto foi estimado baseado na experiência empírica ou feeling dos
envolvidos, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos
similares, ou até mesmo análises estatísticas efetuadas;
• não foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento;
• não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais;
• não se conheciam os pontos-chave do projeto;
• ninguém verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conheci-
mento necessário para executá-las;
• as pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões, ou os padrões de
trabalho não foram estabelecidos.
Cabe ao gerente de projeto e à sua equipe controlar as possibilidades de insucessos
mencionadas. Não se pode criar a ilusão de que o projeto é algo que não se pode
controlar, chegando à frustrante definição de projeto proposta por Kerzner de que
“gerenciamento de projetos é a arte de criar a ilusão de que todos os resultados
obtidos pelo projeto foram previamente previstos e planejados quando, na
realidade, não passaram de uma seqüência absurda de pura sorte.”
)*
Todo projeto tem um ciclo de vida característico, definido pela sua natureza, seu
escopo, suas datas de início e término. A natureza desse ciclo varia significativa-
mente a cada caso. Porém, alguns conjuntos de atividades podem ser encontrados
em todos os tipos de projeto, respeitando um determinado ciclo de vida.
A descrição do ciclo de vida do projeto pode ser genérica, representada por um

único gráfico, ou detalhada, incluindo vários gráficos, fluxogramas e tabelas.

A maioria dos ciclos de vida dos projetos compartilham algumas características
comuns, representadas a seguir.
+,-!.'/'
O nível de esforço destinado ao projeto inicia-se em praticamente zero e vai
crescendo até atingir um máximo e, logo após esse ponto, reduz-se bruscamente
até atingir o valor zero, representante do término do projeto. Entende-se por

esforço a quantidade de pessoas envolvidas no projeto, o dispêndio de trabalho e

dinheiro com o projeto, as preocupações, as complicações, as horas-extras, etc. A
localização do valor máximo do gráfico pode variar de projeto para projeto.
Máximo
Esforço
Início Tempo Término

# $%

&
$

'00","---1!!'
A probabilidade de sucesso do projeto é pequena, e os riscos são elevados em seu
início. Com o avançar do projeto, os riscos tendem a diminuir e as probabilidades
de sucesso tendem a aumentar.
100%
Riscos
Intensidade
Sucesso na conclusão
0%

"

&"$%

2"----31/4'
A capacidade de adequação do projeto a novas necessidades, ou seja, a capacidade
de se alterar as características finais do projeto. É grande no início, caindo
gradativamente com o passar do tempo.
$*$2,+" 3*+%+"45&,-"', 67
Alta
Capacidade de Adequação
Baixa

' (" $%

&"$%

"

1!'-'/4'
O custo e o trabalho necessário para corrigir uma determinada falha do projeto
aumenta exponencialmente com o passar do tempo.
Custo de Correção
Baixo

'"

$%
&"$%

O ciclo de vida do projeto pode ser dividido em fases características, conforme
ilustrado a seguir.
Fase de Planejamento Operacional
Fase de Finalização
Fase de Execução
Fase de Definição
Fase Estratégica
Esforço
Fase de Controle
Tempo

)

"
& *

As fases do projeto normalmente definem:
• qual é o trabalho técnico que deve ser realizado em cada fase;

• quem deve estar envolvido em cada fase.
O número de fases em um projeto é uma função de sua natureza, podendo variar

entre quatro e nove fases características.
Para efeito didático, serão consideradas apenas cinco fases características.
)*
É a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade é identificada e
transformada em um problema estruturado a ser resolvido pelo projeto. Nessa fase,
a missão e o objetivo do projeto são definidos.

É a fase responsável por identificar e selecionar as melhores formas de condução
do projeto, gerando a maior quantidade possível de alternativas viáveis para o seu
desenvolvimento.

Após a escolha da forma com que o projeto será conduzido, realiza-se um detalha-
mento de tudo aquilo que será realizado, incluindo cronogramas, interdepen-
dências entre atividades, alocação dos recursos envolvidos, análise de custos, etc.,
para que, no final da fase de planejamento operacional, o projeto esteja
suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos.
5)*
É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer
erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Se, por exemplo,
a equipe de manutenção planejou que realizaria o conserto da bomba hidráulica em
cinco horas durante a fase de planejamento e, sem que tenha ocorrido nenhum
imprevisto relevante durante a execução dos trabalhos, o conserto durou oito
%)8%)")+,&,-"', 6.
horas, houve um erro de estimativa que foi detectado apenas na realização do

trabalho, podendo até ter prejudicado o cronograma do projeto.

É a fase que acontece paralelamente ao planejamento operacional e à execução do
projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo
realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor
espaço de tempo possível, após a detecção da anormalidade. O objetivo do
controle é comparar o status atual do projeto com o status previsto pelo
planejamento, tomando ações corretivas em caso de desvio.

6)*
É a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada através de uma auditoria
interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto são encerrados e
todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para que
erros similares não ocorram em novos projetos (aprendizado).

Todo projeto tem como objetivo inter-relacionar fatores relativos à performance
(qualidade), custo e tempo. Com base nos modelos propostos por Kerzner e Lewis,
percebe-se a extrema relevância de introduzir uma nova variável ao sistema,
denominada escopo.
O escopo do projeto define aquilo que será ou não abrangido pelo projeto, isto é,
as necessidades que serão ou não atendidas pelo projeto. Ele determina os limites
de abrangência do projeto. É impossível que se faça um projeto que tenha um
escopo de aplicabilidades ilimitado.
Performance
Recursos
Tempo Custo

+

&
&
"

"

,-

Após a definição do escopo do projeto, as três outras variáveis – performance

(qualidade), custo e tempo – são relacionadas entre si. Isto significa que é
impossível predeterminar a performance, o custo e o tempo simultaneamente. O
máximo que se pode fazer é predeterminar dois fatores e calcular o terceiro como
uma função deles.
Em geral, é necessário que se conheça detalhadamente três fatores (um deles

sempre será o escopo) para que se determine o quarto fator.
Resumindo, tem-se que
P = f (C,T , E )
C = f (P,T , E )
T = f (P, C, E )
E = Pré determinado pelo sistema
onde P = Performance
C = Custo
T = Tempo
E = Escopo
Para o escopo definido, tem-se
P = f (C,T )
C = f (P,T )
T = f (P , C )
onde P = Performance
C = Custo
T = Tempo
De acordo com a figura anterior, pode-se concluir que um projeto é constituído de

três pilares: performance, custo e tempo, cada um deles dependente dos outros
dois. Os recursos estão colocados no centro porque eles exercem influência direta
nos três fatores. A substituição de um recurso por outro mais eficiente, por
exemplo, altera completamente as relações de dependência entre performance,
custo e tempo.
*9'"& &"2%$*,9%5"9',"9'&",)8%',&")!!!:;
Avraham Shtub afirma que a importância de cada um desses fatores é dada pela
natureza do projeto, podendo um fator ter ou não mais importância que os demais
devido às características e objetivo do projeto específico.
Projeto A Projeto B
Performance Tempo
Tempo (33,3%) Performance (20,0%)
(33,3%) (70,0%) 20%
34%
34%
10%
Custo (10,0%)
70%
34%
Custo (33,3%)
Projeto C
Tempo (20,0%)
20%
20% 60%
Performance (60,0%)
Custo (20,0%)

.

&
&
"

&
Ao se considerar os relacionamentos dois a dois entre esses quatro fatores, tem-se

seis conjuntos, sendo os principais:
• custo e tempo;
• performance e tempo;
• performance e custo;
• performance e escopo.
As variações do tempo e do custo com o escopo não são tão importantes quanto as
anteriormente mencionadas e não serão abordadas nesta análise.
Para uma melhor clareza dessas interdependências, serão analisadas quatro figuras
que relacionam os quatro fatores, dois a dois. Essas figuras são ilustrativas e
cobrem a maioria dos projetos. Contudo, podem existir projetos que não tenham os
comportamentos aqui colocados.

5
Elevado
Custo
Relação Custo x Tempo Ótima
Baixo

/
"$%

"

É a relação mais importante entre dois fatores do projeto. Observa-se no gráfico da

figura 7.3 que, em projetos realizados em um tempo reduzido, o custo do projeto
torna-se elevado devido à quantidade de horas-extras e grande alocação de pessoal.
Quando o tempo destinado ao projeto é adequado, esse atinge seu ponto mais
baixo (custo ótimo). Após esse período, o custo volta a subir devido à ineficiência
no projeto.
Por exemplo, se uma pessoa constrói uma casa de alvenaria em dois meses, o custo
do projeto será elevado devido à grande quantidade de pessoas trabalhando em
horários alternativos (horas-extras) e devido ao aumento nos custos das matérias-
primas da obra, uma vez que não se dispõe de tempo para aguardar a entrega
normal desses materiais (pedidos de urgência). Se a pessoa dispõe de dez a doze
meses para a construção, encontrará um valor mínimo de custo (ideal). Porém, se
demorar vários anos para construir a casa, seu custo voltará a aumentar devido a
perdas de material e retrabalho (ineficiência).
*9'"& &"2%$*,9%5"9',"9'&",)8%',&")!!!:7
5

Elevada
Relação Performance x Tempo Ótima

Performance
Baixa

/
"$%
&

" $%

Observa-se no gráfico anterior que, em projetos com a duração muito reduzida

(prematura), a performance (qualidade) do projeto pode ficar prejudicada pela
pressa na conclusão. Já em projetos com uma duração ideal, a performance é
máxima (ponto ótimo). Após esse ponto, a qualidade do projeto se estabiliza e
pode até cair devido à ineficiência do projeto.
Por exemplo, é impossível construir uma casa de alvenaria de qualidade em dez

dias. Se se dispõe de dez a doze meses para a construção, encontrar-se-á o ponto
ideal de qualidade. Porém, se se levar 50 anos para construir uma casa
relativamente simples, isso resultará em perda de qualidade por ineficiência, uma
vez que a estrutura da casa, a alvenaria e os outros componentes estarão expostos
às intempéries e à destruição durante todo o período do projeto.

5
Elevada
Performance
Baixa
Baixo Custo (capital disponível) Alto

/
"$%
&

*

Observa-se no gráfico que a performance do projeto é diretamente relacionada à

quantidade de capital que se tem para o projeto.
Por exemplo, quanto mais capital se utiliza para construir uma casa, maior
qualidade ela irá ter, pois utilizará materiais superiores e mão-de-obra mais
qualificada.
As conclusões anteriores são genéricas e, devido à ineficiência gerencial ou

técnica do projeto, pode-se ter uma casa que consuma uma quantidade de dinheiro
elevada e não tenha a qualidade desejada.
Observa-se no gráfico da Figura 7.6 que, em projetos com o escopo muito

limitado, a performance (qualidade) do projeto pode ficar prejudicada pela grande
limitação do contexto. Já em projetos com um escopo mais abrangente, porém sem
ser genérico demais, o projeto atinge sua performance máxima. Após esse ponto, a
qualidade do projeto cai devido à não existência de fronteiras para o projeto, isto é,
o projeto deve atender a todos os interesses e pessoas (impossível).
*9'"& &"2%$*,9%5"9',"9'&",)8%',&")!!!:<
5
Elevada
Performance
Relação Performance x Escopo Ótima
Baixa
Limitado Escopo Genérico

/
"$%
&

Por exemplo, se uma pessoa deseja comprar uma casa pronta e estabelece como
escopo para sua procura uma casa que tenha cinco quartos, dois andares com
varandas pintadas de verde, quatro vagas de garagem isoladas ao ar livre, pinheiros
amarelos plantados no jardim, fonte luminosa na varanda principal, janelas de
vidro fumê na sala de jantar, cozinha com granito amarelo e bancada em mármore
violeta, ela provavelmente não encontrará nenhuma casa exatamente nessas
condições, tornando a possibilidade de se atingir a performance desejada pequena.
Se ela procurar por uma casa de três quartos e duas vagas de garagem e um jardim
florido, ele terá aumentado significativamente a possibilidade de encontrar
algumas casas que atendam a esse escopo. Já se ela procurar por apenas uma casa
(escopo muito genérico), possivelmente várias casas serão encontradas, mas a
possibilidade de nenhuma dessas casas agradar é muito grande. Quando se tem um
escopo genérico demais, o processo de escolha se torna demorado devido à grande
quantidade de opções (performance reduzida).
Muitas vezes, ao se trabalhar com projetos, o executivo deve estar atento ao fato de que o
projeto faz parte de um todo organizado e está sujeito às influências da cadeia de poder. A
autonomia do gerente de projeto está sempre limitada aos interesses da empresa.
A hierarquia de importância dos sistemas deve ser respeitada e avaliada a todo

momento pelo gerente de projeto. Não se pode considerar o sistema mais
importante que a própria organização ou, até mesmo, maior que o meio ambiente
que cerca todas as organizações.
Tradicionalmente pode-se definir dois tipos de organização, a saber:
• organização não baseada em projetos;

• organização baseada em projetos.
6)* *

Normalmente todas as companhias são voltadas para a fabricação de um
determinado bem ou a prestação de algum tipo de serviço. Nesses tipos de
organização, os projetos são utilizados apenas para apoiar as linhas de produtos ou
serviços. São, na maioria das vezes, empresas com pequeno desenvolvimento

tecnológico e, portanto, o gerente de projeto tem mais dificuldade para conduzir os

trabalhos, já que os projetos não fazem parte da lista de prioridades da
organização.
Universo Sistema Solar Planeta Terra
Política Sociedade Leis Sistemas de

Trabalho
Operacional
Organização
Sistemas
Gerência de Projetos Organizacionais
Internos
Sistemas
Organizacionais e
de Negócios
Sistemas Social e
Político
Outros Projetos
Sistemas de Alto
Economia Cultura Tecnologia
Nível
Outros Planetas Fé Crenças

0 ("

,-
Algumas companhias não baseadas em projetos possuem departamentos ou

empresas terceirizadas, que atuam como empresas orientadas para projetos.
São algumas características das organizações não baseadas em projetos as

seguintes:
• os gerentes e responsáveis não têm disponibilidade ou tempo para atuarem em

projetos. A necessidade principal da empresa é o suporte ao processo produtivo;
• a autoridade do gerente funcional é superior à autoridade do gerente de
projeto, dificultando o controle da equipe por parte do gerente de projeto;
• a equipe do projeto não é compreendida e respeitada pelo restante da
companhia;
• pequeno investimento da organização em treinamento e capacitação das
equipes que trabalharão nos projetos;
• grande necessidade de obtenção de conhecimento externo para gerenciar os
projetos (consultorias).
*9824=9$*%+" ")'&4'4&% ,&>%9*?%$*,9%29, >"&"9$*%5"9',+" &,-"',)!;6
6)7

São organizações onde o trabalho é totalmente caracterizado por projetos e,
portanto, cada um desses projetos possui um controle próprio. O trabalho da
empresa consiste em agregar todos esses projetos. Exemplos típicos de empresas
baseadas em projetos são as empresas de construção civil e empreiteiras, empresas
de desenvolvimento de software e produtos, indústria aeroespacial, dentre outros.
São características das organizações baseadas em projetos as seguintes:
• os gerentes e responsáveis têm disponibilidade ou tempo para atuarem em

projetos, uma vez que sua função principal é gerenciar os projetos;
• a autoridade do gerente de projeto é absoluta, assumindo também o controle
funcional dos envolvidos, permitindo a integração e o controle por uma única
pessoa;
• todos os funcionários da organização são integrantes de algum projeto;
• elevado investimento da organização em treinamento e capacitação das
equipes de projetos;
• necessidade de apoio externo (consultorias) para gerenciar os projetos somente
em casos complexos.
6

8 9
As estruturas organizacionais refletem diretamente os projetos por elas
gerenciados, uma vez que a importância dada ao assunto do projeto, a
disponibilidade dos envolvidos e o interesse da organização são influenciados
diretamente pela natureza da estrutura organizacional adotada pela empresa.
Dentre as principais estruturas, destacam-se:
• Estrutura Funcional;
• Estrutura Matricial Leve;
• Estrutura Matricial Balanceada (Moderada);
2
Baseado no livro A Guide to The Project Management Body of Knowledge (p. 18 a 22), © 1996, PMI.

• Estrutura Matricial Forte;

• Estrutura de Projetos;
A maioria das empresas modernas envolve todas essas estruturas ao mesmo tempo
em seus organogramas, havendo desde setores onde a estrutura é totalmente
funcional até departamentos inteiros com estrutura voltada inteiramente para
projetos. Essas estruturas são denominadas estruturas compostas ou mistas.
!111$"'$,
É caracterizada pela presença da hierarquia funcional na organização. Nessas
organizações, os projetos são conduzidos por equipes pertencentes a cada
departamento, e suas responsabilidades são limitadas pelas fronteiras de suas
funções. A importância dada aos projetos é pequena.
D iretoria
G eren te G eren te G eren te

D ep artam en to A D ep artam en to B D ep artam en to C
F u n c ion á rio F u n c ion á rio F u n cion á rio F u n cion á rio F u n cion á rio F u n cion á rio
F u n c ion á rio F u n c ion á rio F u n cion á rio F u n cion á rio F u n cion á rio F u n cion á rio

/"" 1"
2

3
!11"",
+
É caracterizada pela presença da hierarquia funcional na organização, porém sem a
mesma força das estruturas funcionais clássicas. Representa uma mistura de
características funcionais e de projetos. Nessas organizações, os projetos são
conduzidos por coordenadores ou líderes com pouca autonomia. A importância
dada aos projetos ainda é pequena.
*9824=9$*%+" ")'&4'4&% ,&>%9*?%$*,9%29, >"&"9$*%5"9',+" &,-"',)!;;
D iretoria

D ep artam en to A D ep artam en to B D ep artam en to C
F u n c ion á rio F u n c ion á rio F u n c ion á rio F u n cion á rio F u n cion á rio F u n cion á rio
F u n c ion á rio F u n c ion á rio L íd er P roj. F u n cion á rio F u n cion á rio F u n cion á rio

/"" 4 52

3
!11"",,$-:'--;
É caracterizada pela presença da hierarquia funcional e pelos projetos na organi-
zação. Representa uma mistura de características funcionais e de projetos quase na
mesma proporção. Nessas organizações, os projetos são conduzidos por gerentes
de projeto que se dedicam em tempo integral ao projeto e têm autonomia compa-
rável à do gerente funcional. Os projetos da empresa passam a ser importantes.
D iretoria

D ep artam en to A D e p artam en to B D ep artam en to C
F u n c ion á rio F u n c io n á rio F u n c ion á rio F u n c ion á rio F u n c ion á rio F u n c io n á rio
F u n c ion á rio F u n c io n á rio G e ren te P ro j. F u n c ion á rio F u n c ion á rio F u n c io n á rio

/"" 4 6 2

3
!11"",'
É caracterizada pela grande presença de projetos na organização. Representa uma
estrutura de projeto quase que exclusiva, apresentando traços de estrutura
funcional. Nessas organizações os projetos são conduzidos por gerentes de projeto
que se dedicam em tempo integral ao projeto e têm grande autonomia, bem como
por uma equipe administrativa que também se dedica integralmente ao projeto. Os
projetos da empresa passam a ser vitais para os negócios.

D iretoria
G eren te G eren te G eren te d e P rojetos

D ep artam en to A D ep artam en to B S ê n ior
F u n c ion á rio F u n cion á rio F u n cion á rio F u n cion á rio G eren te d e P rojeto

/"" 4 1
2

3
!11-'<'!
É caracterizada pela presença total dos projetos na organização, englobando toda a
parte funcional da organização dentro de projetos. Nessas organizações, os
projetos são conduzidos por gerentes de projeto que se dedicam em tempo integral
ao projeto e têm autonomia total, inclusive responsabilidade com as atividades de
gerente funcional dos membros do projeto. Têm uma equipe administrativa que se
dedica integralmente ao projeto. Os projetos são a razão de ser da empresa. Essas
organizações normalmente têm departamentos administrativos que se reportam
diretamente aos gerentes de projeto e têm como objetivo único dar suporte aos
projetos da empresa.
D iretoria

P rojeto P rojeto P rojeto
F u n c ion á rio F u n c ion á rio F u n c ion á rio F u n cion á rio F u n cion á rio F u n cion á rio
F u n c ion á rio F u n c ion á rio L íd er P roj. F u n cion á rio F u n cion á rio F u n cion á rio

/"" 7

2

3
A cultura de projetos vem-se consolidando em muitas organizações como resposta
ao ambiente de mudança contínua. Murphy e Parkinson coletaram alguns ditos
bem humorados sobre a incerteza e as conseqüências do gerenciamento de projetos
que circulam nas empresas. Conheça e se reconheça em alguns deles, capazes de
provocar risadas e algumas reflexões.
• Quando as coisas estão indo bem, algo dará errado.

• Quando as coisas não podem dar errado, elas darão.
• Quando as coisas parecerem que estão indo bem, você passou desapercebido
por algum fato relevante.
• O projeto anda rapidamente até atingir os 90%, depois ele permanece em 90%
para sempre.
• Nenhum projeto até hoje conseguiu ser concluído dentro do custo, do tempo
ou da performance inicial planejada. O seu não será o primeiro.
• Sempre que você corrigir um erro, outro será gerado, com natureza muito mais
complexa do que o primeiro.
• Um projeto normal levará mais de três vezes o tempo esperado para ser
completado; um projeto planejado cuidadosamente levará apenas duas vezes
mais do que o esperado.
• Se um projeto é capaz de absorver alguma mudança, a taxa de modificação
sempre será superior à sua capacidade de adaptação.

• O gerente de projeto sempre considera que existem dois dias úteis entre sexta-
feira e segunda-feira.
• O gerente de projeto considera que metade do dia do trabalho já passou
quando são 17:00h.
6
A grande maioria das pessoas que iniciam seus trabalhos com projetos não sabe
exatamente que passos seguir para planejar, executar e controlar um projeto de
maneira eficaz. Muitas dessas pessoas não sabem sequer como começar um
projeto, perdendo tempo em decorrência da inversão de prioridades e seqüência.
Por isso, este capítulo tem como objetivo descrever passo a passo todas as etapas
necessárias para se implantar um projeto com qualidade. Este modelo foi baseado
nas teorias propostas por Lewis, Kezrner, Schtub, Galbraith e Sanders,
mencionados na bibliografia deste livro e, depois, adaptado. O objetivo desta
adaptação é adequar o modelo geral de gerenciamento de projetos à realidade
competitiva brasileira.

5
Para melhor compreender o fluxo de atividades do projeto, tem-se, a seguir, o
fluxograma geral do desenvolvimento do projeto. O fluxograma proporciona uma
visão seqüencial de todos os trabalhos a serem realizados pelo projeto, incluindo
testes, decisões, aprovações e arquivamentos.
O fluxo foi elaborado para solucionar a grande dificuldade encontrada pelos

profissionais ao encadear suas atividades e ações dentro de um projeto.
Todos os itens do fluxo serão discutidos neste capítulo. Os números entre

parênteses em cada subtítulo destacam o item representado dentro do fluxo.

1. Problema ou
Oportunidade
2. Criar o Livro Geral do

Projeto
3. Desenvolver
Formalmente o
Problema a ser
Resolvido pelo Projeto
4. Definir do Objetivo,
da Missão e do Escopo
do Projeto
5. Missão, Objetivo
e Escopo são
Não 6. Rever Definições
consistentes entre
si?
Sim
7. Arquivar
Objetivos, Missão e
Escopo no Livro
Geral do Projeto
8. Criar Alternativas
para a Condução do
Projeto
10. Estimar Riscos,

9. Estimar Performance, Conseqüências e
Custo, Tempo e Escopo Adequação da
para Cada Alternativa Alternativa a Cultura da
Organização
11. Arquivar a
Alternativa com
Estimativas no Livro
Geral do Projeto
12. Existem Outras

Alternativas
Sim Possíveis para a
Condução do
Projeto
Não
13. Selecionar a
Todas as 14. Descartar e Arquivar
Alternativa Mais Outras para Futuros Projetos
Adequada
Alternativa mais Adequada
Próx.
Página

)&"

23
824@,>&%5%+,&,-"',A;
Página
Anterior
15. Aprovar
Formalmente a
Alternativa
Escolhida Pelos
Envolvidos
16. Definir e Agrupar as

Atividades que Serão
Executadas pelo Projeto
(WBS)
17. Alocar Recursos nas

Atividades
18. Determinar a
Duração de Cada
Atividade
19. Interrelacionar as
Atividades e Definir
Precedências
(Rede PERT)
20. Fazer a Conciliação

dos Recursos
Sobrealocados ou
Indisponíveis
21. Calcular o Caminho

Crítico (CPM)
22. Calcular o Custo de

Cada Atividade e o 30. Conflito / Impasse
Custo Total do Projeto
Não
28. Existe Outra 29. Retornar ao

23. Criar os Relatórios
Alternativa Viável Passo 8
Finais do Plano Sim
para a Condução do "Criar Alternativas de
Operacional
Projeto? Condução do Projeto"
Não
24. Arquivar 27. É Possível

Relatórios e Tabelas Sim
Reestruturar o
Criadas no Livro Plano Operacional
Geral do Projeto do Projeto?
Não
25. Os Fatores P, C 26. É Possível se

e T estão em Não
Renegociar os
Conformidade com Limites com os
o Objetivo? Envolvidos?
Sim Sim
32. Aprovar
Formalmente o
31. Propor Novos
Plano do Projeto
Valores para P, C ou T
Pelos
Envolvidos
Próx.
Página

)&"

2 !"#3

Página
Anterior
33. Executar o Pacote

de Trabalho Retrabalho
(Atividades)
Sim
Próximo Pacote 34. Os Resultados 35. O Desvio 37. Retornar

36. O Desvio é ao Passo 16
de Trabalho do Trabalho Encontrado é
Não Não Devido a Falha no Sim "Definir e Agrupar as
Executado Estão Unicamente da Atividades que
Plano Operacional? Serão Executadas
Dentro do Previsto? Execução? pelo Projeto"
Sim Não
45. Reunir Todos os 38. O Desvio é 39. Retornar

43. Todos os
Envolvidos para Devido a Falha na Sim
ao Passo 8
Não Trabalhos Foram "Criar Alternativas
concluídos? Reavaliar o Projeto Estratégia Adotada? para a Condução do
Projeto"
Sim Não
40. O Desvio é 41. Retornar

44. Auditar o Projeto Problemas Devido a Falha de ao Passo 3
Sim "Desenvolver o
(opcional) Encontrados Definição do Problema a Ser
Resolvido pelo
Projeto? Projeto "
Não
46. Discutir as Falhas
42. Conflito / Impasse
Cometidas Durante o
O Desvio Existe mas
projeto para servirem de
Não se Conhece sua
base a futuros projetos
Origem
47. Finalizar o Livro do

Projeto
48. Projeto
Concluído

)&"

2$#%&'3

:=>;
Todo projeto tem sua origem em um problema ou uma oportunidade. Pode-se
considerar que o não aproveitamento de uma oportunidade representa um problema
para a organização, uma vez que empresas concorrentes ou até mesmo o mercado
consumidor estão se preparando para se adequarem a essas oportunidades.

:=9;
É importante que todas as informações do projeto sejam documentadas. A
documentação tem três objetivos básicos, a saber:
• registrar formalmente as decisões e aprovações dos envolvidos (assinaturas,

observações, etc.);
• facilitar a revisão da estrutura do projeto;
• servir de base para futuros projetos da empresa (aprendizado).
O livro geral do projeto é um documento que registra todos os fatos acontecidos no

projeto, desde a fase de definição até a fase de finalização.

O livro possui as seguintes características:

• todas as páginas devem ser numeradas e rubricadas pelo responsável pelo livro;
• o termo de abertura do livro deve conter os nomes das pessoas que terão acesso
direto a ele, bem como a relação de todas as pessoas que poderão representar
diretamente os envolvidos (cliente, os fornecedores e a equipe do projeto);
• nenhuma página do livro deve ser removida, retirada ou substituída do conjunto;
• todas as decisões tomadas pelo projeto devem ser registradas imediatamente
no livro e autorizadas por escrito pelos envolvidos;
• o livro pode ser feito através do computador; nesse caso, todas autorizações e
aprovações devem ser feitas através de correio eletrônico autenticado ou similar;
cópias impressas e de segurança (backup) devem ser feitas periodicamente;
• o fechamento do livro geral do projeto, com a rubrica de todos os envolvidos
com o projeto (clientes, fornecedores, etc), deverá ser feito quando as páginas
do livro estiverem esgotadas ou o projeto tiver sido concluído;
• no caso de projetos grandes, devem ser criados vários livros de projeto; esses
livros devem ser numerados seqüencialmente e fechados um a um, logo após
seu término;
• não se deve utilizar dois livros de projeto simultaneamente, para que os dados
fiquem centralizados em um único documento.
O livro geral do projeto não é apenas um documento formalizador e registrador de

fatos. Ele é uma fonte de consultas sobre o projeto e, portanto, todas as
considerações, discussões e conclusões devem estar registradas, mesmo que se
venha a concluir posteriormente que a consideração feita era incompleta ou
absolutamente errada. Nesse caso, o registro dessas falhas servirá de base para que,
em futuros projetos, essas falhas não voltem a ocorrer.
Lembre-se: gerenciamento de projetos não pode ser considerado matemática e, na

maioria das vezes, subestimar uma alternativa ou consideração, por mais absurda
que pareça à primeira vista, pode representar o fracasso do projeto.

:=?;
Significa desenvolver um conceito para o projeto. É representado por frases do
tipo: “Nós necessitamos...”, “Seria interessante se...”, “Podemos fazer...”, dentre
outras.
8%)"+" +"8*9*BC, A<
O desenvolvimento formal do problema a ser resolvido deve detalhar o máximo

possível toda a situação atual da organização, os fatos geradores do problema ou
das oportunidades a serem aproveitadas.

# # #

!
Diante dessa definição, pode-se ter como metas a serem atingidas pela
formalização do problema os seguintes:
• identificar e realizar, da melhor forma possível, os esforços necessários para se

chegar ao outro lado;
• evitar, de todas as formas possíveis, que o obstáculo aumente ou passe a
prejudicar outras atividades;
• saber avaliar corretamente se o que se quer é realmente chegar ao outro lado.
Muitas vezes a definição do problema é o obstáculo. Muitos projetos chegam a

uma solução correta para um problema errado. É importante que se saiba aonde se
quer chegar antes de começar a realizar.
."$"/4'-''0,@
A partir da definição do problema é que se pode determinar as soluções possíveis.
Por exemplo: “Qual é a melhor maneira de se ganhar dinheiro?” Essa definição de
problema é muito geral e permite que muitos objetivos específicos possam ser
considerados.
Se se modificar o problema para “Como eu posso ganhar dinheiro comprando e

vendendo automóveis?”, tem-se um problema muito mais focado e específico.
Ao se definir o problema, é importante que se saiba qual o seu tipo e

características. Existem basicamente dois tipos de problemas:
• problemas de Variáveis Abertas;

• problemas de Variáveis Fechadas.
Problemas de Variáveis Abertas ão problemas que não possuem uma única
solução determinada e clara. Estão sujeitos a modificações mercadológicas,

ambientais e até mesmo a decisões estratégicas da empresa. A grande maioria dos

problemas que envolvem gerência de projetos são problemas abertos.
Problemas de Variáveis Fechadas possuem apenas uma única solução

matematicamente definida. Por não sofrerem nenhuma influência do ambiente
externo, são de solução e controle aparentemente mais fácil.
Uma situação delicada acontece quando um problema de variáveis abertas é

simplificado para um problema de variáveis fechadas. Ao se proceder essa
simplificação, deve-se atentar para as variáveis que continuarão expostas ao
ambiente de mudanças e controlá-las o máximo possível, para que os efeitos de
uma mudança indesejável possam ser evitados.

& 0
Todo problema formalmente escrito deve respeitar as seguintes regras
• deve ser escrito em pelo menos duas formas diferentes por pessoas diferentes;
• o ponto principal do problema deve ser destacado isoladamente;
• a pergunta “O que eu quero realmente fazer é...?” deve ser respondida.
8%)"+" +"8*9*BC, A.
*

:=A;
Todo projeto necessita de um objetivo, uma missão e um escopo bem definidos. O
objetivo destaca aquilo que se quer atingir com o término do projeto. A missão é o
objetivo implícito no projeto, a razão de ser de todo o projeto. O escopo retrata se
o projeto inclui todo o trabalho necessário para atingir o objetivo e não inclui os
trabalhos desnecessários.
, 0

! D

#
#! 9

0!

!
"/
E 9

%

#/
6F

4)G;7H!HHHHH!
5 #

!D

0

0!
"/
E ) I
J

# I
#

1

J!
" 0 ##!

"
0
#

#
! ,
!

"/
E)

#

/

# 1 K #

#
!
* *

:=B;
Esta etapa tem como finalidade verificar se as definições de missão, objetivo e
escopo são coerentes, isto é, se uma definição não está contradizendo a outra ou
vice-versa.
Após definido o escopo, o objetivo e a missão sempre se completam. Isso significa
que o objetivo sozinho não define o projeto. É preciso que ele esteja associado a
uma missão específica. Por outro lado, uma missão também pode caracterizar
inúmeros objetivos.
Objetivo e Missão Associados
Objetivo Missão
Escopo

+

"

&

A seguir, são dados dois exemplos que caracterizam a consistência entre objetivo e
missão, para um escopo definido.
Exemplo 01
Objetivo – Concluir o curso de Administração de Empresas em uma universidade
pública no limite máximo de quatro anos.
8%)"+" +"8*9*BC, 76
Missões possíveis para esse objetivo
• Realização pessoal.
• Consecução de uma estabilidade financeira e possibilidade de ascensão
profissional.
• Simpatia pelo assunto.
• Conhecimento de pessoas.
• Status e reconhecimento.
• Seqüência da carreira dos pais ou pessoas de influência pessoal.
Observa-se, nessas missões, que um único objetivo é capaz de ter implícitas

inúmeras delas.
Exemplo 02
Missão: Consecução de estabilidade financeira e possibilidade de ascensão
profissional.
Objetivos possíveis para essa missão
• Montar um restaurante à beira-mar e vender bebidas e comidas típicas da

região.
• Concluir o curso de administração de empresas em uma universidade pública
no limite máximo de quatro anos.
• Fazer um MBA no exterior e retornar ao Brasil como mestre em administração
de negócios.
Observa-se que uma única missão pode-se traduzir em diferentes objetivos.
Se alguma das definições colocadas anteriormente estiver inconsistente com as

demais, é necessário que se revejam todas as definições apresentadas (etapa 06).
*

:=C;
Após ter sido verificado que os dados de missão, objetivos e escopo estão
adequados e consistentes, essas definições devem ser arquivadas no Livro Geral do
Projeto para posterior acompanhamento.

)*
:=D;
Esta etapa é a responsável pela criação de alternativas (formas) de se conduzir o
projeto. Seu objetivo é descrever como serão realizados os trabalhos durante o
projeto.
As alternativas geradas devem ser capazes de responder à seguinte questão:
$

L
A maioria das alternativas de condução são criadas através de reuniões de

Brainstorming, onde cada pessoa sugere alternativas para cada fase ou etapa do
problema definido, sem que haja discriminações ou críticas por parte dos outros
envolvidos. Esse processo é conhecido como Estratificação.
Por exemplo, para se fazer uma viagem de férias de São Paulo a Salvador, pode-se
determinar categorias em que serão analisadas as seguintes alternativas
específicas:

• forma de transporte até Salvador;

• transporte dentro de Salvador;
• hospedagem;
• alimentação;
• programas turísticos.
Na reunião de Brainstorming deve ser criada a maior quantidade possível de

alternativas para cada categoria destacada. A seguir, estão listadas alternativas para
o item “forma de transporte até Salvador”.
• ir de carro próprio com motorista; • ir a cavalo;
• ir de carro alugado; • ir a pé;
• ir de ônibus; • ir de bicicleta;
• ir de moto; • ir de carona;
• ir de avião; • ir de pula-pula.
Pode-se observar que todas as alternativas, por mais absurdas que pareçam, foram
colocadas no plano para serem avaliadas posteriormente.
'!@'$!"--'!2"/4'-
,$"+!
Diversos fatores devem ser considerados ao se criarem alternativas.
Fatores ambientais
• tecnologia;
• economia;
• governo;
• localização geográfica;
• sociedade.
Fatores Organizacionais
• experiência dos profissionais;

• relações de trabalho;
• disponibilidade física de recursos;
• experiência no tipo de projeto a ser desenvolvido;
8%)"")'&%'D>*$% 77
• imagem da empresa;
• atitude da alta gerência;
• moral dos empregados;
• posicionamento do marketing;
• comprometimento da organização com o projeto;
• expectativas dos envolvidos.
A expectativa da alta gerência normalmente é a maior influenciadora do sucesso

ou fracasso do projeto. Quando estas expectativas ou previsões para a performance
do projeto são irreais, o impacto é quase sempre negativo.
A criação dessas alternativas deve ser realizada no tempo certo. As alternativas

desenvolvidas precocemente são vagas e imprecisas, já que não se conhece
praticamente nada do projeto. Quando o desenvolvimento das alternativas é feito
tardiamente, as decisões normalmente já foram tomadas, limitando muito as
alternativas viáveis e gerando um custo elevadíssimo de implementação.

:=E;
Para cada alternativa gerada em cada categoria deve-se estimar sua qualidade
(performance), seu custo, seu tempo de execução e sua capacidade de atender ao
escopo definido para o projeto. Os valores gerados nessa fase devem ser os mais
precisos possíveis, sem que se perca muito tempo em análises e discussões. Afinal,
eles são somente estimativas.
A qualidade, por ser um fator empírico, deve ser estimada através de notas (0 a
10). Quanto mais próxima de dez for a nota, mais aquela alternativa atenderá ao
que foi estabelecido no objetivo. Os parâmetros de custo e tempo devem ser
calculados através de histórico ou estatísticas. O escopo da alternativa deve ser
comparado com o escopo definido para o projeto de modo a verificar se ele
atende ou não ao que estava previamente estabelecido. Todas as alternativas
deverão ser mantidas no processo de análise, mesmo que elas apresentem valores
absurdos se comparados com os valores P, C, T e escopo, definidos para o
projeto. A análise de cada alternativa e a escolha da mais adequada será
realizada posteriormente.

F8 )*

G
6)* :>=;
Antes de se estimarem os riscos, as conseqüências e a adequação da alternativa à
cultura da organização é preciso que se saiba exatamente o que vem a ser cada um
desses fatores.
&

0!,
#

! &
! 9

1 1
0
0
!
$

M

0M
!
% 0 N $ #

/ 0

! % M

1

0!
Esses parâmetros devem ser estimados para cada alternativa gerada em cada
categoria. Os valores devem ser estimados através de notas (0 a 10) para cada
alternativa. Quanto mais próxima de dez for a nota, mais aquela alternativa
atenderá aos objetivos.
Se uma alternativa recebe uma nota alta para o risco isso significa que o nível
de risco da alternativa é pequeno. Uma nota baixa para o risco representa um
risco elevado, uma vez que os riscos não estão atendendo ao que foi
estabelecido na definição dos objetivos.
8%)"")'&%'D>*$% 7<
Na estimativa de riscos, diversas análises podem ser realizadas para se

quantificarem os riscos que se está correndo com a alternativa. São elas as
seguintes:
$H,"!-I'
Tabela que relaciona forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da alternativa no
projeto. Para cada fator devem ser listadas ações que maximizam as forças e
oportunidades e minimizam as fraquezas ou ameaças.
ANÁLISE DE SWOT
Alternativa Analisada -
Forças Como o projeto pode tirar Fraquezas Qual a forma de
vantagens dessas forças? se minimizar
essas fraquezas?
• •
• •
• •
• •
• •
Oportunidades Como se pode aproveitar Ameaças Como se pode
essas oportunidades? identificar e
evitar essas
ameaças?
• •
• •
• •
• •
• •

4

89):21
$ 1 ("- )
" $ 3
0,-"!''$"$%J$"
Tabela que lista todos os riscos que a alternativa pode correr e, para cada risco,
desenvolve-se uma contingência de segurança.

Riscos Contingências
Tempestade Realizar atividades que dependam do clima no

período de seca.
Falta de Pagamento Estabelecer no contrato multas severas para

atrasos.
Equipamento danificar Disponibilizar um Backup para equipamentos

de missão crítica.
Greve Negociar precocemente os reajustes salariais,

antes da data-base de reajuste.

4

!
"%@-1!."'
Identifica as possíveis modalidades de causas para um determinado risco
encontrado.
Causa 5 Causa 3 Causa 1
EFEITO
Causa 6 Causa 4 Causa 2

4

" &
2/0 73
+'-'00","--!
Analisa a probabilidade de cada risco ocorrer. Dentro de cada risco, analisa-se a
possibilidade de subriscos, etc. Tem como objetivo detalhar todos os riscos
inerentes à alternativa e suas probabilidades.
8%)"")'&%'D>*$% 7.
Risco 1.1
Probabilidade: k%
Risco 1
k%+l%=x%
Probabilidade: x%
Risco 1.2
Probabilidade: l%
Alternativa
Risco 2.1
Probabilidade: z%
Risco 2
z%+t%=y%
Probabilidade: y%
Risco 2.2
Probabilidade: t%

4

Todas alternativas deverão ser mantidas no processo de análise, mesmo que elas
apresentem valores absurdos, se comparados com os valores P, C, T e escopo,
definidos para o projeto. A análise de cada alternativa e escolha da mais adequada
será realizada posteriormente.

:>>;
Todas as alternativas devem ser arquivadas com suas respectivas estimativas. O ar-
quivamento é realizado através de tabelas para cada alternativa em cada categoria.
Uma sugestão de tabela para cada alternativa é mostrada na figura a seguir.

Categoria -
Alternativa -
Detalhamento da Alternativa -
Fator Valor ou Nota Justificativa
Performance
Custo
Tempo
Escopo
Riscos
Conseqüência
Cultura
Outros (se necessário)

: ("

Como exemplo, tem-se, na figura a seguir, a tabela de arquivamento das

alternativas “Carro com motorista” e “Bicicleta“ para a categoria ”Forma de
transporte até Salvador”. Os valores e as notas apresentadas são meramente
ilustrativos.
Categoria – Forma de transporte até Salvador
Alternativa – Carro Próprio com Motorista
Detalhamento da Alternativa – Viajar em um automóvel confortável, com
capacidade para 5 passageiros, motor potente, ar condicionado, freios ABS, Air
Bag e som.
Performance 8,0 (nota) Conforto elevado (som, motorista, ar condicionado,
etc)
Custo R$600,00 Combustível e pagamento de motorista.
Tempo 15 horas Estimado a uma velocidade de 80Km/h.
Escopo Atende
Riscos 7,0 (nota) Representa um risco não tão elevado de
acidentes durante a viagem (Air Bag, freios
ABS, etc.).
Conseqüência 6,5 (nota) O viajante chegará ao destino em boas condições, mas
um pouco cansado.
Cultura 10,0 É perfeitamente normal viajar-se de carro
no Brasil.

/
;.

<
8%)"")'&%'D>*$% O6
Categoria – Forma de transporte até Salvador

Alternativa – Ir de bicicleta
Detalhamento da Alternativa – Viajar em uma bicicleta de corrida, carregando
mochila com roupas, mantimentos e equipamentos de manutenção da bicicleta.
As refeições e os pernoites serão em restaurantes e hotéis à beira da estrada.
Performance 0,0 (nota) A qualidade da viagem será péssima.
Custo R$2.000,00 Estadia, alimentação e saúde do ciclista.

Tempo 18 dias Estimado a uma velocidade de 30Km/h e uma
autonomia diária de 100 km.
Escopo Atende pouco O ciclista consumirá mais de 80% do seu tempo
de férias apenas se locomovendo até Salvador.
Riscos 3,0 (nota) Representa um risco elevado se trafegar com
bicicletas em rodovias.
Conseqüência 1,0 (nota) O viajante chegará ao destino exausto.
Cultura 1,0 É muito pouco comum uma pessoa viajar cerca

de 1500 km de bicicleta.

/
;. <
5

)* :>9;
Essa etapa tem por objetivo verificar se todas as alternativas possíveis foram
criadas e analisadas. Caso ainda se tenha alguma alternativa, é importante que ela
seja incluída nessa etapa (retorno ao passo 08).

:>?;
A seleção da alternativa mais adequada para se conduzir o projeto é feita através
de comparação direta entre as alternativas disponíveis. Todas as estimativas
realizadas para cada alternativa serão comparadas nessa fase, tais como,
• performance; • riscos;
• custo; • conseqüências;
• tempo; • cultura.
• escopo;

Diversos mecanismos podem ser utilizados na seleção da alternativa, mas os mais

comuns são os modelos de pontuação e ponderação, incluindo os diagramas
multidimensionais.
Os modelos de pontuação e ponderação consistem em atribuir notas de 0 a 4 para

cada alternativa em cada fator analisado. Todos os fatores recebem um peso
relativo à sua importância para o projeto, normalmente variável de 1 a 3. O total de
pontos é calculado através de média ponderada de cada nota ao peso relativo do
fator, ou seja,
TotalFatores
Nota i xPesoFatori
Total = ∑ TotalFatores
i =1
∑ PesoFator
i =1
i
Onde TotalFatores = nº total de fatores analisados.
Importante! Quanto maior a nota, mais efeito positivo a alternativa tem para o
projeto. Por exemplo, uma nota alta para o fator risco representa um risco baixo
(efeito positivo).
FATORES
Perform. Custo Tempo Escopo Riscos Conseq. Cultura Tot
Peso 2 3 2 3 3 2 1
Pontos 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Altern. 1 X X x X X X X 4,7
Altern. 2 X X x X X X X 6,1
Altern. 3 x x X x X X X 8,6
Altern. 4 X x X X X X x 5,3

: 7
" $%

$%
%
Para a tabela anterior, pode-se interpretar a fórmula dada para o cálculo da nota
total da alternativa como
NotaPerfor mancex 2 + NotaCustox 3 + NotaTempox 2 +
NotaEscopo x 3 + NotaRiscox 3 + NotaConseq üênciax 2 + NotaCulturax 1
Nota =
2 + 3+ 2 + 3+ 3+ 2 +1
8%)"")'&%'D>*$% O;
Para a alternativa 1 tem-se
1x 2 + 2x3 + 2x2 + 1x3 + 2x3 + 3x 2 + 3x1

Nota =
16
30 1,875
= = 1,875 em 4 pontos = x10 = 4,6875 em 10 pontos
16 4
Analogamente, para as demais alternativas, tem-se

• alternativa 2 Nota 6,094 em 10 pontos;
• alternativa 3 Nota 8,594 em 10 pontos;
• alternativa 4 Nota 5,313 em 10 pontos.
Portanto, a alternativa 3 é a que apresenta maior nota e, conseqüentemente, maior

possibilidade de atender melhor aos fatores colocados.
O modelo de pontuação e ponderação tem como objetivo apoiar a escolha da
alternativa, porém não deve ser utilizado como a única forma de selecionar
alternativas. Algumas vezes se escolhem alternativas com menos pontuação, mas
que, diante do consenso do grupo, apresentam maior facilidade de execução.
Outra forma de representar o modelo de pontuação e ponderação é através de
diagramas multidimensionais, como é mostrado a seguir.
Performance
4
3
Cultura
Custo
4
Alternativa 04
4
2
3
3
2
Alternativa 01
1
1
1
1
2
1
3
1
4
Tempo
3
1
4
Conseqüência
Altenativa 02 2
2
3
3
4
4
Risco Escopo
Alternativa 03
(
= "

" $%

$%

26
80"6 3

Observa-se, pela figura anterior, que a alternativa mais viável (alternativa 03)
cobre a maior parte do gráfico, perdendo para as outras alternativas apenas nos
itens cultura e conseqüências, que apresentam pesos relativos baixos. Na figura a
seguir, pode-se observar que a alternativa 03 engloba quase que totalmente as
outras alternativas.
Performance
4
3
Cultura
Alternativa 04 Custo
4
4
2
3
3
2
2
Alternativa 01
1
1
1
2
1
3
1
4
3 Tempo
1
4
Conseqüência
Altenativa 02 2
2
3
3
4
4
Risco Escopo
Alternativa 03
)
= "

! >

:>A;

Todas as alternativas que participaram da seleção e não foram selecionadas devem
ser descartadas do projeto e arquivadas para futuros projetos. A razão para o
arquivamento dessas alternativas está no fato de que, se no decorrer da execução
do projeto acontecer alguma falha grave na alternativa anteriormente escolhida,
mantêm-se disponíveis outras alternativas de condução já criadas e analisadas.
)*

(

:>B;
A alternativa escolhida deve ser formalmente aprovada por todos os envolvidos
através de assinatura no livro geral do projeto. Essa aprovação tem como objetivo
evitar que reclamações ou problemas que dizem respeito à execução dos trabalhos
sejam baseados na discordância com relação aos parâmetros previamente definidos
e aprovados pelos envolvidos.
*

5
:K;:>L;
Nessa etapa, todas as atividades necessárias para se completar o projeto devem ser
identificadas e agrupadas.

% #

!)/

! %

!
Os principais tipos de atividades são:
• atividades executivas (Tasks);

• marcos (Milestones);
• atividades-resumo (Summary Tasks).
"+"--!M1"+!
São as atividades relacionadas diretamente com a ação dentro do projeto.
Exemplos de atividades executivas:
• Embalar computadores
• Limpar o terreno
• Digitar o relatório de compras
• Revisar um artigo
'!:",!'$!;
O marco representa um evento ou condição que marca a execução de um grupo de
atividades relacionadas ou o término de uma fase de projeto. Os marcos não
possuem duração.
Exemplos de marcos:
• Telhado pronto
• Testes do produto realizados
• Recebimento da 3ª parcela

"+"--!N!1@':1@@O!P!;
São atividades que englobam outras atividades, denominadas subatividades. Elas
representam um conjunto de atividades, totalizando duração, datas e custos das
atividades a elas pertencentes.
Exemplos:
• Fase de planejamento
• Construção do alicerce da casa
• Desenho do protótipo do produto
• Fase de Design
K'PP-'I$11'1K
As atividades são estruturadas de modo a compor o Work Breakdown Structure ou
WBS. O WBS também é conhecido como estrutura de divisão do trabalho, ou
EDT.
O WBS é a ferramenta de gerenciamento do escopo do projeto. Cada nível

descendente do projeto representa um aumento no nível de detalhamento do
projeto, como se fosse um organograma. O detalhamento pode ser realizado até o
nível desejado, apresentando dados genéricos ou detalhados.
Resid ên cia
P reparo T erraplanagem Fundações A lvenaria C arpintaria P intura

do T erreno
Cercar Terreno ... ... ... ...

Pintura Pintura
Interma Externa
C olocar M ourões
C olocar Arame
Limpar C olocar Paredes
Vegetação M assa Plástica C asa
R etirar M ato Sala de Jantar Passar

Alto Sala de Estar Impermeabilizantes
R etirar M ato C opa Passar M assa
Baixo Q uartos Plástica
R olar T inta R olar
T inta
Ferragens e
Sala de Jantar Portão
Sala de Estar
C opa
Q uartos ...

/
968

São características do WBS as seguintes:

• permite que se veja a contribuição dos pacotes de trabalho (work package) no
projeto principal;
• permite o direcionamento das equipes, recursos e responsabilidades;
• determina quais materiais serão necessários para a execução de cada pacote;
• determina o custo final do projeto a partir do custo de cada atividade.
Suas principais vantagens são as seguintes:

• conjuntos de atividades agrupadas de forma simples;
• fácil atribuição de responsabilidades;
• fácil desmembramento do projeto em pacotes de trabalho (work package).
Suas principais desvantagens são as seguintes:

• não diferencia visualmente as atividades quanto à duração e à importância de
cada uma (atividades mais longas têm a mesma identificação visual das
atividades mais curtas);
• não mostra as interdependências entre as atividades;
• requer técnica e habilidade para confecção.
O WBS pode ser detalhado na medida da necessidade do projeto. Projetos muito

complexos exigem um detalhamento elevado para um melhor acompanhamento.
Projetos mais simples não necessitam de detalhamentos significativos. Os níveis
mais comuns de detalhamento do projeto são mostrados na figura a seguir.
P rojeto
S ubpro jeto S ubpro jeto
Fase Fase Fase Fase
Ativid ad e Atividad e Ativida de Ativid ad e Ativid ad e Ativida de Ativida de Ativid ad e
P aco te P aco te P a cote P acote P aco te P a cote P a cote P aco te

d e T rab alh o d e T rab alho de T ra ba lho de T rab alh o d e T rab alho de T ra ba lho de T ra ba lh o d e T rab alh o
N ível d e N ível d e N íve l de N íve l de N ível d e N ível d e N íve l de N ível de

E sfo rço E sfo rço E sforço E sforço E sfo rço E sfo rço E sforço E sfo rço
N ível d e N ível d e N íve l de N íve l de N ível d e N ível d e N íve l de N ível de
E sfo rço E sfo rço E sforço E sforço E sfo rço E sfo rço E sforço E sfo rço

?
0
""
968

Existem duas formas de estruturação das atividades para compor o WBS, a saber:
• técnica Top-to-Bottom;
• técnica Bottom-Up.
#$"'2N'N''@

É a forma mais fácil de se criar e detalhar as atividades necessárias. Sua estrutura
deve ser criada de cima para baixo, isto é, das macro fases do projeto até os níveis
de esforço (atividades estritamente operacionais). Sua construção segue os
seguintes passos:
1. identificam-se as grandes fases do projeto;

2. para cada fase identificada, detalham-se as atividades necessárias para sua
conclusão;
3. para cada atividade identificada, detalha-se o pacote de trabalho necessário
para a sua conclusão;
4. se necessário, para cada pacote de trabalho, detalha-se o nível de esforço
localizado para a conclusão do respectivo pacote;
5. agregam-se os conjuntos de modo a produzir o WBS.
#$"''@N2
Exige maior técnica do gerente de projeto. Sua estrutura deve ser criada de baixo
para cima, isto é, a partir de um conjunto de atividades gerada através de
Brainstorming ou da experiência dos participantes. Procura se agrupar os pacotes
de trabalho em atividades, as atividades, em fases, e as fases, no projeto. Deve ser
utilizado para corrigir projetos já iniciados incorretamente. Sua construção segue
os seguintes passos:
1. obtém-se o conjunto de atividades através de brainstorm ou através da

experiência dos envolvidos;
2. agrupam-se os pacotes de trabalho em atividades;
3. agrupam-se as atividades em fases;
4. agrupam-se as fases em um projeto.

: :
@
@6

6

@A

:>C;
,

#0 !
Alguns tipos de recursos são colocados a seguir.

• Mão-de-obra
• materiais
• equipamentos
Alocar recursos nas atividades exige experiência do gerente de projeto. Para isso, o
executivo deve contar com o apoio e a experiência dos outros envolvidos no
projeto, analisar outros projetos e consultar dados históricos.
A alocação de recursos pode também ser calculada através de dados estatísticos e

ensaios em pequena escala (piloto).
São exemplos de recursos:
• pintores, • veículos,
• areia, • papel,
• computadores, • programadores.
Valores financeiros e capital não devem ser considerados recursos. O capital e o

custo de uma atividade estão agregados ao custo dos recursos nela envolvidos.

)* :>D;

Essa etapa tem por objetivo calcular ou determinar corretamente a quantidade de
tempo necessária para executar cada atividade e, por conseqüência, o projeto.
% 0
#
!

1
!
Para se calcular a duração do projeto é necessário que se conheçam todos os

recursos alocados na atividade e a produtividade de cada um deles.
Segundo Lewis, estima-se que, em um projeto, o tempo perdido em atividades não

ligadas ao projeto é de 40% do tempo total. Esse conceito é denominado Fator de
Produtividade. Não se deve ser surpreendido quando, ao alocar um recurso em
um projeto com horário integral (full time), percebe-se que, na verdade, o recurso
trabalhará apenas quatro ou cinco horas por dia. O uso do fator de produtividade
no cálculo tempo necessário para o recurso completar a atividade torna a
estimativa mais realista.
"+"--!'@1/4'"MM"+"--! "$-!
21!'!
Ao alocar um recurso em uma atividade, deve-se avaliar se o recurso influencia de
maneira direta, ou não, a duração da atividade. Se um recurso não influencia a
duração de uma atividade, essa atividade é denominada de duração fixa (Fixed
Duration). Se um recurso influencia a duração de uma atividade, essa atividade é
denominada orientada para recurso (Resource Driven). As atividades que são
orientadas para recursos reduzem sua duração com o acréscimo na quantidade de
recursos, isto é:
na quantidade de recursos na duração da atividade

Elevada
Duração
Duração Fixa
Duração
Orientada a recursos
Limite de validade
da orientação a recursos
0
0 Quantidade de Recursos Grande

" $%
&
"

Observa-se, pela figura anterior, que atividades com duração fixa não são
beneficiadas por acréscimos na quantidade de recursos. Já as atividades com
duração orientada para recursos são muito beneficiadas por um aumento na
quantidade de recursos.
A orientação para recursos tem um limite de validade lógico, de forma que, após
passado esse limite, um aumento de recursos não provoca redução na duração da
atividade e, em casos extremos, pode até aumentar a duração da atividade. Por
exemplo, se um pedreiro constrói uma parede em 4 dias, é de esperar que 2
pedreiros a construirão em 2 dias. Porém, é absurdo considerar que 5000 pedreiros
construirão a parede em 23 segundos.
O quadro a seguir compara durações fixas e orientadas para recursos.

Duração Fixa Orientados para Recursos
Quantidade de Duração Quantidade de Duração
Recursos Atividades Recursos Atividades
1 5 1 5,00
2 5 2 2,5
3 5 3 1,67
4 5 4 1,25

/

&

"

$H,"!-:KQN".$,O!"!;
Outro processo fundamental no cálculo da duração das atividades é a análise de
PERT (what-if analysis), onde a duração de cada atividade é calculada através da
estimativa da duração otimista, pessimista e mais provável da atividade. A duração
única final da atividade será determinada através da média ponderada das três
estimativas.
Os pesos de cada tipo de duração podem variar de acordo com o projeto. Porém, a
relação mais comum é de 1, 4 e 1 para as durações otimista, mais provável e
pessimista, ou seja,
1xOpt + 4xEst + 1xPes

Duração =
6
onde Opt = duração otimista
Est = duração mais provável
Pes = duração pessimista
A análise de PERT possibilita uma precisão muito maior ao se estimar durações de
atividades.
Análises estatísticas mais sofisticadas podem ser realizadas, tais como cálculos de
desvio-padrão, aproximação por curvas estatísticas, etc.
1!'$!"-/R!'01/4'-!"+"--!
Uma atividade pode utilizar recursos em horário integral ou em horários parciais.
Recursos pouco qualificados ou especializados (operários em geral) devem ser
utilizados, sempre que possível, em horários integrais, evitando-se, assim, a perda
de tempo na troca das atividades, uma vez que o seu trabalho não é especializado.
Os recursos altamente especializados e técnicos (consultores) ou recursos de su-
pervisão (chefes e gerentes), devem ser utilizados em trabalhos parciais, caracterís-
ticos de supervisão, uma vez que sua presença não é exigida durante todo o tempo
da atividade e, por apresentar um custo elevado, necessita ser melhor aproveitada.
Os mecanismos mais comuns para alocação de recursos são as matrizes de

atribuição de responsabilidades. Elas resolvem um dos problemas freqüentes de
gerenciamento de projetos, que é converter as relações hierárquicas dos
organogramas funcionais em relações dinâmicas dentro do projeto.

Ativ. Recursos
Ana Pedro Paulo José André Joel João
A 2 1 3
B 1 2 3
C 3 1
D 3 2 1
E 2 1
F 1 3
1 – Resp. direta 2 – Suporte 3 – Precisa ser Vazia – Não envolvido
informado

4 -"$%
+

N

8 :;:>E;
O objetivo dessa etapa do projeto é associar as atividades, estabelecendo
precedências para que atividades interdependentes sejam identificadas e o
cronograma do projeto seja determinado.
Uma atividade que comece ou finalize antes que outra atividade possa começar é
chamada predecessora. Uma atividade que dependa do início ou final de outra
atividade é chamada sucessora.
Além das dependências, as atividades podem ter atrasos ou adiantamentos

intencionalmente provocados, de modo a permitir um intervalo de tempo entre a
predecessora e a sucessora ou até mesmo uma sobreposição entre elas.
."$"/R!
Para se definir o interrelacionamento entre as atividades de um projeto, é
importante que se definam alguns parâmetros importantes relativos ao cronograma
do projeto. São eles:
• início do projeto;
• término do projeto;
• início da atividade;
• término da atividade;
• calendários;

• feriados e dias especiais.
Início do Projeto – É a data de início do projeto, isto é, o primeiro dia da primeira

atividade a ser desenvolvida. Normalmente é definida no objetivo do projeto
(projetos calculados do início para o fim), mas pode ser calculada a partir da data
de término do projeto (projetos calculados do fim para o início).
Término do Projeto – É a data de término do projeto, isto é, o último dia da
última atividade a ser desenvolvida. Normalmente é calculada pelo projeto
(projetos calculados do início para o fim), mas pode ser definida (projetos
calculados do fim para o início).
Início da Atividade – É a data e a hora em que a atividade se inicia. Pode ser um
dado fixo do projeto ou calculada em conseqüência de suas atividades
predecessoras.
Término da Atividade – É a data e a hora em que a atividade termina.
Normalmente é calculada a partir da data de início da atividade e de sua duração.
Calendários – Os calendários são utilizados para determinar e selecionar os dias
de trabalho ou folga do projeto. Os calendários também devem ser utilizados para
indicar horas específicas de trabalho para um determinado recurso.
Feriados e Dias Especiais – Devem ser sempre inseridos para que não ocorram
erros no gerenciamento das atividades. Dias com expediente especial (véspera de
Natal e Ano Novo, etc.), além de dias em que não serão desenvolvidas atividades
no projeto deverão ser considerados dias especiais ou feriados no projeto.
Um projeto pode ter datas especiais para diferentes participantes do projeto, tais
como férias, dispensas, etc.
!"/R!-!$!"+"--!
As atividades podem ter diversos tipos de restrições quanto ao início ou ao término
de sua execução. Essas restrições devem ser associadas aos tipos de
interdependências entre as atividades, são elas:
• atividade que se inicia o mais rápido possível (as soon as possible);

• atividade que se inicia o mais tarde possível (as late as possible);
• atividade que se inicia não antes de um determinado dia (start no earlier than);
• atividade que se inicia não depois de um determinado dia (start no later than);

• atividade que se inicia obrigatoriamente em uma data (must start on);

• atividade que se conclui obrigatoriamente em uma data (must finish on).
"2'!- $N,"'$@$'!
As atividades podem ser interrelacionadas de várias formas. As principais formas
de interrelacionamento são:
• término para início – TI (finish to start – FS);

• início para início – II (start to start – SS);
• término para término – TT (finish to finish – FF);
• início para término – IT (start to finish – SF).
Término para Início (Finish to Start – FS) – A atividade sucessora somente se

inicia com o término da atividade predecessora. Exemplo – O telhado de uma
casa somente pode ser construído quando as paredes tiverem sido erguidas.
Predecessora
Sucessora

+ $%
:
.*
2183
Início para Início (Start to Start – SS) – A atividade sucessora somente se inicia
com o início da atividade predecessora. Essa relação faz com que duas atividades
ocorram simultaneamente e resulta, na maioria das vezes, em economia de tempo e
dinheiro. Por exemplo, ao instalar uma rede de computadores, pode-se programar o
início da instalação física dos cabos com a instalação lógica dos computadores
para que ocorram simultaneamente.
Predecessora
Sucessora

+ $%
.*
.*
2:.3

Término para Término (Finish to Finish – FF) – A atividade sucessora somente

termina com o término da atividade predecessora. Essa relação faz com que as
atividades se finalizem sincronizadas. Por exemplo, um computador somente pode
ser considerado pronto quando as cópias de segurança dos dados tiverem sido
realizadas. Isso significa que a atividade de preparo do computador ficará pendente
até que as cópias dos dados de segurança estejam prontas.
Predecessora
Sucessora
(
+ $%
:
:
2::3
Início para Término (Start to Finish – SF) – Relação pouco usual. Ocorre
quando o fim de uma atividade depende do início de uma atividade anterior.
Funciona de forma inversa a relação Fim para Início. É utilizado para substituições
de procedimentos ou equipamentos. Por exemplo, uma empresa está substituindo
sua central elétrica antiga por outra mais moderna. A central antiga deve
permanecer funcionando até que a central nova esteja em pleno funcionamento. O
problema não consiste em desligar a central antiga, mas, sim, em fazer com que a
central nova funcione corretamente.
Predecessora
Sucessora
)
+ $%
.*
:
2.:3
.!%@-"$@$'!$!"+"--!
Outro aspecto fundamental para o entendimento dos interrelacionamentos entre as
atividades em um projeto é o conceito de defasagem e adiantamento.
Diversas atividades em um projeto necessitam de um intervalo de tempo após a

realização de sua predecessora, não podendo se iniciar logo após a atividade
anterior. Como exemplo, tem-se as atividades de secagem, envelhecimento,
amadurecimento, etc., que necessitam de um tempo mínimo de espera para o
prosseguimento do projeto. Atividades de espera são dadas, na maioria das vezes,

em durações corridas, incluindo as horas em que o projeto não trabalha (sábados,

domingos, feriados, noites, etc.).
Predecessora
Sucessora
Defasagem
de Tempo

+

"
& 2
3
Os adiantamentos funcionam inversamente aos atrasos. Seu objetivo é adiantar o

cronograma do projeto, favorecendo a realização de atividades em paralelo. A técnica
de reduzir a duração do projeto através dos adiantamentos é denominada fast tracking.
Predecessora
Sucessora
Adiantamento

+

-
O interrelacionamento entre as atividades do projeto compõe um todo organizado,
denominado rede PERT (Program Evaluation and Review Techinique). A rede
PERT evidencia os inter-relacionamentos entre as atividades no projeto global.
A rede PERT tem sua origem no meio militar, com uma associação entre a marinha
e as empresas Lockheed & Booz e Allen & Hamilton, em 1958, no desenvolvi-
mento dos projetos de construção da série de submarinos atômicos Polaris do
governo norte americano.
As vantagens da rede PERT são as seguintes:
• simples entendimento;
• interdependência entre as atividades bem definida.

As desvantagens da rede PERT são as seguintes:
• apresenta relatórios muito extensos;

• não mostra uma relação visual entre as durações das atividades;
• é de difícil manipulação.
Existem dois tipos de rede PERT, que são:
• AOA (Activity on Arrow): apresenta o diagrama com atividades representadas

por setas que ligam um estado inicial a um estado final. É empregado
principalmente quando se gerencia projetos sem o computador.
Estado 1 A Estado 2 C Estado 4 E Estado 5
B D
Estado 3

+7/+:)
• AON (Actiivity on Node): apresenta as atividades nos nós entre as setas. É a

visualização mais comum atualmente por ser gerada automaticamente pela
maioria dos softwares de gerenciamento de projetos.
A B E G I
C F H

+7/+:)?

"%@-$
Outra forma muito comum de representação gráfica para cronogramas é o
diagrama de Gantt, ou diagrama de barras. O diagrama utiliza barras horizontais,
colocadas dentro de uma escala de tempo. O comprimento relativo das barras
determina a duração da atividade. As linhas conectando as barras individuais em
um Diagrama de Gantt refletem os relações entre as atividades.
O diagrama de Gantt é a mais antiga técnica de administração de projetos. Foi

criado por Henry Gantt no início do século, com o objetivo de atender a fins
militares e estratégicos.
Semana 01 Semana 02 Semana 03

Atividade
S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S
A
B
C
D
E

=
As principais vantagens do Diagrama de Gantt são as seguintes:
• simples entendimento;
• visualização de atrasos com facilidade;
• escala de tempo bem definida.
Suas principais desvantagens são as seguintes:
• inadequação para grandes projetos;

• difícil visualização de dependências;
• vaga descrição de como o projeto reage a alterações.
O diagrama de Gantt é a visualização padrão da maioria dos softwares de

gerenciamento de projetos.

6
)*

:9=;
Após terem sido concluídos a alocação de recursos, o cálculo da duração do
projeto e os interrelacionamentos entre as atividades (etapas 17, 18 e 19), é
necessário verificar se nenhum recurso está alocado em quantidade superior ao
limite máximo disponível para aquele período.

Atividade
A João
B João
C Mariana
D Ana Carolina
E Márcio

+ "
B
%
"

6
Existem diversas formas de se conciliar o recurso superalocado na figura anterior.

Dentre as mais importantes pode-se destacar as seguintes:
• substituição do recurso por outro similar que seja mais disponível;

• troca da escala de trabalho do recurso superalocado;
• realização de trabalho em regime de horas-extras;
• nivelamento de recursos.
10!"1"/4'-'1!'2' 1'31!<"!2'$ +,

Significa substituir o recurso em conflito de alocação por outro que possua
aproximadamente a mesma qualificação para realizar o trabalho e que esteja
disponível no período.
Vantagens Desvantagens
• Não altera os custos diretos do • As pessoas são diferentes, logo
projeto; sua produtividade também;
• o recurso que irá substituir • se o substituto fosse o ideal, já

normalmente está disponível na teria sido escolhido

própria empresa. naturalmente pelo projeto como
primeira opção, e não como
substituto.

# ""$%
"


Atividade
A João
B Roberto
C Mariana
D Ana Carolina
E Márcio

+ "
B
%
""*

"
+

6
'-!,-0,Q'
Significa fazer com que o recurso superalocado trabalhe em uma jornada maior
durante o período problemático e folgue posteriormente, formando um banco de
horas de trabalho.
• Custo adicional zero para o • Dificuldades legais quanto aos
projeto; direitos do trabalhador;
• não existe troca do recurso, • cansaço e perda de
garantindo a produtividade e produtividade em escalas de
eficiência do processo. trabalho longas.
(
#
0

)
+ "
B
%
0
C&

%"@-0,Q'@('!NM!
Significa fazer com que o recurso superalocado trabalhe em regime de horas-extras
durante o período em que está sendo superalocado, sendo remunerado de forma
diferenciada por esse esforço.
• Não existe troca do recurso, • Custo adicional elevado para o
garantindo a produtividade e a projeto;
eficiência do processo; • vício do empregado na realização
• relação trabalhista legalizada. de trabalho em hora-extra;
• cansaço e perda de produtividade
em escalas de trabalho longas.

# - $%
0
@

Atividade
A João
B João
C Mariana
D Ana Carolina
E Márcio
João
trabalha
com hora-
extra

+ "
B
%
0
0
@ C

"+,@$'-1!'!
É a forma mais comum de se resolverem problemas que envolvem alocação de
recursos. Consiste em atrasar as atividades segundo critérios de prioridades,
restrições ou duração previamente determinados, de modo a retirar o sincronismo
que possa existir entre as atividades que possuem recursos superalocados. O
nivelamento normalmente atrasa o término do projeto.
O algoritmo utilizado para o nivelamento de recursos é mostrado na Figura 5.24.
Como exemplo de nivelamento de recursos tem-se o diagrama de Gantt.
Antes do Nivelamento
Atividade
A João
B João
C Mariana
D Ana Carolina
E Márcio
Depois do Nivelamento
Atividade
A João
B João
C Mariana
D Ana Carolina
E Márcio

=

• Não opera o custo direto do projeto; • Requer técnica especializada
• não existe troca de recurso; de programação;
• não há perda de produtividade em • normalmente atrasa o
longas jornadas. projeto.
'$,1!4'
É importante ressaltar que não existe uma estratégia correta para se conciliarem os
recursos. Cada caso deve ser estudado isoladamente e, em projetos complexos, a
análise correta da melhor técnica de conciliação de recursos pressupõe o uso de
praticamente todas as estratégias.

Pendentes = Lista Atividades

Dia Corrente = 0
Lista = Atividades que podem iniciar-se no Dia Corrente,

em ordem crescente de folga total.
Em caso de empate, escolhe-se a menor duração
Atividade Corrente = primeira da Lista
Existe
sobrealocação de
recursos?
Sim
A atividade é
Não
crítica?
Sim
Não O recurso pode ser

Tranferir a atividade
obtido através de
Não para Pendentes e m Dia
atividades não
Corrente+1
críticas?
Sim
Ajustar cronograma das

atividades não críticas
que serão modificadas
Atividade Corrente =
Não Lista vazia?
Próxima da Lista
Sim
Dia Corrente = Dia

Não Pendentes vazia?
Corrente + 1
Sim
FIM

"

( :;:9>;
Essa etapa é a responsável por determinar o caminho crítico do projeto. O caminho
crítico é constituído pelas atividades mais importantes do projeto. Qualquer atraso
nas atividades do caminho crítico implica um atraso no término do projeto. A
duração do caminho crítico interfere diretamente na duração do projeto.
,
1

1

!
As atividades que compõem o caminho crítico são chamadas atividades críticas e,

se atrasadas, causam um atraso na execução do projeto. As modificações de tempo
em atividades não críticas não têm efeito sobre a data de término do projeto.
."$"/R! @2'$!
Para que se compreenda melhor o caminho crítico, é importante que se conheçam
algumas definições. São elas:
• início mais cedo de uma atividade;

• início mais tarde de uma atividade;
• término mais cedo de uma atividade;
• término mais tarde de uma atividade;
• folga livre (individual);
• folga total.
Início mais cedo de uma atividade – É a data de início mais otimista da

atividade, sem que tenha ocorrido nenhum atraso, e todos os passos anteriores
tenham sido realizados adequadamente, e todas as interdependências com as
predecessoras, respeitadas.
Início mais tarde de uma atividade – É a data de início mais pessimista da

atividade, sem que, no entanto, o projeto seja prejudicado no todo, isto é, é a
última data em que se pode iniciar a atividade sem se prejudicar o projeto.
Término mais cedo de uma atividade – É a data de término mais otimista para a
atividade, não utilizando nenhuma folga.

TMC = IMC + D
Onde, TMC = Término mais cedo
IMC = Início mais cedo
D = Duração estimada
Término mais tarde de uma atividade – É a última data para o término da
atividade sem comprometer o término do projeto.
TMT = IMT + D
Onde, TMT = Término mais tarde
IMT = Início mais tarde
D = Duração estimada
Folga Livre ou Individual – É a folga de tempo de uma atividade de modo a não
provocar nenhum atraso na atividade sucessora.

Atividade
A
B
C
D
E
2d 1d 2d

= D &

"" 6
C ' =
Folga Total – É a folga de tempo de uma atividade que não provoca nenhum
atraso no projeto, podendo, no entanto, alterar as atividades sucessoras, desde que
essas não sejam atividades críticas. Quando uma atividade que possui folga total
utiliza toda a sua folga para realizar o trabalho, ela força, automaticamente, que
todas as atividades diretamente sucessoras a ela se tornem atividades críticas
(folga zero), pois a folga individual de cada uma delas foi utilizada pela
predecessora na realização de seu trabalho.
O valor da folga total é dado pela diferença entre o término mais cedo, a duração e
o início mais cedo, ou seja:

FT = TMC − IMC – D
Onde, FT = Folga total
TMC = Término mais cedo
IMC = Início mais cedo

Atividade
A
B
C
D
E
2d 1d 2d
FT=2+1+2=5d

1

6E '> =
("
&
/-
Finalmente, após se determinarem todas as datas e folgas, pode-se construir o

caminho crítico, destacando-se as atividades que apresentam folga zero.

Atividade
A
B
C
D
E

' 0
*
"

2/%
* 3

:99;
$

#

!
O custo de uma atividade é calculado como a soma dos custos dos recursos
envolvidos na atividade com os custos fixos da atividade (custos de supervisão, etc.).
1!'!-1!'!
Existem duas formas de se atribuirem custos a um recurso, que são:
• custo por empreitada (custo por uso);
• custo variável por hora de trabalho.
O custo por empreitada é utilizado para recursos que irão cobrar por um
determinado trabalho, independentemente do tempo que se utilize para fazê-lo.
Também é utilizado para materiais que serão consumidos pelo projeto.
O custo variável por hora de trabalho é atribuído a recursos que irão ser
remunerados por hora trabalhada, podendo, inclusive, incluir os custos decorrentes
de horas-extras. Para recursos do tipo equipamentos, o custo por hora deve ser o
valor da depreciação do bem ou do aluguel por hora de utilização.
Como exemplo, pode se contratar um engenheiro para fazer o cálculo estrutural de

uma obra e ele ser remunerado pelo trabalho realizado (custo por empreitada).
Outro exemplo é quando um operário trabalhar em um projeto complexo e grande,

sendo remunerado através de seu salário mensal. O custo desse operário deve ser
incluído no projeto como custo variável por hora de trabalho. O custo por hora é
encontrado pela divisão do salário mensal pelas horas trabalhadas no mês, sem
deixar de considerar os efeitos de produtividade do recurso.
1!'!"M'!
Outra parte do custo da atividade muito importante são os custos fixos
provenientes da infra-estrutura administrativa e de staff do projeto. Todos os
funcionários de supervisão, da administração, bem como todos os custos de

instalações físicas do projeto precisam ser incluídos como custo fixo, independente
da velocidade com que o projeto é realizado.
!"@"+-1!'!2''!-0,Q'
O WBS pode ser usado para estimativas de custos das fases do projeto e até de
todo o projeto. O custo da fase é a soma dos custos das atividades a ela
pertencentes. O custo total do projeto é a soma dos custos de suas fases.
$40,00 ($16,00+$24,00)
$16,00 ($6,00+$10,00) $24,00 ($7,00+$17,00)
$6,00 ($4,00+ $2,00) $10,00 ($3,00+ $7,00) $7,00 ($4,00+ $3,00) $17,00 ($9,00+ $8,00)
$2,00 $4,00 $3,00 $7,00 $4,00 $3,00 $9,00 $8,00

968

&
"

"

,1M'-"M
Uma das formas mais importantes de se analisarem os custos dos projetos é através
do fluxo de caixa ou fluxo de desembolso do projeto. Ele associa os custos de cada
atividade ao cronograma do projeto, permitindo que se analisem o desembolso
médio e o custo médio de cada atividade do projeto.
Custo por Semana
Atividade S1 S2 S3 S4 TOTAL
A $2,00 $3,00 $2,00 $8,00 $15,00
B $4,00 $2,00 $9,00 $4,00 $19,00
C $1,00 $1,00 $1,00 $2,00 $5,00
D $3,00 $8,00 $3,00 $5,00 $19,00
TOTAL $10,00 $14,00 $15,00 $19,00 $58,00
(
1"
"

$H,"!-+,'-31""-':$-,1$,O!"!;
A análise de valor adquirido é a responsável pelo acompanhamento financeiro de
todo o projeto. Ela se divide nos seguintes campos:
• BCWS – Previsão do custo do trabalho agendado;

• BCWP – Previsão de custo do trabalho realizado;
• ACWP – Custo real do trabalho realizado;
• SV – Variação no cronograma;
• CV – Variação no custo.
A análise de valor adquirido tem como objetivo detalhar os custos do projeto de

forma a acompanhar com precisão as evoluções no seu custo. Maiores informações
podem ser obtidas em Lewis, Kerzner e Shtub.

S

:9?;
Depois de terem sido concluídos os cálculos de custos do projeto, é necessário que
os relatórios, diagramas e gráficos do plano operacional sejam confeccionados. Os
relatórios mais importantes são:
• rede PERT/CPM (incluindo caminho Crítico);

• diagrama de Gantt;
• WBS – Work Breakdown Structure;
• lista das principais fases;
• lista das atividades críticas;
• fluxo de caixa do projeto e curvas de gasto acumuladas (previsão);
• lista de recursos por atividades.
A maioria dos softwares utilizados para o gerenciamento de projetos já possuem

esses relatórios pré-configurados e vários outros relatórios específicos.

S

:9A;
Todos os relatórios gerados no passo anterior devem ser arquivados no livro geral
do projeto.
:9B

?>;
25. Os Fatores P, C 26. É Possível se
e T estão em Não
Renegociarem os Sim
31. Propor Novos
Conformidade com Limites com os Valores para P, C ou T
o Objetivo? Envolvidos?
Não
27. É Possível Retornar ao

Reestruturar o Passo 16
Sim "16. Definir e Agrupar as
Plano Operacional Atividades que Serão
Executadas pelo Projeto
do Projeto? (WBS)"
Não
Sim 28. Existe Outra 29. Retornar ao

Alternativa Viável Sim Passo 8
para a Condução do "Criar Alternativas de
Projeto? Condução do Projeto"
Não
30. Conflito / Impasse
32. Aprovar
Formalmente o
Plano Pelos
Envolvidos
)
:
&

&
7':
Esse teste tem por objetivo verificar se a duração do projeto, seus custos e per-
formance (qualidade) estão adequados ao que se propôs na fase de sua definição.
Caso os valores encontrados estejam em conformidade com os seus objetivos,
passa-se para a etapa de aprovação formal seu do plano pelos envolvidos (32).
Caso algum desses valores apresente divergências em relação ao que foi proposto
nos objetivos, é necessária uma consulta aos envolvidos sobre a possibilidade de se
alterarem os objetivos do projeto para que esses valores passem a ser aceitáveis.

Caso os envolvidos aceitem as modificações, os novos valores devem ser

introduzidos nos objetivos (etapa 31) e o plano deve passar para a aprovação
formal dos envolvidos (32).
Caso os envolvidos não aceitem modificar os objetivos do projeto para que esses
se ajustem aos valores calculados, é importante que se avalie se o plano
operacional do projeto pode ser reestruturado do ponto de vista de cronogramas,
recursos, etc. (etapa 27). Caso seja possível essa reestruturação, o projeto deve
retornar para a etapa 16 (definir e agrupar as atividades que serão executadas por
ele) e o plano operacional deve ser refeito.
Caso não seja possível reestruturar o plano operacional do projeto e os envolvidos

não tenham aceitado as modificações nos objetivos, é necessário que se reavalie a
possibilidade de outra alternativa ser desenvolvida para a condução do projeto
(etapa 28). Se existir outra alternativa viável para a sua condução, deve se retornar
à etapa 8 (criar alternativas de condução do projeto) e desenvolver toda a fase
estratégica e de planejamento operacional novamente.
Se não existir outra alternativa viável para se conduzir o projeto, chega-se a um

impasse, aparentemente sem solução, que pode até, em limites extremos, causar o
seu abandono (etapa 30).
)*

:?9;
Após terem sido realizados os testes de conformidade entre os fatores do projeto e
eles estiverem adequados ao previsto no projeto, torna-se necessária a aprovação
formal do plano operacional por todos os envolvidos, incluindo clientes, fornece-
dores e outros elementos da organização. Essa aprovação deve ser realizada atra-
vés de uma reunião e posterior assinatura dos envolvidos no livro geral do projeto.
5
( : ;:??;
A execução do projeto consiste na realização das atividades previstas no plano do
projeto. A execução é realizada em partes, normalmente denominadas pacotes de
trabalho (work package). O pacote de trabalho é considerado concluído quando
ocorre a entrega (Delivery) A entrega é qualquer resultado do trabalho que pode
ser facilmente medido pelo projeto. Tem as seguintes características:
• facilmente mensurável;
• tangível pelos executantes;
• conclusão identificável de maneira simples e direta.
A finalização de todos os pacotes de trabalho e a realização de todas a entregas do

projeto representam a conclusão do projeto.
D
/ 0
1

1

/ 0!

(
:?AA9;
33. Executar o Pacote
de Trabalho Sim (Retrabalho)
(Atividades)
34. Os Resultados 35. O Desvio

do Trabalho Encontrado é
Não
Executado Estão Unicamente da
Dentro do Previsto? Execução?
Não
37. Retornar
36. O Desvio é ao Passo 16
Devido a Falha no Sim "Definir e Agrupar as
Atividades que
Plano Operacional? Serão Executadas
pelo Projeto"
Não

Sim
Devido a Falha na Sim
ao Passo 8
"Criar Alternativas
Estratégia Adotada? para a Condução do
Projeto"
Não

Devido a Falha de ao Passo 3
Sim "Desenvolver o
Definição do Problema a Ser
Resolvido pelo
Projeto? Projeto"
43. Todos os Não

Trabalhos Foram
concluídos? 42. Conflito / Impasse
O Desvio Existe mas
Não se Conhece sua
Origem

4 0

Ao término de cada pacote de trabalho, devem-se avaliar os resultados obtidos e

compará-los com o que estava previsto no plano operacional (34). Diversas
análises financeiras, como a análise de valor adquirido, os relatórios de progresso e
consumo, dentre outros, devem ser utilizadas na avaliação. Caso a execução esteja
em conformidade com o previsto, deve-se avaliar se os trabalhos foram concluídos
(43).
Caso algum desvio tenha sido encontrado durante a avaliação dos resultados, deve-
se verificar se o desvio é decorrente unicamente de falhas durante a execução do
8%)"+" "@"$4BC," 8%)"+" $,9'&,2" .<
projeto (35). Caso a falha seja somente de execução, é preciso que o trabalho seja
realizado novamente (retrabalho).
Se o resultado negativo detectado não for devido a falhas na execução, é

importante que se avalie a possibilidade de falhas no plano operacional, tais como
cronogramas deficientes, recursos mal alocados, etc. (36). Se a falha for no plano
operacional, o projeto deve ser deslocado para a etapa 16 (definir e agrupar as
atividades que serão executadas pelo projeto) (37). Esse desvio é comum em quase
todos os projetos, e diversos deles necessitam de replanejamento durante a
execução. Portanto, esse retorno ao plano operacional representa um prejuízo para
o projeto, mas pouco significativo na maioria das vezes.
Se a falha na execução não for decorrente do trabalho realizado de forma
inadequada, nem de falhas no plano operacional, passa a ser necessária uma
reavaliação da estratégia escolhida para a condução (38). Se a estratégia escolhida
foi inadequada, é preciso que se retorne à etapa 08 (criar alternativas para a
condução do projeto) e se desenvolva toda a fase estratégica novamente. Esse tipo
de falha é grave para o projeto e representa prejuízos grandes de tempo e dinheiro.
Se todos os testes do plano e das estratégias foram reavaliados e não apresentaram
falhas que justifiquem o resultado inadequado encontrado, é preciso que se
avaliem as definições do projeto (40). Se foi detectado que as falhas são
provenientes de objetivos, missão e escopo mal definidos, é necessário que se
retorne à etapa 03 do projeto (desenvolver o problema a ser resolvido pelo projeto)
(41). Esse tipo de falha representa uma catástrofe para o projeto. Praticamente todo
o trabalho será perdido, causando um prejuízo irreparável. Normalmente, quando
falhas dessa natureza ocorrem no projeto, o desgaste é tão grande que os
envolvidos decidem até mesmo abandoná-lo.
Se a falha ocorreu, mas não se consegue detectar sua origem, tem-se um impasse
no projeto (42), uma vez que o desvio existe, mas não se conhece sua origem.
Nesse caso, o gerente de projeto passa a ser o responsável por resolver o conflito
ou impasse junto aos envolvidos.

(
:A?;
Essa etapa verifica se todos os pacotes de trabalho foram executados e se todas as
entregas foram efetuadas. Caso os trabalhos tenham sido concluídos, o projeto vai
para a fase de finalização. Caso contrário, o próximo pacote de trabalho deve ser
realizado (retorno à etapa 33).
:
;:AA;
A auditoria pode ser definida como o exame analítico e pericial que segue o
desenvolvimento de projetos, de modo a avaliar se o resultado obtido está em
conformidade com o previsto nas suas definições.
A auditoria deve ser conduzida por elementos independentes ao processo e tem

como objetivo principal contribuir para o aprendizado sobre o projeto,
identificando as falhas e atividades que poderiam ser melhoradas. A auditoria não
deve ter caráter punitivo, sob pena de ela vir a causar mais problemas e conflitos
do que soluções.
Diversas organizações internacionais são especializadas em auditar projetos de

grande porte, especialmente para órgãos e empresas do governo, organizações
militares e mutinacionais.
Lewis propôs um relatório de auditoria simples para projetos pequenos e simples.

Sua confecção e utilização é fácil e direta. O modelo de auditoria simplificado é
mostrado a seguir:

AUDITORIA DO PROJETO
Projeto -
Auditor - Data -
Período – De a
Comparação com os objetivos
Adequada Inferior ao Superior ao
Objetivo Objetivo
Performance
Custo
Tempo
Escopo
Sim Parcialmente Não
O projeto atendeu aos objetivos
Caso o projeto não tenha atingido seus objetivos, quais fatores contribuíram para
os resultados negativos?
O que foi realizado de forma adequada?
O que poderia ter sido feito melhor?
Quais as recomendações para futuros projetos?
O que poderia ter sido realizado de forma diferente?
Que aprendizado pode-se retirar do projeto?

4

&
"
"

8%)"+" 8*9%2*?%BC, 6H6

:AB;
Caso a auditoria detecte alguma falha no resultado do projeto, os envolvidos
devem-se reunir e reavaliar o projeto. Se a falha não for aceitável, o projeto deverá
ser deslocado para a malha de controle (35) e analisado detalhadamente.

(
:AL;
Com base na auditoria do projeto, deverão ser discutidas as falhas cometidas, de
forma a possibilitar o aprendizado para que, em projetos futuros, essas falhas não
voltem a ocorrer e os envolvidos estejam mais capacitados. Todas as discussões e
conclusões acertadas entre os envolvidos devem ser registradas no livro geral do
projeto.

6

:ACAD;
Depois de todas as discussões sobre o projeto, o livro geral do projeto deve ser
concluído, levando a assinatura dos envolvidos. O livro geral do projeto deve ser
arquivado na biblioteca da empresa ou em outra área pré-definida para
arquivamento de projetos.

Ricardo Viana Vargas - Gerenciamento de Projetos PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ricardo Viana Vargas - Gerenciamento de Projetos PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Parte I – O Contexto do Gerenciamento de Projetos

Parte II – O Modelo Geral de Gerência de Projetos

5. Fase de Planejamento Operacional.......................................................65

Parte III – Microsoft Project 98

8. Operações Básicas do Microsoft Project ............................................123

Atribuindo Custos aos Recursos ...........................................................................163

25. Múltiplos Projetos ..............................................................................229

à editora Brasport pela confiança e interesse em meu trabalho;

Já ministrou mais de 10.000 horas de palestras, treinamentos e consultorias para

Enfrentar este novo mundo é encontrar mais competição e oportunidades e traz

devido principalmente à sua facilidade de uso, habilidade de gerenciar equipes e

Esperamos que você aproveite esta oportunidade de aprender mais sobre o

Luiz Marcelo Marrey Moncau

Os executivos estão vivenciando brutalmente a complexidade cada vez maior das

Gestão estruturada de Pro jeto

Gestão informal de projetos

Gerenciamento de projetos é o conjunto de ferramentas que permite ao executivo

Os projetos atingem todos os níveis da organização. Eles podem envolver uma

Como exemplos de projetos podem-se citar:

• instalação de uma nova planta industrial;

• elaboração de um plano de marketing e publicidade;

         

Subproj. A Subproj.B Subproj.C Subproj.D

• Parâmetros pré-definidos – Todo projeto necessita ter estabelecidos valores

     

• O projeto ficar abaixo do orçamento previsto?

Um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado. Se o

Um projeto bem sucedido atende a algumas características específicas, listadas a

 !"! #$"!

• ser concluído dentro do tempo previsto;

 !"! %$"&"'$"!

• ter sido concluído com o mínimo possível de alterações em seu escopo;

Tudo isso torna óbvia a necessidade de um perfeito relacionamento entre o gerente

A descrição do ciclo de vida do projeto pode ser genérica, representada por um

  

esforço a quantidade de pessoas envolvidas no projeto, o dispêndio de trabalho e

Início Tempo Término

As fases do projeto normalmente definem:

• qual é o trabalho técnico que deve ser realizado em cada fase;

O número de fases em um projeto é uma função de sua natureza, podendo variar

Para efeito didático, serão consideradas apenas cinco fases características.

horas, houve um erro de estimativa que foi detectado apenas na realização do

Após a definição do escopo do projeto, as três outras variáveis – performance

Em geral, é necessário que se conheça detalhadamente três fatores (um deles

Resumindo, tem-se que

De acordo com a figura anterior, pode-se concluir que um projeto é constituído de

Ao se considerar os relacionamentos dois a dois entre esses quatro fatores, tem-se

Relação Custo x Tempo Ótima

É a relação mais importante entre dois fatores do projeto. Observa-se no gráfico da

 5 

Relação Performance x Tempo Ótima

Observa-se no gráfico anterior que, em projetos com a duração muito reduzida

Por exemplo, é impossível construir uma casa de alvenaria de qualidade em dez

Observa-se no gráfico que a performance do projeto é diretamente relacionada à

As conclusões anteriores são genéricas e, devido à ineficiência gerencial ou

Observa-se no gráfico da Figura 7.6 que, em projetos com o escopo muito

Relação Performance x Escopo Ótima

A hierarquia de importância dos sistemas deve ser respeitada e avaliada a todo

Tradicionalmente pode-se definir dois tipos de organização, a saber:

• organização não baseada em projetos;

 6)* *   

tecnológico e, portanto, o gerente de projeto tem mais dificuldade para conduzir os

Universo Sistema Solar Planeta Terra

!"!#$"!

!"! %$"&"'$"!

5

6)* *

6)7

6

*

, 0

!

5 #

" 0 ##!

* *

*