ŞCOALA CA ORGANIZAŢIE DESCHISĂ CARE ÎNVAŢĂ ŞI

PRODUCE ÎNVŢARE- MODEL MANAGERIAL CENTRAT PE

CALITATEA RESURSELOR UMANE-CARE FILTREAZA TOATE
INTRĂRILE INFLUENŢÂND ŞI PERSONALIZÂND PRIN
CALITATEA REZULTATELOR, PERFORMANŢELOR.

I.INTRODUCERE

Analiza tendinţelor contemporane din diferite domenii,

demonstreaza că are loc o reevaluare a valorilor, se efectuează o tranziţie
de la un anumit nivel de raţiune umană, capabilă să cunoască , să explice
şi să transforme natura şi societatea la un nivel calitativ nou de
dezvoltare a gândirii omului-nivelul sinergetic. Caracteristicile esenţiale
ale acestui nivel ar fi: sintetismul, constientizarea succesului, necesitatea
existenţei contrariilor, ca sursă de dezvoltare, unirea forţelor ca o
condiţie necesară de supravieţuire, unirea forţelor cu scopul de a obţine
avantaje comune.
Se modifică statutul omului: de la dominaţie la colaborarea atât cu
natura cât şi cu societatea. Are loc o reorientare de la principiile
totalitarismului, dictaturii, la valorile pluralismului, cominicarii,
colaborarii. În privinţa evoluţiei sociale şi economice, se trece de la
nivelul liniar de dezvoltare la modelul poliliniar care exprimă
pluralitatea diferitelor perspective.

1
 Pe acest fond al schimbării, şcoala, componentă de bază a
sistemului de învăţământ, se transformă din instituţie de învăţământ în
organizaţie şcolară.
Privită ca instituţie ”şcoala reprezintă un ansamblu de structuri
relativ stabile de statusuri şi roluri care au menirea de a conduce la
satisfacerea anumitor nevoi ale indivizilor sau la îndeplinirea anumitor
funcţii sociale”
Organizaţia şcolară reprezintă”unitatea de bază a sistemului de
învăţământ care are drept funcţie principală formarea-dezvoltarea
personalităţii elevului în cadrul unui proces de instruire specializat la
nivelul unei activităţi didactice/educative cu obiective specifice”
Şcoala organizaţie adaptează cadrele structurale definite la nivel
instituţional dezvoltând următoarele caracteristici specifice:
1.Distribuirea concretă a sarcinilor şi a rolurilor tuturor
“actorilor şcolii”(directori, profesori, personal administrativ, elevi.);
2.Definirea sistemului de norme care reglementează activitatea
acestora;
3.Delimitarea reperelor de autoritate, de comunicare şi de
sancţionare pozitivă sau negativă;
4.Elaborarea instrumentelor de raţionalizare a acţiunilor
necesare(planuri, instrucţiuni, directive)care pot genera atât raporturi
de cooperare cât şi de opoziţie.
“Actorii şcolii” mai sus pomeniţi se transformă în agenţi
organizaţionali capabili nu numai de reproducerea normelor
instituţionale ,ci şi de adaptarea/readaptarea lor la condiţii de schimbare
şi inovare pedagogică. Practic,”organizaţia şcolară susţine un proces de
2
reproducere largită a valorilor transmise de la o generaţie la alta
adaptând şi readaptând permanent la nou”.
În aceste condiţii, conducerea eficientă a unei organizaţii şcolare,
presupune modificări în procedeele manageriale care, la rândul lor,
necesită schimbări radicale în relaţiile dintre manageri şi subordonaţi.
Faptul că fiecare angajat se simte valorificat şi responsabil de rezultatele
sale, sentimentul că aparţine unei echipe, are o importanţă deosebită
pentru motivarea lui în muncă.
Într-o şcoală privită ca organizaţie, obţinerea performanţelor
reclamă o preocupare accentuată pentru creativitate şi schimbare. Liderii
de succes în organizaţia viitorului vor avea responsabilitatea de a
contribui la crearea culturii organizaţionale,angajaţii fiind încurajaţi să
caute idei noi, să construiască relaţii de încredere reciprocă, să creeze un
climat în care să înveţe unii de la alţii.
Eficienţa unui conducător nu depinde numai de propriile capacităţi,
ci şi de implicarea, sprijinul şi participarea întregului grup.Managerul va
trebui să se afle într-un dialog permanent cu oamenii, să le comunice
propria viziune pentru ca ei să sesizeze oportunităţile şi să îşi formeze o
imagine despre viitor.
Organizaţiile şcolare, necesită schimbări majore la nivelul
sistemului de valori şi norme comportamentale, ce reprezintă un
catalizator eficient al reformelor economice şi sociale promovate în
societate. Transformarea şcolii într-un nucleu capabil să îşi asume
misiunea stabilirii setului de valori care trebuie să orienteze evoluţia
societăţii şi,în particular, educaţia sa, se va realiza dacă şi comunitatea
va avea acelaşi interes, necesitatea de oameni instruiţi şi educaţi,
3
capabili să acţioneze responsabili şi în totalitate nu doar pentru binele
personal ci, şi pentru binele tuturor, adică al comunităţii.
Căci numai în şcoală se dobândesc deprinderi acţionale, de
comunicare şi relaţionale care apoi îşi spun cuvântul pe parcursul
întregii vieti.Capacitatea de efort, de lucru în echipă, de comunicare
eficientă şi argumentată, de rezolvare paşnică şi productivă a conflictelor
îşi au rădăcinile în exerciţiul învăţării şcolare.

II.TIPURI DE ORGANIZAŢII

Organizaţia este o unitate sau grupare socială, coştient

întemeiată, cu finaliăţi explicit formulate, care antrenează un număr
mare de indivizi pentru a îndeplini roluri şi statute bine determinate în
cadrul unei structuri diferenţiate, cu funcţii de conducere şi coordonare a
activităţilor.
Diversele tipuri de organizaţii pot fi clasificate după mai multe
criterii:
1. Obiective urmărite:
 Organizaţii economice;
 Organizaţii sociale;
 Organizaţii culturale;
 Organizaţii religioase, etc.
2. Gradul de structurare:
 Organizaţii formale- cu structuri şi raporturi de autoritate
bine delimitate;
 Organizaţii informale- cu structuri interne mai flexibile;
4
 3. Implicarea emoţională a membrilor:
 Organizaţii primare- cu un număr redus de membri între
care există relaţii directe;
 Organizaţii secundare- în care relaţiile dintre membrii sunt
puternic raţionalizate, predomină relaţiile indirecte.

Organizaţia şcolară este încadrată în categoria organizaţiilor

sociale şi este caracterizată prin următoarele elemente distincte:
 Structura de organizaţie formală, bazată pe norme de
funcţionare stabilite;
 Un grad de implicare a membrilor săi, primar (la nivelul
corelaţiei subiect-obiect, educator educat) şi secundar sau
derivat (la nivelul relaţiilor impersonale, stabilite ierarhic, în
sens birocratic);
 Angajare limitată în raport cu alte organizaţii din sistem sau
exterioare acestuia;
 Dezvoltarea unor elemente funcţionale cu implicaţii directe
(oferte de produse absolvenţi integrabili social şi
profesionali si de servicii acordate părinţilor, elevilor) şi
indirecte (modele atitudinale şi aptitudinale oferite societăţii
în plan intelectual, moral, estetic,etc).
Ca unitate de bază a sistemului de învăţământ, organizaţia şcolară
reflectă la nivel instituţional următoarele trăsături:
1. Calităţile şi defectele sistemului social care o integrează
(şcoala este precum societatea din care provine;ea nu poate

5
 fi mai bună decât realitatea socială care a produs-o şi pe
care o deserveşte);
2. Funcţiile şi structurile specifice obiectivelor la nivelul
normelor legislative;
3. Idealurile şi scopurile pedagogice determinate social în
documente de politică şcolară (planuri de învăţământ,
programe şcolare, etc.);
4. Criteriile de elaborare a conţinuturilor obiectivate la nivelul
metodologiei pedagogice;
5. Resursele interne de perfecţionare şi inovare
pedagogică/didactică.
Pentru a analiza organizaţia şcolară, trebuie văzut mai întâi care
forme şi structuri organizaţionale sunt indicate. Pornind de la
imaginea clasică a organizaţiei ca structură de “căsuţe” şi legăturile
dintre acestea (organigrama), analiza unei organizaţii şcolare
foloseşte instrumente cum ar fi:
 Gradul de diferenţiere dintre componente şi de integrare
(nivelul colaborării între compartimente). Şcoala este o
organizaţie înalt diferenţiată (pe niveluri şi ani de studiu, pe
clase şi grupe, etc.) dar şi înalt integrată (trecerea de la o
“căsuţă” la alta fiind subiectul unor condiţii foarte precise;
 Separarea dintre nivelul executiv (al persoanelor sau
grupurilor care proiectează şi controlează activitatea) şi cel
operaţional (al persoanelor sau grupurilor care realizează
efectiv activitatea proiectată. Tendinţa este de întrepătrundere

6
 şi de ştergere a diferenţelor şi ca urmare constituirea unei
culturi comune este o necesitate absolută;
 Ierarhia, numărul şi autoritatea diferitelor niveluri
decizionale. Din acest punct de vedere organizaţiile pot fi
”înalte” (cu multe niveluri între baza şi vârf) sau “plate” (cu
puţine niveluri intermediare. O organizaţie poate funcţiona
efectiv dacă numărul nivelurilor ierarhice nu este mai mare de
şapte;
Modul concret de organizare internă, care reprezintă ceea ce numim
structura formală a organizaţiei.
Există numeroase tipuri de structuri dintre care putem enumera:
a) Structura simplă antreprenorială- în care toate subunităţile
sunt legate direct de manager. Este o structură pe care o
întâlnim mai ales în şcolile mici;
b) Structura pe “produse şi servicii”-cazul cel mai întâlnit în
şcoli. Subunităţile organizaţionale sunt: catedrele pentru
profesori,clasele pentru elevi, etc.;
c) Structura geografică.-Este cazul inspectoratelor şcolare
care au inspectori teritoriali;
d) Structura matricială sau pe proiecte- care completează
ierarhia verticală cu una transversală, definită de un proiect
specific din cadrul organizaţiei. Aşa de exemplu
responsabilul cu formarea continuă din şcoală răspunde de
toate proiectele şi programele de formare indiferent de
specialitatea sau nivelul şcolar în care activează cadrele
didactice;
7
 e) Structura federală,- în care centrul păstrează doar anumite
atribuţii restul fiind delegate la niveluri inferioare ceea ce
,probabil se va întâmpla în viitor prin descentralizare;
Opţiunea pentru o anumită structură organizaţională trebuie luată
ţinând cont de câteva criterii precum:
- Tipul de activitat, nivelul specializării şi al diviziunii muncii.
Activitatea în educaţie după acest criteriu este non-repetitivă, înalt
specializată şi înalt integrată;
- Unitate de comandă (1 şef/1 sarcină/1 interval de timp);
- Anvergura managerială a controlului. Câţi subordonaţi/subunităţi
poate conduce şi controla efectiv un manager de şcoală. În educaţie nu
este indicat ca un manager să conducă mai mult de una-două organizaţii.
Şi acelea mici ca efective de elevi şi aflate foarte aproape. În nici un caz
aşa cum visează unii că ar putea conduce şase/şapte şcoli care se află şi
la distanţă mare;
- Nivelul de centralizare/descentralizare- Măsura în care managerii
deleagă autoritatea la niveluri ierarhice inferioare ;
-Nivelul diferenţierii şi al integrării, care este determinat de
caracteristicile mediului exterior, de complexitatea şi stabilitatea
mediului în care funcţionează organizaţia;
- Opţiunea de departamentalizare, adică pe funcţii, pe arii
geografice , pe produse.
Analiza funcţionării Organizaţiei şcolare, indiferent de structura
ei, poate fi realizată din două perspective: normativă şi interpretativă.
A. Perspectiva normativă

8
 Perspectiva normativă exprimă o poziţie ”obiectivistă”care
evidenţiază interacţiunea cu mediul extern şi intern în termenii unor
relaţii complexe. Şcoala apare, în mod firesc, nu ca un simplu
conglomerat de subiecţi, reuniţi în mod accidental ci, ca o societate în
miniatură care satisface trebuinţele de adaptare ale copilului şi pre-
adolescentului.
Se asigură astfel, prin modelul normativ, corespondenţa pedagogică
şi socială între consiliul de administraţie şi comisiile curriculare,
comisiile metodice, servicii (administrativ, contabil, secretariat) etc. Pe
de o parte şi între directorul şcolii şi directorii adjuncţi coordonatori de
programe, pe de altă parte.
B. Perspectiva interpretativă.
Perspectiva interpretativă, exprimă o “poziţie subiectivistă”care
angajează participarea directă, personală şi interpersonală a actorilor
educaţiei la viaţa instituţiei. Această perspectivă pune în prim plan
conştiinţa participativă a profesorilor care reproduc şi reelaboreaza
statusurile şi rolurile “meseriei de elev” şi a elevilor care, avansează
judecăţi de valoare despre modul educaţiei non formale şi informale
oferite de familie.
Şcoala constituie astfel, terenul necesar pentru antrenarea în
folosirea unor reguli cu valoare pedagogică şi socială. Respectarea
regulilor consolidează încrederea actorilor educaţiei în forţele lor şi
conferă activităţii didactico-padagogice continuitatea succesului.

9
 III. ORGANIZAŢIA ŞCOLARĂ CA SISTEM DESCHIS

Educaţia, datorită caracterului ei conştient şi orientat, poate fi

încadrată în rândul ”activităţilor umane sistemice şi maleabile, care pot
fi tratate în termeni operaţionali.
Abordarea sistemică reprezintă un cadru general de gândire şi tot
odată o metodă de cercetare globală a unui sistem educativ care îşi
propune să evidenţieze structurile, funcţiile şi organizarea lui internă
precum şi legăturile sale externe cu mediul social şi alte sisteme. Ea
porneşte de la conceperea educaţiei ca un sistem deschis, aflat într-un
permanent schimb interfuncţional cu mediul şi cu alte sisteme.
Abordarea organizaţiei şcolare ca sistem deschis ne poate ajuta să
o conceptualizăm ca întreg şi să individualizăm numeroasele elemente
care o integreaza în sistem.
Modelul sistemic are în centru ORGANIZAŢIA-1, nucleul
principal de activitate. Ea poate fi o instituţie, o şcoală , o clasă. În
interiorul organizaţiei au loc activităţi specifice acesteia.
Organizaţia funcţionează într-un anumit MEDIU-2 din partea
căruia primeşte fluxuri de intrare (imput-uri)-3 pe care le analizează sub
aspectul efectelor lor, ieşiri, produse (output-uri)- 4, iar informaţiile
sunt reintroduse într-un sistem, printr-un ciclu de retroacţiune
(feedback)-5, cu un scop autocorectiv.

10
 1
3 4
ORGANIZAŢIA:
INTRĂRI sructură şi procese IEŞIRI

2
MEDIU

FEEDBACK

A. ORGANIZAŢIA-COMPONENTE INTERNE

Organizaţiile se deosebesc de grupările umane naturale (exemplu:

familia, comunităţile rurale, etc.) prin mai multe aspecte caracteristice:
scopuri, structura internă, sistem de control organizaţional, sistem de
schimbări organizaţionale.

11
 INTRĂRI ORGANIZAŢIA IEŞIRI
Elevii EDUCAŢIONALĂ 1. Absolvenţii
Variabile demografice a) Scopuri (funcţii) 2. Cunoştinţe noi
Subculturi b) Structură 3. Informaţii
Grupuri de semeni organizaţională(poziţii învechite
Clasa şi roluri, diferenţierea 4. Culturi noi
activităţilor,
Familia
formalizare,relaţii);
Personal c) Comportament
Profesori organizaţional (cultură
Personal administrativ şi climat organizaţional,
Personal auxiliar etc.)
Pregătire d) Control organizaţional
Mediul (ierarhii, management)
Afiliaţii e) Schimbare
organizaţională
(flexibilitate, inerţie,
inovaţie).

IMEDIAT SECUNDAR
1. Consiliul şcolii 1. Tehnologia
2. Comitetul de părinţi 2. Politicul-Economicul
3. Sindicatele profesorilor MEDIU 3. Valori culturale şi ideologice
4. Grupuri de presiune comunitare 4. Mişcări sociale
5. Reglementări guvernamentale 5. Schimbări de populaţie

CICLU FEEDBACK

1). Scopurile specifice.

12
 Prin scop se înţelege starea către care trebuie să tindă activitatea
tuturor membrilor organizaţiei. Aceste scopuri pot fi:
a. Scopul principal (permanent) exprimă raţiunea socială a
existenţei unei organizaţii (exemplul-educaţia tinerilor).
b. Scopuri temporare (care converg tot spre scopul principal)
Scopurile unei organizaţii sociale au următoarele caracteristici:
 Caracter explicit;
 Caracter obligatoriu;
 Caracter trans individual.
Orice organizaţie ,deci şi şcoala are are scopuri formulate într-o manieră
explicită, fiind consemnate în Statutul de funcţionare şi cunoscute de
către toţi membrii urmărindu-se atingerea lor.
Urmărirea atingerii scopurilor propuse este obligatorie pentru toţi
membrii unei organizaţii. Necunoaşterea sau neacceptarea lor de către
unii membrii ai organizaţiei poate genera disfuncţii grave.
Scopurile unei organizaţii au un caracter transindividual, în sensul
ca ele îşi subordonează scopurile individuale ale membrilor ei, având un
caracter prioritar în raport cu acestea. În nici un caz cum judeca unii
colegi mai tineri: ”mai întâi interesele mele şi pe urmă ale şcolii ”Sigur,
scopurile Organizaţiei nu trebuie să ignore scopurile şi idealurile
indivizilor ci, trebuie să le integreze să le incorporeze.
Şcoala ca organizaţie răspunde mai multor categorii de scopuri:
A. Scopuri sociale.
B. Scopuri ale instituţiei şcolare respective.
C. Scopuri individuale.
13
 A. Scopurile sociale-se referă la ce aşteaptă societatea , la un moment
dat , de la o instituţie şcolară.
Din perspectiva societăţii, principalele funcţii ale şcolii sunt legate
de:
 Socializarea tinerilor, astfel încât aceştia să poată
îndeplini rolurile sociale care le vor reveni în societate;
 Transmiterea valorilor, astfel încât să se asigure
perpetuarea societăţii;
 Formarea unor deprinderi indispensabile traiului în
societate (scris, citit, etc.);
 Selectarea şi repartizarea tinerilor pentru diferite roluri
sociale şi profesionale;
 Ocuparea tineretului, antrenarea lui pe piaţa muncii.
Din perspectiva familiilor, funcţiile şcolii pot să fie:
o Recunoaşterea oficială a grdului de socializare a
copiilor lor;
o Înlesnirea interacţiunii copiilor cu semenii;
o Pregătirea copiilor pentru a avea acces la toate
nivelurile societăţii;
o Crearea unor largi oportunităţi pe piaţa muncii.
B. Scopurile instituţiei şcolare -pot varia în funcţie de tipul de
şcoală. O şcoală primară are alte scopuri decât un liceu. De aceea,
clarificarea opţiunilor valorice ale şcolii în ceea ce priveşte finalităţile
urmărite reprezintă o prioritate pentru buna funcţionare a organizaţiei
şcolare. Acest lucru se realizează prin proiectul instituţional care

14
trebuie să fie opera unui colectiv de cadre didactice şi să fie cunoscut şi
aprobat de către toţi membrii organizaţiei.
C. Scopurile individuale - ale elevilor, profesorilor, etc. Pot fi în
concordanţă sau în dezacord cu cele menţionate anterior. Pe lângă
scopuri generale, fiecare individ poate avea scopuri individuale care,
stau, în cele din urmă, la baza comportamentului său în şcoală. Un
suplinitor în ziua de azi consideră şcoala la care este doar pentru un an
un fel de loc unde merge să ia un salariu dar nu se implică, nu pune
suflet la dezvoltarea ei în prea mare măsură.

2. Structura organizaţională.

Cele mai multe organizaţii sociale se caracterizează prin două

feluri de structură organizaţională:
Structura pe verticală;
Diviziunea muncii.
Organizaţiile mari (armata, intreprinderile, şcoala, etc.) sunt structurate
în sistem piramidal, pe mai multe niveluri ierarhice, din ce în ce mai
înguste spre vârf. Între diferite niveuri ierarhice este constituit un sistem
de comunicare, de natură să asigure circulaţia, deciziilor,comenzilor,
informaţiilor.
Şcoala, prin statusul şi rolurile specifice din interiorul ei, este o
organizaţie mai putin rigidă la nivelul diferitelor niveluri ierarhice, mai
ales că funcţionează în condiţii de separare fizică. Profesorii lucrează în
sălile lor de clasă, izolaţi spaţial şi au o relativă autonomie în modul de a

15
concepe şi conduce activităţile lor cu elevii, în modul de a organiza şi
desfăşura lecţiile.
Tocmai de asta, dilema multora dintre noi este legată de
practicarea unei îndrumări riguroase a modului în care predau profesorii
din şcoala pe care o conducem sau de acordare a unei largi autonomii
acestora în conceperea activităţilor pe care le desfăşoară fiecare cu
elevii săi, în sala de clasă.
Trebuie să ţinem cont aici de faptul că sentimentul este primul
responsabil de calitatea activităţii didactice şi că deţine controlul asupra
acestei activităţi este de natură să confere unui profesor un înalt nivel de
satisfacţie profesională.
Atunci când analizăm structura organizaţională să avem în vedere
şi relaţiile informale din şcoală (cine chiuleşte, ce aluzii transmit
profesorii elevilor, care sunt bârfele din cancelarie, ce necazuri sau
bucurii au oamenii)căci acestea ne pot spune multe despre funcţionarea
organizaţiei.

3. Comportamentul organizaţional.

Comportamentul organizaţional se referă la desfăşurarea specifică

a principalelor procese din organizaţie. În şcoală ne referim la procesele
de predare-învăţare, de evaluare, de comunicare, de socializare, etc.
Comportamentul organizaţional este în strânsă legatură cu scopul
specific al şcolii, acela de a produce învăţare. Revenim şi accentuăm că
în şcoală, aspectele informale au un rol extrem de important căci
16
producerea învăţării depide de crearea unui anumit climat afectiv şi de
existenţa unor anumite atitudini adoptate de cei implicaţi.

4. Controlul organizaţional

În orice organizaţie există un sistem de control care reglează

disfuncţiile apărute şi, la nevoie, elimină pe acei membrii care prin
activitatea lor, fie nu servesc scopurile organizaţiei, fie că impiedică
buna desfăşurare a activităţilor. Cadrele didactice, prin natura muncii lor
trebuie să-şi adapteze activitatea în fucţie de diferite caracteristici ale
claselor de elevi cu care lucrează şi de aceea logica pedagogică solicită
creativitate şi imaginaţie în activitate şi comportament. Totuşi există
anumite limite care nu pot fi depaşite şi atunci se folosesc mijloace
coercitive dar şi de stimulare ca de exemplu:
 Coerciţia materială (sistem de salarizare, recompense, etc.)
 Coerciţia morală (apreciere pozitivă, recunoaştere a meritelor în
cadrul colectiv, etc.)
 Coerciţia mixtă (recompense/sancţiuni materiale, promovări
/retrogadări ,etc.)

5. Schimbarea organizaţională.

Schimbările organizaţionale se produc pentru a permite

organizaţiei să-şi atingă mai rapid scopurile. Aceste schimbări pot fi
impuse de beneficiari în totalitate sau parţial. În cazul şcolii, beneficiarii

17
–elevii, pot să impună schimbări parţiale adică pot influenţa
curriculumul opţional căci curriculumul de bază nu îl pot influenţa.
Unele organizaţii îşi schimbă beneficiarii pe criterii de vârstă (în
şcoală- elevii sunt doar până la o anumită vârstă), altele pe criterii de
specializare. Alte organizaţii nu îşi schimbă sau selecţionează
beneficiarii.
Există mai multe strategii de realizare a schimbărilor. Specific
şcolii este faptul că strategiile de schimbare pe care le utilizează sunt
mai puţin legate de organizare (structuri, ierarhii, reglementări)cât mai
ales de dimensiunea umană (climat, motivaţie, relaţii umane, etc.).
Adevarata schimbare în şcoală nu are şanse mari dacă nu este acceptată
de indivizi, dacă nu se face din interior spre exterior.

B. MEDIUL ORGANIZAŢIEI

Mediul organizaţiei include tot ceea ce înconjoară organizaţia şi o

influenţează într-un fel. Un sistem deschis presupune interacţiuni între
organizaţie şi mediul situat în afara ei. Unele interacţiuni sunt dorite (în
cazul şcolii din mediul ce ne înconjoară se obţin resursele), altele nu
sunt dorite (o anume civilizaţie a străzii).
Ce înseamnă la urma urmelor mediul înconjurator:?
 Alte organizaţii cu care se colaborează sau se concurează;
 Mediul tehnologic- care cuprinde toate acele descoperiri care
influenţează operaţiile din interiorul sistemului;
 Mediul politic- care afectează sistemul prin intermediul
controlului legislativ pe care îl promovează;
18
  Mediul economic-de la care organizaţia îşi procură resursele
financiare;
 Comunitatea locală-cu atitudinile ei faţă de şcoală;
 Mediul social-cu fluctuaţia demografică-ne confruntăm cu
scăderea natalităţii, ne confruntăm cu emigrări sezoniere sau
definitive.

C. INTRĂRILE (IMPUT-URI)

Organizaţia primeşte fluxuri de intrare (imput) din partea mediului.

Acestea se pot prezenta sub diferite forme care, dupa natura lor pot fi:
 Fluxuri de informaţii-(informaţii scrise în documente, informaţii
despre sarcinile atribuite şcolii de către diferite insţante politice
sau sociale, etc);
 Fluxuri de persoane şi de materiale- (elevi, personal
administrativ, localuri, mijloace de transport, etc.)
 Fluxuri de energie -(motivaţia pentru învăţare a elevilor şi
capacitatea lor de mobilizare pentru realizarea aspiraţiilor proprii,
motivaţia profesională a cadrelor didactice, competenţa lor
profesională, etc.)
În plus, persoanele care fac parte, în acelaşi timp şi din alte
organizaţii duc în interiorul sistemului analizat influenţe din acele
organizaţii.
Adevărul este că unele din aceste imputuri sunt indispensabile, altele
sunt indezirabile dar de neevitat (presiuni financiare, restricţii
legislative, competiţie). Orice organizaţie (şcoala) încearcă să exercite
19
un anumit control asupra intrărilor. De exemplu se poate face o selecţie
a elevilor la anumite clase, o selecţie a manualelor alternative, o selecţie
a personalului administrativ. Nu încă o selecţie a cadrelor didactice.

D. IEŞIRILE (PRODUSELE-OUTPUT-URI)
Se referă la elementele materiale şi ideile care părăsesc
organizaţia: produse finite, rezultate de cercetare, absolvenţi, informaţie,
noi tehnologii, etc.
Ieşirile pot fi:
Fluxuri de persoane sau de materiale (material didactic,
absolvenţi, etc.) ;
Fluxuri informaţionale (rezultate de cercetare, idei pedagogice,
etc.) ;
Fluxuri de energie (determinarea elevilor de a continua studiile,
de a se integra profesional, modificări ale ethosului profesional.

E. RETROACŢIUNEA(FEEDBACK)

Prin asta se permite o continuă adaptare a organizaţiei la schimbări

şi cerinţe ale mediului. Retroacţiunea poate lua două forme:
 Pozitivă (atunci când rezultatele sunt corespunzătoare
aşteptărilor şi semnalizează că sistemul trebuie susţinut);
 Negativă (atunci când informaţiile despre rezultatele
sistemului semnalizează că activitatea trebuie să fie corectată,
pentru că există disfuncţionalităţi.)

20
IV. SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIEI ŞCOLARE

“Sănătatea”organizaţiei şcolare se exprimă prin capacitatea ei de a

supravieţui şi de a se adapta într-un mediu ostil, dar mai ales prin
capacitatea de a se dezvolta şi de a funcţiona cu succes.
Există mai mulţi indicatori ai “Sănătăţii organizaţionale”:
1. Claritatea şi consensul asupra sarcinilor de atins precum şi
caracterul realist al acestor scopuri. După unele studii efectuate în
diferite ţări dar şi la noi, s-a ajuns la concluzia că performanţele
şcolilor ar fi îmbunătăţite substanţial fără cheltuieli adiţionale mari
dacă ”s-ar preda mai puţin şi mai profund”
S-a remarcat că programele şi manualele au devenit din ce în ce mai
încarcate, motiv pentru care profesorii sunt obligaţi să alerge prin
materie pentru a se încadra în graficul parcurgerii materiei şi astfel elevii
nu aprofundează practic nici o tema temeinic;
2. Moralul ridicat al membrilor organizaţiei, care trăiesc sentimente
de satisfacţie şi de plăcere de a lucra în organizaţia din care fac
parte. Pentru asta trebuie create condiţii optime de lucru în şcoală
(căldura, orar, transport facil la navetă, etc) şi trebuie conceput un
sistem clar de stimulare a profesorilor cu rezultate bune în
activitatea cu elevii;
3. Libertatea de iniţiativă, este exprimată prin tendinţa majorităţii
membrilor organizaţiei de a inventa noi modalităţi de lucru, de a-şi
propune noi scopuri, etc. Pentru asta; trebuie competiţie între şcoli,
şcolile să poată să-şi aleagă profesorii, elevii să poată să-şi aleagă
şcoala încă din clasele mici etc;
21
 4. Descentralizarea deciziei, astfel încât subordonaţii să poată
influenţa deciziile nivelurilor de conducere iar între niveluri
ierahice diferite să existe raporturi de colaborare;
5. Comunicarea eficientă, atât pe verticală cât şi pe orizontală dar şi
cu colaboratorii externi pentru ca toţi să ştie totul despre orice
crează o altă atmosferă de lucru;
6. Utilizarea eficientă a resurselor financiare şi a resurselor umane,
duce la un climat organizaţional destins, la reducerea tensiunilor
interne, etc;
7. Introducerea în şcoli a unor noi tehnologii de învăţare, poate ajuta
la rezolvarea problemei calităţii educaţiei, la crearea de către
cadrele didactice a propriilor materiale multimedia;
8. Coeziunea internă a colectivului, exprimată prin disponibilitatea
fiecărui membru de a ceda o parte din avantajele personale în
favoarea grupului ce constituie organizaţia.
Respectarea acestor indicatori pot transforma şcoala într-o organizaţie
puternică care să se caracterizeze prin autonomie şi adapatabilitate.
Asta înseamnă că la solicitările venite din exterior şcoala să nu
manifeste nici de pasivitate, nici de revoltă dar nici de exagerare a
acestora ci să dea dovadă de disponibilitate, să dispună de soluţii
alternative de rezolvare şi să ştie să implementeze soluţiile nou create.
Totul sau în mare măsură depinde şi de abilitatea managerilor de a
dezvolta şi de a introduce schimbări. Fără manageri capabili să analizeze
mediul apropiat şi îndepărtat, să identifice nevoile educaţionale, să
proiecteze, să coordoneze , să monitorizeze şi să evalueze conştient

22
schimbările şi dezvoltarea instituţională, fără ca managerii să aibă
competenţele necesare, nu se poate face o reformă viabilă.

23