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Aula 00
Curso: Conhecimentos Específicos p/ MP-SC - Analista do Ministério Público
Professores: Rodrigo Rennó, Alyson Barros
058.428.469-18 - Sabrina Dorn

Conhecimentos Específicos p/ MP-SC - Analista
Teoria e exercícios comentados
Prof. Rodrigo Rennó – Aula 00
Aula Demonstrativa: Planejamento
Olá pessoal, tudo bem?

Meu nome é Rodrigo Rennó e tenho o grande prazer de iniciar com
vocês um curso de Conhecimentos Específicos para o concurso de
Analista do MP/SC.
Este edital acabou de sair do “forno” e é uma excelente chance. A
banca escolhida foi a FEPESE.
Este edital veio com tópicos de diversas matérias. Por isso, contarei
com a parceria de uma fera do Estratégia Concursos: Alyson Barros.
A prova está prevista pela banca para o dia 27 de abril. Esta é a
sua chance!
Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: sou
carioca e formado em Administração pela PUC do RJ, com Pós-Graduação
em Gestão Administrativa.
Como vocês, já fui concurseiro e disputei diversos concursos da
área de Administração, e sei como é encarar esse desafio. Atualmente,
sou Gestor Federal no Ministério do Planejamento e estou lotado na
Assessoria Especial para Modernização da Gestão, tendo sido também
Auditor de Controle Interno na Secretaria de Fazenda do Governo do
Distrito Federal.
Além disso, sou autor de dois livros na área, publicados pela editora
Elsevier:
Administração Geral para Concursos -

Teoria e mais de 600 questões
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Administração Geral e Pública Cespe/UnB

Mais de 900 questões comentadas
Prof. Rodrigo Rennó

www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 36
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Sou professor de Administração Geral, Administração Pública e

Gestão de Pessoas desde 2007 e já lecionei em muitos cursos
preparatórios para concursos em todo o Brasil, tanto com material escrito
quanto com material em vídeo.
Tenho o hábito de escrever como se estivesse conversando com o
aluno, portanto não estranhem o estilo “leve”, pois acredito que fica mais
fácil de passar o conteúdo, e, principalmente, mais agradável para vocês
dominarem essa matéria.
Sei que muitos de vocês já estão na estrada dos concursos e já
estudaram algumas destes temas. O que proponho é que façamos um
estudo direcionado. Sei que os temas de nossa matéria são muitos,
portanto temos de focar!
Professor, e como será o curso?
Irei trabalhar a teoria necessária e comentar centenas de
questões para que vocês cheguem prontos para o que “der e vier”
no dia da prova!
Estaremos não só resolvendo as questões das bancas mais
conhecidas, mas dando dicas das famosas “pegadinhas” deles! Tenho
o hábito de escrever como se estivesse conversando com o aluno,
portanto não estranhem o estilo “leve”, pois acredito que fica mais fácil de
passar o conteúdo, e, principalmente, mais agradável para vocês
dominarem essa matéria.
Tenho certeza de que esse material fará a diferença na sua
preparação, e, além disso, estaremos presentes no fórum do curso, que
vocês terão acesso exclusivo! Se aparecer uma dúvida qualquer
estaremos disponíveis para esclarecer de modo direto e
individualizado.
Os tópicos cobrados pela banca serão disponibilizados de acordo o
cronograma abaixo:
Aula 0: Planejamento e Gestão Estratégica: Planejamento
organizacional. As escolas de planejamento estratégico. Planejamento
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baseado em cenários. (02/03)

Aula 1: Princípios da Administração Estratégica: metodologia de
elaboração do pensamento estratégico. Modelos de gestão estratégica.
Indicadores de desempenho e estabelecimento de metas. Balanced
Scored Card. (09/03).
Aula 2: Gestão de Projetos: elaboração, análise e avaliação de
projetos. Projetos e suas etapas. (16/03).
Aula 3: Noções de logística. (23/03).
Aula 4: Gestão de Processos: Conceitos básicos do modelo de
gestão baseado na qualidade total. Análise, padronização e melhoria de

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processos. Ciclo PDCA. Benchmarking. Ferramentas clássicas para o

gerenciamento de processos. (30/03)
Aula 5: Sistemas de Informações: conceito de Informação e seus
fundamentos. Conceitos e noções essenciais para entendimento do papel
da informação e dos sistemas de informação no ambiente externo e
interno às organizações. O planejamento da informação: o gerenciamento
dos recursos de informação. (06/04)
Aula 6: Administração Pública: evolução da administração pública
no Brasil. As reformas administrativas. Modelos de administração pública:
patrimonialista, burocrático e gerencial. Administração pública
gerencial/gestão por resultados. Instrumentos de financiamento do setor
público. (13/04)
Aula 7: Gestão de Pessoas: Conceito, objetivos e funções; Métodos
e técnicas de pesquisa organizacional. Modelos de Gestão de Pessoas:
Mudanças no mundo do trabalho desde o século XX; Evolução dos
modelos de gestão de pessoas; Fatores condicionantes de cada modelo;
Gestão Estratégica de Pessoas; Conceito e tipologia de competências.
(07/04)
Aula 8: As pessoas e as organizações; O sistema de administração
de recursos humanos. Comportamento Organizacional: Teorias da
motivação; Motivação e recompensas intrínsecas e extrínsecas; Motivação
e contrato psicológico; Percepção, atitudes e diferenças individuais;
Comunicação interpessoal arreiras comunicação; Comunicação formal
e informal na organização. Comportamento grupal e intergrupal; Processo
de desenvolvimento de grupos. (12/04)
Aula 9: Administração de conflitos; Liderança e poder; Teorias da
liderança. Gestão de equipes; Gestão participativa; Qualidade de Vida no
trabalho; Clima organizacional. (15/04)
Aula 10: Processos de Gestão de Pessoas nas Organizações:
Gestão de clima e cultura organizacional. Mapeamento e gestão por
competências. Avaliação e Gestão do desempenho. (17/04)
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Vamos então para o que interessa, não é mesmo? Hoje

veremos o tópico de Planejamento.

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Sumário
Planejamento das Organizações................................................................... 5
Planejamento por Cenários. ....................................................................... 5
Métodos para a Construção de Cenários ....................................................... 8
Objetivos, Metas e Planos. ...................................................................... 10
Escolas do Planejamento. ....................................................................... 18
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 27
Gabarito .......................................................................................... 35
Bibliografia ...................................................................................... 35
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Planejamento das Organizações
Nesta aula iremos avançar nos conhecimentos do processo de

planejamento nas organizações. Já vimos os conceitos básicos deste tema
na nossa sétima aula. Assim, vamos continuar nossos estudos?
Planejamento por Cenários.
Diante de um contexto de mudanças constantes, as empresas e

órgãos públicos precisam de ferramentas para que possam estar melhor
preparadas paras os desafios que podem aparecer.
A ideia por trás do planejamento por cenários é a de que devemos
estar preparados para repensar sempre nosso ambiente. Não devemos
confiar em uma projeção das tendências atuais. Coisas que tomamos
como “certas” podem não existir futuramente.
Quando falamos de cenários, estamos nos referindo a situações
futuras, condições, em que a organização pode se ver. Pense no termo
original – “cenário”. Um cenário não deixa de ser uma representação de
algum local, não é mesmo?
O mesmo ocorre quando fazemos cenários futuros de uma empresa.
Como estará seu mercado? Que hábitos terão seus consumidores? Como
estará a economia como um todo? Que concorrentes teremos? Todos
estes aspectos estariam descritos em um cenário de futuro.
Os cenários são, portanto, estórias construídas para futuros
possíveis1. O objetivo é montarmos alguns cenários, mesmo que alguns
sejam improváveis, de modo a podermos pensar quais decisões atuais
nos preparariam melhor para cada contingência. Desta maneira, teríamos
como pensar em como nos comportaríamos se algumas destas “estórias”
se tornarem realidade2.
O planejamento por cenários tem como objetivo analisar como
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nossas decisões atuais poderiam impactar nossa organização no futuro.

O planejamento por cenários é uma ferramenta nova, que veio
tentar suplantar a maneira tradicional de construir o planejamento –
através de projeções e extrapolações da situação presente.
Este processo de planejamento por cenários nos faz, como
administradores, repensar nossas certezas e analisar quais são nossas
deficiências e como devemos corrigi-las.
1
(Rennó, 2013)
2
(Schwartz, 1996)

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Entretanto, um dos pontos que devemos prestar atenção é o

seguinte: um cenário não é uma previsão do futuro. O ideal é que
tenhamos um número diverso de cenários (desde positivos até
negativos).
O que queremos não é adivinhar nada, mas nos prepararmos para
“o que der e vier”. Este é um processo de aprendizado, não de
adivinhação.
Apesar disso, existem alguns autores que citam dois tipos de
planejamento por cenários: o projetivo e o prospectivo3. O primeiro
seria basicamente, um processo de construir apenas um cenário
futuro.
Seu nome, projetivo, vem exatamente disto: seria um cenário
baseado em uma “projeção”. Consideraria a tendência atual dos eventos.
Sua utilização seria bem pobre, entretanto. Muitos autores reconhecidos
nem consideram isto como planejamento por cenários. Mas fique esperto,
pois cai em provas de concurso!
Passado Presente Futuro
Figura 1 - Abordagem Projetiva
Já o outro tipo, o prospectivo, não cria somente um cenário. A

abordagem prospectiva busca gerar diversos cenários, de modo que o
gestor possa ter uma visão de vários “estados futuros possíveis” da
empresa. 81964824850
Naturalmente, o planejamento por cenários pode ser utilizado não

somente em grandes organizações, mas também nas pequenas. O
mesmo pode ser dito quanto sua utilização no setor público, que é
recomendável.
3
(Oliveira, 2007)

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Figura 2 - Abordagem Prospectiva
Para que possamos montar cenários interessantes, temos de nos

preocupar que eles tenham as seguintes características: relevância,
plausibilidade, clareza e foco.
De nada adiantaria montar cenários impossíveis, não é mesmo? Ou
cenários sobre aspectos insignificantes no negócio da empresa. Não
teriam nenhum benefício sobre o aprendizado.
Da mesma forma, um cenário muito complexo, com um nível de
detalhamento excessivo pode dificultar a compreensão dos principais
gestores, prejudicando a utilização da ferramenta.
Clareza Plausibilidade
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Relevancia Foco
Figura 3 - Atributos dos Cenários

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Métodos para a Construção de Cenários
Existem diversos métodos para a construção dos cenários

atualmente no mercado. Os principais são os seguintes4:
 Lógica Intuitiva – foi desenvolvida em paralelo pela Strategic

Research Institute International (SRI) e pela Shell a partir da
década de 1970, a técnica admite que as decisões são
fundamentadas em um conjunto de inter-relações e
interdependências que envolvem diversos fatores, quase totalmente
fora da influência direta da organização;
 Análise Prospectiva: método desenvolvido por Godet que engloba
formas estruturadas de identificar a chance de que um evento
ocorra. O método tem basicamente seis etapas: delimitação do
sistema e do ambiente; análise estrutural do sistema e do
ambiente; listagem dos condicionantes do futuro; análise
morfológica; testes de consistência, ajuste e disseminação; e
revisão e disseminação;
 Análise de impactos de tendências probabilísticas -
fundamenta-se em uma previsão isolada sobre a variável
dependente principal, que depois é ajustada pela concorrência dos
possíveis eventos e seus impactos. A técnica alia modelos
econométricos e probabilísticos a análises qualitativas, com a
presença de especialistas nos temas envolvidos;
Vamos analisar agora mais algumas questões sobre este tema?
1 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Em um contexto de
planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte
premissa: 81964824850
a) considerado o caráter temporário dos projetos, sua gestão

prescinde de um pensar estratégico.
b) para que a construção de cenários possa ser utilizada de forma
estratégica, é recomendável o uso exclusivo de técnicas objetivas.
c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios.
d) a partir da fase de implementação das decisões, encerra-se a
possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados.
4
(Kato, 2007)

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e) para a construção de cenários em um contexto de incertezas e

mudanças rápidas, a abordagem prospectiva é preferível à
abordagem projetiva.
Os projetos são realmente temporários. Mas isto não significa que

não devem ser planejados. Desta maneira, a primeira opção está errada.
A letra B também está errada, pois na construção de cenários não
temos apenas dados objetivos (que podem ser quantificados), mas as
percepções da realidade (subjetivos).
A letra C é absurda, pois obviamente temos de perseguir os fins
(objetivos), não os meios. O mesmo ocorre com a letra D, pois o
planejamento pode e deve ser revisto quando as premissas que o
basearam mudarem. Se algo importante mudou no ambiente, temos de
alterar o nosso planejamento.
Por fim, a letra E está correta. A abordagem prospectiva é a
indicada em ambientes dinâmicos, pois indica que o futuro é incerto. Já a
abordagem projetiva tem a premissa de que o passado irá se “repetir”,
seguindo a tendência anterior. O gabarito é mesmo a letra E.
2 - (CESPE – SERPRO / GESTÃO EMPRESARIAL – 2008) A análise

de séries temporais na elaboração de cenários pressupõe que
situações passadas se repetirão no futuro.
A análise de dados passados é relacionada a uma crença de que

existiria um “padrão”, que certos contextos levariam a certos resultados.
Portanto, quando estamos analisando linhas de tendências, acreditamos
que esta tendência se repetirá no futuro, nos facilitando a construção de
um cenário. A questão está certa.
3 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) São as abordagens

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prospectiva e projetiva consideradas as principais formas básicas

de desenvolvimento de cenários.
Esta frase descreve uma classificação ou definição correta das

abordagens de planejamento por cenários. A abordagem projetiva gera
apenas um cenário, enquanto a abordagem prospectiva gera vários
cenários. O gabarito é questão correta.

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Objetivos, Metas e Planos.
Uma das mais freqüentes dúvidas que escuto dos candidatos é:

afinal, qual é a diferença entre um objetivo é uma meta?
Um objetivo é um estado (ou situação) desejado. Ou seja, é aonde
queremos “chegar”. Por exemplo, o governo pode definir como objetivo
reduzir o número de jovens com menos de 15 anos fora das escolas.
Este objetivo, porém, deve ser quantificado! Assim, para que a
administração possa distribuir seus recursos ela deve saber quantas
pessoas devem ser incluídas no programa e quando (exemplo: 150 mil
alunos até dezembro de 2013). Isto agora virou uma meta!
Assim, uma meta é um desdobramento de um objetivo. Com ela,
podemos controlar e avaliar melhor a execução de um planejamento. Isto
ocorre, pois um objetivo final pode ser muito “distante”.
Desta maneira, devemos “quebrar” este objetivo em diversas metas
intermediárias. O somatório destas metas nos levará então a atingir o
nosso objetivo.
Imagine caso de um candidato que conheci: ele iniciou seus estudos
no ano retrasado. Seu objetivo era passar em um bom concurso, para
poder dar uma melhor qualidade de vida a sua família.
Entretanto, ele sabia que ainda estava distante deste sonho. Sua
primeira meta foi a de não ser eliminado nas provas (atingir a nota
mínima) em alguma prova naquele ano. Com o tempo, esta meta foi
atingida.
Após isto, passou a ter a meta de ter suas redações corrigidas em
algum concurso de 2010. Ele conseguiu atingir esta também.
Sua meta posterior é a de ser classificado “fora” das vagas dentro
deste ano. Por fim, sua meta final será a de atingir a aprovação dentro
das vagas – portanto, atingindo assim seu objetivo inicial!
Para isto, ele precisa desenvolver um plano de ação – ou seja, as
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ações que serão necessárias para que ele atinja seus objetivos 5. Desta
maneira, ele detalhou todas as matérias que necessita aprender e os
horários detalhados para cada uma delas dentro da semana.
Vamos analisar mais algumas questões agora?
4 - (ESAF – CGU / AFC – 2012) Em seu sítio eletrônico, o Tribunal
de Contas da União informa que sua principal atividade é o
"controle externo da administração pública e da gestão dos
5
(Schemerhorn Jr., 2008)

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recursos públicos federais". Ao assim proceder, de fato o TCU

revela a sua (o seu):
a) Meta.
b) Negócio.
c) Visão de futuro.
d) Objetivo.
e) Missão.
A questão fala da principal atividade do TCU. Assim, não estamos

falando de uma meta (letra A) ou objetivo (letra D). A visão de futuro
está relacionada com um destino desejado, com algo que a organização
ainda não é. Assim, também não pode ser nossa alternativa.
Finalmente, a missão é a razão de existir da empresa, uma
declaração de intenções que determina qual será o impacto desejado na
sociedade. A determinação das principais atividades da organização é
mesmo o negócio. Com isso, o gabarito é a letra B.
5 - (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) O diagnóstico

estratégico da organização apresenta componentes que
consideram o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está
inserida. As oportunidades de negócios compõem esse ambiente
estratégico e constitui a variável
(A) externa e não controlável.
(B) interna e não controlável.
(C) interna e controlável.
(D) externa e controlável.
(E) interna híbrida.
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O diagnóstico estratégico está relacionado com a análise interna e

externa. A primeira pergunta que você se deve fazer é: uma oportunidade
de negócio é um fator interno ou externo?
Bom, fatores internos devem estar relacionados a empregados,
máquinas, estrutura física, etc. Neste caso (oportunidades de negócios),
temos um fator externo, não é mesmo?
Assim sendo, já eliminamos as alternativas B, C e E. Agora só falta
sabermos se um fator externo é ou não controlável.
As bancas de concurso tem aceitado a ideia de que os fatores
externos não são controláveis, ou seja, que só podemos nos adaptar a
eles e não alterá-los. Desta maneira, nosso gabarito é a letra A.
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6 - (FCC – TRF 5° Região – ANAL ADM. – 2008) No planejamento

estratégico, a análise externa tem por finalidade estudar a relação
existente entre a empresa e seu ambiente em termos de
(A) oportunidades e ameaças.
(B) pontos fortes e pontos fracos.
(C) oportunidades e pontos fortes.
(D) ameaças e pontos fortes.
(E) pontos fracos e oportunidades.
Vejam como estas questões da FCC são tranqüilas. Para você

acertar esta questão, basta saber quais são os fatores importantes na
análise externa: as oportunidades e as ameaças.
Pontos fortes e fracos relacionam-se com a analise interna. Nosso
gabarito é a letra A.
7 - (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Com referência

ao nível funcional, o planejamento estratégico tem como objetivo
(A) determinar a missão da empresa, em termos de segmento de
mercado.
(B) definir as unidades de negócios geridas como centros de lucro.
(C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de
negócio.
(D) alinhar as ações setoriais com as estratégias de negócios e a
missão da organização.
(E) influir na tomada de decisões de longo prazo que a empresa
deva tomar.
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Nesta questão, a banca fala de nível funcional. Este nível é o tático,

ou seja, o desdobramento do plano estratégico para o nível tático. Desta
forma, se você analisar a alternativa D, verá que ela se relaciona com as
ações a nível tático que devem ser feitas para que o planejamento
estratégico aconteça.
Entretanto, todas as outras alternativas tocam em aspectos ou
decisões do nível estratégico, estando desta forma incorretas. O gabarito
é a letra D.

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8 - (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) A análise estratégica

da organização envolve
I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do
conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar
estratégias antecipatórias alinhadas com as principais tendências
e demandas.
II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem e
oportunidades, pontos fortes e fracos e a prevenção contra as
ameaças emergentes.
III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do
desempenho da organização frente à sua missão e objetivos,
forças e fraquezas, políticas governamentais e concorrência.
IV. a análise das características internas da organização,
identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.
V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de
caráter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho
da instituição em relação ao cumprimento da missão, efetividade,
eficácia, eficiência e humanização.
É correto o que consta APENAS em
(A) II e V.
(B) I, II e III.
(C) III, IV e V.
(D) III e IV.
(E) I, IV e V.
Na questão acima, a frase II está errada, pois a análise dos pontos

fortes e fracos se relaciona com a análise interna, e não a externa, ok?
Já na frase seguinte, a política governamental e a concorrência
estão ligadas à análise externa. Portanto, estas duas frases estão
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incorretas. As outras estão OK! O gabarito é a letra E.
9 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Tal como no esforço de

planejamento estratégico, uma organização que busque
estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional deve
percorrer as seguintes etapas:
I. Definição da missão, visão e negócio;
II. Análise do ambiente interno – pontos fortes e fracos;
III. Análise do ambiente externo – oportunidades e ameaças;
IV. Definição dos objetivos, metas e planos de ação.
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Estão corretas:
a) todas estão corretas.
b) apenas I e III.
c) apenas II, III e IV.
d) apenas I, II e III.
e) apenas I e II.
Esta questão da última prova de gestor detalha todas as principais

etapas do planejamento estratégico. Não existem “pegadinhas” nestas
definições. Desta forma, o gabarito é a letra A, pois todas as frases estão
corretas.
10 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2005) As frases a seguir referem-se

ao processo de planejamento estratégico. Classifique as opções
em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
( ) O planejamento estratégico é capaz de estabelecer a direção a
ser seguida pela organização com objetivos de curto, médio e
longo prazo e com maneiras e ações para alcançá-los que afetam
o ambiente como um todo.
( ) O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente,
sendo necessário o desenvolvimento e a implantação dos
planejamentos táticos e operacionais de forma integrada.
( ) O planejamento estratégico é o desenvolvimento de processos,
técnicas e atitudes políticas, os quais proporcionam uma
conjuntura que viabiliza a avaliação das implicações presentes de
decisões a serem tomadas em função do ambiente.
( ) O planejamento estratégico é, normalmente, de
responsabilidade dos níveis mais altos da organização e diz
respeito tanto à formulação de objetivos, quanto à seleção dos
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cursos de ação a serem seguidos para sua consecução.

( ) O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como
fases básicas para sua elaboração e implementação o diagnóstico
estratégico, a definição da missão, a elaboração de instrumentos
prescritivos e quantitativos, além do controle e da avaliação.
Indique a opção correta.
a) F, V, F, V, V
b) F, F, V, F, V
c) V, V, F, F, V
d) V, F, F, V, V

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e) V, V, F, V, F
A primeira afirmativa está errada, pois o planejamento estratégico

foca suas atenções ao longo prazo, não no curto e médio prazo.
Entretanto, a segunda afirmativa está perfeita! De nada adianta o
planejamento estratégico sem o seu desdobramento nos planejamentos
táticos e operacionais.
Já a terceira frase está errada, pois o planejamento se preocupa
com as implicações futuras das decisões atuais, e não o contrário. As
outras duas frases estão perfeitas. Com isso, o gabarito da questão é a
letra A.
11 - (ESAF – ANEEL / ANALISTA – 2006) Escolha a opção que não

apresenta corretamente uma razão para as organizações
investirem em planejamento.
a) Interferir no curso dos acontecimentos.
b) Enfrentar eventos futuros previsíveis.
c) Coordenar eventos e recursos entre si.
d) Analisar séries temporais.
e) Criar o futuro.
Para poder responder esta questão necessitamos saber o que são

séries temporais. Estas são uma série de observações feitas durante
certo período de tempo. Assim, poderíamos citar como exemplos de
séries temporais: o valor do dólar desde 1980 ou o índice de inflação
desde o ano 2000.
Com uma série temporal podemos ter uma noção do que ocorreu, e
analisar qual foi a tendência dos eventos. O problema é que toda a lógica
por trás destes estudos é a de que o passado, de certa forma, tenderá a
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se repetir.
Se isto fosse sempre fato, não haveria a necessidade de um
planejamento, pois poderíamos “prever” com certa segurança o futuro,
não é mesmo?
Infelizmente, estas séries temporais não indicam a tendência futura,
pois apenas incluem a tendência dos dados passados, que nem sempre se
repetem. O gabarito é, portanto, a letra D.
12 - (ESAF – MTE / AFT – 2009) Nos casos em que um gestor

público, visando ao planejamento estratégico de sua organização,
necessite realizar uma análise de cenário com base nas forças e

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fraquezas oriundas do ambiente interno, bem como nas

oportunidades e ameaças oriundas do ambiente externo, é
aconselhável que o faça valendo-se da seguinte ferramenta:
a) Balanced Scorecard.
b) Reengenharia.
c) Análise SWOT.
d) Pesquisa Operacional.
e) ISO 9000.
Questão bem “tranqüila”. Sempre que vocês lerem sobre uma

análise sobre o ambiente interno e externo, com suas forças e fraquezas,
saibam que provavelmente a banca está se referindo ao diagnóstico
estratégico, ou a análise SWOT.
O alanced Scorecard é um sistema de gestão que “foge” do padrão
antigo de somente se avaliar e controlar os ativos tangíveis – os recursos
financeiros. Já a reengenharia é uma um processo de análise e mudanças
drásticas nos processos organizacionais de uma organização.
A pesquisa operacional é a utilização da matemática para a tomada
de decisões gerenciais. Já a ISO 9000 se relaciona com um conjunto de
normas técnicas em um sistema de Gestão da Qualidade. O nosso
gabarito é a letra C.
13 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Ultrapassada a fase do

planejamento estratégico, impõe-se a execução dos planos,
oportunidade em que caberão, ao coordenador, as seguintes
incumbências, exceto:
a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.
b) promover a compatibilização entre as diversas tarefas.
c) controlar e adequar prazos.
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d) rever e alterar a fundamentação da estratégia adotada.

e) prever e prover soluções.
Para poder responder esta questão, é importante a compreensão de

que os planos de ação se relacionam com a execução do planejamento
estratégico, não a revisão deste planejamento.
Ou seja, nesta fase o importante é como faremos para implementar
o que foi planejado, não em trabalharmos em sua revisão. Desta maneira,
o gabarito da questão é a letra D.

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14 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) Considerando que

uma empresa farmacêutica, cujas pesquisas para novos
medicamentos na média demandem cinco anos para serem
concluídas, esteja com uma rotatividade de pesquisadores na
ordem de 75% ao ano, então, pelos conceitos de análise SWOT,
tem-se uma ameaça para a empresa.
Esta situação citada na questão acima, de uma rotatividade acima

do normal (que é um fator negativo interno), indica uma fraqueza da
organização, pois não está conseguindo manter seus funcionários e
necessita estar sempre repondo seus profissionais e gastando recursos
com recrutamento e seleção e treinamento.
Uma ameaça poderia ser um fator externo (como a entrada de um
novo competidor), que possa trazer um prejuízo à organização. Assim, o
gabarito é questão errada.
15 - (ESAF – MPOG / APO – 2010) Sobre o tema ‘planejamento

estratégico’, é correto afirmar:
a) a análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo da
organização é mais importante que a análise dos pontos fracos e
fortes de seu ambiente interno.
b) é um processo que abrange a organização de forma sistêmica,
compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de missão e visão se equivalem, podendo um
substituir o outro.
d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para
aplicação nas diversas organizações, sejam elas públicas ou
privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano,
desde que tais revisões tenham sido previstas em sua formatação
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original.
A primeira frase está errada, pois a analise externa não é “mais

importante” do que a análise interna. Já a letra está perfeita e é o
nosso gabarito.
A letra C está equivocada, pois os conceitos de missão e visão não
se equivalem, nem podem ser substituídos. Não existe um consenso entre
os autores sobre quais seriam as fases do planejamento estratégico, com
alguns acreditando que este se inicia na definição dos objetivos e outros
que se inicia no diagnóstico estratégico.

058.428.469-18 - Sabrina Dorn

A letra E também está errada, pois não existe esta limitação na

revisão de um planejamento estratégico. Este pode ser revisado, por
exemplo, de seis em seis meses ou quando ocorrer algum evento crítico
(como foi o caso do atentado terrorista ocorrido em 2001) que modifique
bastante as premissas sobre o futuro. O gabarito é mesmo a letra B.
Escolas do Planejamento.
De acordo com Mintzberg, existem dez escolas do planejamento

estratégico, ou seja, maneiras diferentes de descrever o processo de
formação da estratégia6.
Estas escolas refletem o pensamento de diversos autores e
mostram a evolução destes conceitos desde os anos 60 do século
passado.
Estas escolas podem ser classificadas em três grupos: as de
natureza prescritiva, as de natureza descritiva e a de
configuração.
As escolas de natureza prescritiva se preocupam em detalhar
como o processo de formação da estratégia deve ser feito, ao invés de se
preocupar como estas estratégias são realmente formadas.
Dentro deste grupo os autores incluem a escola do design, a
escola do planejamento e a escola do posicionamento. A escola do
design é a mais tradicional e foi a base para as outras duas escolas.
Dentro desta escola, a formação da estratégia é vista como um
ajuste entre as forças internas (forças e fraquezas) e externas (ameaças
e oportunidades). De acordo com o autor, seria um processo de
concepção. Assim, o planejamento seria um ajuste entre estas forças.
As principais premissas desta escola são7:
81964824850
 A formação da estratégia deve ser um processo de

pensamento deliberado – Ou seja, a estratégia deve ser
derivada de um pensamento consciente, racional;
 A responsabilidade pela estratégia é do executivo mais
graduado – nesta escola, o processo de planejamento deve
ser deixado a cargo de apenas uma pessoa, o chefe! Os
6
(Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 2005)
7
(Andrews, 1982) apud (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 2005)

058.428.469-18 - Sabrina Dorn

outros funcionários são vistos como subsidiários neste

processo;
 O modelo deve ser simples e informal – muita elaboração
e detalhamento seriam prejudiciais – a estratégia deve poder
ser “montada” dentro da mente do executivo principal. O
processo seria então um pouco formal e um pouco intuitivo;
 As estratégias devem ser únicas – cada caso deve ser
analisado individualmente;
A segunda escola é a do planejamento. O autor mais conhecido
desta linha é Ansoff. Esta escola se baseou na escola do design, mas com
algumas distinções. A primeira é em relação ao processo formal.
Nesta escola, o planejamento é “tocado” por toda uma equipe de
planejadores, especializados, que buscam estruturar todos os dados
possíveis de forma a montar a estratégia da organização.
Assim, acaba a simplicidade. O planejamento se torna um
processo elaborado e detalhado, com diversos passos a serem cumpridos
e checklists (listas de verificação) a serem marcados. A responsabilidade
pelo planejamento – em teoria - continua com o executivo máximo.
Mas, como o processo é extremamente complexo na prática quem
monta a estratégia acaba sendo a equipe de planejadores – o executivo
apenas aprova ou não!
Já a escola do posicionamento apareceu com força através da
publicação do livro de Michael Porter – Estratégia Competitiva. Para esta
escola, o importante não é somente o processo de formulação
estratégica, mas a estratégia em si.
Ou seja, existiriam somente algumas estratégias válidas em um
mercado competitivo (chamadas de estratégias genéricas – custo,
diferenciação e foco). Uma organização deveria escolher uma estratégia
de modo que ocupasse um posicionamento que pudesse ser defendido de
seus concorrentes.
81964824850
Assim, cada organização deveria escolher a estratégia que melhor

se adapte as suas capacidades – utilizando-se a própria análise SWOT e o
modelo das cinco forças competitivas8.
De certa forma, esta escola não renega as premissas das duas
anteriores, mas se preocupa mais em entender a importância de cada
estratégia, ao invés de focar no processo de formulação destas
estratégias. Abaixo, podemos ver um resumo destas três escolas:
8
(Porter, 1980) apud (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 2005)

058.428.469-18 - Sabrina Dorn

Design Planejamento Posicionamento
Processo de Processo formal e Processo analítico

concepção pelo chefe detalhado - com das forças do
máximo; etapas e checklists; mercado e
Simples e informal. Responsabilidade do estratégias válidas;
CEO - na prática dos Posições devem
planejadores. poder ser defendidas.
Figura 4 - Escolas do Planejamento - Descritivas
As próximas escolas que veremos estão no grupo das escolas

descritivas – que se preocupam com o processo de formulação da
estratégia como ele realmente ocorre.
A primeira que veremos é a escola empreendedora. Aqui, o
processo de planejamento é visto como resultado de uma visão de longo
prazo do principal executivo, ou seja, toda a estratégia deriva de um
processo visionário deste indivíduo!
Desta forma, é um processo baseado nas experiências anteriores,
vivência e pontos de vista deste executivo. Assim, é baseado na intuição
e análise pessoal das capacidades e do destino que esta organização deve
almejar.
Com isso, este planejamento deve ser controlado e comunicado por
este chefe máximo e toda a estratégia deve ser revisada constantemente
por este executivo.
Já a escola cognitiva se baseia nos processos mentais necessários
ao processo de formulação da estratégia. Assim, não basta a preocupação
com o que é necessário “saber” para que um indivíduo possa ser um
estrategista – há de se preocupar com o modo como estes conhecimentos
são “construídos” dentro da mente dos planejadores.
Esta escola é bastante nova e ainda está se desenvolvendo, mas se
81964824850
mostra bastante promissora. Entretanto, ainda não trouxe muitas

soluções, apenas uma melhor compreensão das dificuldades e distorções
que temos ao analisar os dados e informações e montar os conceitos e
esquemas em nossa mente.
Um das mais interessantes escolas é a do aprendizado. Nesta
escola, pensamento é o de que o processo de montagem da estratégia
não depende de um só indivíduo – o chefe. Isto ocorre, pois se acredita
que a realidade é muito complexa para que somente uma pessoa possa
“dominar” todos os dados necessários.
Assim, a montagem da estratégia é vista como um processo de
aprendizagem ao longo do tempo. Desta maneira, o chefe aprende. Mas,

058.428.469-18 - Sabrina Dorn

o mais comum é que muitas pessoas dentro da organização – a

coletividade – aprendam juntas com a experiência.
Assim, existem muitos potenciais “estrategistas” dentro da
empresa. E este planejamento não acontece em um momento inicial. Ele
vai se formando com o passar do tempo e dos fatos – o que Mintzberg
chama de processo emergencial9. Ou seja, é com o passar do tempo
que a estratégia vai se formando.
O papel do líder seria não o de concentrar o planejamento, mas de
criar um ambiente propício ao aprendizado estratégico, de modo que
novas estratégias “floresçam”.
A próxima escola é a do poder. Nesta visão, o processo de
formulação da estratégia é visto como uma barganha entre os diversos
“atores” dentro da organização. Assim, a estratégia é formada aos poucos
– através da negociação e persuasão dos membros influentes da
empresa.
Além disso, Mintzberg divide este poder em dois tipos. O
micropoder é o processo de formação interno da estratégia. Neste caso,
o processo de formulação também é emergente, ou seja, vai se formando
com o tempo.
Já o macropoder é a utilização da influência da organização para,
em conjunto com outras organizações, buscar os interesses da empresa.
Assim, uma empresa em dificuldades pode negociar com um banco do
governo um empréstimo, pois poderia demitir milhares de pessoas de
uma vez só.
Em outra situação, por exemplo, poderia montar uma parceria com
um concorrente para dominar um mercado específico.
Assim, a estratégia seria a busca de alianças e negociações com
outros entes, de forma a maximizar as possibilidades da empresa.
Temos ainda a escola cultural, que vê o processo de planejamento
como um processo coletivo interativo e que reflete as crenças e valores
destes indivíduos. 81964824850
Assim, as estratégias seriam derivadas da maneira de pensar e dos

valores das pessoas dentro das organizações.
Um banco de investimento, por exemplo, teria a tendência de
buscar riscos maiores e estratégias mais arriscadas de que um banco do
governo – refletindo as diferenças culturais de seus membros e sócios.
Finalmente, a escola ambiental diz que o ator principal no
processo do planejamento é o ambiente, ou seja, que a organização é
9
(Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 2005)

058.428.469-18 - Sabrina Dorn

passiva. Se papel é apenas o de se adaptar as mudanças no ambiente –

ou “morrer”.
Desta forma, o papel do líder é o de “perceber” estas mudanças e
desenvolver as mudanças necessárias para que a organização sobreviva.
Veja abaixo um resumo das principais características destas
escolas:
Empreendedora Cognitiva Aprendizado
Processo visionário Processo mental de Processo de

do Líder; criação; apredizado coletivo
Baseado na intuição. Estratégia é da estratégia;
visualizada por Processo emergente -
mapas, conceitos e estratégia se forma
esquemas. com o tempo.
Poder Cultural Ambiental
Processo de Processo coletivo que Processo reativo ao

negociação; reflete as crenças e ambiente;
Micropoder - disputas valores do grupo; Organizações são
internas; Estratégia reflete a passivas - ou se
Macropoder - uso da cultura dominante. adaptam ao ambiente
influência pela ou "morrem".
organização.
Figura 5 - Escolas do Planejamento - Descritivas
O último grupo só conta com uma escola – a da configuração.

Para esta escola, as organizações tendem a manter uma configuração
estável de certas características: tipo de estrutura, atuação em um
contexto e estratégias coerentes. 81964824850
Entretanto, de tempos em tempos elas passariam por um processo

de transformação (como uma empresa regional passando a atuar
nacionalmente, com uma competitividade e escala maiores).
Assim, os gestores deveriam manter certa estabilidade nas
estratégias, ao mesmo tempo em que deveriam manter a empresa com
uma capacidade de adaptação – para os períodos de transformação.
De acordo com Mintzberg, esta escola abrange todas as premissas
das escolas anteriores.
Agora que vimos as escolas do planejamento, vamos resolver
algumas questões?

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16 - (ESAF – CGU / AFC – 2012) Entre as diversas Escolas do

Pensamento Estratégico, uma delas possui caráter abrangente e
eclético, segundo o qual, para cada período ou situação de
contexto, a organização deve adotar uma determinada estrutura
de formação de estratégias, em função da alternância entre
estabilidade e necessidade de transformação. Trata-se da
a) Escola do Design.
b) Escola Empreendedora.
c) Escola Ambiental.
d) Escola da Configuração.
e) Escola do Planejamento.
A escola do planejamento que determina que os gestores deveriam

proporcionar uma certa estabilidade nas estratégias e ao mesmo tempo
manter a empresa com uma capacidade de adaptação (para os períodos
de transformação) é a escola da configuração. Dessa maneira, o gabarito
é mesmo a letra D.
17 - (CESPE – UNIPAMPA / ADMINISTRADOR– 2009) Uma

organização que atribui ao seu principal executivo a
responsabilidade de elaborar todo o processo de concepção das
estratégias adota a filosofia da escola do aprendizado.
A escola do aprendizado diz exatamente o contrário – de que o

processo de formação da estratégia é coletivo. Que existem diversos
potenciais “estrategistas” dentro da organização.
As escolas que atribuem ao CEO (executivo mais graduado) a
responsabilidade da concepção da estratégia são: a escola do design e a
escola empreendedora. O gabarito é questão errada.
81964824850
18 - (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Segundo

Henry Mintzberg, são dez as escolas de planejamento estratégico:
design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva,
aprendizado, poder, cultural, ambiental e configuração. Relacione
as colunas na tabela abaixo e selecione a opção que representa a
seqüência encontrada.

058.428.469-18 - Sabrina Dorn

a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1
b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7
c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1
d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1
e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7
81964824850
A primeira definição – de que o processo de planejamento é

emergente e baseado em um sistema coletivo de aprendizagem – está
claramente relacionada à escola do aprendizado.
Assim, a única alternativa em que o número seis seja a primeira
definição é a letra B. O gabarito da questão é, portanto, a letra B.
19 - (CESPE – UNIPAMPA / ADMINISTRADOR– 2009) De acordo

com os pressupostos da escola cultural, a formação da estratégia
constitui um processo coletivo.

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Exato! A escola cultural diz que o processo de planejamento é

coletivo e reflete as crenças e valores comuns dos membros da
organização. Desta maneira, a questão está correta.
20 – (CESPE – MI – ADMINISTRADOR – 2013) Os planos

funcionais ou administrativos definem as atividades, os recursos e
as formas de controle necessários para a realização dos cursos de
ação escolhidos.
A questão está errada. Os planos funcionais ou administrativos são

também mais conhecidos como planos táticos ou gerenciais. Estes
englobam os objetivos e ações no âmbito dos departamentos ou áreas
funcionais da organização (como finanças, produção, recursos humanos,
marketing etc.).
Já os planos operacionais é que definem as atividades, os recursos e
as formas de controle necessários para a realização dos “cursos de ação”
escolhidos. Finalmente, os planos estratégicos definem a missão e a visão
da organização, bem como os objetivos de longo prazo, tendo em vista os
ambientes interno e externo. O gabarito é, assim, questão errada.
21 – (CESPE – CAPES – ANALISTA – 2012) A definição de uma

rotina de trabalho e de um procedimento operacional padrão
corresponde ao desenvolvimento de produto fruto do
planejamento operacional.
Perfeito. O planejamento operacional está focado nas atividades e

nas tarefas que são efetivamente realizadas na “linha de frente”. Desta
forma, realmente incluem a definição das rotinas de trabalho, e dos
procedimentos operacionais padrão, também chamados de POP no setor
público.
81964824850
Já o planejamento tático está relacionado com as metas de médio

prazo e abrangem os departamentos. Finalmente, o planejamento
estratégico enfatiza o longo prazo e a seus objetivos envolvem a
instituição como um todo. O gabarito é mesmo questão certa.
22 – (CESPE – CAPES – ANALISTA – 2012) O planejamento tático

do órgão está vinculado à definição de aspectos como missão,
visão, princípios, crenças e valores da organização.
O planejamento estratégico é que está relacionado com a missão e

a visão organizacional, bem como os princípios e valores da instituição. O

058.428.469-18 - Sabrina Dorn

planejamento tático ou gerencial é um desdobramento do planejamento

estratégico, e deve estar focado nos objetivos setoriais, ou seja, de cada
departamento da empresa ou órgão público. O gabarito é questão errada.
23 – (CESPE – CAPES – ANALISTA – 2012) A frase “ser

reconhecida como a mais importante organização de fomento da
ciência e tecnologia no país” encerra missão definida no processo
de planejamento.
A missão organizacional deve descrever a “razão” de ser da

instituição, ou seja, quais são as necessidades e desejos da sociedade que
ela quer suprir no seu âmbito de atuação.
A frase acima poderia ser relacionada com a visão organizacional,
que reflete como a organização quer se ver no futuro. O gabarito é,
portanto, questão errada.
24 - (CESPE – TRE-RJ / ANALISTA – 2012) Na gestão estratégica,

o processo de diagnóstico estratégico pode se utilizar da análise
SWOT para obter uma análise do ambiente interno e externo da
organização.
Exato. O diagnóstico estratégico busca analisar a situação interna e

externa da organização. Para isso, utilizamos a ferramenta SWOT ou
FOFA (o nome vem das iniciais: Forças, Oportunidades, Fraquezas e
Ameaças). O gabarito é questão certa.
25 - (CESPE – TRE-ES / TEC ADM – 2011) O grande volume de

recursos financeiros existente no âmbito de uma organização é
exemplo de oportunidade, de acordo com a análise SWOT.
81964824850
Mais uma vez o Cespe traz esta famosa “pegadinha” da análise

SWOT. A abundância de recursos é um fator interno. Assim, como ter
bastante dinheiro é algo positivo, isto se trata de uma força da
organização. Uma oportunidade seria um fator externo, não interno. O
gabarito é questão errada.

058.428.469-18 - Sabrina Dorn

Lista de Questões Trabalhadas na Aula.
1 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Em um contexto de planejamento

organizacional, desponta como correta a seguinte premissa:
a) considerado o caráter temporário dos projetos, sua gestão prescinde
de um pensar estratégico.
b) para que a construção de cenários possa ser utilizada de forma
estratégica, é recomendável o uso exclusivo de técnicas objetivas.
c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios.
d) a partir da fase de implementação das decisões, encerra-se a
possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados.
e) para a construção de cenários em um contexto de incertezas e
mudanças rápidas, a abordagem prospectiva é preferível à abordagem
projetiva.
2 - (CESPE – SERPRO / GESTÃO EMPRESARIAL – 2008) A análise de

séries temporais na elaboração de cenários pressupõe que situações
passadas se repetirão no futuro.
3 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) São as abordagens

prospectiva e projetiva consideradas as principais formas básicas de
desenvolvimento de cenários.
4 - (ESAF – CGU / AFC – 2012) Em seu sítio eletrônico, o Tribunal de

Contas da União informa que sua principal atividade é o "controle externo
da administração pública e da gestão dos recursos públicos federais". Ao
81964824850
assim proceder, de fato o TCU revela a sua (o seu):

a) Meta.
b) Negócio.
c) Visão de futuro.
d) Objetivo.
e) Missão.

058.428.469-18 - Sabrina Dorn

5 - (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) O diagnóstico estratégico

da organização apresenta componentes que consideram o ambiente e
suas variáveis relevantes no qual está inserida. As oportunidades de
negócios compõem esse ambiente estratégico e constitui a variável
(A) externa e não controlável.
(B) interna e não controlável.
(C) interna e controlável.
(D) externa e controlável.
(E) interna híbrida.
6 - (FCC – TRF 5° Região – ANAL ADM. – 2008) No planejamento

estratégico, a análise externa tem por finalidade estudar a relação
existente entre a empresa e seu ambiente em termos de
(A) oportunidades e ameaças.
(B) pontos fortes e pontos fracos.
(C) oportunidades e pontos fortes.
(D) ameaças e pontos fortes.
(E) pontos fracos e oportunidades.
7 - (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Com referência ao

nível funcional, o planejamento estratégico tem como objetivo
(A) determinar a missão da empresa, em termos de segmento de
mercado.
(B) definir as unidades de negócios geridas como centros de lucro.
(C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negócio.
(D) alinhar as ações setoriais com as estratégias de negócios e a missão
da organização. 81964824850
(E) influir na tomada de decisões de longo prazo que a empresa deva

tomar.
8 - (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) A análise estratégica da

organização envolve
I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto
de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratégias antecipatórias
alinhadas com as principais tendências e demandas.

058.428.469-18 - Sabrina Dorn

II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem e

oportunidades, pontos fortes e fracos e a prevenção contra as ameaças
emergentes.
III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do desempenho
da organização frente à sua missão e objetivos, forças e fraquezas,
políticas governamentais e concorrência.
IV. a análise das características internas da organização, identificando e
hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.
V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter
organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituição
em relação ao cumprimento da missão, efetividade, eficácia, eficiência e
humanização.
É correto o que consta APENAS em
(A) II e V.
(B) I, II e III.
(C) III, IV e V.
(D) III e IV.
(E) I, IV e V.
9 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Tal como no esforço de planejamento

estratégico, uma organização que busque estabelecer um modelo de
desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes etapas:
I. Definição da missão, visão e negócio;
II. Análise do ambiente interno – pontos fortes e fracos;
III. Análise do ambiente externo – oportunidades e ameaças;
IV. Definição dos objetivos, metas e planos de ação.
Estão corretas:
81964824850
a) todas estão corretas.

b) apenas I e III.
c) apenas II, III e IV.
d) apenas I, II e III.
e) apenas I e II.
10 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2005) As frases a seguir referem-se ao

processo de planejamento estratégico. Classifique as opções em
Verdadeiras (V) ou Falsas (F).

058.428.469-18 - Sabrina Dorn

( ) O planejamento estratégico é capaz de estabelecer a direção a ser

seguida pela organização com objetivos de curto, médio e longo prazo e
com maneiras e ações para alcançá-los que afetam o ambiente como um
todo.
( ) O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, sendo
necessário o desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táticos
e operacionais de forma integrada.
( ) O planejamento estratégico é o desenvolvimento de processos,
técnicas e atitudes políticas, os quais proporcionam uma conjuntura que
viabiliza a avaliação das implicações presentes de decisões a serem
tomadas em função do ambiente.
( ) O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos
níveis mais altos da organização e diz respeito tanto à formulação de
objetivos, quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua
consecução.
( ) O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como fases
básicas para sua elaboração e implementação o diagnóstico estratégico, a
definição da missão, a elaboração de instrumentos prescritivos e
quantitativos, além do controle e da avaliação.
Indique a opção correta.
a) F, V, F, V, V
b) F, F, V, F, V
c) V, V, F, F, V
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, V, F
11 - (ESAF – ANEEL / ANALISTA – 2006) Escolha a opção que não

apresenta corretamente uma razão para as organizações investirem em
planejamento. 81964824850
a) Interferir no curso dos acontecimentos.

b) Enfrentar eventos futuros previsíveis.
c) Coordenar eventos e recursos entre si.
d) Analisar séries temporais.
e) Criar o futuro.
12 - (ESAF – MTE / AFT – 2009) Nos casos em que um gestor público,

visando ao planejamento estratégico de sua organização, necessite
realizar uma análise de cenário com base nas forças e fraquezas oriundas
do ambiente interno, bem como nas oportunidades e ameaças oriundas

058.428.469-18 - Sabrina Dorn

do ambiente externo, é aconselhável que o faça valendo-se da seguinte

ferramenta:
a) Balanced Scorecard.
b) Reengenharia.
c) Análise SWOT.
d) Pesquisa Operacional.
e) ISO 9000.
13 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Ultrapassada a fase do

planejamento estratégico, impõe-se a execução dos planos, oportunidade
em que caberão, ao coordenador, as seguintes incumbências, exceto:
a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.
b) promover a compatibilização entre as diversas tarefas.
c) controlar e adequar prazos.
d) rever e alterar a fundamentação da estratégia adotada.
e) prever e prover soluções.
14 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) Considerando que uma

empresa farmacêutica, cujas pesquisas para novos medicamentos na
média demandem cinco anos para serem concluídas, esteja com uma
rotatividade de pesquisadores na ordem de 75% ao ano, então, pelos
conceitos de análise SWOT, tem-se uma ameaça para a empresa.
15 - (ESAF – MPOG / APO – 2010) Sobre o tema ‘planejamento

estratégico’, é correto afirmar:
a) a análise das ameaças e oportunidades do ambiente externo da
organização é mais importante que a análise dos pontos fracos e fortes de
81964824850
seu ambiente interno.

b) é um processo que abrange a organização de forma sistêmica,
compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades.
c) os conceitos de missão e visão se equivalem, podendo um substituir o
outro.
d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicação
nas diversas organizações, sejam elas públicas ou privadas.
e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que
tais revisões tenham sido previstas em sua formatação original.

058.428.469-18 - Sabrina Dorn

16 - (ESAF – CGU / AFC – 2012) Entre as diversas Escolas do Pensamento

Estratégico, uma delas possui caráter abrangente e eclético, segundo o
qual, para cada período ou situação de contexto, a organização deve
adotar uma determinada estrutura de formação de estratégias, em função
da alternância entre estabilidade e necessidade de transformação. Trata-
se da
a) Escola do Design.
b) Escola Empreendedora.
c) Escola Ambiental.
d) Escola da Configuração.
e) Escola do Planejamento.
17 - (CESPE – UNIPAMPA / ADMINISTRADOR– 2009) Uma organização

que atribui ao seu principal executivo a responsabilidade de elaborar todo
o processo de concepção das estratégias adota a filosofia da escola do
aprendizado.
18 - (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Segundo Henry

Mintzberg, são dez as escolas de planejamento estratégico: design,
planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado,
poder, cultural, ambiental e configuração. Relacione as colunas na tabela
abaixo e selecione a opção que representa a seqüência encontrada.
81964824850

058.428.469-18 - Sabrina Dorn

a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1
b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7
c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1
d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1
e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7
81964824850
19 - (CESPE – UNIPAMPA / ADMINISTRADOR– 2009) De acordo com os

pressupostos da escola cultural, a formação da estratégia constitui um
processo coletivo.
20 – (CESPE – MI – ADMINISTRADOR – 2013) Os planos funcionais ou

administrativos definem as atividades, os recursos e as formas de
controle necessários para a realização dos cursos de ação escolhidos.
21 – (CESPE – CAPES – ANALISTA – 2012) A definição de uma rotina de

trabalho e de um procedimento operacional padrão corresponde ao
desenvolvimento de produto fruto do planejamento operacional.
058.428.469-18 - Sabrina Dorn

22 – (CESPE – CAPES – ANALISTA – 2012) O planejamento tático do

órgão está vinculado à definição de aspectos como missão, visão,
princípios, crenças e valores da organização.
23 – (CESPE – CAPES – ANALISTA – 2012) A frase “ser reconhecida como

a mais importante organização de fomento da ciência e tecnologia no
país” encerra missão definida no processo de planejamento.
24 - (CESPE – TRE-RJ / ANALISTA – 2012) Na gestão estratégica, o

processo de diagnóstico estratégico pode se utilizar da análise SWOT para
obter uma análise do ambiente interno e externo da organização.
25 - (CESPE – TRE-ES / TEC ADM – 2011) O grande volume de recursos

financeiros existente no âmbito de uma organização é exemplo de
oportunidade, de acordo com a análise SWOT.
81964824850

058.428.469-18 - Sabrina Dorn

Gabarito
1. E 10. A 19. C
2. C 11. D 20. E
3. C 12. C 21. C
4. B 13. D 22. E
5. A 14. E 23. E
6. A 15. B 24. C
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9. A 18. B
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Campus Elsevier. 81964824850
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Sons.
Schwartz, P. (1996). The Art of the Long View - planning for the future in
an uncertain world (1° ed.). New York: Doubleday.

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