BAZELE TEORIEI ORGANIZAŢIONALE*

PHILIP SELZNICK
Universitatea California
Los Angeles

Sindicate, guverne, corporaţii din domeniul afacerilor, partide politice şi altele de acest gen
constituie structuri formale, în sensul că reprezintă instrumente ordonate raţional, în scopul
atingerii unor ţeluri precise. Ştim că “organizaţia reprezintă o ordonare a personalului astfel
încât să se poată ajunge cât mai uşor la îndeplinirea unor scopuri comune, prin intermediul
alocării de funcţii şi responsabilităţi”.1 Mai general, organizaţia de tip formal reprezintă “un
sistem de activităţi coordonate în mod conştient, sistem format din două sau mai multe
persoane”. 2 Din această perspectivă, organizaţia formală este expresia acţiunii de tip raţional.
Mobilizarea tuturor resurselor tehnice şi manageriale presupune un model de coordonare, o
ierarhizare sistematică a poziţiilor şi responsabilităţilor care definesc o funcţie de conducere şi
care fac posibilă integrarea administrativă a funcţiilor specializate. În acest context, delegarea
este primul act organizaţional, reprezintă un risc care presupune elaborarea continuă a
mecanismelor de coordonare şi control. Siguranţa tuturor participanţilor, precum şi a
sistemului ca întreg, creează o presiune spre instituţionalizarea relaţiilor, care sunt astfel
îndepărtate de sfera incertitudinii sentimentelor şi credinţelor individuale. Mai mult, devine
necesar ca relaţiile din cadrul unei structuri organizaţionale să fie de aşa natură încât indivizii
să poată fi în locuiţi între ei şi astfel organizaţia să nu fie dependentă de calităţile personale
3
ale membrilor. În acest mod, structura formală devine subiectul manipulării calculabile, ca
instrument al acţiunii raţionale.

Dar, pe măsură ce analizăm aceste structuri formale, începem să înţelegem că de fapt vor fi
mereu afectate de dimensiunea iraţională specifică mediului organizaţional. Aceasta din urmă
se constituie într-o sursă de divergenţe, dileme, dubii, care pot duce la eşecul sistemului. Un

*articol primit 9 septembrie 1947

1
John M. Gauss, “A theory of Organizations in Public Administration”, în “The Frontiers of Public
Administration” (Chicago: Universitz of Chicago Press, 1936), p.66
2
Chester I. Barnard, ”The Functions of the Executive”(Cambridge, Harvard University Press, 1938), p.73
3
cf. generalizarea lui Talcott Parsons (după Max Weber) în legătură cu “legea creşterii gradului de raţionalitate a
sistemelor acţionale”, în “The Structure of Social Action” (New YorkŞ McGraw-Hill, 1937), p.752.
astfel de paradox apare din cauza faptului că sistemele raţionale sunt inevitabil integrate unor
matriţe instituţionale. Adică: 1) sistemul acţional- sau structura formală de delegare şi control
care reprezintă expresia organizaţională- este numai un aspect al structurii sociale construite
de indivizi ; aceştia pot interacţiona ca entităţi, nu numai prin prisma rolurilor pe care le deţin
în sistem; 2) sistemul formal şi structura socială în cadrul cărora fiecare individ îşi duce
existenţa, se află în egală măsură sub presiunea unui mediu instituţional. Procedurile
administrative nu pot reflecta în totalitate organizarea aferentă, pentru simplul motiv că nici
un plan (care este abstract până la urmă) nu poate descrie perfect realitatea. În acelaşi timp,
pot exista elemente care nu sunt prevăzute în schema organizaţională şi care să fie extrem de
relevante pentru sistemul în cauză.

Există două modalităţi de abordare a unei organizaţii. Acestea sunt analitic distincte, dar se
completează în realitate în contextul consecinţelor reciproce. Pe de o parte, orice sistem
organizaţional poate fi privit din perspectiva unei structuri economice ; în acelaşi timp, este şi
o structură socială adaptabilă. Văzută ca sistem economic, organizaţia este un sistem de relaţii
care definesc modul de utilizare a resurselor rare în termeni de eficienţă şi eficacitate.
Aspectul economic al organizaţiei este cel care necesită concentrarea tehnicienilor în
domeniul managementului şi, în majoritatea cazurilor, a administraţiei din domeniul privat.4
Astfel de probleme cum sunt construirea unui executiv, definirea rolului personalului şi al
agenţiilor auxiliare, precum şi natura consiliului de conducere (simplu sau multiplu)
reprezintă probleme tipice ale ştiinţei administrării.

Organizaţia ca sistem economic este condiţionată în mod necesar de legile organice ale
structurii sociale, în afara celor ale delegării de responsabilităţi şi ale controlului. Acest lucru
este cu atât mai evident, cu cât atenţia leaderului este îndreptată către probleme de genul
legitimităţii autorităţii şi dinamicii procesului de persuasiune. Este bine ştiut că posibilitatea
manipulării unui sistem depinde de măsura în care acel sistem îşi desfăşoară activitatea într-un
mediu care valorifică metodele de convingere asupra indivizilor- membri, şi în care este
asigurată stabilitatea autorităţii. Într-o anumită măsură, putem exemplifica prin remarcabilul
studiu al lui Barnard, Funcţiile executivului. Un bun exemplu îl constituie şi ipoteza lui
Urwick conform căreia căile formale prin care se iau deciziile se constituie pe baza

4
Luther Gulick şi Lyndall Urwick (editori), “ Papers on the Science of Administration” (New York: Institute of
Public Administration, Columbia University, 1937); Lyndall Urwick, “The Elements of Administration” (New
York, Harper, 1943); James D. Mooney şi Alan C. Reiley, “The Principles of Organizations” (New York:
Harper, 1939); H.S. Dennison, “Organization Engineering” (New York: McGraw-Hill, 1931).

2
înţelesurilor şi semnificaţiilor personale.5 Aceeaşi idee o mai întâlnim în abordările
managementului ca proces educaţional, în cadrul căruia a ajunge la un consens şi a câştiga
sprijinul membrilor reprezintă una din funcţiile principale ale leadershipului.6 Pe scurt, este
recunoscută strânsa legătură dintre control şi consimţământ, elemente care nu pot fi separate
nici măcar în sânul structurilor formale de tip autoritar.

Indivizibilitatea dintre control şi consimţământ face necesară abordarea organizaţiei

formale ca sistem de cooperare, extinzând astfel cadrul de referinţă pentru cei preocupaţi de
manipularea resurselor organizaţionale. La nivel acţional, al deciziei, aspectul economic al
organizaţiei oferă instrumente inadecvate pentru controlul structurii. Să ne îndreptăm atenţia
către rolul individului în cadrul organizaţiei de tip economic. Din punctul de vedere al
organizaţiei ca sistem formal, indivizii sunt priviţi în funcţie de rolul fiecăruia în organizaţia
respectivă; sunt percepuţi ca participanţi la diferite departamente din cadrul sistemului. În
realitate, indivizii tind să reziste depersonalizării, să treacă peste graniţele impuse de roluri şi
să participe ca entităţi, cu întreaga lor personalitate. Sistemele formale nu îşi pot permite să
aibă de-a face cu efectele perverse care ar apărea astfel şi, prin urmare, dispun utilizarea
instrumentelor de control. Individul ca întreg ridică probleme organizaţiei pe de o parte din
cauza nevoilor propriei personalităţi, iar pe de altă parte din cauza faptului că se ghidează
după obiceiuri proprii, neexcluzând posibilitatea unor angajamente faţă de grupuri exterioare
organizaţiei.

Sistemele formale presupun un anumit grad de conformism şi adaptabilitate din partea

indivizilor-membri. Cu toate acestea, nevoile indivizilor nu permit orientarea atenţiei exclusiv
către scopurile sistemului din care indivizii respectivi fac parte. De aici derivă elementul de
hazard, inerent oricărei acţiuni raţionale. Delegarea este un act organizaţional, care presupune
numirea în funcţii şi atribuirea de responsabilităţi. Din punct de vedere teoretic, această
împarţire se face între roluri şi poziţii oficiale în cadrul organizaţiei, nu între indivizi. De fapt,
în realitate, actul delegării îi implică în mod necesar pe indivizi, care pot avea ţeluri şi interese
care să nu coincidă în mod obligatoriu cu cele ale sistemului din care fac parte. Ca o
consecinţă a acestui fapt, personalitatea umană poate opune rezistenţă cererilor şi
responsabilităţilor aferente funcţiei pe care o ocupă. Această “rezistenţă” nu se regăseşte în
analiza acţiunilor de coordonare şi delegare şi, prin urmare, atunci când apare trebuie
considerată ca fiind accidentală, ca facând parte din neprevăzut. Există numeroase exemple:

5
Urwick, The Elements of Administration, op. cit., p. 47
6
Vezi Gauss, op.cit. ; studiile despre această problemă sunt în general orientate în aceeaşi direcţie, aducând o
considerabilă contribuţie lucrările grupului de cercetători de la Harvard Business School.

3
un caz familiar îl constituie să-i ceri unui angajat să-i formeze pe viitorii eventuali concurenţi
pentru postul său. Rezistenţa pe care o poate opune angajatul constă în păstrarea “misterului”
cu privire la postul său, asigurându-şi astfel indispensabilitatea în cadrul organizaţiei.

În organizaţiile mari, aspectele iraţionale de acest tip tind să fie instituţionalizate, stabilindu-
se astfel “legi scrise” şi asociaţii de tip informal. O dată instituţionalizate, aceste deviaţii nu
mai sunt percepute ca fiind cauzate de diferenţele de personalitate între indivizi; ele fac parte
din structura organizaţiei formale.7 Instituţionalizarea modelelor de cooperare informală
reprezintă o încercare de a ţine sub control grupurile astfel formate. Acestea (găştile) apar în
mod spontan şi se bazează pe relaţii personalizate, fiind orientate de obicei spre a controla o
anume situaţie. Pot fi generate oriunde în cadrul unei ierarhii, deseori putând avea efecte
negative asupra organizaţiei, dar pe de altă parte pot extinde sfera resurselor disponibile
pentru conducere şi pot contribui astfel la atingerea mai rapidă a obiectivelor organizaţionale,
mai degrabă decât a le împiedica. Deviaţiile tind să forţeze schimbări în interiorul sistemului
formal de tipul: 1) modelele informale sprijină formalul, de exemplu utilizarea manipulării pe
baza relaţiilor impersonale, în sprijinul autorităţii; 2) informalul determină modificări asupra
obiectivelor formale, cum este cazul unor modele birocratice.8 Această orientare va avea ca
rezultat formalizarea acţiunilor ce fuseseră cândva informale, creându-se astfel un ciclu al
transformării deviaţiilor.

Importanţa structurilor informale pentru analiza organizaţională subliniază semnificaţia

abordării organizaţiei ca sistem cooperativ. Atunci când grupurile sau indivizii dintr-o
organizaţie devin subiectul unei cercetări, aceştia din urmă nu vor fi limitaţi de dimensiunea
formală, legală sau procedurală. Starea sistemului reprezintă un punct important al analizei, ca
atunci când o situaţie internă conflictuală determină acţiuni care la suprafaţă sunt cauzate de
relaţii şi obiective formale. O înţelegere adecvată a procesului organizaţional presupune
interpretarea schimbărilor (posturi sau reguli noi) din sistem, în raport cu legăturile informale
de prietenie, loialitate, interes sau angajare externă sistemului. Faptul că implicarea indivizilor
cu întreaga lor personalitate tinde să limiteze gradul de adaptabilitate formală, nu înseamnă
că elementele caracteristice organizaţiei sunt specifice personalităţii indivizilor implicaţi.
Trebuie reconsiderat termenul de “organic, inseparabil”, ca trăsătură specifică organizaţiei

7
Ideea structurilor informale ca făcând parte din diferitele tipuri de organizaţii a fost recunoscută în ultimii ani.
Vezi F. J. Roethlisberger şi W.J.Dickson, “Management and the Worker” (Cambridge: Harvard University
Press, 1941), p.524; de asemenea, Barnard, op.cit. şi Wilbert E. Moore, “Industrial Relations and Social Order”
(New York: Macmillan, 1946), cap.XV.
8
Pentru o analiză în acest sens, vezi Philip Selznick, „An Approach to a Theory of Beaurcracy”, American
Sociological Review, Vol.VIII, No.1, (februarie, 1943).

4
formale văzută ca sistem cooperativ. Asta înseamnă că organizaţia ia decizii, acţionează şi
face modificări. O astfel de viziune pune problema relaţiei între organizaţie şi indivizi.
Semnificaţia accentului pus pe organizaţie ca sistem cooperativ derivă din ideea că anumite
acţiuni sunt impuse independent de personalitatea indivizilor implicaţi. Cu toate acestea, dacă
facem referire la “paradoxul organizaţiei”- tensiunea creată de efectele anumitor tipuri de
structuri informale din cadrul organizaţiei- asta nu se traduce prin faptul că indivizii sunt în
dificultate. Este în natura interacţiunilor între interese divergente să creeze o astfel de
tensiune.În mod similar, trebuie subliniat faptul că există deopotrivă caracteristici şi nevoi ale
leadership-ului, în ceea ce priveşte funcţiile şi poziţiile; acestea sunt permanente, nefiind
influenţate de schimbările de personalitate ale indivizilor- lideri.

Sistemele bazate pe acţiunea raţională sunt caracteristice atât organizaţiilor, cât şi indivizilor.
Încercarea conştientă de a mobiliza toate resursele disponibile pentru atingerea scopurilor
propuse ( auto-disciplina)- la care ne-am referit aici în cazul sistemelor formale- este un
aspect care ţine de psihologia individului. Dar personalitatea văzută ca un sistem dinamic
esenţial ce integrează dorinţe şi constrângeri poate avea efecte dăunătoare asupra a ceea ce
numim “economia învăţatului” asupra acţiunii raţionale a individului. La un alt nivel, dar în
mod analog, am subliniat necesitatea de a considera organizaţiile ca sisteme bazate pe
cooperare, ca structuri adaptabile, pentru a lămuri contextul şi pentru a explica deviaţiile de la
sistemul formal de delegare şi coordonare.

Nu este neapărat nevoie să construieşti o teorie organizaţională pentru a fi conştient de

importanţa sociologică a structurilor formale. E esenţial să stabileşti cadrul de analiză, ceea ce
reprezintă deja o realizare; de exemplu, atunci când în studiul despre natura autorităţii dintr-o
organizaţie accentul cade pe mijloacele de persuasiune şi de coeziune cu care operează
aceasta, şi nu pe originile legale şi de constrângere.9 Această redefinire se aseamănă cu
interpretarea sinelui ca fiinţă socială. O astfel de abordare pune bazele (dar nu singură) unei
teorii dinamice a personalităţii. La fel, definirea autorităţii ca fiind condiţionată de factori care
ţin de sentimente şi coeziune- sau, mai general, definirea organizaţiilor formale ca sisteme
cooperative- pune în scenă, ca primă etapă, formularea unei teorii organizaţionale.

ANALIZA STRUCTURAL- FUNCŢIONALĂ

Sistemele cooperative sunt constituite din indivizi care interacţionează cu sistemul formal.
Structura concretă este deci rezultanta influenţelor reciproce dintre aspectele formale şi

9
Robert Michels, „Authority”, Encyclopedia of the Social Sciences (New York: Macmillan, 1931), p.319, de
asemenea, Barnard, op.cit, cxii

5
informale ale organizaţiei. Mai departe, această structură este ea însăşi un întreg, un
“organism” adaptabil, care reacţionează la influenţele venite din exterior. Aceste idei stau la
baza definirii obiectului de studiu: dar pentru a ajunge la formularea unor afirmaţii legate de
aceste idei, este necesară stabilirea unei metodologii care să dea rezultate. Această
metodologie trebuie să fie relevantă pentru datele empirice, adică, trebuie să fie mai precisă în
analiză decât discuţiile despre logica metodei în ştiinţele sociale.

Am considerat “analiza structural- funcţională”10 ca fiind potrivită pentru studierea

structurilor adaptabile. Această metodă poate fi caracterizată într-o frază: analiza structural-
funcţională pune în legătură comportamentul organizaţional cu un sistem ipotetic stabil de
nevoi şi de mecanisme de satisfacere a acestora. Aceasta înseamnă că un anume sistem
empiric este considerat a avea necesităţi de bază, legate de supravieţuire; sistemul dezvoltă
mecanisme de auto-apărare, iar activitatea de zi-cu-zi este interpretată în funcţie de rolul
activităţii respective pentru menţinerea şi apărarea sistemului. În general, abordarea se poate
aplica la orice nivel la care sistemele trec prin transformări auto-determinate, repetate, ca
răspuns la influenţele venite din mediul extern. Faptul că transformările sunt auto-
determinate accentuează ideea unui sistem dinamic, termen des utilizat când se vorbeşte
despre sistemul fizic, psihic sau social la care am aplicat acest tip de analiză.11

Unul din postulatele abordării structural- funcţionale spune că nevoia de bază a tuturor
sistemelor este aceea de menţinere a integrităţii şi continuităţii sistemului în sine. Desigur, un
asemenea postulat este util în a direcţiona atenţia către un set de imperative sau nevoi în
scopul unei bune caracterizări a sistemului.12 Este poate prea curând să încercăm o listare a
acestor imperative pentru organizaţiile formale, dar este totuşi necesară o descriere sugestivă
pentru a putea stabili tipul de analiză. În organizaţiile formale, “menţinerea sistemului”,
considerată a fi o nevoie generică, se traduce prin următorele imperative:

10
Pentru o prezentare a acestei abordări, vezi Talcott Parsons, „The Present Position and Prospects of Systematic
Theoryin Sociology”, în Georges Gurvitch şi Wilbert E. Moore (ed.), Twentieth Century Sociology, (New York:
The Philosophical Library, 1945).
11
“Structura” se referă atât la relaţiile din cadrul sistemului (formale şi informale), cât şi la nevoile şi modul de
satisfacere a acestora, care caracterizează diferitele tipuri de sisteme. Va trebui ca în continuare să precizăm mai
exact care este natura conceptului de „nevoie” .În mod particular, asocierea unui „sistem constant de nevoi” unei
organizaţii nu trebuie să fie interpretată ca o abordare teoretică nouă. În acelaşi timp, nu putem evita
interpretarea acestora ca fiind nevoi generice ale sistemului, pentru că ne sunt utile în delimitarea problemei de
studiat. Autorul este recunoscător lui Robert K. Merton cu care a corespondat şi care a făcut câteva obiecţii
importante cu privire la utilizarea termenului „nevoie” în acest context.
12
Pentru explicitarea „acestor imperative”, vezi Bronislaw Malinovski, The Dynamics of Culture Change, (New
Haven: Yale University Press, 1945),p. 44ff. Pentru utilizarea termenului „nevoie”, în loc de „motivaţie”, vezi de
acelaşi autor, A Scientific Theory of Culture (Chapel Hill : University of North Carolina Press, 1944), p. 89-90.

6
 (I) Securitatea organizaţiei ca întreg în relaţie cu influenţele sociale din exterior.
Această cerinţă presupune o atenţie continuă asupra modului în care pot fi
împiedicate ameninţările, agresiunile (chiar dacă neintenţionate), sau consecinţele
nefaste ale acţiunilor agenţilor externi.

(II) Stabilirea unui cadru general al autorităţii şi comunicării. Unul din punctele de
referinţă cele mai importante ale factorilor de decizie îl constituie analiza
consecinţelor pe care le are fenomenul de control asupra personalului sau
funcţiilor.

(III) Stabilitatea relaţiilor informale în cadrul organizaţiei. Legăturile bazate pe

simpatii, dar şi pe interese se dezvoltă ca mecanisme efective de adaptare a
indivizilor şi a sub-grupurilor la condiţiile pe care le presupune lucrul într-o
organizaţie. Aceste legături reprezintă o întărire a relaţionării în general în cadrul
sistemului, susţinând autoritatea formală şi lărgind oportunităţile pentru
comunicarea efectivă.13 În consecinţă, încercările de a “deranja” structura
informală, direct sau indirect (printr-o reorganizare formală), vor fi întâmpinate cu
rezistenţă.

(IV) Continuitatea politicii organizaţiei şi menţinerea factorilor care stau la baza acestei
politici. Pentru fiecare nivel din cadrul organizaţiei, dar şi pentru organizaţie ca
întreg, este necesar ca sensul acţiunilor desfăşurate să nu pună în pericol politica
organizaţiei. Schimbările survenite în mod arbitrar în politica organizaţională
(precum şi atenţia care se va îndrepta către acestea) vor submina activităţile de zi-
cu-zi prin apariţia unei note de inconsistenţă la nivelul sistemului. În acelaşi timp,
organizaţia va căuta puncte de stabilitate (fie prin întărirea autorităţii formale, fie
prin lărgirea consensului la toate nivelurile sistemului) astfel încât activităţile
întreprinse să fie legitime şi să aibă caracter permanent.

(V) Omogenitatea/ coerenţa în ceea ce priveşte perspectiva asupra organizaţiei, punând

accent pe rolul şi semnificaţia acesteia. Pentru a minimiza nemulţumirile este
necesară o înţelegere comună, unitară a ceea ce reprezintă organizaţia. Atunci când
dispare această unitate, cum ar fi în cazul unor conflicte interne asupra unor situaţii
importante, este pusă în pericol continuitatea organizaţiei. Pe de altă parte, unul
din semnele că o organizaţie este “sănătoasă” este tocmai abilitatea conducerii de a

13
Pot de asemenea să distrugă relaţii, dar nevoia rămâne, constituindu-se într-una din dilemele leadershipului.

7
orienta în mod eficient noii membri şi de a-i înlătura pe cei care nu se pot adapta în cadrul
organizaţiei respective.

Această înşiruire de necesităţi nu poate avea pretenţia de a fi o listă finală, dar

aproximează un sistem general de nevoi, caracteristic oricărei organizaţii de tip formal.
Aceste imperative reprezintă condiţia pentru ca sistemele cooperative bazate pe acţiuni
organizate să supravieţuiască. O analiză a acestor nevoi scoate la iveală faptul că
supravieţuirea organizaţiei depinde în mare măsură de lupta pentru prestigiu, atât în ceea
ce priveşte organizaţia, cât şi elementele care fac parte din aceasta. Ar putea fi de
asemenea util să fie luată în considerare tema legăturii dintre prestigiu şi supravieţuire, ca
mod de evidenţiere a relaţiei între comportament şi nevoi, mai ales atunci când natura
nevoilor este discutabilă. Oricum, trebuie subliniat faptul că problema prestigiu-
supravieţuire nu este determinată de acelaşi tip de factori în cazul organizaţiilor ca în
cazul indivizilor. Loialitatea şi sacrificiul sunt expresii individuale ale egocentrismului şi
conştiinţei de sine a organizaţiei sau a unui grup.

Conceptul de nevoie organizaţională orientează analiza către importanţa internă a

comportamentului organizaţional. Este cu precădere cazul acţiunilor discreţionare
desfăşurate de actori în scopul atingerii obiectivelor formale. Problema devine una de
legătură între actul de decizie şi anumite nevoi organizaţionale presupuse a fi stabile. Cu
alte cuvinte, nu este vorba de acţiuni simple, orientate intern (cum ar fi trainingurile
pentru angajaţi), ci de acţiuni direcţionate către exterior, acţiuni care trebuie analizate din
perspectiva efectelor asupra condiţiilor interne. O astfel de abordare este esenţială pentru
înţelegerea comportamentului birocratic, fiindcă ideea de bază a acestuia o constituie
analizarea acţiunilor formale îndreptate către atingerea scopurilor şi înţelegerea
consecinţelor acestora asupra sistemului birocratic.

Organizaţiile formale ca sisteme cooperative pe de o parte sau ca personalităţi individuale

pe de altă parte, implică analogii structural- funcţionale, care pot clarifica natura acestui
tip de analiză. Dacă suntem de acord că individul are un set constant de nevoi, dintre care
cel mai des întâlnită este nevoia de menţinere şi apărare a integritaţii personalităţii sale ;
că există anumite mecanisme repetitive utilizate de individ pentru apărarea eu-lui
(rationalizare, proiectare etc) şi că modul de comportament poate fi interpretat în legătură
cu aceste nevoi şi mecanisme- pe baza acestui raţionament putem desprinde un model
tipic de analiza structural- funcţională. În acest sens, putem vorbi despre „un model
freudian” al analizei organizaţionale. Acest lucru nu se traduce prin faptul că raţiunile

8
psihologiei individuale pot fi aplicate organizaţiei, ca în cazul extrapolării ordinare de la
ego-ul individual la întreaga naţiune. Ceea ce ne interesează este raţionamentul, tipul de
analiză.

Această analogie este de asemenea utilă în ceea ce priveşte aplicabilitatea procesului de

generalizare pornind de la cazuri concrete. Teoria dinamică a personalităţii susţine
anumite afirmaţii despre ego şi mecanismele sale de apărare, care ne aduc informaţii în
ceea ce priveşte anumite tendinţe de comportament ale personalităţii umane în situaţii
date. Dar aceste afirmaţii ne oferă numai instrumentele de analiză, fiecare caz urmând a fi
examinat pentru a putea stabili dacă se aplică teoria şi în ce măsură. Nu reprezintă
elemente primare de predicţie. În mod analog, principiile teoriei organizaţionale vor oferi
instrumente pentru cercetarea cazurilor particulare. Fiecare organizaţie, ca şi fiecare
personalitate, reprezintă o rezultantă de forţe complexe, o entitate empirică pe care o
relaţie liniară sau o formulă simplistă nu o poate explica. Problema care se ridică este de a
selecta dintre principiile care stau la baza teoriei organizaţionale pe acelea care facilitează
înţelegerea în acest caz.

Utilizarea analizei structural-funcţionale în studiul organizaţiilor necesită o anumită

specializare în domeniu. Punem accent pe faptul că, în domeniul sociologiei, interesant nu
este atât de ce indivizii se comportă într-un anumit mod, ci de ce în anumite circumstanţe
aceştia trebuie să se comporte într-un anumit mod. Această idee pe care se pune accent
scade riscul de a ne îndrepta atenţia într-un mod foarte general spre tipul de
comportament. Pe de altă parte, o asemenea abordare are un efect benefic în sensul că
determină concentrarea atenţiei asupra anumitor tipuri de relaţii de
genul : „dacă…atunci ”, de exemplu : Dacă nivelul cultural al membrilor unei organizaţii
democratice de tip formal este mai scăzut decât ar fi necesar pentru o participare activă în
formularea politicilor specifice, atunci va exista un anumit grad de presiune asupra
liderilor de a recurge la instrumente demagogice.

Este această afirmaţie universală ? Cu siguranţă nu, în sensul că poate prezice natura
tuturor sau majorităţii grupurilor politice în cadrul unei democraţii. Comportamentul este
o rezultantă, un complex de vectori, determinat de un număr de operaţii de asemenea
constrângeri cu caracter general. Dar avem de-a face cu un test de aplicabilitate: dacă
relaţia explicită trebuie luată în considerare în cadrul acţiunii. Acest criteriu reprezintă un
test empiric al semnificaţiei generalizărilor în ştiinţele sociale. Când o teorie este
semnificativă, atunci ea descrie un tip de relaţie care care I) va fi luată în considerare ca

9
 element de control; II) poate fi ignorată numai în cazul în care este acceptat riscul pierderii
controlului şi va ieşi în evidenţă sub forma unor consecinţe obiective.14 Se consituie într-
un corolar al acestor principii faptul că investigaţia trebuie să cerceteze atent factorii care
stau la baza acţiunii organizaţionale, investigaţie care necesită o analiză intensă cam la
acelaşi nivel cu o cercetare psihoanalitică.

Cadrul de referinţă care necesită îndreptarea atenţiei către constrângerile asupra

comportamentului, va tinde să scoată în evidenţă tensiunile şi dilemele, paradoxurile
caracteristice, generate în cursul acţiunilor. Analiza structural- funcţională operează cu
conceptul de „dilemă”, pentru că introduce conceptele de angajament sau implicare ca
elemente de bază ale analizei organizaţionale. O dilemă în comportamentul uman este
reprezentată de o posibilă neconcordanţă între personalitatea individului şi anagajamentul
inevitabil faţă de organizaţie, angajament care nu poate fi întodeauna susţinut de nevoile
organizaţiei ca sistem social. Există o serie de dileme neligitime, cauzate de contradicţii
verbale, dar şi unele intrinseci, mai profunde, care reflectă natura sistemului empiric
respectiv. Dacă mecanismele unui sistem economic îndreptat către profit sunt prea
« înverşunate » în acest sens, atunci această concentrare asupra profitului poate duce, în
termeni marxişti, la „sădirea seminţelor” căderii organizaţiei. Din nou, temerile umane,
între limitare şi mândrie, nu constituie o problemă arbitrară, ci o reflectare a a nevoilor
psihologice ale individului. Acest aspect se concretizează în devotamentul individului faţă
de instituţia al cărei membru este, din a cărei lume face parte şi în ale cărei scopuri este
inevitabil implicat. În acelaşi timp, nevoia de „spirit”, de relaţionare, este constrângătoare,
propunând modalităţi de „salvare”(de la angajamentele faţă de sistem), cu efecte negative
asupra procesului de implicare în organizaţie. Într-un alt context, nevoia individului de
afectivitate necesită un devotament către acele elemente culturale care generează astfel de
comportamente afective.

Aplicând acest principiu organizaţiilor reale, putem observa că există o sursă generală de
tensiune, care poate fi observată în clivajul dintre “iniţiativă şi acţiune”. Planurile şi
programele reflectă libertatea alegerilor în plan tehnic, dar acţiunea organizată nu poate fi
efectuată în afara fenomenelor de implicare, angajament faţă de personalul şi instituţiile
care de fapt pun în aplicare planul iniţial. Der Mencsh denkt, Gott lenkt. În contextul unor
acţiuni de tip organizat, această judecată îşi găseşte sensul în caracterul refractar al

14
Vezi abordarea lui R. M. MacIver asupra „estimării dinamice” care „aduce lumea exterioară în mod selectiv în
domeniul subiectiv, conferind un sens subiectiv rezultatelor acţiunilor. Social Causation (Boston: Ginn, 1942),
cap. 11, 12

10
instrumentelor de acţiune. Este necesar să luăm în considerare trăsătura mediatică a naturii
umane, care de altfel este indispensabilă scopurilor noastre, stând în acelaşi timp între „ei
şi noi”. Selecţia agenţilor duce în mod rapid la o bifurcaţie a intereselor, exprimată în
apariţia a noi centre de necesităţi şi putere, plasând constrângerile efective pe scena
acţiunii şi având ca rezultat generarea de tensiuni care nu pot fi niciodată rezolvate
complet. Aceasta face parte din explicaţia asupra faptului că există o logică a acţiunii care
ne împinge înainte de la poziţie la alta. Devotamentul pentru instrumente dinamice,
automate ţine de natura acţiunii organizaţionale; în acelaşi timp, necesitatea de
continuitate a autorităţii, a politicii organizaţionale exercită o presiune în sensul depunerii
unui efort constant pentru a stăpâni instrumentele generate în cursul acţiunii. Această
tensiune generică este specifică fiecărui sistem în parte. Dar toate pot fi caracterizate
printr-o relaţie între nevoie şi angajament, relaţia în care angajamentul nu numai că
autorizează nevoile, dar, pus în legătură cu acestea, duce la apariţia unei stări tensionate.
Astfel, noţiunea de constrângere îmbogăţeşte cadrul de referinţă al analizei
organizaţionale, făcând posibilă o abordare mai specifică a acesteia.

Pentru Malinowski, esenţa funcţionalismului consta în ideea că orice fapt cultural trebuie
analizat în contextul propriu. Mai mult, el considera metodologia sa ca fiind adecvată
analizei tutror aspectelor sistemelor culturale. Dar avem de-a face cu o problemă mai
specifică, care implică găsirea unui criteriu de selecţie, care să ghideze cercetarea pe
direcţiile semnificative. Freud şi-a imaginat organismul uman ca fiind o structură
adaptabilă, dar care nu se preocupă in totalitate de nevoile umane, nici de toate etapele de
adaptare. Pentru acest sistem, el a ales acele necesităţi ale căror expresii sunt blocate,
astfel încât concepte ca reprimare, inhibare şi frustrare devin cruciale. Tot ceea ce rezultă
poate fi considerat ca derivând din nevoi şi toate ajustările reprezintă scăderea în
intensitate a acestor nevoi. Dar nu toate nevoile sunt relevante pentru sistematica
psihologiei dinamice; şi nu ajustările, ci reacţiile la frustrări sunt cele care generează
modele caracteristice de apărare a personalităţii.

Şi analiza organizaţională trebuie să-şi sistematizeze principiile de selecţie; altfel, criteriile

care nu sunt discriminatorii şi care descriu relaţia funcţională dintre activitate şi nevoi, nu
vor fi semnificative din punct de vedere teoretic. Un astfel de principiu poate suna în felul
următor : Cadrul nostru de referinţă este de a selecta acele nevoi care nu pot fi satisfăcute
prin mijloace permise şi care necesită adoptarea unor mecanisme de adaptare, precum şi
recurgerea la manipularea proceselor formale, în termeni de scopuri informale. O astfel

11
 de formulare este destul de dificilă şi nu este prezentată ca fiind conclusivă, dar sugerează
ce tip de principu poate face distincţia între semnificativ şi banal în studiul sistemelor de
tip cooperativ, în contextul acţiunii organizaţionale.15

Cadrul de referinţă în contextul teoriei organizaţionale poate fi identificat în acest punct

prin 4 idei majore : I) abordarea organizaţiilor ca sisteme cooperative, structuri sociale
adaptabile, formate din interacţiuni, subgrupuri şi relaţii formale şi informale ; II) analiza
structural-funcţională, care pune în relaţie anumite aspecte organizaţionale (de ex. :
scopurile) cu nevoile stabile şi mecanismele de auto-apărare ; III) conceptul de caracter
recalcitrant (nesupunere) ca o caracteristică a instrumentelor sociale şi care implică o
ruptură în continuumul definirii unui mediu de constrângeri, devotament şi tensiune. Acest
cadru de referinţă oferă o zonă specifică de relaţionare, în cadrul căreia vor fi căutate
principiile teoriei organizaţionale şi, în acelaşi timp, vor fi stabilite criterii de selecţie a
informaţiilor.

Am stabilit acest cadru de cercetare în contextul larg al acţiunii sociale. Semnificaţia

evenimentelor poate fi analizată în funcţie de locul şi rolul lor operaţional. Dacă analiza
funcţională evidenţiază elementele esenţiale în menţinerea unei anumite structuri, iar acea
structură poate fi modificată prin acţiune, atunci ceea ce este funcţional faţă de structură,
este funcţional şi în contextul unui sistem al acţiunii. Aceasta constituie temelia pe care se
bazează semnificaţia teoriilor derivate dintr-o analiză de tip funcţional. În acelaşi timp,
relevanţa pe care o au pentru controlul acţiunii constituie testul empiric al aplicabilitaţii
sau adevărului acestor teorii.

COOPTAREA CA MECANISM DE REGLARE

Cadrul de referinţă prezentat mai sus reprezintă de fapt un amalgam de definiţii, rezoluţii şi
teorie. Există elemente din sfera proceselor de definire, de tip mai abstract, în abordarea
organizaţiilor formale ca sisteme cooperative, deşi, desigur, interacţiunea dintre formal şi
informal este o chestiune reală, empirică; de asemenea, am introdus analiza structural-
funcţională, plecând de la premisa că ne este utilă, deşi, din nou, problematica nevoilor ţine de
sfera empiricului; sugestia de a fi reţinuţi în ceea ce priveşte utilizarea instrumentelor de
cercetare este ea însăşi o teorie, poate esenţială în înţelegerea naturii acţiunii sociale.

15
Această idee nu are scopul de a critica abirdarea organizaţiilor ca sisteme economice de tip formal. Acestea
reprezintă un nivel independent, abstract faţă de structura organizaţională de tip cooperativ sau adaptativ.

12
O teorie a organizaţiilor necesită mult mai mult decât stabilirea unui cadru general de
referinţă, deşi acesta este vital pentru delimitarea cadrului de cercetare.Ceea ce mai trebuie
făcut este construcţia de generalizări privind transformările în cadrul sistemelor de tip
cooperativ. Aceste generalizări reprezintă posibile afirmaţii relevante pentru domeniul în
cauză, dar care nu sunt în mod necesar valide pentru absolut toate situaţiile. O teoretizare a
proceselor de transformare în organizaţii ar susţine acele stări ale sistemului care au ca
rezultate schimbări predictibile sau cel puţin care sunt de înţeles, schimbări în ceea ce priveşte
anumite aspecte organizaţionale cum ar fi: scopuri, leadership, doctrine, eficienţă, eficacitate
şi mărime. Aceste generalizări empirice vor fi sistematizate pe măsură ce vor fi puse în
legătură cu nevoile stabile ale sistemului de tip cooperativ-participativ.

Schimbările în cadrul parametrilor organizaţiei pot apărea ca rezultat al unei varietăţi de

factori, care nu sunt mereu legaţi în mod necesar de procesul organizaţional în sine. Dar o
teorie a organizaţiilor trebuie sa fie selectivă, astfel încât explicaţiile acestor transformări să se
regăsească în contextul propriilor asumpţii. Să luăm în considerare problema mărimii.
Organizaţiile se pot extinde din diverse motive- disponibilitatea pieţei, cadrul legislativ,
oscilaţia opiniilor – elemente care pot fi considerate ca fiind accidentale din perspectiva
procesului organizaţional. Pentru a putea oferi o descriere din punct de vedere istoric a
evenimentelor dintr- organizaţie, trebuie analizate modificările de mărime în relaţie cu
schimbările în cadrul formelor non-organizatorice, cu toate că o astfel de analiză nu ne
permite să înaintăm foarte mult în elaborarea unei teorii organizaţionale. În orice caz,
„predilecţia firească a oricărei organizaţii de a se extinde” este privită în funcţie de
„instabilitatea inerentă a intereselor”16. Astfel, orice modificare este tratată în termenii teoriei
organizaţionale. Este foarte probabil ca în unele cazuri, fenomenul de generalizare despre care
am amintit să reprezinte un aspect minor al schimărilor de ordin empiric, dar legăturile trebuie
să fie cât se poate de explicite, astfel încât teoria să poată fi dezvoltată.

În contextul unui cadru de referinţă care subliniază nevoile şi anticipează formularea unui set
de răspunsuri sau mecanisme de auto-apărarare, cu precizarea că acestea din urmă se pot
regăsi în predicţiile făcute de teoriile aferente. Nevoile organizaţionale (indiferent de
modalitatea prin care sunt analizate), sunt considerate a fi atribute ale oricărei organizaţii, dar
răspunsurile la acestea diferă. Mecanismele folosite de sistem pentru satisfacerea nevoilor sale
sunt repetitive şi pot fi descrise ca un set de afirmaţii în cadrul teoriei organizaţionale, cu
specificaţia că, alegând aleator o organizaţie, aceasta se poate sau nu regăsi în caracteristicile

16
Barnard, op. cit., pp. 158-159

13
prezentate de teorie. Bineînţeles că în nici o organizaţie nu se vor găsi toate mecanismele
identificate de teorie ca fiind posibile. Când Barnard vorbeşte despre „predilecţia firească a
oricărei organizaţii de a se extinde”, de fapt el formulează unul din mecanismele generale,
adică expansiunea, care este o un mod caracteristic de reacţie a organizaţiei la presiunea din
interior. Aceste răspunsuri implică în mod necesar o serie de transformări (în acest caz, de
mărime) din punct de vedere structural în cadrul organizaţiei.

Alte exemplificări de mecanisme de auto-apărare specifice organizaţiilor pot deriva din

reacţiile acestora la mediul instituţional în care îşi desfăşoară activitatea. Tendinţa de a
formula ideologii care să reflecte nevoia de a face faţă forţelor sociale din exterior, reprezintă
un astfel de mecanism. Cooptarea reprezintă un proces mai puţin considerat ca făcând parte
din sfera mecanismelor organizaţionale de răspuns. Următoarele afirmaţii legate de
semnificaţia acestui concept pot fi utile în a face comprehensibilă analiza: Cooptarea
reprezintă procesul de atragere de noi elemente în conducerea unei organizaţii, ca modalitate
de a preveni ameninţările la existenţa şi stabilitatea organizaţiei respective. Acesta este unul
din multitudinea de mecanisme de apărare identificate ca fiind posibile din punct de vedere
teoretic. Acest proces de cooptare ne oferă informaţii referitoare la modul în care mediul
extern acţionează asupra unui sistem organizaţional şi produce schimbări în cadrul conducerii
şi politicii organizaţiei respective. O autoritate formală în domeniu poate recurge la cooptare
într-una din următoarele situaţii:

I) atunci când există o discrepanţă între mecanismele de control şi cele de consens,

astfel încât legitimitatea acţiunilor autorităţii formale este pusă la îndoială. O
strânsă legătură, o indivizibilitate între procesele de control şi consens reprezintă
situaţia optimă. Acolo unde controlul nu este în legătură cu un anumit grad de
consens, se poate ajunge la adoptarea unor măsuri coercitive pentru obţinerea
consensului. Una din modalităţile de câştigare a consensului este de a asimila noi
elemente (cooptare) în interiorul conducerii organizaţiei, elemente care se bucură
de încredere la toate nivelurile organizaţiei. În consecinţă, noile elemente cooptate
vor conferi legitimitate organelor de control şi stabilitate autorităţii formale. Acest
proces este foarte des utilizat şi în contexte cât se poate de variate. Este întâlnit în
statele coloniale, unde organele externe de control îşi afirmă legitimitatea prin
aducerea unor lideri nativi în administrarea coloniei. De asemenea, mai este
întâlnit în contextul unor crize naţionale, când grupurilor defavorizate li se oferă
temporar reprezentativitate în domeniul executiv, astfel încât să crească gradul de

14
 solidaritate a acestora cu interesul naţional. Procesul de cooptare este luat în
considerare şi de către Armata S.U.A în ceea ce priveşte propunerea de înaintare
de liste nominale pentru Curtea Marţială, ca răspuns la lipsa de încredere în
administrarea justiţiei militare. Partidele naţionale ale statelor totalitare, constituie
o altă exemplificare a procesului cooptării; sindicatele de asemenea. În fiecare din
aceste cazuri, răspunsul autorităţii formale (publică sau privată, într-o organizaţie
mare sau mică) reprezintă o încercare de a corecta dezechilibrele existente la
nivelul organizaţiei prin metode formale. Are loc astfel o împărţire a
responsabilităţii pentru putere, şi nu a puterii înseşi. Toate aceste afirmaţii susţin
faptul că ne referim la o cooptare de tip formal.

II) Cooptarea poate fi privită ca răspuns la presiunile specifice din partea centrelor de
putere, nefiind neapărat o chestiune de legitimitate sau de lipsă de încredere.
Acestea pot funcţiona şi, cu toate acestea, să existe forţe care să ameninţe
autoritatea formală. Organizaţia în relaţie cu mediul extern şi conducerea în relaţie
cu angajaţii trebuie să ia în considerare acest aspect. În consecinţă, elemente din
exterior pot fi integrate leadershipului şi structurii decizionale. Reprezentarea
intereselor în cadrul structurilor administrative constituie un exemplu tipic al
acestui proces. În interiorul unei organizaţii, indivizii de care depinde alocarea de
fonduri şi resurse pentru ceilalţi membrii, pot insista astfel încât să primească un
rol în procesul decizional. Această formă de cooptare este exprimată în termeni
informali, pentru că problema nu este de a reacţiona faţă de o stare de dezechilibru
generală la nivelul organizaţiei, ci de a face faţă presiunilor venite din partea unor
indivizi sau grupuri de interese care controlează deciziile. Aceştia din urmă sunt
interesaţi de exercitarea efectivă a puterii şi nu de formele acesteia. Mai mult, o
transparenţă în ceea ce priveşte interesele specifice conducerii poate ea înseşi să
submineze legitimitatea autorităţii formale în cadrul sistemului. În consecinţă,
există o presiune pozitivă către a nu face explicit tipul relaţiilor stabilite.Această
formă de cooptare care presupune împărţirea responsabilitaţiilor de conducere şi a
puterii, ca răspuns la presiunile specifice, poate fi numită cooptare informală.

Fenomenul de cooptare reflectă o stare de tensiune între autoritatea formală şi puterea

socială. Autoritatea de tip formal este integrată structurilor specifice conducerii, pe când
puterea socială are de-a face cu factori de tip subiectiv şi obiectiv care controlează gradul
de manipulabilitate din cadrul organizaţiei. În cazurile în care autoritatea formală este

15
 expresia puterii sociale, atunci stabilitatea acesteia este asigurată. În caz contrar, adică
atunci când principiile autorităţii formale se îndepărtează de sursa socială, existenţa
acestei autorităţi este ameninţată. Ameninţarea provine din percepţia faptului că alte
structuri de conducere deţin controlul asupra surselor de putere socială. Acolo unde
autoritatea de tip formal este familiarizată cu faptul că elementele sale constituente se
comportă şi reacţionează individual, puteam avea de-a face cu situaţii neprevăzute (de
exemplu, atunci când conducerea organizaţiei creează nuclee de putere).17

Semnificaţia conceptului de cooptare în analiza organizaţională nu constă numai în faptul

că aceasta aduce o schimbare la nivelul conducerii organizaţiei respective, constituindu-se
într-un răspuns adaptativ, ci mai ales în faptul că reprezintă un proces cu implicaţii
fundamentale în cadrul organizaţiei. Cooptarea implică angajamente, astfel încât grupurile
pentru care s-a realizat procesul de adaptare reduce numărul alegerilor disponibile
organizaţiei sau factorilor de decizie. Natura elementelor cooptate va modela în mod
necesar (prin restrângere sau expansiune), acţiunile celor implicaţi în conducere, care au
atins un anumit nivel de securitate şi de adaptare, în schimbul angajamentului. Aşadar,
conceptul de cooptare stabileşte în mod implicit punctele majore de referinţă subliniate
mai sus: este un răspuns de adaptare al unui sistem cooperativ la o nevoie constantă, care
generează transformări ce reflectă constrângeri cauzate de instrumente recalcitrante ale
acţiunii.

17
Este probabil foarte să restrângem aplicabilitatea fenomenul de cooptare la organizaţiile formale, deşi în
realitate, acest concept este caracteristic tuturor organismelor cu o formă de conducere. Această idee a fost
utilizată în teoretizarea structurii de clasă, unde clasa conducătoare este interpretată ca protejându-şi stabilitatea
prin aducerea de elemente noi. Pornind de aici, Michels a lansat ideea că:”nici o aristocraţie nu poate rezista dacă
se închide ermetic în ea însăşi”.Vezi Robert Michels, Umischichtungen in den herrschenden Klassen nach dem
Kriege (Stuttgart: Kohlhammer, 1934), p. 39; de asemenea, Gaetano Mosca, The Ruling Class (New
York:McGraw Hill, 1939), p. 41ff. Coeziunea claselor în faţa unei ameninţări comune poate avea ca răspuns
cooptarea de tip formal sau informal în cadrul organizaţiilor sensibile la presiunile de clasă. Într-un volum viitor,
TVA and the Grass Roots, autorul a făcut uz de conceptul de cooptare, în analiza unor aspecte ale
comportamentului organizaţional unei agenţii guvernamentale.

16
17