Abstracto

Este artículo tiene como objetivo identificar el concepto de formación de recursos humanos
y enfatizar estrategias, teorías y tipos de entrenamiento. La estrategia organizacional y
la capacitación es muy esencial para mostrar los beneficios del uso de la visión estratégica y
la percepción capacitación, ya que al vincular activamente esta estrategia con los recursos
humanos, particularmente formación y desarrollo, contribuirá al éxito y al enriquecimiento
de las organizaciones. La capacitación y el desarrollo también se consideran como una
mejora continua proceso que debe estar actualizado para hacer frente a los cambios dinámicos
en el lugar de trabajo y adoptar el entrenamiento como una ventaja competitiva de la
organización. Las teorías son importantes en la elección e implementación del enfoque del
proceso de capacitación de manera profesional. Al mismo tiempo en este artículo nos
centraremos en los tipos de entrenamiento y el desarrollo de estos tipos que incluyen E-
learning y el sistema de gestión de aprendizaje (LMS) como un método de la entrega de
entrenamiento

I. INTRODUCCIÓN

Capacitación y desarrollo se refieren a la obtención o transferencia de conocimiento,

habilidades y habilidades KSA (Knowledge, Skills Abilities Traducción: conocimiento,
destrezas y habilidades) proceso necesario para llevar a cabo una actividad o funciones
específicas; entonces los beneficios de la capacitación y el desarrollo tanto para la
organización como para el individuo son estratégicos en la naturaleza y, por tanto, mucho
más amplio. Para enfrentar los desafíos actuales y futuros de las organizaciones, la
capacitación y el desarrollo asumen una amplia gama de acciones de aprendizaje, que van
desde la capacitación del individuo para sus tareas actuales y, además, el conocimiento
compartir para mejorar el horizonte de la organización y el servicio al cliente. Qué enfoque
en desarrollo de su carrera y enriquecimiento, ampliando de esta manera la efectividad
organizativa (Niazi, 2011).
De acuerdo con los desarrollos dinámicos de todos los campos de trabajo, la organización
debe desarrollar su RR.HH. a RRHH estratégico, porque las organizaciones no pueden
aplicar una estrategia plan de capacitación a menos que cuenten con un sistema estratégico
de gestión de recursos humanos. En la literatura estratégica de gestión de recursos humanos,
la formación estratégica se considera una forma vital de aumentar la eficiencia de los
empleados (Richard et al., 2009). HRM es una forma de conectar la función de recursos
humanos con los objetivos estratégicos de la organización para aumentar la productividad
(Bratton, 2003). Aunque el rendimiento financiero de la capacitación es difícil de determinar,
se puede medir en algunos casos. Sin embargo, la evaluación de la capacitación se lleva a
cabo no solo en términos de dinero, sino también en términos de personas, trabajo y
poder. Una evaluación integral de los resultados de la capacitación también implica la
evaluación reacciones de los aprendices, su impacto en el lugar de trabajo, los resultados
operativos y financieros, y su utilidad percibida para ayudar a las personas a realizar cambios.
Además de eso, las teorías nos ayudan a entender el mundo real al crear las relaciones entre
los diferentes aspectos desde la perspectiva del teórico (Dubin, 1976, p. 26).
Una teoría también se puede definir como una colección fundamental de enunciados, que ha
sido sometido a pruebas periódicas sobre cómo funciona el mundo. Muchos marcos teóricos
innovadores, sofisticados e influyentes en el campo de la formación desarrollado desde 1992.
Estos más significativos, sutiles, integrales y teorías enfocadas han llevado a un considerable
estudio empírico que se llevará a cabo en el campo de entrenamiento (Salas & Cannon-
Bowers, 2001).

II. REVISIÓN DE LITERATURA

La capacitación se define como "un proceso planificado para modificar la actitud, el

conocimiento, la habilidad o comportamiento a través de la experiencia de aprendizaje para
lograr un rendimiento efectivo en una actividad o rango de actividades. Su propósito, en la
situación laboral, es desarrollar las habilidades de individuos y para satisfacer las necesidades
actuales y futuras de la organización "(Manpower Comisión de Servicios, 1981, p. 62 en
Wilson, 1999, p. 4). Beardwell y Holden (2001) afirmó que la capacitación es un proceso
planificado que se utiliza para cambiar las actitudes, el conocimiento, habilidades y el
comportamiento a través de la experiencia de aprendizaje con el fin de lograr una efectividad
rendimiento en una actividad específica o rango de actividades. Su propósito, en el contexto
de trabajo, es desarrollar las capacidades de las personas y satisfacer las necesidades actuales
y futuras de la organización. Esta definición vincula el proceso de capacitación y
planificación con la capacitación como operación planificada destinada a modificar las
habilidades mediante la aplicación de experiencia y educación. La capacitación es un proceso
continuo planificado que reproduce muchas de las etapas involucrado en la tarea para lograr
el beneficio deseado. Bratton y Gold (2007,pag. 197) definen la planificación de recursos
humanos (RR.HH.) como 'el proceso sistemático de pronosticación de la demanda y oferta
futura para los empleados y el despliegue de sus habilidades dentro de los objetivos
estratégicos de la organización '. De acuerdo con Werner y DeSimone
(2006, p.10), la planificación de recursos humanos ayuda a las empresas a predecir cómo
cambiarán sus estrategias afectar sus necesidades de recursos humanos. Según Armstrong
(2000), la gestión estratégica de los recursos humanos (SHRM) enfatiza los problemas a largo
plazo de las personas y, en consecuencia, las estrategias de capacitación a largo plazo.SHRM
debe proporcionar los mecanismos de soporte adecuados y la dirección personal actitudes y
motivación dentro de las organizaciones para garantizar la participación y el apoyo. Sin
embargo, las organizaciones también pueden lograr mejoras inmediatas en el rendimiento
mediante utilizando enfoques de gestión a corto plazo para programas de capacitación
efectivos (Thomas,2000). Como el proceso de planificación estratégica contribuye al
desarrollo de estrategias funcionales necesarias para alcanzar los objetivos comerciales, la
formulación de la estrategia esimportante en el desarrollo de estrategias de recursos humanos
necesarios para atraer y retener a los humanos capital requerido para obtener una ventaja
competitiva (Poole y Jenkins, 1996). Por lo tanto, está claro que el análisis de fortalezas-
debilidades-oportunidades-amenazas (FODA) será un enfoque importante y herramienta
estratégica, que mejora todas las actividades de la organización incluyendo actividades de
recursos humanos

2.1. El análisis FODA1 (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas)

1
La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta),
Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), La
sigla FODA, Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras
Según lo definido por David (2007), la matriz (Foda) es una coincidencia importante
técnica que permite a la gerencia desarrollar SO estratégicos (fortalezas-oportunidades),
WO (debilidades-oportunidades), ST (fortalezas-amenazas) y WT (debilidades-amenazas)
soluciones. La coincidencia de importantes factores externos e internos es el aspecto más
difícilde crear una matriz FODA y requiere un buen juicio. De acuerdo con Pealow (2011),
FODAproporciona una forma sistemática de identificar fortalezas, debilidades y
oportunidades y amenazas
El análisis FODA se considera una herramienta vital para las organizaciones exitosas, que
hoy en día dependen menos de analizar la posición del mercado externo de una organización
y más sobre un análisis preciso de sus habilidades y capacidades, que los competidores
encuentran difíciles de copiar. Intereses en análisis de DAFO progresivo, la base de recursos
enfoque enfatiza la importancia estratégica de explotar las fortalezas internas y Debilidades
neutralizantes (Barney, 1991). De acuerdo con Bratton en 2003, SWOT estratégico
los factores son vitales para el futuro de una organización.

a. Las cuatro soluciones estratégicas basadas en la matriz FODA son:

1) La solución de fortalezas y oportunidades (SO). Se enfoca en las fortalezas internas para

aprovechar las oportunidades disponibles en la organización.

2) La solución de fortalezas y amenazas (ST). Examina las fortalezas internas para reducir
el efecto de amenazas externas.

3) La solución de debilidades y oportunidades (WO). Se enfoca en las oportunidades para

ayudar a lidiar con las debilidades internas.

4) La solución de debilidades y amenazas (WT). Minimiza las debilidades y evita amenazas

externas, que afectan negativamente el progreso de la organización (David, 2007).
Comprensión de su situación y les permite planificar de manera efectiva. Dado el externo
(amenazas y oportunidades) y el entorno interno (debilidades y fortalezas), la información
obtenida de este análisis se puede utilizar para crear un marco estratégico para la
organización, departamento y equipo (Norton et al., 2008).
En relación con esa gestión estratégica de recursos humanos representa una relativamente
nueva transformación en el campo HRM. (Çalişkan, 2010). Como se sabe, las organizaciones
no pueden aplicar un plan de entrenamiento estratégico a menos que tengan una
administración estratégica de recursos humanos
(Richard et al., 2009).
Además, ya que hay relaciones positivas claras entre el entrenamiento y
estrategias de desarrollo, desempeño organizacional, satisfacción laboral, competitividad
ventaja y rendimientos medidos son las palancas importantes para alcanzar las personas
Buen rendimiento. La guía de rendimiento se incluyó como una asociación importante en
capacitación en una serie de estudios (Aycan, 2003; House et al., 2004; Javidan, 2004).

fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas,
(aspectos negativos externos que podrían ...
La capacitación tiene su posicionamiento estratégico y contribuye directamente a la
organización
objetivos y metas comerciales (Niazi, 2011).

2.2. Estrategias paso a paso

Bahlis y Tourville (2005) presentaron seis estrategias diferentes que pueden mejorareficacia
general del programa de capacitación durante la etapa de planificación inicial. El primero
tres estrategias se centran en aumentar el beneficio y el valor de los programas de
capacitación, mientras los otros tres se preocupan por reducir los costos de capacitación.

a. Estrategia 1: alinear el entrenamiento con los objetivos de la misión

Para determinar los beneficios concretos del entrenamiento, limpie las conexiones entre
la capacitación y los objetivos primero deben establecerse. Para establecer estos vínculos
algo similar a un análisis de necesidades de entrenamiento es requerido. Es necesario
identificar la misión y objetivos relacionados con el rendimiento. Las tareas requeridas para
lograr estos objetivos como así como para determinar los conocimientos, habilidades y
actitudes (KSA) necesarios para realizar estas funciones de manera efectiva. Esto implica
definir y priorizar los misión y los objetivos de misión y rendimiento de la unidad de
entrenamiento. Identificando el tareas de la misión necesita lograr objetivos de desempeño
integrales, asignando tareas a diferentes grupos y trabajos, determinando las funciones
requeridas, priorizando el KSA necesarios, identificando las lagunas de conocimiento y
habilidades, identificando la ejecución procedimientos y problemas y, finalmente, la
elaboración de un plan de acción que prioriza actividades (Bahlis y Tourville, 2005). Por lo
tanto, un vínculo directo entre la misión de la organización y su cultura de aprendizaje
beneficia tanto a las organizaciones comoindividuos con resaltar las asociaciones positivas
de aprendizaje, desarrollo, motivación y desempeño organizacional (Niazi, 2011).

Estrategia 2: mejorar el rendimiento del empleado

La transferencia de entrenamiento apunta en última instancia a las mejoras de rendimiento

de los empleados aprendiendo y tomando medidas sobre ese aprendizaje (Weldy, 2009), así
que cuando se produce una brecha de rendimiento, la solución típica y más fácil en la mayoría
de las organizaciones está entrenando. Sin embargo, si la brecha no es causada por la falta de
habilidad o conocimiento, el entrenamiento es no es necesario
Para alcanzar los niveles de rendimiento deseados y llevar a cabo las acciones recomendado
para maximizar el retorno de la inversión (ROI) en la capacitación, es necesario reúna y
analice información para descubrir el motivo del problema. Tambien es necesario para
identificar soluciones realistas para llenar el vacío de rendimiento, para identificar problemas
de implementación, para calcular los costos directos y los beneficios de posibles soluciones,
para priorizar recomendaciones y elaborar un plan de acción.

Estrategia 3: reducir el tiempo hasta la competencia

El objetivo final de los programas de formación debería ser desarrollar KSA para
arreglar un problema de rendimiento y lograr la unidad de entrenamiento y los objetivos
organizacionales. Los siguientes pasos ayudarán a determinar el beneficio de reducir el
tiempo a la competencia, la viabilidad de usar sistemas alternativos de entrega y elegir la
opción de entrega con el mayor impacto:
1. Identifique las ganancias futuras y enumere las posibles medidas beneficios de reducir el
tiempo a la competencia.
2. Calcule los beneficios potenciales por calcular los beneficios mínimos y máximos
esperados por empleado por día debido a reduciendo el tiempo a la competencia.

3. Recopilar información, particularmente relacionada con el uso curricula, público objetivo

y factores ambientales para determinar opciones de entrega efectivas.

4. Identifique opciones de entrega realistas mediante el análisis de los datos recopilados

información para descubrir qué tan efectivamente las opciones se juntan
organizacionalmente, aprendiendo y requisitos de aprendizaje.

5. Estime el tiempo necesario para lograr la solución de competencia y estimar el tiempo

requerido para elaborar, desarrollar y entregar el programa de capacitación para cada posible
opción de entrega.

6. Calcule los posibles beneficios para demostrar el ventajas del tiempo de corte a la
competencia, que se capturan al convertir el tiempo ahorrado en valor monetario en relación
con el gasto organizacional.

7. Calcule y compare el costo de las opciones realistas, con el beneficio neto de cada opción
de entrega que se encuentra por restando el costo esperado del beneficio potencial.

8. Elabore recomendaciones y hacer una comparación del costo y el beneficio de las opciones
de entrega realistas para obtener una imagen precisa de la alternativa más efectiva (Bahlis &
Tourville, 2005).
Para concluir, la adquisición de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes a
través del entrenamiento tiene poco valor si las características aprendidas no se generalizan
al trabajo y no mantenido en el tiempo (Yamnill y McLean, 2001). Como evidencia de la
importancia de esto enfoque, un estudio de 1995 que analizó la ventaja de los operadores de
radio de entrenamiento cruzado y Martine Traffic Regulators en la Guardia Costera
canadiense demostraron generación de más de $ 20 millones en beneficios adicionales al
reducir el tiempo a la competencia en uno
año usando un costo salarial anual de $ 100,000 cargado de 200 empleados.

Estrategia 4: elija la combinación correcta de opciones de entrega

El siguiente proceso de selección paso a paso da una idea importante de qué factores
específicos se les debe dar la más alta prioridad y las formas de reunir información requerida
para tratar con la solución final recomendada. Implica;
1. Identificar las opciones de entrega utilizadas actualmente por el departamento de
capacitación y organización
2. Recopilación de información sobre el contenido de la capacitación, público objetivo y
factores ambientales para seleccionar posibles opciones de entrega
3. División de programas de capacitación en los módulos
4. Identificación de posibles opciones de entrega
5. Hacer una comparación de costo de opciones de entrega realistas
6. Consideración de una estrategia de entrega mixta
7. Identificación posibles problemas de implementación
8. Elaboración de recomendaciones.

Un curso de capacitación propuesto para 390 oficiales del Canadian Forces College
mostró que seleccionar una estrategia alternativa de entrega mixta generaría más de
$ 22 millones en ahorros en una inversión inicial hundida para nuevas instalaciones escolares,
juntos
con $ 6 millones en costos recurrentes anuales (Bahlis & Tourville, 2005).
mi. Estrategia 5: Considere las opciones internas frente a las externas
Vale la pena considerar esta estrategia, como en ciertos momentos y bajo ciertas
condiciones, los consultores externos de capacitación pueden ser más (costo) efectivos que
los internos
entrenar al personal Al considerar las ventajas y desventajas de cada entrenamiento
opción, es necesario definir requisitos, evaluar la experiencia y las habilidades de
capacitar al personal, evaluar el material disponible, calcular los posibles beneficios,
determinar el tiempo para lograr competencia, calcular beneficios potenciales, hacer una
comparación de costos y dibujar
recomendaciones (Bahlis & Tourville, 2005)

Estrategia 6: Duplicar programas efectivos de capacitación e identificar problemas

Esta estrategia para seleccionar programas de entrenamiento efectivos y determinar el costo

y los recursos necesarios implican la comparación de diferentes programas de capacitación
para averigüe qué ha funcionado y por qué, identificando y resolviendo problemas y
reduciendo duplicación a un mínimo. Duplicar programas de entrenamiento efectivos y
detectar áreas problemáticas, las organizaciones necesitan recopilar información del
programa de capacitación, asignar privilegios para mostrar quién tiene acceso oficial a qué
información, calificar y evaluar el información, elabore una lista de prioridades de
recomendaciones y diseñe un plan de acción para comparar los niveles de efectividad (Bahlis
y Tourville, 2005). Entonces, si la capacitación es para aumentar la efectividad
organizacional, debe ser estratégica importancia para la organización, diseñada y entregada
efectivamente, y debe ser transferido al trabajo. Se cree que la transferencia de entrenamiento
es el principal apalancamiento punto por el cual el entrenamiento influye en los resultados a
nivel organizacional (Kozlowski et al., 2000).

Estas estrategias y metodologías paso a paso brindan una oportunidad para los encargados de
la capacitación para seguir una estrategia de capacitación y aumentar la eficiencia y reducir
costos y proporcionar mediciones basadas en el rendimiento.
Aumentado el rendimiento es uno de los motivos más importantes para llevar a cabo
programas de capacitación. Estas estrategias también facilitan el monitoreo del progreso
durante la implementación fase del proceso de capacitación, el logro de los resultados
deseados y la evitación de los programas de entrenamiento aleatorio y sus consecuencias
negativas.

III. TEORÍAS DE ENTRENAMIENTO

3.1. Métodos escénicos

Se ha avanzado mucho en metodologías de capacitación y desarrollo, algunos de los cuales

se ha producido en el área de los métodos escénicos, un conjunto de enfoques o procesos que
se centran en situaciones, eventos, estudios de casos y narrativas que proporcionan una
entorno específico para problemas de rendimiento, necesidades, deficiencias y acciones
guionizadas para situaciones particulares (Paul, 2010).
Sin embargo, debido a la participación social y la práctica de consolidación involucradas y
dados los factores de costo y efectividad, la metodología de escenarios sería más
apropiado para entrenamiento de equipo en lugar de instrucción individual.
Los fundamentos teóricos y conceptuales de la metodología de escenarios incluyen
aprendizaje / cognición situado, constructivismo, aprendizaje experiencial, transformativo
teoría del aprendizaje y teoría de la acción.

a. Aprendizaje o Cognición Situado

El aprendizaje localizado es una de las características más importantes del método scenistico.
Teóricamente, los materiales que creamos o usamos, como los casos, básicamente ubican al
aprendizen su contexto operativo. Este material es el punto de partida de la metodología
y es seguido por la identificación de problemas y problemas, donde el aprendiz está, a
cierto grado, familiarizado e involucrado en un contexto específico.

De acuerdo con Anderson et al. (1996), el aprendizaje situado se basa en situaciones de

qué aprendices participan regularmente. Las habilidades situacionales que reciben los
aprendices se supone que deben usarse en situaciones similares. Las actividades de
capacitación son compartidas y son, para en cierta medida, creado activamente en
cooperación con otros aprendices que trabajan juntos para identificar y resolver problemas

Constructivismo y Teoría del Aprendizaje Experiencial

Una perspectiva de aprendizaje constructivista implica que el conocimiento y las habilidades

pueden ser mejorado de diferentes maneras sin necesidad de una solución ideal (Jonassen,
1991). El constructivismo se adapta bien a los métodos situados y escénicos ya que acentúa
funciones comprensibles del mundo real en entornos organizacionales. En habilidades de
moldeo en un entorno específico, se deben definir los diversos aspectos del rendimiento,
demostrado y comprendido (Jonassen, 1994). Esto permitirá a personas y grupos para
identificar vacíos y deficiencias en el rendimiento en un área de habilidades específica. Este
tipo de la participación social dinámica también debe acelerar el proceso de aprendizaje.
La teoría multidisciplinaria del aprendizaje experiencial está, en gran medida, basada sobre
constructivismo y usa psicología, filosofía, sociología, antropología y ciencias cognitivas
para obtener una mayor comprensión del proceso de aprendizaje (Carver, 1996).

Teoría del aprendizaje transformador

El aprendizaje transformador en combinación con métodos escénicos permite y alienta a los
alumnos a participar activamente en la configuración del contenido y la aplicación de
actividades de aprendizaje, y muchos aceptarán la posibilidad de ser empoderados y activos
involucrado en la toma de decisiones. La satisfacción laboral y el compromiso personal
también son cruciales aspectos de este tipo de aprendizaje empoderado (Devanna, 1986;
Bryman et al., 1996). Marcinelli (1997) analizando la creatividad de los empleados y
descubriendo la posibilidad de tomar decisiones y riesgos que afectan la motivación y la
productividad de una manera positiva. El aprendizaje transformador y experiencial se
relaciona con el uso de la discreción, la delegación, y participación en procesos de toma de
decisiones. re. Teoría de acción Como lo describe Michael Frese (2007), la teoría de acción
intenta explicar cómo el aprendizaje está regulado y la forma en que las personas pueden
cambiar su comportamiento para cumplir dinámicamente objetivos en situaciones normales
y / o inusuales. Métodos de aprendizaje situados y escénicos involucran situaciones
novedosas y requieren que los aprendices sean creativos hasta cierto punto. Contrariamente
a muchas teorías cognitivas y de procesamiento de la información, la teoría de la acción está
vinculada al comportamiento y contextos de trabajo y resultados específicos. También le
preocupan los procesos involucrado en la interacción entre los insumos ambientales y el
comportamiento en una mano y cómo la cognición regula el comportamiento y el rendimiento
por otro lado (Paul, 2010). Según Salisbury (2008), la teoría de la acción es una herramienta
sistemática para entender cómo el conocimiento de los procesos cognitivos en una situación
de rendimiento es regulado mediante el uso del enfoque, la secuencia, los componentes de la
estructura de acción (Frese, 2007) y los fundamentos de la teoría que interactúan
dinámicamente. La estructura de acción es la componente más importante en relación con los
procesos de escenario. A través de la sensibilidad a la complejidad del proceso de
aprendizaje, los instructores pueden gestionar las expectativas del alumno reducir la
sobrecarga de información. Después de que los alumnos se sienten más cómodos con el
escenario modelo, a menudo tratan de aplicarlo a otros problemas en el lugar de trabajo (Paul,
2010). 3.2. Teoría del Capital Humano Las teorías del capital humano se han desarrollado
rápidamente desde Mincer (1958, 1962), Schultz (1960, 1961), Becker (1962) y Ben-Porath
(1967), sentaron sus bases. Dado que la capacitación se considera una inversión, implica
costos y beneficios, que pueden ser se evalúa utilizando criterios financieros tales como el
valor presente y la tasa interna de rendimiento. Inicialmente, Becker (1962) estudió el
impacto en los niveles salariales de dos tipos de capital humano operando en un mercado
laboral perfectamente competitivo que no tenía imperfecciones o distorsiones Un tipo de
capital humano puede transferirse a otras organizaciones, que alienta a los empleados a cubrir
los costos y obtener todos los beneficios de la capacitación. los segundo tipo de capital
humano se considera como específico de una empresa y no puede ser transferido a otras
compañías, lo que incentiva a empleadores y empleados a compartir los costos y beneficios
de la capacitación (Becker, 1962). La teoría del capital humano se basa en las teorías
neoclásicas de los mercados laborales,
educación y crecimiento económico. Da por sentado que los empleados son productivos
recursos e intenta averiguar si el personal altamente capacitado es más productivo
que otro personal (Simon, 2008). Según García (2005), como los empleados no lo hacen
obtener aumentos salariales considerables debido al aumento de la productividad después de
asistir a cursos específicos
sesiones de capacitación, no estarán motivados para financiar sus propios requisitos de
capacitación.
Por otro lado, las compañías estarán interesadas en cubrir estos costos de capacitación, ya
que lo harán
obtener casi todos los rendimientos de la productividad mejorada producida por las nuevas
habilidades
generado (García, 2005, p.1693-1694).
a. Retorno de la inversión en capacitación para la evidencia empírica del empleador
En los Estados Unidos, Bishop (1994), después de estudiar información sobre 2594
empresas, descubrieron que había una tasa marginal de rendimiento en los primeros 3 meses
de
capacitación del aumento de 2 años en la productividad de los empleados. Después de 100
horas de entrenamiento,
la productividad aumentó entre 11% y 38%. Bartel (2000) también encontró que el
entrenamiento
los cursos en 495 compañías aumentaron la productividad en aproximadamente un 18% en 3
años.
Ballot et al. (2006) encontraron que la capacitación aumentó el valor agregado por trabajador
en
Francia por 1 7.3% y en S wed en b y 7 .3%. I n the U nited Kingd om, b ased on British
datos de la industria para 1983-1996, Dearden et al. (2006) descubrieron que un aumento del
1% en el trabajo relacionado
capacitación aumentó el valor agregado por hora en aproximadamente 0.6% y los salarios
por hora en
aproximadamente 0.3%.
3.3. Resumen de teorías
En base a lo anterior, las teorías de entrenamiento, particularmente aquellas desde 1992 han
hecho una
contribución significativa para comprender el proceso de capacitación. El método scenistico
es
considerado como uno de los contribuyentes más importantes para mejorar el valor y
eficacia de la capacitación corporativa, y representa una alternativa a la capacitación del
equipo y
ha tenido un gran impacto en el lugar de trabajo.
De acuerdo con las teorías de entrenamiento, es necesario elegir el tipo de entrenamiento
modelo más apropiado para la naturaleza del trabajo que se está llevando a cabo. Formación
El modelo tiene implicaciones para otras ramas, como el aprendizaje o la cognición. Eso
intenta determinar los procesos de entrenamiento apropiados según la naturaleza del
el trabajo del aprendiz y también analiza el proceso de capacitación, el tipo de habilidades
que se proporcionarán,
y asegura que se aliente el trabajo en equipo entre los alumnos.
La idoneidad de los aprendices en relación con el proceso de capacitación es importante ya
que
así como su contribución a la efectividad del entrenamiento. Esto depende de su creatividad
y
su capacidad para mejorar su papel en la toma de decisiones y la delegación, que es mejorada
por la teoría del aprendizaje transformativo. En general, la teoría de la acción ha ayudado a
regular el
comportamiento de las personas y para lograr objetivos de capacitación.
Teorías y literatura relacionadas con recursos humanos y recursos humanos
la gerencia enfatiza la importancia del capital humano en las organizaciones. Conforme
a la teoría del capital humano, el capital humano es la forma más importante de capital en
organizaciones y se puede mejorar a través de la capacitación. La teoría del capital humano
es
preocupado por el retorno de la inversión en capacitación, y hay mucha evidencia de
varios países para mostrar que un aumento en la capacitación se refleja positivamente en
actuación.
IV. TIPOS DE ENTRENAMIENTO
4.1. Entrenamiento en el trabajo y fuera del trabajo
La formación en el trabajo (OJT) se lleva a cabo en el lugar de trabajo durante el trabajo
día; la capacitación fuera del trabajo (OFJT) se lleva a cabo fuera del sitio y fuera de línea.
OFJT es el más
forma común de entrenamiento. Representa de tres a seis veces más gastos que
que pasó en OJT (Rothwell y Kazanas, 2004).
OJT no planeado a menudo simplemente ayuda a acortar el período de adaptación que
sigue la contratación, transferencia o promoción de nuevos empleados. OFJT no planificado
puede involucrar inservice
capacitación donde el personal se 'agrupa' con sus supervisores o colegas para tratar
con problemas comunes. El OFJT planificado, como el OJT planeado, está cuidadosamente
diseñado para
utilice el tiempo dedicado fuera del trabajo a un máximo. Este tipo de entrenamiento es
adecuado
cuando una gran cantidad de empleados tiene un requisito de capacitación similar (Rothwell,
2005).
a. En el trabajo de formación
La capacitación en el trabajo se planifica, estructura y, en su mayoría, se lleva a cabo en el
lugar de trabajo. A veces se lleva a cabo en un área especial de capacitación en el sitio. En el
trabajo
capacitación, gerentes, supervisores, entrenadores y colegas pasan una gran cantidad de
tiempo
con aprendices para enseñar conjuntos de habilidades previamente determinados. También
puede implicar entrenamiento que
no tiene un impacto significativo en la productividad (Holden, 2001). En entrenamiento en
el trabajo (OJT),
el trabajo en sí se convierte en una parte integral de la capacitación provista (Bas, 1989; Tews
&
Tracet, 2008). El 70% de los directivos chinos reciben capacitación en el trabajo en
comparación con
menos del 55% en América del Norte, el 45% en Gran Bretaña y el 21% en Francia (Grupo
Cegos,
2011, 2012).
Según los consultores de recursos humanos SMR Tech Group, en países asiáticos como
Malasia, el 70% de las instrucciones se imparte en el lugar de trabajo, lo que indica un cambio
a
métodos de provisión de capacitación más flexibles, económicos y de alto valor (Grupo
Cegos,
2011, 2012). Petrescu y Simmons (2004) informan que la capacitación en el trabajo tiene una
impacto considerable en la satisfacción laboral, la motivación y el compromiso de los
empleados.
segundo. Entrenamiento fuera del trabajo
La capacitación fuera del trabajo puede incluir discusiones grupales, tutoriales uno a uno,
conferencias,
lectura, cursos de capacitación y talleres (Kempton, 1995). De acuerdo con Kempton
(1995), este tipo de capacitación permite a los aprendices aprender y aplicar nuevas
habilidades y
conocimiento en un contexto de trabajo seguro.
No todos los problemas de rendimiento pueden resolverse mediante un entrenamiento que
no debe ser una
sustituto de la motivación, las herramientas o equipos adecuados y la supervisión correcta.
La capacitación debe proporcionarse cuando los empleados carecen de las habilidades o la
información para trabajar
de manera productiva cuando existen los recursos adecuados para elaborar, impartir y dar
seguimiento al
entrenamiento y cuando el entrenamiento resuelve problemas de rendimiento. Vale la pena
proporcionar
entrenamiento fuera del trabajo cuando una gran cantidad de personal tiene un requisito de
entrenamiento similar
y cuando hay habilidades y recursos adecuados para el diseño y provisión de
entrenamiento (Rothwell, 2005). El OJT planificado es apropiado cuando los criterios
anteriores son
cumplido y cuando es posible minimizar las distracciones laborales, cuando se entrena en
trabajo no representará una amenaza para la salud, la seguridad o la productividad y cuando
haya
beneficios que se obtendrán de la capacitación en tiempo real.
4.2. Métodos de entrega de entrenamiento
a. Entrenamiento del equipo
A través de la capacitación en equipo, las personas están capacitadas para resolver problemas
de manera más efectiva en
grupos, donde se requieren observación y retroalimentación durante el proceso de
capacitación
(Rasmussen, 1982; Forbush y Morgan, 2004). El entrenamiento en equipo se usa a menudo
en el
sector industrial, gobierno y ejército (Tannenbaum y Yukl, 1992). Equipo específico
Se han desarrollado estrategias de entrenamiento tales como entrenamiento cruzado,
entrenamiento de coordinación
(Prince & Salas, 1993), entrenamiento de liderazgo (Tannenbaum et al., 1998),
autocorrección
(Smith-Jentsch et al., 1998), y entrenamiento de equipo distribuido (Dwyer et al., 1999).
Evidencia
muestra que el entrenamiento en equipo funciona bien cuando es impulsado teóricamente. Se
concentra
sobre las habilidades necesarias, y brinda a los alumnos oportunidades realistas de
retroalimentación (Salas y
Cannon-Bowers, 2001).
segundo. Tutoría
La capacitación también puede ser entregada a través de mentores. Los mentores poseen
conocimiento, habilidades y habilidades (KSA) en la resolución de problemas, resolución de
conflictos,
comunicación, definición de objetivos y planificación (Hartenian, 2003).
do. Simulación
Esta es una forma popular de impartir capacitación y es comúnmente utilizada por las
empresas,
establecimientos educativos y militares (Jacobs & Dempsey 1993). Muchos simuladores y
los entornos virtuales son capaces de imitar el terreno, las averías de los equipos y
movimiento, así como señales vibratorias y visuales (Salas & Cannon-Bowers, 2001).
re. Seminarios
Estos reúnen a los alumnos en pequeños grupos para reuniones regulares, que se centran
sobre un tema específico, y se espera que los participantes participen activamente (Webster's
diccionario, 1992). Los seminarios ayudan al personal a familiarizarse con sus funciones
laborales
y más activamente involucrado en ellos. También les permiten manejar problemas que
surgen de forma regular (Holladay y Quiñones, 2003).
mi. Excursiones y excursiones
Estos le dan al personal la oportunidad de experimentar situaciones fuera de la
lugar de trabajo y para obtener información práctica sobre sus funciones laborales (Kaushik,
1996). Pocas organizaciones usan excursiones como un componente de capacitación debido
a la logística
limitaciones, la escasez de materiales de capacitación apropiados y la falta de familiaridad
con el
al aire libre como un ambiente de entrenamiento adecuado (Mirka, 1970; Fido & Gayford,
1982).
Sin embargo, pueden ser útiles para aumentar la motivación, el rendimiento y las habilidades.
Ellos
puede ayudar a los empleados a obtener una comprensión más obvia de los requisitos del
trabajo (Kaushik,
1996
F. E-Learning
Esto se refiere al uso de la tecnología de la información para mejorar y apoyar
educación y procesos de aprendizaje y proporciona una variedad de estrategias de aprendizaje
y
aplicaciones para intercambiar información y adquirir habilidades (Candice, Sandra & John,
1998;
Sife, Lwonga & Sanga, 2007). El e-learning práctico permite a las personas acceder a la
computadora
e internet para acceder a programas de e-learning, material de curso, académico y no
académico
personal y para obtener información y calificaciones de alta calidad a
tiempo y lugar apropiados (Safavi, 2008).
La aparición del e-learning a principios del siglo XXI ha
alentó a los departamentos de recursos humanos a proporcionar un aprendizaje muy
específico que de manera efectiva y
beneficia directamente a los estudiantes. A través del acceso a la capacitación desde sus
computadoras, los aprendices pueden
también adaptar el entrenamiento a su vida diaria (Grupo Cegos, 2011, 2012).
E-learning es normalmente menos costoso que otros tipos de entrenamiento. Es a su propio
ritmo,
el contenido es consistente, se puede usar en cualquier lugar en cualquier momento, es fácil
de actualizar,
administrar y controlar a un gran número de personas, y puede ayudar a las organizaciones a
mejorar el rendimiento (Cantoni, Cellario & Ports, 2004).
En relación con el E-learning, hay muchos entrenamientos académicos y corporativos
instituciones de todo el mundo emplean actualmente sistemas de gestión del aprendizaje
(LMS) para
mejorar las metodologías de capacitación existentes con la introducción de dispositivos
virtuales y móviles
entornos de aprendizaje (Gaurav Kumar y Anu Suneja, 2011). LMS involucra un complejo
combinación de administración participante, lecciones, cursos, plan de estudios y archivo
gestión, certificaciones y creadores de informes, soluciones de recuperación, exámenes,
cuestionarios y
diseño de asignaciones, evaluación, herramientas de comunicación, monitoreo e informes de
progreso,
metodologías de autenticación e inscripción, módulos de extensión, integración de pagos,
herramientas de redes sociales y sistemas de notificación por correo electrónico (Gaurav
Kumar & Anu Suneja,
2011).
De acuerdo con la Sociedad Americana de Capacitación y Desarrollo 2009
(ASTD), el 91% de los encuestados aprenden sistemas de gestión en sus empresas.
Existe una expansión considerable en e-learning que se espera continúe en el
futuro previsible. Los estudios llevados a cabo por Ambient Insight muestran que e-learning
representó un gasto de $ 27.1 billones en 2009, que se espera que se duplique para 2014

contenido, desarrollo de contenido personalizado, plataformas de capacitación y alojamiento

de herramientas, autoría software y herramientas, y la instalación de plataformas de
capacitación (El mercado mundial, 2010). Aunque la gama de tecnologías disponibles se ha
ampliado, la mayoría de la capacitación sigue siendo dirigida por un instructor y se basa en
el aula. Sin embargo, las organizaciones planean aumentar la cantidad de capacitación
entregada a través de aulas virtuales, e-learning a su propio ritmo, simulaciones y nuevos
sistemas de capacitación en colaboración. ASTD y i4CP ha informado que el 38% de las
empresas ha ampliado su uso de e-learning y provisión virtual y casi el 60% espera aumentar
la proporción de e-learning en su provisión de capacitación (ASTD / i4CP, 2009).
CONCLUSIÓN V De acuerdo con la revisión de la literatura relacionada con el
entrenamiento y la estrategia, es claro que la importancia de desarrollar un programa de
capacitación en paralelo con la organización estrategia para lograr el objetivo deseado del
programa de capacitación, además de ese entrenamiento las teorías pueden ayudar a los
profesionales a adoptar el enfoque correcto de la capacitación. En el mismo tiempo, es
importante elegir la forma correcta de entrenar el método de entrega relacionado con el
naturaleza del trabajo y los objetivos de la organización, al concluir es importante señalar
que las organizaciones exitosas generalmente invierten más en capacitación que otras
organizaciones (Kraiger, 2003). En promedio, las organizaciones empresariales aumentaron
la cantidad de capacitación horas entregadas en un 13.5% de 4,000 horas en 2009 a 4,538 en
2010. Los 750 U.S. las organizaciones estudiadas dedicaron $ 48.9 mil millones a la
capacitación de 2010, un aumento del 1.4% de los $ 48.2 mil millones gastados en 2009. Los
sueldos para el personal de capacitación ascendieron a $ 27.4 mil millones de dólares el
presupuesto total de capacitación de $ 49 mil millones, casi el mismo que en 2009, pero un
18% menor que Niveles de 2008 (Workforce Management, 2011). Un tercio de las
organizaciones registradas en aumento en sus gastos de capacitación, un tercio registró una
disminución, y un tercio mantuvo los presupuestos de capacitación como antes. Grandes
organizaciones, que emplean más de 10,000 personas, cortar el número de personal, hay
suficiente evidencia de que el entrenamiento conduce a ambos resultados individuales y
organizacionales (Tharenou et al., 2007). Por lo tanto, la atención del campo de
entrenamiento debe dar más enfoque no solo porque las actividades de entrenamiento son tan
costoso pero también porque los efectos del entrenamiento son muy importantes para la
organización y al empleado al mismo tiempo REFERENCIAS .