SUBIECTE REZOLVATE – MRU -

Capitolul I - INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. Argumentati una dintre particularitătile resurselor umane.

Resursele umane reprezintă organizaţia

- oamenii reprezintă o resursă comună şi totodată o resursă – cheie, o resursă vitală,
de azi şi de maine, a tuturor organizaţiilor care asigură supravieţuirea, dezvoltarea
şi succesul competiţional al acestora.
„Din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaţii rezidă în oamenii săi.”
(J. Pfeffer, E. Lawler)
- fără prezenţa efectivă a oamenilor care ştiu ce, când, şi cum trebuie făcut, este pur
şi simplu imposibil ca organizaţiile să-şi atingă obiectivele.
- organizaţiile implică oameni şi în final depind de efortul oamenilor.
- esenţa oricărei organizaţii este efortul uman, iar eficienţa şi eficacitatea acesteia
sunt influenţate în mare măsură de comportamentul oamenilor în cadrul
organizaţiei.
- organizaţiile există deoarece oamenii, care reprezintă atat şanse cât şi provocări,
lucrează împreună pentru realizarea obiectivelor organizaţionale în vederea
propriilor obiective.
- Organizaţiile sunt implicate în viaţa noastră zilnică reprezentând o parte din
existenţa noastră cotidiană
„Trăim într-o lume de organizaţii” (Mintzberg)
- imaginea organizaţiei depinde şi de imaginea difuzată de angajaţii acesteia

2. Explicați cele 4 perspective de abordare ale managementului resurselor umane.

Din acest punct de vedere, o abordare interesantă este aceea în care Beardwell şi Len
Holden încearcă să sugereze patru perspective de analiză sau de înţelegere a MRU şi anume:

1. MRU – expresie a practicii de personal existente.

Această perspectivă este considerată o reacţie naturală faţă de noile reformulări ale
funcţiilor tradiţionale şi are în vedere posibilităţile managementului resurselor umane de a
rezolva numeroasele probleme ale angajaţilor într-un mod mult mai bun decat maniera
administrativă specifică managementului personalului.

Prin urmare, această perspectivă prezintă MRU ca „reformulare” contemporană a

politicilor privind „relaţiile industriale” şi managementului personalului.

1
 2. MRU – o nouă disciplină managerială

Este o perspectivă mult mai variată şi mai complexă, deoarece are în vedere filosofiile
privind personalul sau relaţiile de angajare, precum şi dorinţa profesională de a prezenta
managementul personalului ca o disciplină unitară cu o concepţie sau o abordare asemănătoare
ce aceea a altor discipline ca, de exemplu, a maeketingului.

În felul acesta managementul resurselor umane poate asigura o abordare managerială

integrată a funcţiilor sau activităţilor de personal prin unirea diferitelor aspecte ale
managementului personalului şi ale reaţiilor industriale, pentru ca în urma fuziunii elementelor
tradiţionale să rezulte o nouă disciplină managerială.

3. MRU – model bazat pe resurse

Reprezintă o altă perspectivă asupra managementului resurselor umane care evidenţiază rolul
individului în cadrul organizaţiei. Din această perspectivă, managementul personalului a fost în
permanenţă preocupat de raporturile între organizaţie şi individ, precum şi de rezolvarea
dificultăţilor care apar în cadrul raporturilor respective. Această abordare a favorizat formarea
unei culturi organizaţionale dominată de necesitatea minimizării costurilor cu angajaţii, care în
aceste condiţii, devine o resursă ce trebuie administrată la fel ca toate celelalte resurse.

În aceste condiţii, s-a ajuns şi la alte alternative în cadrul cărora individul este tratat mai
mult ca o resursă decat ca o cheltuială, considerand cheltuielile pentru pregătirea angajaţilor mai
mult o investiţie decat un cost. În felul acesta, a apărut un interes deosebit pentru modelul MRU
– bazat pe resurse în cadrul căruia resurselor umane sunt văzute cu bază a avntajului competitiv.

Deci din această perspectivă, MRU este înţeles ca abordare „bazată pe resurse” care pune
accentul pe potenţialul individual al angajatului, ca investiţii şi nu al unor costuri.

4. MRU – funcţiune strategică şi internaţională

Apariţia managementului resurselor umane a amplificat interesul şi preocupările privind

problematica legăturilor între raporturile de angajare şi strategiile şi politicile organizaţionale.

Istoric, managementul relaţiilor industriale şi managementul personalului au încercat să

facă faţă consecinţelor care au apărut datorită deciziilor strategice precedente sau să rezolve
problemele pe termen scurt care afectează succesul pe termen lung. Aceasta înseamnă că
funcţiunea de resurse umane este, după s-a mai menţionat, o funcţiune strategică.

Un alt element al acestei perspective de analiză sau de înţelegere a managementului

resurselor umane îl constituie dimensiunile sale internaţionale.

Prin urmare, această perspectivă de analiză şi înţelegere a domeniului resurselor umane

prezintă MRU – ca fenomen „strategic/internaţional” cu o contribuţie determinată la strategia
organizaţiei şi capabil să fie transferat altor culturi.

2
 3. Prezentați cele patru categorii de obiective ale MRU.

Principalele obiective ale funcţiunii de resurse umane sunt următoarele:

 obiectivele legate de personal – managerii de relaţii umane sunt implicaţi în primul rând
în asigurarea cu personal adecvat sau cu resursele umane necesare. Există o nevoie de a
concura pe piaţa muncii prin recrutarea şi menţinerea celei mai bune forţe de muncă
disponibile pe care şi-o pot permite angajatorii.
 obiectivele de performanţe – managerii de resurse umane urmăresc să se asigure că
oamenii sunt bine motivaţi şi angajaţi sau implicaţi în a-şi maximiza performanţa lor în
diverse roluri. Atingerea obiectivelor de performanţă necesită, de asemenea, specialişti de
resurse umane care să ajute la disciplinarea eficientă şi echitabilă a angajaţilor atunci
când comportamentul individual şi/sau standardele de performanţă sunt nesatisfăcătoare.
 obiectivele de schimbare-management – uneori schimbarea este doar structurală,
impunând reorganizarea activităţilor şi angajarea unor noi salariaţi, alteori ea este
urmărită în scopul modificării atitudinilor, filosofiilor sau normelor existente.
Activităţile-cheie includ recrutarea şi/sau dezvoltarea de personal cu abilităţile necesare
pentru a stimula procesul de schimbare.
 obiectivele de ordin administrativ – necesitatea de a menţine date exacte şi
atotcuprinzătoare referitoare la fiecare dintre angajaţi

4. Explicati în ce constă sau la ce se referă unul dintre cele 10 domenii principale de

activitate ale managementului resurselor umane. (Jean Marie Peretti, în lucrarea
„Ressources humaines”, evidenţiază faptul că, în concepţia MRU, funcţiunea de
personal presupune zece aspecte, unul dintre acestea fiind „dezvoltarea socială”. La ce
se referă acest aspect sau domeniu de activitate al MRU?)

Avand în vedere literatura de specialitate franceză, Jean Marie Peretti, în lucrarea

„Ressources humaines”, evidenţiază faptul că, potrivit unei anchete naţionale, în concepţia
MRU, funcţiunea de personal presupune următoarele zece aspecte:

1. administrarea curentă se referă la:

 evidenţa personalului (dosar profesional),
 administrarea recompenselor, respectiv fixarea şi urmărirea salariilor cât şi a
celorlalte tipuri de recompense;
2. gestiunea resurselor umane:
 planificarea necesarului de resurse umane,
 asigurarea cu personal prin recrutare şi selecţie,
 menţinerea şi dezvoltarea personalului,
 evaluarea performanţelor profesionale,
 evaluarea posturilor;

3
 3. formarea profesională: priveşte în general elaborarea unui plan de pregătire
profesională a angajaţilor pe baza unui program ce trebuie aplicat şi care impune o
evaluare a rezultatelor în urma activităţii de pregătire şi perfecţionare a personalului;

4. dezvoltarea socială are în vedere două mari aspecte:

 organizarea eficientă a muncii la nivelul departamentelor,
compartimentelor, fiecărui loc de muncă,
 analiza posturilor şi definirea corectă a acestora în vederea stabilirii unei
compatibilităţi între calităţile individuale şi cerinţele postului;
5. gestiunea costurilor de personal: – reprezină activitatea de determinare şi urmărire a
cheltuielilor cu personalul, respectiv cheltuielile cu salarizarea, cât şi cheltuielile cu
dezvoltarea acestuia prin activitatea de dezvoltarea profesională;

6. informarea şi comunicarea: - din punct de vedere al comunicării şi informării este

necesar ca cele două tipuri, informalul şi formalul să se suprapună, deoarece în caz
contrar apar o serie de tensiuni perturbatoare la nivelul grupurilor de lucru care duce la
ineficienţă; managerii au diferite mijloace: jurnalul,sisteme audio-video etc.

7. mediul şi condiţiile de muncă: în ultimele decenii se pune accent deosebit pe uşurarea

muncii în toate sectoarele de activitate printr-o îmbunătăţire a condiţiilor de muncă,
respectiv a mediului profesional.
Aprecierea calităţii condiţiilor de muncă are la bază două mari tipuri de criterii:
 obiective - referitoare la veniturile obţinute, durata programului de lucru, dotări existente
la nivelul postului ocupat
 subiective - referitoare la aspiraţiile, intereslele fiecărui salariat, personalitatea, caracterul
său se armonizează cu condiţiile de muncă;

8. relaţiile sociale: - între angajaţi-angajaţi/patron-angajaţi şi patronat ; trebuie să fie

formale sau informale; impun existenţa la nivel organizaţional a unui ROF pe baza căruia
să se desfăşoare activitatea, cât şi o analiză permanentă a revendicărilor salariaţilor de
către managementul organizaţiei.
9. consilierea ierarhică şi gestiunea de personal: activitatea care are în vedere asistarea de
către manageri a salariaţilor în problemele cheie ale acestora;
10. relaţiile externe: - au în vedere legăturile organizaţiei cu toate organismele existente pe
piaţa muncii care se ocupă cu problemele de muncă şi protecţie socială, cât şi legăturile
organizaţiei cu organismele sindicale.
Prin urmare, după cum se poate constata activităţile MRU sunt extrem de variate, iar
conţinutul acestora nu este de aceeaşi natură, deoarece, după cum menţionează Pierre J. Citeau,
activităţile respective pot fi operaţionale, administrative sau strategice.

4
5. Prezentați caracteristicile uneia dintre etapele de dezvoltare ale managementului
resurselor umane.

 Administrarea personalului
o Este etapa de dezvoltare a funcţiunii de personal care, în timp, poate fi
localizată în perioada dintre cele două războaie mondiale şi în care apar noi
cerinţe în domeniul resurselor umane datorită creşterii mărimii organizaţiilor şi
complexităţii activităţilor.
o Este perioada în care Şcoala relaţiilor umane a accentuat nevoile sociale ale
oamenilor sau importanţa variabilelor de ordin psihologic ale acestora s-au
intensificat preocupările în legătură cu studiul factorilor de ambianţă sau
uzuali; determinarea ritmurilor de muncă; organizarea regimului de muncă şi
odihnă; constituirea grupelor de lucru; adoptarea unui stil de conducere
participativ etc.
o Funcţiunea de resurse umane în general şi unele activităţi de personal în special
şi-au sporit importanţa şi s-au diversificat, începand, totodată, să se organizeze
compartimente de personal.

6. Care este etapa de evoluţie sau de dezvoltare a managementului resurselor umane

care a marcat apariţia funcţiunii de personal? Argumentaţi răspunsul şi enunţaţi
principalele caracteristici ale acestei etape.

 Administrarea personalului
 Este etapa de dezvoltare a funcţiunii de personal care, în timp, poate fi
localizată în perioada dintre cele două războaie mondiale şi în care apar noi
cerinţe în domeniul resurselor umane datorită creşterii mărimii organizaţiilor
şi complexităţii activităţilor.
 Este perioada în care Şcoala relaţiilor umane a accentuat nevoile sociale ale
oamenilor sau importanţa variabilelor de ordin psihologic ale acestora
 s-au intensificat preocupările în legătură cu studiul factorilor de ambianţă sau
uzuali; determinarea ritmurilor de muncă; organizarea regimului de muncă şi
odihnă; constituirea grupelor de lucru; adoptarea unui stil de conducere
participativ etc.
 Funcţiunea de resurse umane în general şi unele activităţi de personal în special
şi-au sporit importanţa şi s-au diversificat, începand, totodată, să se organizeze
compartimente de personal.

5
 7. Prezentați elementele unuia dintre cele 3 modele de managementul resurselor
umane (Modelul Amstrong, Modelul Heneman, Modelul M-B).

 Modelul ARMSTRONG
Analizând conţinutul managementului personalului, Michael Armstrong sugerează că
modelul de bază al activităţilor de personal trebuie să aibă în vedere planificarea şi aplicarea
programelor privind obţinerea, reţinerea, motivarea şi dezvoltarea resurselor umane necesare,
deoarece îndeplinirea obiectivelor, în legătură cu aceste activităţi permite organizaţiilor să
supravieţuiască şi să prospere.

Obţinere

Reţinere

PLANIFICARE Motivare APLICARE

Dezvoltare

În concepţia autorului, activităţile de personal din modelul de bază sunt dependente, la rândul
lor, de alte trei domenii de activitate care împreună definesc procesul complet al managementului
personalului.

6
  Modelul HENEMAN.
Modelul Heneman1 se bucură de o atenţie deosebită din partea specialiştilor în
domeniul resurselor umane datorită complexităţii sale superioare şi gradului ridicat de
specificitate.
Premisa metodologică pe care se bazează modelul Heneman rezidă în constatarea că
managementul resurselor umane în general sau activităţile din acest domeniu în special
urmăresc, în primul rând, să influenţeze eficacitatea sau rezultatele resurselor umane din
cadrul oricărei organizaţii
La baza modelului se află trei categorii de variabile deosebit de importante sau trei
componente fundamentale, şi anume:
 principalele activităţi din domeniul resurselor umane, care reflectă politicile,
programele şi metodele folosite;
 rezultatele din domeniul resurselor umane, care reprezintă contribuţii la îndeplinirea
obiectivelor organizaţionale;
 influenţele externe care, în concepţia autorilor modelului, include condiţiile economice,
piaţa muncii, legile şi reglementările, sindicatele.

 Modelul MILKOVICH-BOUDREAU
Modelul elaborat de George T. Milkovich şi John W. Boudreau2 integrează
caracteristicile de bază ale oricărui studiu privind managementul resurselor umane, şi anume,
conţinutul MRU şi procesul de diagnosticare a acestuia; oferă, un cadru integrat de analiză
prin combinarea conţinutului MRU cu procesul de diagnosticare a acestuia şi serveşte drept
ghid pentru studierea oricărei situaţii.
Potrivit construcţiei modelului Milkovich-Bourdeau, procesul de diagnosticare a
managementului resurselor umane cuprinde patru etape principale :
1. evaluarea condiţiilor resurselor umane
 condiţii externe:
 situaţia economică;
 reglementări guvernamentale;
 sindicatele.
 condiţii organizaţionale
 natura organizaţiei (mărime, tip de activitate, tehnologie, cultură organizaţională);
 natura muncii (ritm, tip de lucrări, viteză).
 condiţiile angajaţilor
 abilităţi,
 motivare,
 interese

1
H.G. Heneman şi colab., Personnel/Human Resource Management, Fourth Edition, Irwin, Boston, 1989, p. 8.

2
G.T. Milkovich, J.W Boudreau, Personnel/Human Resource Management, A Diagnostic Approach, Plano Business
Publications Inc., Texas, 1988, p.7.

7
2. stabilirea obiectivelor resurselor umane – în managemnt, la nivel organizaţional
există două obiective majore:
 EFICIENŢA
 ECHITATEA (acordarea de şanse egale tuturor angajaţilor)
Problema organizaţiilor este să asigure un echilibru între ele.
3. alegerea şi aplicarea activităţilor resurselor umane
 planificarea
 asigurarea cu personal
 dezvoltarea
 relaţiile cu angajaţii/sindicatele
 recompensele;
4.evaluarea rezultatelor – reflectă efectele pe care le au activităţile din domeniul
resurselor umane asupra întregii organizaţii. (EFICIENŢA ŞI ECHITATEA.

8. Care dintre cele 3 modele studiate are o complexitate superioară și un grad ridicat
de specificitate și de ce?

Modelul Heneman se bucură de o atenţie deosebită din partea specialiştilor în domeniul

resurselor umane datorită complexităţii sale superioare şi gradului ridicat de specificitate.

Premisa metodologică pe care se bazează modelul Heneman rezidă în constatarea că

managementul resurselor umane în general sau activităţile din acest domeniu în special
urmăresc, în primul rând, să influenţeze eficacitatea sau rezultatele resurselor umane din
cadrul oricărei organizaţii.

9. Care dintre cele 3 modele studiate poate fi un proces de diagnosticare al organizației

și care sunt etapele acestui proces?
Modelul MILKOVICH-BOUDREAU - Integrează caracteristicile de bază ale oricărui
studiu privind managementul resurselor umane, şi anume, conţinutul MRU şi procesul de
diagnosticare a acestuia; oferă, un cadru integrat de analiză prin combinarea conţinutului
MRU cu procesul de diagnosticare a acestuia şi serveşte drept ghid pentru studierea
oricărei situaţii.
 evaluarea condiţiilor resurselor umane
 stabilirea obiectivelor resurselor umane – în managemnt, la nivel organizaţional există
două obiective majore: -EFICIENŢA ---ECHITATEA
 alegerea şi aplicarea activităţilor resurselor umane
- planificarea
- asigurarea cu personal
- dezvoltarea
- relaţiile cu angajaţii/sindicatele
- recompensele;
 evaluarea rezultatelor – reflectă efectele pe care le au activităţile din domeniul resurselor
umane asupra întregii organizaţii.

8
Capitolul II - STRATEGII ŞI POLITICI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

1. Clasificați strategiile de resurse umane după unul dintre criteriile studiate. (Care
sunt tipurile de strategii de resurse umane în funcţie de decalajul de performanţă
acoperit de activitatea de training şi dezvoltare?)

În funcţie de decalajul de performanţă acoperit de activitatea de training şi dezvoltare, şi

anume:
 Strategia „corectivă” - are în vedre reducerea decalajului între performanţa efectivă a
angajatului pe un post, la un anumit moment şi performanţa care ar trebui obţinută pe
postul respectiv la acelaşi moment. Deoarece se reacţionează, de fapt, la ceea ce s-a
petrecut deja, acest tip de strategie mai este denumită şi „reactivă”, fiind caracteristică
organizaţiilor în care dezvoltarea resurselor umane nu constituie o prioritate.
 Strategia „proactivă” - urmăreşte eliminarea decalajului între performanţa ocupantului
postului la un anumit moment şi performanţa dorită de postul respectiv la un alt moment,
respectiv în viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe
previzionarea dezvoltării firmei în viitor şi pe identificarea nevoilor viitoare de pregătire
a personalului.
 Strategia „procesuală” - are ca obiectiv crearea unui cadru organizaţional stimulativ
pentru învăţarea la toate nivelurile şi infuzia permanentă de cunoştinţe noi în organizaţie.
Acest tip de strategie urmăreşte acoperirea decalajului între performanţa angajaţilor la
momentul prezent şi performanţa dorită într-un viitor mai îndepărtat. Strategia
„procesuală” nu exclude intervenţiile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este pus pe
învăţarea şi dezvoltarea permanentă a personalului.

2. Prezentați instrumentul recomandat de literatura de specialitate pentru analiza

mediului intern (potrofoliul de resurse umane - matricea) și pentru analiza mediului
extern (metoda profilului).

Portofoliul de resurse umane

 instrument de analiză a resurselor umane
 personalul este încadrat sau grupat într-o matrice performantă –
potenţial
 angajaţii – problemă
 performante nesatisfăcătoare
 potenţial scăzut de performanţă şi autodezvoltare
 un anumit risc pentru realizarea strategiei de personal
 angajaţii cu performanţe previzibile
 şi-au atins nivelul de performanţă maxime în cadrul limitelor lor previzibile
 trebuie luate în calcul limitele potenţialului lor de performanţă şi de dezvoltare
 angajaţii cu performanţe foarte înalte
 nivel ridicat de performanţă
 potenţial de dezvoltare suplimentar

9
  semnele de întrebare
 potenţial de muncă înalt
 lucrează sub posibilităţi sau capacitate

Metoda profilului
 instrument de analiză a mediului extern
 identifică factorii de activitate importanţi în alegerea firmei de către solicitanţi
(candidaţi)
 identifică şansele sau riscurile firmei privind asigurarea cu resurse umane
 analiza resurselor umane şi analiza mediului oferă date şi informaţii privind punctele
forte şi punctele slabe ale firmei
 şansele şi riscurile firmei în domeniul resurselor umane în viitor
punctele forte din cadrul strategiei de personal în corelaţie cu strategia firmei
 strategie de firmă orientată în trepte, cu acţiuni pe termen scurt într-un
segment de piaţă
 strategie de firmă orientată spre realizarea unor relaţii stabile de piaţă/produs

3. Prezentați una dintre cele 8 politici specifice de resurse umane. (Care sunt aspectele
pe care le presupun politicile de angajare?)

Politici de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu:
- menţinerea explicită că organizaţia este dedicată profesionalismului în tot ceea
ce face ;
- angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecărui angajat ;
- dorinţa organizaţiei de a promova din interior, dar şi intenţia acesteia de a realiza,
din când în când, o infuzie de personal nou, de nou, de « sânge sau suflu
proaspăt » ;
- intenţia organizaţiei de a evita prin toate mijloacele şomajul ;
- dreptul angajaţilor de a fi informaţi asupra obligaţiilor lor, precum şi asupra
urmărilor nerespectării disciplinei ; dreptul la tratament echitabil în probleme de
disciplină ;
- maniera în care organizaţia tratează problemele majore ale sănătăţii
personalului; dezaprobarea fermă a organizaţiei faţă de hărţuirea la locul de
muncă în general şi faţă de hărţuirea sexuală în particular, deoarece fiecare
individ are dreptul de a i se respecta demnitatea personală la locul de muncă ;

4. Care sunt cerințele politicilor de resurse umane?

Pentru ca politicile de personal să-şi atingă obiectivele, să răspundă cât mai bine scopurilor şi
să poată fi aplicate cu adevărat, este necesar ca acestea să îndeplinescă o serie de cerinţe:
 să fie în concordanţă cu politicile generale ale organizaţiei
 să reflecte şi să susţină valorile organizaţiei referitoare la modul în care trebuie
trataţi oamenii
 să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcţiunii de personal
 să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea politicilor stabilite
la nivelul organizaţiei

10
  să aibă o bază reală şi legală şi să fie în concordanţă cu legislaţia în domeniu
 să fie clar definit, iar personalul care urmează să le aplice trebuie să participe la
elaborarea lor
 să fie redactate şi comunicate, de preferinţă în scris
 politicile de personal specifice trebuie să fie corelate şi să se sprijine reciproc

5. Enumerați diferențele între conținutul strategiilor de personal în cazul unei strategii

de firmă orientată în trepte, cu acţiuni pe termen scurt într-un segment de piaţă și
strategie de firmă orientată spre realizarea unor relaţii stabile de piaţă/produs.

11
Capitolul III - POSTUL ŞI ANALIZA POSTULUI

1. De ce sunt importante posturile pentru indivizi? Dar pentru organizație?

Pentru indivizi, posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului de viaţă

sau a experienţei lor profesionale, pot aduce venituri sau au chiar sensul unor valori, ca, de
exemplu: sentimentul realizării, respectul de sine, autoaprecierea, sensul autoafirmării sau
autorealizării, stima, nevoia de informare şi comunicare, dorinţa de asociere, dorinţa de siguranţă
etc.
Pentru organizaţie, posturile sunt, elemente fundamentale ale organizaţiei, reprezentând
principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligaţiilor şi rolurilor care revin
diverselor categorii de personal.

2. Care sunt elemente ale postului și ce relație trebuie să existe între acestea?

 obiectivele ;
 sarcinile ;
 autoritatea ;
 responsabilităţile.
Proiectarea conţinutului postului trebuie să aibă în vedere necesitatea asigurării unui
echilibru permanent şi dinamic între obiectivele postului, pe de o parte, şi sarcinile,
competenţele şi responsabilităţile acestuia, pe de altă parte.

3. La ce poate duce supra sau subdimensionarea responsabilității?

Subdimensionarea responsabilitatii se reflectă în diminuarea interesului şi efortului

titularului postului pentru îndeplinirea în mod corespunzător a sarcinilor atribuite, pentru
folosirea adecvată a competenţei , responsabilitatea trebuie să fie corelată cu sarcinile şi
autoritatea postului.

Responsabilitatea trebuie să fie corelată cu sarcinile şi autoritatea postului, evitând atât

subdimensionarea sa, care se reflectă în diminuarea interesului şi efortului titularului postului
pentru îndeplinirea în mod corespunzător a sarcinilor atribuite, pentru folosirea adecvată a
competenţei, cât şi supradimensionarea postului, ceea ce poate genera fie inhibarea titularului
postului, fie obţinerea de către acesta a unor recompense necorespunzătoare în raport cu
eforturile depuse şi cu rezultatele obţinute.

4. Definiţi autoritatea – componentă a postului. De ce alte concepte se poate lega

conceptul de autoritate?
Autoritatea este o componentă a postului, care exprimă limitele în cadrul cărora titularul postului
are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale şi exercitării atribuţiilor.

12
Titularul postului trebuie să dispună şi de competenţa sau autoritatea profesională, exprimată de
nivelul de pregătire şi experienţă de care dispune o persoană şi prin care dobandeşte
recunoaşterea meritelor şi a contribuţiei personale la realizarea obiectivelor.

5. Care sunt variabilele postului? –exemple

1. Variabile ale mediului (sistemul economic,tehnic,organizational)
2. Variabile ale titutarului postului(sexul, varsta, situaţia familială,imag.de sine)
3. Variabile ale activităţii(mijloace de motivare, mijloace de control, mijloace de evaluare,
elemente de bază ale postului)

6. Enumerați cerințele analizei posturilor

- analiza posturilor trebuie să fie în permanenţă axată pe obiective clare şi să
utilizeze metode şi tehnici adecvate;
- postul trebuie prezentat aşa cum există în momentul analizei, nu cum a existat în
trecut sau cum ar trebui să existe şi nici cum există în organizaţii similare
- trebuie înţelese, în primul rand, sarcinile şi cerinţele postului, şi nu să se
evalueze persoanele
- cat mai multă obiectivitate şi precizie, care pot fi realizate, în primul rând, prin
folosirea mai multor metode de analiză, deoarece unele metode sunt mai
riguroase decat altele
- deţinătorii posturilor trebuie să fie reprezentativi pentru categoria de angajaţi care
realizează sarcinile respective
- selecţia şi instruirea corespunzătoare a persoanelor care realizează sau urmează
să fie angajate în procesul de analiză sistematică a posturilor
- rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă scrisă, concisă şi
uşor de înţeles ; rezultatele de bază ale analizei postului sunt prezentate, în
general, sub forma descrierii postului şi a specificaţiilor postului.

7. Prezentați obiectivele analizei posturilor

Obiectivele analizei posturilor pot fi grupate astfel:

 simplificarea muncii (reproiectarea postului);
 stabilirea standardelor de muncă;
 susţinerea altor activităţi de personal.

 Simplificarea muncii - Se realizează, în primul rand, prin studiul metodelor de muncă,

pentru ca, în cele din urmă,diferitele posturi să devină mai eficiente.
Preocupările de-a lungul timpului în acest domeniu au dus la îmbunătăţirea organizării
ştiinţifice a muncii bazată pe numeroase principii, ca de exemplu:

13
  principiul separării sarcinilor, potrivit căruia activităţile de concepţie, de pregătire ,
de execuţie şi de control trebuie să fie încredinţate unor persoane distincte ;
 principiul descompunerii operaţiilor, conform căruia sarcinile de îndeplinit trebuie
descompuse în operaţii elementare, iar fiecare, executant să realizeze doar un număr
mic de operaţii ;
 principiul analizei mişcărilor, pe baza căruia operaţiile sunt descompuse în mişcări
elementare care trebuie executate de către muncitori în raport cu sarcinile primite ;
 principiul masurării timpilor de muncă, potrivit căruia, pentru fiecare sarcină
încredinţată unui executant se stabileşte timpul de muncă, standard, în funcţie de care
se realizează salarizarea.

 Stabilirea standardelor de muncă – Se realizează prin studiul timpului de muncă,

care este o procedură folosită pentru determinarea duratei medii a timpului necesar pentru
îndeplinirea unei sarcini.
Stabilirea timpului de muncă standard pentru o anumită sarcină de muncă implică
parcurgerea următoarelor etape de bază3 :
o defalcarea sarcinii de muncă în elementele sale componente care trebuie să fie
identificabile, omogene şi măsurabile
o determinarea acelor elemente de muncă care sunt esenţiale pentru îndeplinirea sarcinii
o determinarea unui timp de muncă pentru fiecare element de muncă, respectiv,
calculul duratelor parţiale corespunzătoare fiecărui element de muncă
o determinarea timpului total al sarcinii de muncă prin însumarea timpilor tuturor
elementelor de muncă
o determinarea timpilor suplimentari alocaţi sau de care trebuie se se ţină seama
o determinarea timpului standard pentru sarcina de muncă avută în vedere prin
însumarea timpului total al sarcinii de muncă respective şi a timpilor suplimentari
alocaţi.
Studiul timpului de muncă se realizează cel mai frecvent cu ajutorul metodelor :
fotografierea timpului de muncă, observarea instantanee a timpului de muncă, cronometrarea
timpului de muncă, fotocronometarea timpului de muncă, etc.

 Susţinerea altor activităţi de personal -

Prin analiza postului se obţin informaţiile necesare unor derulări eficiente a altor activităţi
din domeniul resurselor umane4 :

 permite actualizarea descrierii posturilor şi a specificaţiei acestora

 deciziile privind planificarea resurselor umane sau stabilirea nevoilor de personal
depend de rezultatele analizei posturilor

3
Iulia Chivu, Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, Bucureşti, Editura Luceafărul, 2003, p.
54
4
L.L.Byars, Human Resource Management, ed. Homewood, Irwin, 1987, p. 85-87

14
  permite ca recrutarea personalului să fie cât mai eficace, deoarece calitatea acesteia
trebuie să aibă ca rezultat concordanţa între caracteristicile sau calităţile persoanei
recrutate şi cerinţele postului
 asigură succesul cât mai deplin al proceselor de selecţie şi orientare efectivă a
angajaţilor datorită concordanţei dintre exigenţele postului şi cerinţele care trebuie
îndeplinite de persoana care urmează să-l ocupe
 permite o evaluare corectă a performanţelor individuale, deoarece o condiţie esenţială
a realizării cu success a acesteia o constituie înţelegerea corectă şi completă a
cerinţelor postului, a nivelului acceptabil al realizărilor, respective, a ceea ce urmează
să efectueze angajatul

8. Prezentați descrierea postului (elementele descrierii, secțiunile descrierii).

 Descrierea postului
 constă în prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului5 sau în
prezentarea funcţiilor postului6.
 include informaţiile esenţiale referitoare la toate elementele, componentele şi
variabilele care caracterizează postul
 se concentrează asupra postului ;
 poate fi mai complexă sau mai simplă şi poate lua diferite forme în funcţie de
natura postului şi de scopul pentru care aceasta se întocmeşte7
 descrierea postului are în vedere, în special, rezultatele care trebuie obţinute.
 conţinutul unei descrieri de post se prestează la interpretări, cu cât descrierea
postului va fi redactată mai clar şi mai precis, cu atât va fi mai uşor de înţeles şi
de respectat.
 descrierea postului trebuie să ofere o imagine cât mai cuprinzătoare, completă a
postului şi a cerinţelor sale.
 să fie suficient de flexibilă pentru a nu limita în mod arbitrar capacităţile
angajatului sau dezvoltarea acestuia.
În general, descrierea postului trebuie astfel elaborată, încat să acopere următoarele elemente
ale postului :
 denumirea postului ;
 obiectivele postului ;
 nivelul ierarhic,
 superiorul direct ;
 relaţiile organizatorice ;
 sarcinile-cheie ;
 autoritatea acordată, marja de autonomie, limitele de competenţă ;
 resursele disponibile ;

5
J. M. Peretti, Ressources humaines, Édition Vuibert Gestion, Paris, 1997, p. 144.
6
J. Halloran, op. Cit., p.45.
7
R.A. Linda, Personnel Management for the Smaller Company, A Division of American Management Associations,
New Zork, 1979, p.99.

15
  principalele cerinţe (pregătire, experienţă, aptitudini şi atitudini etc.)

Majoritatea descrierilor posturilor conţin cel puţin următoarele secţiuni :

 identificarea postului (denumire,cod,localizare,superiorul imediat etc.) ;
 conţinutul postului (natura generală a postului, principalele funcţii sau activităţi) ;
 sarcinile, responsabilităţile şi relaţiile sau legăturile postului ;
 autoritatea şi standardele postului ;
 condiţiile de muncă ;
 specificaţiile postului care necesită descrierea postului.

9. Enumerați cerințele descrierii postului

 să se bazeze pe informaţiile oferite de analiza postului ;

 să conţină toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată ;
 să folosească un stil concis, astfel încat postul să poată fi identificat fără dificultate ;
 să nu conţină informaţii contradictorii care pot lăsa loc de interpretări ;
 să definescă clar sarcinile şi limitele de responsabilitate, lăsand fiecăruia angajat maximum
de libertate posibilă de acţiune, dar compatibilă cu responsabilitatea celorlalţi ;
 să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate, nu ca o activitate de rutină, ci
ca o creaţie personală ;
 să ofere angajatului informaţii noi şi semnificative despre postul său.

10. Care sunt tipurile de analize ale posturilor?

 analize orientate asupra postului ;

 analize orientate asupra persoanei ;
 analize combinate ;
 analize strategice.

11. Enumerați riscurile în elaborarea specificației postului.

În elaborarea specificaţiei postului există unele riscuri8,, ca de exemplu :

 tentaţia de a ne baza prea mult descrierea pe calităţile ocupantului anterior, ale
persoanei care a deţinut anterior postul.
 tentaţia de a ne baza descrierea cerinţelor ce trebuie îndeplinite pe calităţile
persoanei care urmează să ocupe un anumit post şi nu pe calităţile reale sau necesare
ce trebuie îndeplinite pentru realizarea sarcinilor avute în vedere ;
 specialitatea excesivă în descrierea persoanei pe care o căutăm, ceea ce va duce la
diminuarea şanselor de a găsi o asemenea persoană.

8
P. Malcolm, Introducere în management, Editura Alternative, 1994, p. 78

16
  tendinţa de a exagera nivelul cerinţelor care trebuie îndeplinite de persoana care
urmează să ocupe un anumit post, pentru ca în felul acesta să se mărească valoarea
relativă a postului ;
 folosirea unor fraze fără sens, în redactarea profilurilor personale sau a unor
calificative fără valoare ca, de exemplu : « entuziast », « cu aptitudini de comunicare »,
« bine motivat », « excellent coleg » etc.
 introducerea în descrierea cerinţelor sau a profilurilor personale a unor criterii
nejustificate de restrictive.

12. Prezentați o metodă de analiză a postului (observarea, interviul, chestionarul, analiza

documentelor existente, tehnica incidentelor critice)

1. Analiza documentelor existente

Studiul sau consultarea documentelor existente constituie pentru multe organizaţii o parte
a programelor lor de analiză a posturilor, precum şi o bogată sursă de date, şi informaţii privind
această activitate.
Precedată sau însoţită de vizite în cadrul organizaţiei, sau la posturile care urmează a fi
analizate, această metodă, alături de celelalte, permite conturarea unei “imagini formale” oficiale
privind cadrul organizatoric de desfăşurare a activităţii.

2. Observarea, ca metodă de analiză a posturilor, presupune ca unul sau mai mulţi

specialişti să analizeze ce activităţi sunt efectuate şi modul în care se execută acestea. Observarea
trebuie să fie directă şi pe o perioadă de timp care să permită inventarierea tuturor activităţilor
specifice şi a mijloacelor de care dispune executantul în acest scop. Metoda prezintă avantajul
utilizării unor criterii omogene de apreciere a postului, dar totodată şi o serie de dezavantaje cum
ar fi: consum mare de timp din partea observatorilor, limitarea la existenţa unor sarcini repetitive,
existenţa unor reticenţe din partea salariaţilor de la posturile de lucru observate etc. De
asemenea, rezultatele observării pot fi afectate de subiectivismul celui care face observarea,
acesta fiind considerat drept un factor de distorsiune a informaţiilor. Rezultatele observării au
aplicabilitate practică în ceea ce priveşte formularea şi verificarea ipotezelor de lucru.
Pentru ca datele obţinute pe parcursul observării să fie cât mai bine structurate şi pentru a
nu se pierde informaţia astfel obţinută, este bine ca la sfârşitul perioadei de observare să se
întocmească o prezentare a postului, sub forma unui ghid sau formular standard de observare
a locului de muncă care permite ca unele informaţii cheie să nu fie omise.

3. Interviul, presupune atât studierea documentaţiilor existente pentru postul analizat, cât
şi dialogul propriu-zis dintre specialistul de resurse umane şi titularul postului respectiv. În
cadrul interviului se vor urmări o serie de aspecte privind:
 identificarea postului şi a persoanei angajate pe acest post;
 denumirea postului;
 numele şi prenumele persoanei respective, vârsta, etc.
 sarcinile specifice postului;
 activitatea desfăşurată în mod curent la nivelul postului;
 cine decide în legătură cu activităţile respective;

17
  cine controlează executarea activităţilor;
 relaţiile postului respectiv, pe linie ierarhică şi funcţională;
 cerinţele solicitate de post pentru persoana care trebuie să-l ocupe: pregătire
profesională, experienţa, calităţi fizice şi intelectuale, etc.;
 evoluţia carierei profesionale pentru persoana care ocupă postul: vechime,
promovare, etc.
Pentru a permite obţinerea unor rezultate relevante şi imparţiale, interviul trebuie să
conţină un număr de maximum 20 de întrebări, foarte clar şi concis formulate, care să nu permită
formularea de către intervievat a unor interpretări şi a unor răspunsuri vagi, ambigue sau foarte
ample, cu divagaţii. De asemenea, întrebările trebuie formulate astfel încât nu permită
anticiparea răspunsurilor, dar să îi ofere titularului de post posibilitatea exprimării libere a
opiniilor sale. În urma unui interviu pentru analiza posturilor trebuie reţinute faptele şi nu
impresiile, opiniile sau părerile insuficient fundamentate, respectiv ceea ce există la nivelul
postului la momentul respectiv şi nu ceea ce ar trebui să existe

4.Chestionarul, pentru analiza posturilor reprezintă o anchetă scrisă fiind utilizat pentru
culegerea datelor şi informaţiilor referitoare la postul ce urmează să fie supus procesului de
analiză. Chestionarul pentru analiza postului trebuie să conţină un set de întrebări aşezate într-o
ordine logică şi corespunzătoare obiectivului pentru care se derulează procesul de analiză.
Chestionarul pentru analiza postului sunt completate, în general, de către titularii posturilor
vizate şi sunt aprobate de superiorii ierarhici ai acestora sau de către titulari posturilor ce vor
superviza direct posturile analizate. Chestionarele sunt foarte utile atunci când se realizează
analiza unui număr foarte mare de posturi. În activitatea practică de analiză a posturilor se
întâlneşte o mare varietate de chestionare de analiză a posturilor.
5.Tehnica incidentelor critice presupune efectuarea analizei unui post prin prisma unor
aspecte negative ce pot să apară (anomalii legate de executarea unor activităţi etc.). Fiecare
“incident critic” este apoi analizat din punctul de vedere al cauzelor care l-au generat, al
consecinţelor acestuia în plan economic şi comportamentul salariatului respectiv.
În final, “incidentele critice” sunt sintetizate şi grupate astfel încât să ajute la caracterizarea
postului atât din punctul de vedere al a activităţilor eficiente cât şi a celor ineficiente, realizate de
către salariatul ce ocupă acel post.
În urma analizei posturilor de lucru existente se obţin o serie de informaţii utilizate în
calculul necesarului de resurse umane în perioadele viitoare. Astfel, este posibil ca activitatea ce
trebuie desfăşurată la nivelul anumitor posturi să nu mai fie necesară şi astfel acestea să nu îşi
mai justifice existenţa în organigrama firmei. În alte cazuri, este posibil ca unele posturi să fie
doar parţial ocupate, după cum în alte situaţii să fie necesară crearea unor posturi suplimentare.

13. Evidenţiaţi corelaţia între analiza postului şi una dintre activităţile pe care aceasta le
susține.

18
 Prin analiza postului se obţin informaţiile necesare unor derulări eficiente a altor activităţi
din domeniul resurselor umane9 :

 deciziile privind planificarea resurselor umane sau stabilirea nevoilor de personal

depend de rezultatele analizei posturilor
 permite ca recrutarea personalului să fie cât mai eficace, deoarece calitatea acesteia
trebuie să aibă ca rezultat concordanţa între caracteristicile sau calităţile persoanei
recrutate şi cerinţele postului
 asigură succesul cât mai deplin al proceselor de selecţie şi orientare efectivă a
angajaţilor datorită concordanţei dintre exigenţele postului şi cerinţele care trebuie
îndeplinite de persoana care urmează să-l ocupe
 permite o evaluare corectă a performanţelor individuale, deoarece o condiţie esenţială
a realizării cu success a acesteia o constituie înţelegerea corectă şi completă a
cerinţelor postului, a nivelului acceptabil al realizărilor, respective, a ceea ce urmează
să efectueze angajatul.

9
L.L.Byars, Human Resource Management, ed. Homewood, Irwin, 1987, p. 85-87

19
Capitolul IV - RECRUTAREA ŞI SELECŢIA PERSONALULUI

1. Cum pot fi nevoile de recrutare?

a. strategice, deoarece râspund unor cerinţe pe termen lung (crearea de posturi noi,
restructurări, retehnologizări etc.)
b. pot răspunde unor urgenţe temporare sau unor cerinţe conjuncturale
(părăsirea organizaţiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea
serviciului militar, îmbolnăviri, transferuri, dezvoltări etc.).
c. pot fi legate de mişcările interne de personal

2. Enumerați activitățile procesului de asigurare cu personalul a unei organizații.

 planificarea necesarului de resurse umane
 analiza posturilor
 recrutarea
 selecţia
 orientarea profesională
 mişcările interne de personal (promovări, recalificări, restructurări etc.)
 pierderi de personal (concedieri, demisii, pensionări, decese etc)

3. Care este obiectivul activității de recrutare?

Obiectivul activităţii de recrutare : constă în identificarea unui număr suficient de mare

de candidaţi, astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile să poată fi selectaţi. Aceasta înseamnă
că cele mai eficiente metode sau procedee de selecţie a personalului sunt limitate de eficienţa
procesului de recrutare a acestuia ; numeroşi candidaţi calificaţi sau competitivi nu pot fi
selectaţi dacă nu sunt localizaţi, identificaţi şi atraşi prin procesul de recrutare.

Adesea, problema nu este pe cine să alegem, ci de unde şi cum să atragem un număr cât
mai mare de candidaţi competitivi şi motivaţi din care să alegem persoanele necesare,
activitatea de recrutare fiind considerată de numeroşi specialişti în domeniu c abaza
întregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizaţiei. Aceasta cu atât mai
mult cu cât numeroase cercetări în domeniu semnalează dificultăţile mari sau foarte mari
în legătură cu identificarea şi atragerea tipului de candidaţi necesari, îndeosebi pentru
anumite categorii de angajaţi

4. Care sunt factorii ce influențează alegerea unui loc de muncă

 factori obiectivi (salariul, natura muncii, localizarea, oportunităţile de avansare)
 factori subiectivi (care determină ca o organizaţie să fie preferată altora şi de care, de
multe ori, persoana în căutarea slujbei nu este conştienta)
 factori de recrutare (deoarece se consideră că majoritatea candidaţilor nu deţine
cunoştinţe suficiente nici despre post şi nici despre organizaţie pentru a lua o decizie
raţională, atunci cand au mai multe oferte de angajare)

20
5. Prezentați una dintre metodele ce pot fi folosite în recrutare.

Publicitatea – reprezintă o metodă frecvent întâlnită în activitatea de recrutare care

presupune utilizarea unui mijloc de comunicare adecvat care să permită ajungerea anunţului
la toate persoanele interesate şi care pot deveni potenţialii candidaţi. Această metodă ridică
problema conceperii anunţului în legătură cu postul vacant care, în poinia specialiştilor
trebuie să fie formulat într-o manieră cât mai politicoasă şi să fie atractiv pentru a deveni
motivant pentru potenţialii candidaţi.

Reţeaua de cunoştinţe – este mai puţin utilizată şi presupune contactul direct cu anumite
persoane care cunosc candidaţii şi care pot da informaţii despre aceştia. Acest lucru poate
imprima metodei un puternic caracter subiectiv ceea ce duce la apariţia unor presiuni în
direcţia angajării anumitor persoane, lucru ce poate genera fenomene de corupţie.

Căutarea personalului – se utilizează în cazul posturilor de conducere şi a celor cu un grad

mare de specializare şi care presupune identificarea şi atragerea acelor persoane cu experinţa
şi calităţile cerute de posturile vacante iar atunci când această căutare se realizează pe baza
unor criterii obiective ea devine extrem de eficientă.

6. Prezentați avantajele (dezavantajele) recrutării interne și externe.

Recrutarea interna

Avantaje:
 Organizaţiile au posibilitatea să cunoască mult mai bine „punctele forte” şi
„punctele slabe” ale candidaţilor, deoarece există informaţii suficiente despre
aceştia;
 atragerea candidaţilor este mult mai uşoară, deoarece, fiind mult mai bine
cunoscuţi sau remarcaţi datorită activităţii prestate
 selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mult mai rapidă şi mai eficientă,
deoarece candidaţii proveniţi din interiorul organizaţiei deţin mult mai multe
cunoştinţe privind practicile organizaţionale, ceea ce permite reducerea timpului de
acomodare şi integrare pe post;
 deşi multe posturi ce aparţin unor organizaţii diferite sunt similare, numai recrutarea
din interiorul organizaţiei permite obţinerea calificărilor specifice sau a
cunoştinţelor şi experienţei solicitate de anumite posturi
 probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată datorită
volumului mult mai mare de informaţii privind angajaţii
 timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi, în vederea
integrării cat mai rapide a acestora, este mult diminuat
 motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte, deoarece
oportunităţile de promovare sunt stimulative constituind, totodată, recompense
importante pentru mulţi angajaţi;

21
  datorită folosirii depline a capacităţii şi experienţei candidaţilor proveniţi din interior,
organizaţiile au posibilitatea să-şi îmbunătăţească rezultatele sau să-şi
îndeplinească obiectivele pe seama investiţiilor făcute în dezvoltarea propriilor
angajaţi;
 recrutarea personalului este, în multe situaţii, mult mai rapidă şi mai puţin
costisitoare chiar şi în cazul în care este necesară o pregătire suplimentară a
candidaţilor;
 sentimentul de aparenţă la organizaţie, de loialitate sau de ataşament faţă de
aceasta creşte

Dezavantaje:

 împiedică infuzia de „suflu proaspăt”, de „sange nou” şi nu favorizează promovarea

sau aportul unor „idei noi”, al unor „deschideri noi sau proaspete
 politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate presupune în mod greşit ca
angajaţii avuţi în vedere dispun de calităţile necesare sau de potenţialul corespunzător
pentru a fi promovaţi, în condiţiile în care li se întrerupe nejustificat şi vechea activitate;
 favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia oameni tind să se ridice
pe scara ierarhică pană la nivelul lor de incompetenţă sau, altfel spus, angajaţii sunt
promovaţi pană ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili să acţioneze adecvat; aceasta
înseamnă că angajaţii pot fi promovaţi, în condiţiile îndeplinirii corespunzătoare a
sarcinilor, pană ajung pe acele posturi ale căror cerinţe sunt superioare potenţialului lor;
 se poate manifesta favoritismul sau se pot declanşa numeroase conflicte sau stări
afective (nelinişte, ostilitate, rezistenţă, agresiune deschisă etc.) determinate de modul
diferit de percepere a unor fapte sau situaţii;

Recrutarea externa

Avantaje:
 permite îmbunătăţirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilităţii oferite de a
compara candidaturile interne şi externe;
 noi angajaţi pot constitui o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi, favorizand infuzia de
„suflu proaspăt”, şi pot aduce, totodată, o nouă percepere sau noi perspective privind
organizaţia;
 permite îmbogăţirea potenţialului uman intern al organizaţiei, eliminarea unor eventuale
stagnări sau diminuarea unei anumite rutine, prin atragerea de noi angajaţi competitivi;
Dezavantaje:
 identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificil dacă se
are în vedere complexitatea pieţei muncii, precum şi faptul că aptitudinile sau alte cerinţe
ale noilor angajaţi nu sunt evaluate direct, ci pe baza unor referinţe sau a unor întalniri de
scurtă durată în timpul interviurilor;
 riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menţine la
potenţialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecţie;

22
  costul recrutării personalului este mult mai ridicat datorită identificării şi atragerii
candidaţilor de pe o piaţă a muncii vastă, mai puţin cunoscută, şi mai dificil de „accesat”,
resursele de bani şi timp sunt mult mai mari;
 timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajaţi este mult
mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;

7. Cum se poate aprecia eficiența activității de selecție.

Eficienţa activităţii de selecţie se poate aprecia avându-se în vedere o serie de aspecte:

o dacă au fost elaborate politici de selecţie bine definite care corespun cu politica
generală
o dacă standardele folosite la selecţie (la angajare) corespund cerinţelor actuale ale
posturilor
o dacă sunt deţinute de către organizaţie documentele necesare sau informaţiile
corecte privind motivele pentru care a fost respins un candidat şi chiar dacă
organizaţia poate apăra sau susţine cu succes procesul de selecţie la tribunal
o care este costul fiecărei etape de selecţie
o ce contribuţie are fiecare etapă de triere a candidaţilor în cadrul procesului de
selecţie
o ce procent din noii angajaţi sunt concediaţi în perioada de probă
o dacă există o corelaţie relevantă între gradul de succes pe postul ocupat şi
previziunile făcute în procesul de selecţie, etc.

8. Prezentați una dintre etapele selecției.

Interviurile. Ulterior etapei de analiză a dosarelor de candidatură şi a celei de completare a

formularelor de angajare, sunt programate interviurile cu acei candidaţi care au fost reţinuţi.
Principalele obiective ale interviului de angajare sunt:
 furnizarea către candidaţilor a unor informaţii despre companie şi postul vacant;
 descrierea de către candidat a trecutului său profesional şi aspiraţiile sale viitoare;
Interviul de selecţie poate da,după cum menţionează G.A. Cole10, maximum de randament
atunci cand este utilizat pentru a evalua:
 gradul de motivaţie al candidatului pentru ocuparea postului;
 cat de bine se va încadra candidatul în grupul de muncă din care va trebui să facă
parte
Interviul de angajare trebuie să se finalizeze cu întocmirea şi completarea de către
specialistul de resurse umane a unei fişe de evaluare a candidatului, în care să noteze unele
aspecte referitoare la experienţa, pregătirea profesională, calităţile şi aptitudinile candidatului,
abilităţile acestuia privind comunicarea, trăsăturile de personalitate etc.

23
 9. Care sunt factorii de care depinde eficiența unui interviu de angajare?
 condiţiile materiale şi psihologice în care se desfăşoară;
 respectarea unei anumite structuri de adresare a întrebărilor care să permită
prezentarea unor elemente elocvente şi controlabile;
 capacitatea persoanei care conduce interviul din punctul de vedere al modului în care
acesta ştie să îşi asculte interlocutorul şi invers, pentru aspectele relatate de către
candidat;
 capacitatea intervievatorului de a şti să evite exprimarea unor judecăţi proprii
referitoare la anumite acţiuni ale candidatului etc.

10. Enumerați etapele derulării unui interviu

 primirea candidatului, care trebuie să se facă într-un cadru adecvat, liniştit, agreabil;
 culegerea de informaţii referitoare la activităţile desfăşurate anterior de candidat,
motivaţiile sale, aspectele biografice etc.,

11. Enumerați aspectele în funcție de care se poate aprecia eficiența activițății de

selecție.
Eficienţa activităţii de selecţie ea se poate aprecia avându-se în vedere o serie de aspecte:
o dacă au fost elaborate politici de selecţie bine definite care corespun cu politica
generală
o dacă standardele folosite la selecţie (la angajare) corespund cerinţelor actuale ale
posturilor
o dacă sunt deţinute de către organizaţie documentele necesare sau informaţiile
corecte privind motivele pentru care a fost respins un candidat şi chiar dacă
organizaţia poate apăra sau susţine cu succes procesul de selecţie la tribunal
o care este costul fiecărei etape de selecţie
o ce contribuţie are fiecare etapă de triere a candidaţilor în cadrul procesului de
selecţie
o ce procent din noii angajaţi sunt concediaţi în perioada de probă
o dacă există o corelaţie relevantă între gradul de succes pe postul ocupat şi
previziunile făcute în procesul de selecţie, etc.

12. Care dintre cele două activități, recrutarea și selecția apreciați că este mai
importantă și de ce?

Deşi, eu cred, că, de regulă, se acordă mai multă atenţie selecţiei personalului, deoarece
ea este aceea care, prin folosirea unor criterii adecvate, în concordanţă cu cerinţele postului
pentru care recrutăm personal, ne poate asigura persoana potrivită cu postul respectiv, care să
obţină performanţele dorite de organizaţie pe acel post, totuşi, recrutarea personalului trebuie
să aibă prioritate, deoarece o selecţie a personalului eficientă nu se poate realiza decât dacă
procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidaţi competitivi.

24
 Obiectivul activităţii de recrutare : constă în identificarea unui număr suficient de mare
de candidaţi, astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile să poată fi selectaţi. Aceasta înseamnă că
cele mai eficiente metode sau procedee de selecţie a personalului sunt limitate de eficienţa
procesului de recrutare a acestuia ; numeroşi candidaţi calificaţi sau competitivi nu pot fi
selectaţi dacă nu sunt localizaţi, identificaţi şi atraşi prin procesul de recrutare.

Adesea, problema nu este pe cine să alegem, ci de unde şi cum să atragem un număr cât
mai mare de candidaţi competitivi şi motivaţi din care să alegem persoanele necesare, activitatea
de recrutare fiind considerată de numeroşi specialişti în domeniu c abaza întregului proces de
asigurare cu personal din exteriorul organizaţiei. Aceasta cu atât mai mult cu cât numeroase
cercetări în domeniu semnalează dificultăţile mari sau foarte mari în legătură cu identificarea
şi atragerea tipului de candidaţi necesari, îndeosebi pentru anumite categorii de angajaţi

13. O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o

reprezintă identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe. Ce
sursă aţi recomanda unei organizaţii atunci când aceasta are un post nou sau
vacant? Argumentaţi răspunsul

Avantajul unei metode este dezavantajul alteia – Ambele metode + argumentare.

14. Alegeţi o activitate din domeniul resurselor umane a cărei desfăşurare depinde de
rezultatele activităţii de selecţie şi evidenţiaţi cum este influenţată de către aceasta.

--

15. Ce activităţi de MRU constituie premise sau condiţii de bază ale procesului de
selecţie a personalului? Argumentaţi răspunsul.

Analizele posturilor, planificarea resurselor umane şi recrutarea personalului constituie

premise sau condiţii de bază ale procesului de selecţie a personalului. La rândul ei, selecţia,
prin calitatea deciziişor luate, influenţează atât celelalte activităţi de personal cât şi realizarea
obiectivelor organizaţionale.

25
 Capitolul V - EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE

1. Precizaţi care sunt aspectele sau activităţile distincte pe care le presupune evaluarea
resurselor umane şi specificaţi, argumentând corespuzător, căror alte activităţi
specifice domeniului resurselor umane serveşte fiecare dintre acestea.
Evaluarea resurselor umane sau a performanţelor acestora presupune mai multe
activităţi distincte:

 evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau dezvoltare a unei persoane;

 evaluarea comportamentului;
 evaluarea performanţelor.

2. Prezentați caracteristicile sistemului formal (sau informal) de evaluare al

performanțelor.

Evaluarea informală (neconvenţională)

a. este evaluarea continuă a performanţei unui angajat, făcută de managerul său sau în
cursul activităţii obişnuite.
b. este ad-hoc, bazându-se în aceeaşi măsură pe intuiţie, cât şi pe dovezi concrete ale
rezultatelor obţinute, deci evaluarea este un produs secundar al relaţiei cotidiene între
manager şi subordonatul său.
c. este folosită,îndeosebi, în situaţiile în care timpul disponibil este limitat sau nu este
posibilă întreruperea activităţii angajaţilor respectivi.
d. organizaţiile mici preferă în general un sistem informal de evaluare a performanţelor,
funcţionând, totodată, destul de bine cu acesta.

Evaluarea formală (convenţională)

a) Pentru a servi scopurilor organizaţionale şi pentru a fi în conformitate cu prevederile
legislaţiei în domeniu, un sistem de evaluare a performanţelor trebuie să furnizeze date
sau informaţii cât mai corecte şi mai precise, obiectiv care nu poate fi realizat cu adevărat
decât în cadrul unui sistem de evaluare formal
b) presupune evaluarea performanţei angajatului într-un mod sistematic şi planificat.
c) reprezintă în cele din urmă, un proces continuu, sistematic şi autoreglator, care conţine
numeroase etape prezentate, de asemenea, pe larg în cadrul acestui capitol.

26
 3. Care sunt obiectivele evaluării performanțelor?

- desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane

- recompensarea echitabilă a personalului
- asigură angajaţilor informaţiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându-le încredere în
propriile forţe
- identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a personalului, precum şi
evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltare a acestuia
- discutarea planurilor pe termen lung ala angajaţilor, precum şi a obiectivelor carierei
acestora
- integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activităţii de personal
- validarea programelor de selecţie
- sporirea motivaţiei angajaţilor
- îmbunătăţirea relaţiei manager-subordonaţi
- îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri sau superiori şi
subordonaţi
- aplicarea principiului oportunităţilor egale

4. Explicați una dintre erorile de evaluare a performanțelor..

Eroarea din indulgenţă (îngăduinţă) şi eroarea de severitate (exigenţă)
 evaluatorii sau manageri manifestă tendinţa de a aprecia toţi subiecţii fie la un nivel
înalt sau prea sus, fie la un nivel scăzut sau prea jos.
 în cadrul evaluării performanţelor poate apărea tendinţa de creştere a
subiectivităţii prin acordarea nejustificată de calificative foarte favorabile sau mult
defavorabile.
 Aceste erori pozitive sau negative care se pot concretiza în evaluări superioare sau
inferioare, în calificative favorabile sau defavorabile,în supraevaluări sau subevaluări
ale performanţei sunt determinate de faptul că fiecare evaluator are, în primul
rând, propriul său sistem de valori şi dispune de un anumit set de criterii sau
caracteristici care acţionează ca un standard faţă de care se fac evaluările sau
aprecierile necesare.

5. Enumerați cauze care pot duce la supra sau subdimensionarea performanțelor.

Cauze care duc la supraevaluarea performanţelor:

 tendinţa managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta
nefavorabil imaginea organizaţiei;
 dorinţa managerilor de a câştiga buna voinţă subordonaţilor prin generozitate;

27
  preocuparea de a preveni înregistrarea scrisă a unei performanţe slabe a angajatului
care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a acestuia;
 incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluări diferenţiate sau de a sesiza deosebit
dintre angajaţi din punctul de vedere al performanţelor, ca urmare a cunoştinţelor
limitate;
 dorinţa de a recompensa angajaţii care dovedesc o îmbunătăţire a performanţei, deşi
aceasta nu este încă importantă;

Cauze care duc la subevaluarea performanţelor:

 preocuparea managerilor de a menţine angajaţii cât mai aproape de realitate şi de a-i
atenţiona în legătură cu necesitatea îndeplinirii sarcinilor;
 dorinţa managerilor de a impune mai mult, de a părea mai autoritari în faţa
subordonaţilor sau de a “demonstra” puterea lor;
 intenţia managerilor de a fi “bine văzuţi” de şefii ierarhici;
 teama managerilor că angajaţii care obţin calificative excelente le-ar putea afecta
autoritatea proprie;

6. Cum pot fi prevenite sau estompate problemele esențiale sau sursele de erori ale
evaluării.

Teria şi practica managerială în domeniu recomandă o serie de căi sau modalităţi de

acţiune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor potenţiale şi a surselor de
erori identificate în procesul de evaluare a performanţelor, ca, de exemplu:

 folosirea criteriilor multiple;

 evitarea absolutizării caracteristicilor;
 folosirea mai multor evaluatori;
 practicarea evaluărilor selective;
 pregătirea evaluatorilor.

7. Prezentați una dintre metodele de evaluare (ex. tehnica incidentelor critice,

managementului prin obiective, etc.).

Tehnica incidentelor critice

 în cadrul ei atenţia evaluatorilor sau a managerilor este concentrată asupra acelor
componente specifice sau particulare, care duc la realizarea eficientă sau neeficientă a
sarcinilor de muncă.
 Tehnica incidentelor critice, fundamentară ştiinţific şi dezvoltată de J. C. Flanagan,
permite înregistrarea permanentă a tuturor elementelor sau cazurilor extreme de
comportament, a incidenţelor critice privind aspectele favorabile sau defavorabile,
pozitive sau negative, eficiente sau neeficiente ale activităţii angajaţilor.
 pentru a fi descrise “incidentele critice” trebuie să corespundă următoarelor criterii:
1. sunt aspecte relevante, observabile şi măsurabile ale comportamentului
efectiv sau ale performanţei;

28
 2. sunt cazuri extreme de comportament, speciale, pozitive sau negative,
eficiente sau ineficiente sare au consecinţe vizibile;
3. exprimă scopuri sau intenţii clare;
4. li se pot studia cauzele sau circumstanţele care le-au determinat, precum
şi efectele sau consecinţele pozitive sau negative.
 necesită un timp relativ mare pentru notarea zilnică sau înregistrarea şi gruparea
(structurarea) incidentelor critice după natura comportamentelor similare, iar în unele
situaţii poate avea şi efecte pe plan psihologic, angajaţii fiind îngrijoraţi de notările sau
consemnările respective care pentru ei au semnificaţia unei “liste negre”

Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate

 din perspectiva evaluării performanţei, managementului prin obiective accentuează
necesitatea evaluării performanţelor în raport cu rezultatele obţinute,definite prin norme
sau standarde de performanţă. De aceea, metoda este cunoscută şi sub denumirea de
“evaluare prin rezultate”.
 Procesul managementului prin obiective implică trei mari etape:
 stabilirea preliminară de către subordonaţi şi superiorii acestora a unor obiective riguros
cuantificate, care trebuie realizate în cursul unei perioade de timp variabile în funcţie de
domeniul de referinţă;
 urmărirea permanentă sau revizuirea periodică de către superiori a realizării obiectivelor
respective, în ritmurile stabilite, deşi subordonaţii au libertatea să decidă asupra modalităţilor
de îndeplinire a lor;
 evaluarea de către subordonaţi şi superiorii lor a realizării obiectivelor stabilite, pentru ca, pe
baza rezultatelor obţinute, să poată fixa împreună noi obiective.
 este o metodă extrem de avantajoasă deoarece contribuie la creşterea responsabilităţii faţă
de realizarea obiectivelor prestabilite, la amplificarea nivelului de motivare a
personalului, la încurajarea creativităţii şi inovaţiei, precum şi la corelarea mai strânsă a
recompenselor cu rezultate efectiv obţinute,
 compararea performanţelor diferiţilor angajaţi se realizează destul de greu, deoarece
fiecare angajat are obiective diferite şi o participare diferită la realizarea acestora.

29
Capitolul VI - MANAGEMENTUL CARIEREI

1. Care sunt înțelesurile conceptului de carieră?

Înţelesul popular al termenului de carieră este asociat cu ideea de mişcare ascendentă sau
de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obţine mai mulţi
bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu şi mai multă putere11.

Tradiţional, termenul de carieră este asociat doar cu aceia care deţin roluri manageriale sau
ocupă posturi bine plătite.

Treptat însă, conceptul de carieră a dobândit o accepţiune mult mai largă şi o aplicabilitate
tot mai globală, astfel că el are în vedere atât întregul personal al organizaţiei cât şi dezvoltarea
în cadrul postului deţinut sau chiar în cadrul altor ocupaţii (gospodari, mame, taţi, muncitori,
voluntari, lideri ai vieţii civile, etc.).

Deşi conceptul de carieră este clar legat de muncă, acesta trebuie să fie suficient de larg
pentru a include nu numai experienţa muncii ci şi modul de viaţă sau condiţiile de trai, deoarece
viaţa extraprofesională a unei persoane joacă un rol deosebit de important în cadrul carierei.

2. Care sunt pașii planificării carierei organizaționale? (prezentarea unuia dintre cei 4
pași).

Potrivit literaturii de specialitate, şi practicii manageriale în domeniul resurselor

umane, planificarea carierei organizaţionale implică următorii paşi:
 identificarea angajaţilor;
 stabilirea căilor carierei;
 stabilirea responsabilităţilor;
 dezvoltarea planurilor individuale.

Identificarea angajaţilor

Deşi, ideal, programul de planificare a carierei organizaţionale trebuie să cuprindă toţi

angajaţii, practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că acest lucru se
realizează destul de greu, deoarece unii angajaţi, pur şi simplu, nu doresc să participe la procesul
respectiv. Prin urmare, organizaţia trebuie să identifice, în primul rând angajaţii care doresc
să-şi cunoască capacităţile, abilităţile sau posibilităţile de dezvoltare, care acceptă instruirea
necesară şi încearcă să-şi asume responsabilităţi sporite.

30
 3. Cui revine responsabilitatea procesului de planificare a carierei?

Procesul planificării carierei angajează atât responsabilitatea individului, cât şi a

organizaţiei:

 individul trebuie să-şi identifice aspiraţiile şi abilităţile sau capacităţile, iar prin
evaluare şi consiliere să înţeleagă care sunt eforturile necesare sau cerinţele de
pregătire şi dezvoltare.
 organizaţia, la rândul său, trebuie să-şi identifice nevoile şi oportunităţile, să-şi
planifice personalul şi să asigure angajaţilor săi informaţiile necesare şi pregătirea
corespunzătoare dezvoltării carierei, ceea ce înseamnă că nevoile organizaţionale nu
pot fi satisfăcute dacă nevoile individuale sau neglijate.

4. Care sunt factorii ce influențează alegerea carierei individuale?

Potrivit teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, principalii factori care
pot influenţa alegerea carierei sunt:
I. autoidentitatea;
II. interesele;
III. personalitatea;
IV. mediul social.

5. Care sunt direcțiile de mișcare care se pot distinge în interiorul unei organizații?

Potrivit literaturii de specialitate însă, în interiorul unei organizaţii se pot distinge mai
multe direcţii de mişcare, ca, de exemplu: verticale, orizontale, diagonale şi centripede.

6. Enumerați etapele dezvoltării unui plan al carierei.

Literatura de specialitate oferă multe variante posibile, însă, după opiniile lui Llozd L. Bzars şi
Leslie W. Rue12, dezvoltarea unui plan al carierei cuprinde patru etape de bază:

1. evaluarea cu ajutorul individului a abilităţilor, intereselor şi obiectivelor carierei sale;

2. evaluarea de către organizaţie a capacităţilor sau abilităţilor şi a potenţialului indivizilor;
3. comunicarea opţiunilor carierei individuale şi a oportunităţilor organizaţionale;
4. consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste şi a unor planuri adecvate
pentru îndeplinirea lor.

31
 7. Enumerați și prezentați tipurile de personalități potrivit teoriei lui Holland.

 orientarea realistă – potrivit căreia oamenii sunt atraşi de cariere sau ocupaţii care
implică activităţi fizice sau manipulare a obiectelor într-un mediu profesional bine
ordonat, cu puţine cerinţe sociale;
 orientarea privind cunoaşterea – în care oamenii sunt atraşi mai mult de activităţi care
implică gândire, organizare, înţelegere, decât de activităţi afective care implică
sentimente, impresii, emoţii etc.;
 orientarea socială – potrivit căreia oamenii sunt atraşi de cariere care implică relaţii
interpersonale sau activităţi de informare, ajutoare şi dezvoltarea altora;
 orientarea convenţională – în care oamenii sunt atraşi de activităţi care implică o
anumită structură, legi şi reglementări, şi în care se aşteaptă ca angajaţii să subordoneze
nevoile personale celor organizaţionale; oamenii respectivi sunt, de obicei, conformişti,
ordonaţi, eficienţi şi practici;
 orientarea întreprinzătoare – potrivit căreia oamenii sunt atraşi de cariere care implică
activităţi al căror scop este influenţarea celorlalţi (manageri, avocaţi etc.) pentru atingerea
obiectivelor organizaţionale;
 orientarea artistică – în care oamenii sunt atraşi de cariere care implică autoexprimarea
(exprimare proprie) prin creaţie artistică sau activităţi individuale; această orientare este
extrem de diferită de cea convenţională, iar oamenii respectivi sunt imaginativi, intuitivi
şi independenţi, dar şi dezordonaţi, emotivi şi nepractici

8. Prezentați caracteristicile unui stadiu al carierei.

 STADIUL 1: explorare
- este un timp al descoperirii şi opţiunii, când individul explorează diverse alternative
ocupaţionale, o varietate largă de posturi sau activităţi, încearcă să le înţeleagă şi să le
compare cu propriile interese, aspiraţii, preferinţe, dorinţe şi posibilităţi, precum şi cu
propriul sistem de valori.
- pentru majoritatea oamenilor acest stadiu durează până în jurul vârstei de 25 de ani. Unii
autori însă plasează acest stadiu între 15-25 ani sau, chiar peste acest interval, între 30-35 de
ani.
- indivizii încearcă să adapteze posturilor avute în vedere, care pot fi acceptate sau respinse, cu
toată că adolescenţii şi tineri dobândesc noi cunoştinţe şi deprinderi sau îşi dezvoltă atât
imaginea de sine, cât şi imaginea asupra posturilor
- capacitatea de a alege un anumit post se dezvoltă treptat. Din acest punct de vedere,
alegerea unei organizaţii sau a unui post, intrarea într-o carieră sau schimbarea acesteia sunt
decizii deosebit de dificile, care presupune atât o autoevaluare cât mai realistă a propriilor
posibilităţi, cât şi o evaluare adecvată a oportunităţilor oferite de organizaţie, pentru a se

32
 realiza o armonizare corespunzătoare a raportului individ-post-organizaţie, raport în
cadrul căruia se formează nu numai un contract de angajare, ci şi un important contract
psihologic.
- specialiştii recomandă elaborarea unor liste de control ca un instrument deosebit de util, în
cadrul căruia sunt sugerate unele aspecte sau probleme care trebuie avute în vedere în situaţia
alegerii unei organizaţii sau a unui post, precum şi a unei posibile schimbări a acestora.

 STADIUL 2: stabilire
o Acest stadiu al carierei reprezintă cea mai importantă perioadă a vieţii active şi poate fi
încadrat, după unii specialişti în domeniu, între 24-25 de ani, între 30-45 de ani sau între 20-
35 de ani
o are loc procesul acceptării unei anumite organizaţii, angajarea într-un anumit post şi
integrarea în organizaţia respectivă.
o Angajaţii dobândesc experienţe noi în muncă, iar celor cu un potenţial corespunzător li se
asigură oportunităţi de promovare.
o angajatul trece de la relaţia de dependenţă caracteristică stadiului de exploatare la o activitate
independentă, deoarece şi-a demonstrat competenţa într-un anumit domeniu.
o feedbackul, stabilirea şi sprijinul din partea şefului direct devin deosebit de importante.
Stabilirea unor legături sau relaţii adecvate cu un mentor poate fi, de asemenea, importantă în
acest stadiu al carierei.
o pot apărea unele probleme, unele confuzii sau pot fi înţelese greşit unele aspecte din care se
poate învăţa.
o indivizii în general sau tinerii angajaţi în special, sunt solicitaţi pentru rezolvarea cât mai
adecvată a eventualelor conflicte, sau neînţelegeri care pot să apară în legătură cu raportul
între viaţa familială şi activitatea profesională. Prin urmare, după cum subliniază şi Gary
Johns, conflictele între rolul profesional şi cel nonprofesional pot deveni şi ele o
problemă.
o atât organizaţia, cât şi angajaţii îşi propun să cunoască oportunităţile de care dispun.
o insuccesele sau eşecurile unor angajaţi, în această etapă, sunt datorate fie faptul că aceştia nu
dispun de aptitudinile necesare pentru a-şi realiza independent munca, fie că nu au încrederea
necesară pentru a face acest lucru.
o la sfârşitul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal care, după cei mai mulţi specialişti,
poate fi plasat în jurul vârstei de 45 de ani sau chiar mai devreme, în jurul vârstei de 35 de
ani, din care se desprind trei substadii sau direcţii distincte: creştere (dezvoltare) sau
avansare, menţinere, stagnare sau declin.

 STADIUL 3: mijlocul carierei

o oamenii realizează sau conştientizează în general importanţa muncii şi carierei lor, şi
pregătesc, totodată, opţiunile finalului de carieră
o Conţinutul sarcinilor şi repartizarea acestora dobândesc o importanţă deosebită, iar
eventualele abateri sau greşeli aduc penalizări sau sancţiuni.
o Cei care înregistrează succese sau performanţe primesc recompense şi responsabilităţi
corespunzătoare, în timp ce insuccesele impun reevaluări, adaptări ale planurilor de carieră
sau schimbări de posturi.
o de obicei, mulţi oameni percep începutul crizei carierei lor, care se manifestă printr-o
perioadă de dezamăgire prelungită în care se înregistrează şi o diminuare a performanţelor.

33
o mulţi oameni trebuie să realizeze, în primul rând, ceea ce Schein numeşte „ancorele
carierei”, respectiv preocupările de bază pentru competenţa tehnică sau managerială pentru
securitate şi siguranţă, pentru creativitate, sau pentru independenţă şi libertate (autonomie).
o poate avea loc dezvoltarea unor interese în afara muncii sau planificarea unei a doua
cariere.
o unii indivizi se pot întoarce chiar la stadiul de exploatare făcând schimbări importante în
carierele lor, în timp ce alte cariere pot continua sau se pot dezvolta cu noi experienţe sau
responsabilităţi din ce în ce mai importante.

 STADIUL 4: eliberare
o După un mijloc de carieră cu o dezvoltare mai mult sau mai puţin rapidă, mulţi oameni
preferă o creştere mai lentă, o viaţă mai puţin organizată, un ritm mai puţin impus şi
chiar o stagnare.
o uneori, ultimii ani ai vieţii active ca fiind o perioadă de declin cu o implicare mai redusă din
partea individului, deoarece pregătirea pentru pensionare poate genera o retragere
psihologică sau emoţională din organizaţie cu mult înainte ca separarea fizică să aibă loc.
o deşi semnifică aproprierea şi acceptarea pensionării, unii specialişti în domeniu apreciază că
este o impresie greşită atunci când se consideră că ar fi vorba de un declin.
o Angajaţii se pot „desprinde” de ritmul impus, oferind în schimb informaţii, consultanţă şi
raţionamente sau judecăţi de nepreţuit. Angajaţii se pot implica în activităţi noi şi mai
cuprinzătoare, cei cu calităţi şi performanţe superioare devenind mai mult decât profesori şi
mentori.

9. Care dintre stadiile carierei apreciați că este cel mai important și de ce?

 STADIUL 2: stabilire
Acest stadiu al carierei reprezintă cea mai importantă perioadă a vieţii active şi poate fi
încadrat, după unii specialişti în domeniu, între 24-25 de ani, între 30-45 de ani sau între 20-
35 de ani. Are loc procesul acceptării unei anumite organizaţii, angajarea într-un anumit post
şi integrarea în organizaţia respectivă.
Angajaţii dobândesc experienţe noi în muncă, iar celor cu un potenţial corespunzător li se
asigură oportunităţi de promovare.

10. Care sunt criteriile de apreciere a eficacității carierei?

 performanţa carierei;
 atitudinile faţă de carieră;
 adaptabilitatea carierei;
 identitatea carierei.

34
Capitolul VII - MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

1. Enumerați condițiile esențiale pentru ca o recompensă să acționeze ca un motivator

eficace.

Potrivit literaturii de specialitate13, pentru ca o recompensă sau un rezultat al muncii să

acţioneze ca un motivator eficace trebuie îndeplinite următoarele condiţii esenţiale :

 persoana în cauză trebuie să-şi dorească recompensa, altfel aceasta, cu siguranţă, nu

devine factor motivator ;
 persoanei trebuie să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătăţirea
performanţei, fapt care nu trebuie să fie implicat de factori pe care nu-i poate
controla ;
 persoana trebuie să fie convinsă că performanţa sa îmbunătăţită îi va aduce, ca
rezultat, recompensa dorită. Legătura între efortul suplimentar, atingerea unei
performanţe superioare şi primirea recompensei trebuie să fie clară, directă şi
puternică sau, cel puţin s-o perceapă astfel.

2. Enumerați elementele componente ale unui sistem de recompense. Dați exemple.

Principalele componente ale unui sistem de recompense sunt:

I. recompensele directe *salariu de baza,salariu de merit*

II. recompensele indirecte*plata timpului nelucrat*

3. Care este obiectivul fundamental al evaluării posturilor?

Obiectivul fundamental constă în stabilirea importanţei relative a valorii fiecărui post ceea
ce permite realizarea unei structuri mai funcţionale a salariului.

Evaluarea postului reprezintă punctul de referinţă în activitatea de evaluare a rezultatelor

obţinute.
4. Prezentați metodele cantitative (calitative) de evaluare a posturilor.

Metode cantitative : - Metoda comparării factorilor - Metoda punctelor

Metode calitative : - Metoda ierarhizării - Metoda clasificării

35
Metoda ierarhizării
- metoda clasică ce permite compararea şi ierarhizarea posturilor în funcţie de importanţa
fiecărui post
- presupune ca evaluatorul să aşeze activităţile derulate la nivelul posturilor după aşa-numitele
ranguri (de la cea mai importantă la cea mai puţin importantă), fără a folosi factori
de evaluare.
- Metoda se aplică cu succes în organizaţiile mici unde activităţile sunt cunoscute foarte bine.

Metoda clasificării
- presupune ierarhizarea posturilor cu ajutorul factorilor de evaluare, numiţi factori
compensatori: gradul de calificare, responsabilitatea, efort psihic şi fizic, condiţiile de muncă.
Pe baza diferenţelor dintre factorii de evaluare avuţi în vedere, evaluatorul poate stabili
gradele sau clasele distincte de posturi astfel încât fiecare post real existent se poate compara
cu respectivele clase de posturi şi se poate atribui celei mai apropiate clase.

Metoda comparării factorilor

- presupune utilizarea unor fişe de evaluare
- constă în stabilirea posturilor cheie în structura organizatorică, posturi ce sunt ierarhizate în
funcţie de factorii de evaluare prin atribuirea de ranguri, de la 1 la n, cifra mai mică
reprezentând un post mai important. (salariul de bază se stabileşte la nivelul fiecărui post
cheie determinat prin această metodă)

Metoda punctelor
- metoda modernă, presupune evaluarea posturilor în funcţie de anumiţi factori de dificultate
(complexitate: educaţia, calificarea, experienţa, deprinderile de bază, efortul fizic şi intelectual,
responsabilitatea, condiţiile de muncă) pentru care evaluatorul stabileşte un anumit număr de
puncte iar prin însumarea acestora postul să obţină un punctaj total pentru fiecare activitate. În
funcţie de această valoare se poate stabili categoria de complexitate în care se încadrează
respectiva activitate iar pentru fiecare categorie de complexitate se stabileşte o clasă de salarizare
în funcţie de categoria de calificare a titularului postului.

5. Prezentaţi cele mai utilizate forme de sisteme de recompense.

1.Conform sistemului după rezultate, nivelul salariului se stabileşte în funcţie de munca
depusă de fiecare, în funcţie de performanţele profesionale. Se bazează pe o idee foarte simplă şi
foarte răspândită a motivaţiei care constă în aceea că, dacă angajatul este interesat de bani şi i se
oferă un surplus de remuneraţie pentru un surplus de efort, el este dispus să realizeze acel
efort.Acest sistem are caracter stimulativ, antrenant, el fiind preferat de managementul
organizaţiei deşi cheltuielile pe care le generează sunt destul de mari.
2.Sistemul după timpul lucrat generează determinarea nivelului salariului în funcţie de
timpul efectiv lucrat, fiind un sistem preferat de către angajaţi (retribuţie fixă), deoarece aceştia
au siguranţa asupra sumei primite, sumă care nu variază în funcţie de performanţa de la nivelul

36
postului. Nu are caracter stimulativ. Se reduc însă cheltuielile administrative pentru calculul şi
contabilitatea salariilor, iar salariul este uşor de înţeles. Se răresc pretextele pentru conflict
privind inegalitatea în materie de remuneraţie.
6. Care sunt, potrivit prevederilor contractului colectiv de muncă unic la nivel
naţional, principalele sisteme de salarizare şi organizare a muncii
 salarizarea în regie sau după timp;
 salarizarea în acord;
 salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate.

7. Prezentați unul dintre principiile generale ale sistemului de recompense.

Principalele componente ale unui sistem de recompense sunt:

 recompensele directe;
 recompensele indirecte
1. Recompensele directe sunt legate direct de calitatea muncii desfăşurate de către
salariat la nivelul organizaţiei, prin prisma rezultatelor pe care acesta le obţine în muncă.
Elementele esenţiale care determină mărimea recompenselor directe pe care un angajat le poate
obţine în decursul unei anumite perioade de timp este performanţa în muncă şi natura
activităţii desfăşurate. Recompensele directe au un caracter variabil, modificându-se în funcţie
de rezultatele muncii angajaţilor.

Din categoria recompenselor directe fac parte:

o salariul de bază;
o salariul de merit;
o sistemul de stimulente: premiile, comisioanele, cumpărarea de acţiuni, stimulente
acordate salariaţilor de către organizaţie, pentru participarea acestora la realizarea
profitului, salariul pe produs, sporurile, alte adaosuri;
o plata amânată: planurile de economii, cumpărarea de acţiuni, distribuirea veniturilor din
timpul anului, distribuirea profitului la sfârşitul anului, dividendele

2. Recompensele indirecte sunt determinate de calitatea de angajat a unei persoane, fiind

formate dintr-un ansamblu de facilităţi cu caracter economico-social de care pot beneficia
angajaţii unei companii. Recompensele indirecte au, în general, un caracter invariabil, fiind
independente, în mare măsură, de volumul activităţii desfăşurate. Modificările intervenite la
nivelul recompenselor indirecte sunt, de cele mai multe ori, rezultatul promulgării unor acte
legislative sau adoptării de către conducerea organizaţiei a unor decizii care vizează modificarea
valorii şi structurii recompenselor indirecte.
Din categoria recompenselor indirecte fac parte:
o programele de protecţie socială: asigurări medicale, asigurări de viaţă, asigurări de
accidente, asigurări pentru incapacitate temporară de muncă, pensii, prime de
pensionare, ajutor de şomaj, protecţie social;
o plata timpului nelucrat: concediile de odihnă, concediile medicale, sărbătorile
legale, stagiul militar, concediul pentru îngrijirea copilului, pauzele de masă,
timpul de deplasare.

37
Capitolul VIII - MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

1. Prezentați caracteristicile uneia dintre cele 3 abordări privind conflictul.

 abordarea tradiţională
consideră conflictul ca fiind disfuncţional prin definiţie, ceea ce face ca atitudinea
faţă de acesta sa fie negativă
conflictul este considerat ca având un caracter disfuncţional, fiind un rău de care
trebuie să scăpăm cât mai repede posibil
deoarece conflictul este perceput nu numai ca dăunător, anormal şi inutil, ci şi
consummator de energie şi timp, această abordare consideră necesară evitarea sau
eliminarea conflictului prin eliminarea cauzelor acestuia.
Este o abordare simplistă a conflictului şi un standard demodat de evaluare a acestuia,
deoarece pune în discuţie conflictul în sine şi nu gestionarea acestuia, care poate duce
la îmbunătăţirea performanţelor individuale şi organizaţionale.
 abordarea relaţiilor umane
are ca premisă relaţiile interumane care se stabilesc între indivizi cu personalităţi,
obiective, mentalităţi, educaţie, sisteme de valori şi comportamente diferite, şi care
sunt generatoare de conflicte
conflictul este un rezultat natural şi inevitabil în orice grup şi în orice organizaţie,
care nu trebuie perceput neapărat numai ca o forţă negativă, ci şi o forţă pozitivă, care
poate determina performanţele grupului sau organizaţiei
conflictul fiind inevitabil, această concepţie susţine acceptarea conflictului
are în vedere strategii de management care se concentrează atât pe recunoaşterea
conflictelor, cât şi pe soluţionarea sau eliminarea acestora.
 abordarea interacţionistă
percepe conflictul ca fiind nu numai inevitabil, ci şi absolut necesar, o importantă
forţă stimulatoare pentru inovare şi schimbare
o asemenea concepţie sugerează că sunt situaţii când managerii pot provoca
schimbarea printr-o strategie de stimulare a conflictelor
problema reală nu este a conflictului în sine, ci a modului în care poate fi orientat şi
gestionat în vederea maximizării efectelor sale pozitive şi minimizării celor negative
menţinerea unui anumit nivel de conflict, un nivel mediu sau un nivel optim de
conflict, care pot fi puse în corelaţie cu evoluţia proceselor organizaţionale sau cu
performanţa obţinută.
« Până la un anumit punct, conflictul poate fi văzut ca un semn al unei organizaţii
sănătoase »

2. Enumerați tipurile de conflicte dupa criteriile studiate.

 Din punct de vedere al efectelor pe care le generează
a) conflicte funcţionale sau constructive
b) conflicte disfuncţionale sau distructive
 Din punct de vedere al sferei de cuprindere

38
 a) Conflicte interpersonale (interioare
b) Conflicte interpersonale
c) Conflicte intergrupuri
 Din punct de vedere al nivelului ierarhic
a) conflicte orizontale
b) conflicte verticale
c) conflicte diagonale
 Din punct de vedere al duratei şi al evoluţiei
a) conflicte spontane
b) conflicte acute
c) conflicte cronice
Conform Codului Muncii, conflictul de muncă reprezintă orice dezacord intervenit între
partenerii sociali în raporturile de muncă. Conflictele de muncă pot fi:
 conflicte de interese, când se referă la interesele cu caracter profesional, social sau
economic ale salariaţilor;
 conflicte de drepturi, atunci când vizează exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea unor
obligaţii decurgând din legi sau din alte acte normative.

3. Prezentați caracteristicile uneia dintre strategiile de soluționare a conflictelor.

1. Strategia orientată spre ocolire
- părţile aflate în conflict deşi recunosc existenţa conflictului, acestea nu doresc să se
confrunte
- capacitatea redusă a părţilor aflate în conflict de a-şi impune propriile interese
- cooperarea redusă sau slabă a oponenţilor
- este caracteristică persoanelor care nu au încredere în ele însele
- eficienţa strategiei este limitată, conflictul putând reizbucni.
2. Strategia orientată spre acomodare
- părţile aflate în conflict nu acţionează în direcţia impunerii punctului de vedere propriu,
ci mai mult pentru satisfacerea nevoilor celorlalţi
- acomodarea determină managerii să devină cooperanţi şi dispuşi să satisfacă nevoile sau
interesele celorlalţi în dauna propriilor interese
- poate reduce conflictul resimţit şi poate fi eficace pe termen scurt
3. Strategia orientată spre competiţie
- tinde să maximizeze impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu şi să
minimizeze cooperarea
- este strategia de tipul „câştig-pierdere” sau „câştigător-invins”
- mod de abordare a conflictului orientat spre putere
4. Strategia orientată spre compromis
- combină în doze intermediare sau doze medii impunerea interesului, sau a punctului de
vedere propriu şi cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalţi
- implică de obicei o negociere
- duce la un câştig redus şi o pierdere limitată
- este de tipul „câştig minim-pierdere minimă”
5. Strategia orientată spre colaborare
- maximizează atât impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu, cât şi
cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalţi

39
- părţile acceptă dialogul şi văd conflictul ca pe o provocare a capacităţii lor de a-l
soluţiona
- este de tipul „câştigător-câştigător” duce în cele din urmă la îmbunătăţirea eficienţei
organizaţionale.

40