PROIECT METODICO-STIINTIFIC

PROIECT DE DEZVOLTARE INSTITUTIONALA

Program: „Director in învățământul preuniversitar”

Modul I si II

Cursant:
Prof. Pînzaru Neculai
Unitatea:
Școala Gimnazială "Ștefan cel Mare" Miclești

noiembrie 2015

1
 CUPRINS……………………………………………………………..……………….2

PARTEA I
ASPECTE TEORETICE
CAP. I.
Aspecte generale………………………………………………………...…………………….3
CAP. II.
Etapele realizării PDI…………………………………………...……………………………6
CAP. III.
Cercul calității……………………………………………….………………………………..7
CAP. IV.
Structura PDI……………………………………………………………………….………10
IV.I. Caracteristicile unui PDI……………………………………………..………10
IV.II. Diagnoza mediului intern și extern………………………...………………..10
IV.II.I. ANALIZA PEST(EL) – prezentarea noilor tendinţe
IV.II.II. ANALIZA SWOT
IV. III. Componenta strategică……………………………………………………..15
IV.III.I. Viziunea
IV.III.II. Misiunea
IV.III.III. Ţinte şi opţiunile strategice
IV. IV. Monitorizare/evaluare…………………………………………………...…18
IV.V. Componenta operaţională…………………………………………...……….18
IV.V.I. Programele de dezvoltare
IV.V.II. Planuri operaţionale

PARTEA A II – A
APLICAȚIE
PRACTICĂ………………………………………………………................................…….22
ȘCOALA GIMNAZIALĂ ˝ȘTEFAN CEL MARE˝ MICLEȘTI
PROIECT DE DEZVOLTARE INSTITUȚIONALĂ 2015-2020
ARGUMENT; JUSTIFICAREA PROIECTULUI
Capitolul I
DIAGNOZA MEDIULUI INTERN SI EXTERN…………………………………..…..25
1. Elemente de identificare a unității școlare
2. 2.Prezentarea generală a școlii și a mediului socio-geografic
2.1. Comuna Miclești – repere geografice
2.2. Repere istorice
2.3.Școala – instituție de educație și instrucție a tinerei generații
2.4. Resurse umane
2.5. Cultura organizațională
2.6. Analiza SWOT
2.7. Analiza PESTEL
Capitolul II
MISIUNEA SI VIZIUNEA SCOLII .
VALORI SI PRINCIPII PROMOVATE DE SCOALA…………………….……………39
1. Misiunea
2. Viziune
3. Valori și principii promovate de școală

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………….……….42

2
 Proiectul de dezvoltare instituțională a unității școlare

Moto:
„A gândi bine este înţelept;
a planifica bine este şi mai înţelept;
dar a face bine este cel mai înţelept şi mai bun lucru dintre acestea toate.”
(proverb persian

PARTEA A I – A
ASPECTE TEORETICE

CAP. I.
Aspecte generale

Proiectul de dezvoltare instituțională a unității școlare este documentul de bază al

dezvoltării oricărei unităţi şcolare în care actorii principali ai actului educaţional sunt:
preşcolarii şi elevii, unde se prezintă drumul de la „ceea ce este” la „ceea ce trebuie să fie”
organizaţia şcolară.
Proiectul de dezvoltare instituţională (PDI) este un document şi totodată un instrument
de lucru necesar fiecărei unităţi şcolare întrucât asigură o imagine reală şi o analiză a ceea ce
a fost şi este şcoala, dar, în acelaşi timp, proiectează pe termen lung activitatea viitoare,
trasând repere clare.
PDI este o expresie a unei analize, gândiri, decizii colective şi a unui efort de echipă
alcătuită din: managerul unităţii şcolare - conducătorul echipei şi membrii echipei - cu
roluri specifice activităţii şi în funcţie de înclinaţii, echipă aflată într-un permanent proces de
inovare.
Punctul de plecare în construcţia unui PDI îl constituie, pe de o parte, cunoaşterea
politicilor educaţionale (ţinte strategice ale proiectelor naţionale de reformă a
învăţământului) şi pe de altă parte, cunoaşterea serviciilor educaţionale pe care unitatea
şcolară ar trebui să le ofere societăţii (beneficiarilor direcţi şi indirecţi) şi a
competenţelor pe care actul educaţional ar trebui să le dezvolte beneficiarilor direcţi
(cerinţele clientului).
Un PDI concentrează atenţia asupra finalităţilor educaţiei: dobândire de abilităţi,
atitudini, competenţe.
- Asigură concentrarea tuturor domeniilor funcţionale ale managementului: curriculum, resurse
material – financiare, resurse umane, relaţii sistemice şi comunitare.
- Asigură coerenţa transpunerii strategiei pe termen lung a şcolii într-o listă de obiective pe
termen scurt, ce pot fi uşor înţelese şi manageriate.
- Oferă colectivului școlar posibilitatea pro-acției și nu a reacției la schimbare.
- Favorizează creşterea încrederii în capabilităţile, capacităţile şi forţele proprii; asigură
dezvoltarea personală şi profesională.
- Dezvoltă parteneriatele din interiorul şi exteriorul unităţii şcolare, implicând în educaţie mai
mulţi factori pentru asigurarea calităţii (familie, comunitate, instituţii educaţionale).
- Stimulează dezvoltarea ethosului școlar.
PDI se referă la dezvoltarea unităţii şcolare în direcţia creşterii calităţii educaţiei oferită
membrilor comunităţii şi comunităţii în ansamblul ei. Procesul de planificare a dezvoltării
3
şcolare este elementul central în asigurarea calităţii educaţiei. O şcoală care se implică într-un
proces de planificare a dezvoltării, este o şcoală care îşi asumă responsabilitatea îmbunătăţirii
calităţii serviciilor oferite elevilor şi comunităţii.
Un PDI prin formularea ţintelor strategice pentru dezvoltarea ulterioară a şcolii propune
un proces de explicitare, de conştientizare şi de asumare a activităţilor, părţi integrante ale
ciclului de dezvoltare instituţională. Se porneşte de la întrebarea „cât de bine ne desfăşurăm
activitatea?”, se formulează răspunsuri la o altă întrebare, şi anume „cum putem să ne
îmbunătăţim activitatea şi rezultatele”. După stabilirea unui set de răspunsuri la ultima
întrebare, se concentrează pe modul de punere a lor în practică.
Un PDI nu este acelaşi lucru cu un plan managerial al şcolii, care este descriptiv şi
prezintă faptic ce se întâmplă într-o anumită şcoală. Un plan managerial al şcolii nu abordează
problema calităţii, scopurile nu sunt stabilite în urma unei evaluări a situaţiei şcolii, prin
urmare nu este evolutiv.

În ţări cu sisteme eficiente de asigurare a calităţii sistemelor publice de educaţie, este

recunoscută ideea că şcoala, ca unitate, reprezintă nucleul sistemului. Aceasta înseamnă o
recunoaştere a caracteristicii şcolii de a avea cea mai mare influenţă asupra performanţelor
elevilor; performanţa unei şcoli ca întreg cuprinde cele mai valoroase surse de informaţii/
feedback necesare pentru a ghida un sistem de asigurare a calităţii.
Oricare ar fi inovaţiile sau iniţiativele politice care au loc la nivel naţional sau judeţean,
educaţia şi instruirea au loc în şcoală şi în clasă, iar calitatea procesului instructiv-educativ din
şcoală reprezintă singurul şi cel mai important factor pentru achiziţiile elevilor. Sistemele
bune de asigurarea calităţii admit că aceste procese – nucleu nu sunt susceptibile de control
extern/ superior, iar îmbunătăţirea ţine de principalii actori ai sistemului de învăţământ –
elevi, profesori, părinţi.
Sistemul de management şi de asigurare a calităţii în educaţie, promovat de Agenţia
Română de Asigurare a Calităţii în Învăţământul Preuniversitar (ARACIP) şi Ministerul
Educaţiei (ME), are ca funcţie principală orientarea dezvoltării unităţii şcolare în direcţia
creşterii calităţii educaţiei oferită membrilor comunităţii şi comunităţii în ansamblul ei,
evaluarea calităţii fiind parte integrantă a ciclului de proiectare a dezvoltării instituţionale.
Un PDI împreună cu planurile operaţionale asociate determină schimbări în şcoală şi
comunitate. În acest context, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii în educaţie depind în mod
hotărâtor de un alt proces desfăşurat la nivelul unităţii şcolare, anume cel de dezvoltare
instituţională.
Acest proces se realizează la nivelul tuturor elementelor PDI: misiune, viziune,
diagnoză, ţinte şi abordări strategice, planuri operaţionale, acţiuni şi procese efective.
Creşterea calităţii educaţiei trebuie să devină, în mod explicit, baza întregului proces
de proiectare/planificare realizat la nivelul unităţii şcolare iar, ciclul dezvoltării unităţii
şcolare trebuie considerat ca un ciclu al calităţii.
Ceea ce am prezentat trebuie interpretat şi adaptat în funcţie de condiţiile specifice în care
funcţionează unitatea şcolară:
- nivelul de învăţământ (preşcolar, primar, gimnazial etc.) şi tipul de unitate şcolară (de
exemplu liceu teoretic, tehnologic, vocaţional) – care determină specificul grupului /
grupurilor ţintă de beneficiari direcţi;
- trăsăturile specifice ale comunităţii locale (urbană / rurală, mediu defavorizat, existenţa
minorităţilor naţionale sau de alt tip etc.) – care determină trăsăturile distinctive ale
beneficiarilor indirecţi ai serviciilor educaţionale.
Planificarea dezvoltării şcolare este procesul prin care se acordă această responsabilitate
profesorilor şi care – în mod esenţial – le dă autoritatea şi le permite să acţioneze.

4
 PDI se realizează pe baza experienţei de „autoevaluare/ auto-îmbunătăţire” pe care
şcolile au acumulat-o în timp. Cu toate acestea, într-un sistem de asigurare a calităţii, PDI
depăşeşte procesul de autoevaluare şcolară. Dificultăţile care pot apărea în procesul de
schimbare a structurii, culturii şi perspectivelor şcolii – componentă necesară pentru
planificarea cu succes a dezvoltării şcolare – sunt greu de estimat.
În primul rând este semnificativ numărul şcolilor care necesită sprijin pentru a realiza
PDI şi pentru a găsi procesele propriu-zise de planificare, de implementare şi de monitorizare.
Astfel de cunoştinţe şi capacităţi nu se regăsesc într-o şcoală tradiţională şi este puţin
probabilă o schimbare rapidă a culturii organizaţionale dominante, care să faciliteze acest
progres fără sprijin practic şi procedural din partea agenţiilor competente.
În al doilea rând, procesele de autoevaluare şcolară sunt ghidate de instrumente
furnizate la nivel naţional şi de informaţiile obţinute din surse externe şcolii.
În al treilea rând, autoevaluarea trebuie să fie un proces dinamic, în care dezvoltarea se
întrepătrunde cu preocuparea pentru calitate şi care este considerat de interes şi în
responsabilitatea tuturor.
Acesta este principiul-cheie al unui sistem eficient de asigurarea calităţii, proiectat
pentru a garanta că, la nivelul sistemului de educaţie, procesul de auto îmbunătăţire nu se
adresează numai unei elite minoritare, ci fiecărei şcoli şi fiecărui factor interesat.
În cele din urmă, PDI reprezintă un indiciu relevant pentru autorităţile educaţionale în
ceea ce priveşte problemele şi priorităţile. Dacă se doreşte atingerea obiectivelor naţionale de
dezvoltare a educaţiei şi de îmbunătăţire a calităţii, prin urmărirea îndeaproape (fără
interferare) a PDI, sistemul naţional poate aloca resurse pentru problemele astfel relevate.
În schimb, aceasta va încuraja şcolile să implementeze propriile procese de dezvoltare şi de
schimbare.
PDI constituie, în multe feluri, „inima care bate” într-un sistem naţional eficient de
asigurarea calităţii.
În contextul unui sistem de asigurarea calităţii şi al principalelor trei arii ale sale – claritatea
definiţiei calităţii educaţiei, responsabilităţile acordate principalilor actori (şcolile şi
profesorii) şi asumarea răspunderii, solicitată de performanţe – PDI este mecanismul
actual de îmbunătăţire a calităţii la nivelul şcolii, ceea ce reprezintă scopul sistemului de
învăţământ.

5
 CAP. II.
Etapele realizării PDI
Reuşita PDI este direct proporţională cu respectarea etapelor sale.

1. Diagnoză / cognoză / prognoză, în scopul identificării şi stabilirii problemei centrale a

proiectului (identificarea nevoilor de bază, a disfuncţiilor, dar şi a aspectelor pozitive pe care
se poate baza proiectul).
2. Definirea obiectivelor care vor fi corelate / armonizate cu finalităţile generale ale educaţiei,
cu politica educaţională la nivel naţional şi local, cu obiectivele reformei educaţionale şi cu
interesele elevilor şi ale părinţilor, avându-se mereu în vedere posibilităţile reale de finalizare
a asigurării calităţii acestora.
3. Stabilirea strategiei de acţiune care presupune următorii paşi: stabilirea resurselor, a
mijloacelor de realizare a proiectului, a responsabilităţilor privind gestionarea acestuia
şi a echipelor de realizare a acţiunilor prezumate.
4. Realizarea unui studiu de fezabilitate prin care vor fi identificate aspectele referitoare
la condiţiile de reuşită, impactul şi rezultatele scontate.

După parcurgerea celor patru paşi oricare dintre zonele susceptibile de îmbunătăţiri se
pot constitui în ţinte strategice pentru dezvoltarea ulterioară a şcolii, proces care cuprinde
toate componentele PDI: viziune, misiune, scopul, ţinte strategice, obiective, planuri
operaţionale, acţiuni şi procese efective.

6
 CAP. III.
Cercul calității

W. Edwards Deming este considerat „părintele” mişcării moderne în domeniul calităţii. El a introdus noţiunea de
„ciclu de proiectare al produsului” diferit de managementul procesului, cunoscut mai târziu sub denumirea de ciclu de
tip PDCA (proiectează – realizează – verifică – acţionează).

Conform lui Deming, ideea ciclurilor de calitate este una foarte atrăgătoare, însă acestea
pot avea succes doar dacă managementul va pune în aplicare recomandările acestuia. Când
managementul nu este interesat, ciclul pur şi simplu se dezintegrează.
Succesul este garantat doar dacă:
- cercurile sunt parte a întregului sistem de perfecţionare organizaţională, în care managementul
este implicat;
- cercul este susţinut de celelalte cercuri de calitate din cadrul unităţii şcolare;
- actorii actului educaţional contribuie efectiv;
- cercurile fac parte dintr-un plan de perfecţionare continuă pe termen lung;
- cercurile sunt puternic orientate către beneficiarii direcţi (clienţi).
Ciclul PDCA a fost creat pentru a fi folosit ca un model dinamic. Completarea uneia
dintre etapele ciclului duce automat la începerea următoarei etape. Urmând principiul
Îmbunătățirii continue a calității, procesul poate fi oricând reanalizat, iar un nou “test” de
schimbare poate începe.
Prima etapă:
1. „Plan” (Planificarea) reprezintă etapa de stabilire a obiectivelor şi a modului prin
care le putem atinge.
Cu cât obiectivele stabilite sunt definite SMART (n.r. inteligent) cu atât
distanţa dintre planificare şi reuşită se micşorează.
Prin SMART înţelegem ca aceste obiective să îndeplinească următoarele
condiţii:

7
Specifice: să se refere la activitatea pentru care obiectivele se constituie ca ţinte;
Măsurabile: să existe posibilitatea măsurării realizării lor prin indicatori şi instrumente de
evaluare cantitativă şi calitativă;
Accesibile: să poată fi atinse cu resursele avute la dispoziţie (inclusiv resursa „timp”);
Relevante: să aibă semnificaţie pentru domeniul la care se referă obiectivul – inclusiv
politicile, strategiile,contextul în care funcţionează organizaţia; încadrate într-o perioadă clară
de timp;
Timp: să facă referire la un anumit interval de timp, bine precizat (pentru activităţile
necesare atingerii obiectivului), cu atât distanţa dintre planificare şi reuşită este mai mică
2. Acţiunea „Do”
sau etapa de implementare reprezintă punerea în aplicare, realizarea activităţii proiectate.
Această etapă necesită mobilizare din partea celor care trebuie să realizeze cele proiectate
în etapa anterioară. Esenţial este ca în această etapă să existe monitorizarea derulării etapelor
în scopul depăşirii obstacolelor apărute, care ar putea împiedica derularea în bune condiţii a
etapelor proiectate şi nerealizarea indicatorilor propuşi în etapa de proiectare.

Strategia de evaluare internă a calităţii îşi are originea în PDI, care fundamentează,
desigur, şi PO. De asemenea, planul de îmbunătăţire a calităţii este parte a PO, dar se
fundamentează şi pe strategia de evaluare internă a calităţii.
Situaţia ideală este, în opinia noastră, cea în care documentele proiective fundamentale
sunt integrate, strategia de evaluare internă a calităţii fiind parte integrantă a PDI şi, respectiv,
planul de îmbunătăţire a calităţii, parte integrantă a PO.

8
 3. „Check” (Verificarea)
Ce s-a realizat prin schimbarea făcuta? Ce a mers rău? Iată numai doua dintre întrebările
care se pot pune in aceasta etapa cruciala a ciclului PDCA. După ce ați implementat
schimbarea pentru un interval de timp, va trebui sa determinați cat de bine funcționează. A
dus intr-adevăr schimbarea implementată la ceea ce doreați să obțineți? Cel mai important
este sa determinați care dintre parametrii sistemului trebuie măsurați și cat de des trebuie
măsurați pentru a monitoriza corect nivelul schimbării. Această informație este extrem de
folositoare, după cum arată și ultima etapa a ciclului.

Faza de „verificare” trebuie să îndeplinească funcţiile cunoscute ale evaluării, dar ca

parte a autoevaluării:
- îmbunătăţirea activităţii curente – evaluarea trebuie să fie oportună, să împiedice
apariţia disfuncţiilor majore şi, în acelaşi timp, să arate foarte clar ce a mers şi ce nu în
activităţile trecute;
- asigurarea feed-back-ului pentru grupurile semnificative de interes – rezultatele
acţiunilor trebuie cunoscute de către elevi, părinţi, cadre didactice, manageri, comunitate în
ansamblul ei, pentru ca toate aceste grupuri de interes să poată judeca dacă „investiţia” făcută
(nu numai cea financiară) a dus sau nu la impactul scontat şi dacă merită continuată sau nu;
- revizuirea şi optimizarea politicilor şi strategiilor educaţionale de la nivelul unităţii
şcolare pentru ca acestea să servească mai bine misiunii asumate.
Această evaluare trebuie să fie suficient de fină pentru a oferi date solide, de încredere
privind amploarea schimbărilor realizate: dacă acestea sunt numai de suprafaţă, realizate din
conformism sau prin imitaţie sau dacă, dimpotrivă, schimbările sunt profunde, afectând cu
adevărat şi durabil cultura organizaţională şi întreaga activitate din şcoală.
Aceste două aspecte pot fi percepute ca fiind contradictorii: pe de o parte, este necesar un
sistem de evaluare construit suficient de „formal” pentru a se asigura atât de necesara
obiectivitate şi, pe de altă parte, acest sistem de evaluare trebuie „subiectivizat”, interiorizat,
perceput ca benefic (nu ca o „muncă în plus”) şi util pentru toate părţile implicate, pentru a nu
se declanşa reacţii de conformism sau de tipul „dublei gândiri”. Este evident faptul că, în
astfel de cazuri, evaluarea externă nu este suficientă. Ea trebuie completată şi (uneori) chiar
înlocuită cu autoevaluarea, care devine principala metodologie a evaluării calităţii.
Evaluăm pentru a dezvolta, pentru a creşte, pentru a învăţa şi nu pentru a sancţiona,
pentru a lăuda, pentru a spune „nu se poate” sau pentru a ne linişti că lucrurile merg bine în
şcoala noastră.
De aceea, ni se pare aproape inutil să menţionăm faptul că „dubla gândire” nu-şi are locul
aici: evaluăm pentru noi, ca şcoală şi nu pentru a satisface pretenţiile unei persoane din afară.
Este, de asemenea, de la sine înţeles că un instrument de evaluare poate fi, ulterior, după o
pilotare consistentă, dezvoltat şi adaptat în funcţie de nevoile şi interesele fiecărei unităţi
şcolare.
4. Act - Adoptă schimbarea definitiv, abandoneaz-o sau ia ciclul de la început.

9
 CAP. IV.
Structura PDI

IV.I. Caracteristicile unui PDI

- Adecvarea – să fie potrivit atingerii scopurilor şi obiectivelor stabilite

- Fezabilitatea – caracterul realist
- Economicitatea - derivă din fezabilitate - consum optim de resurse
- Simplitatea şi precizia – să cuprindă acele obiective şi să aloce acele resurse necesare şi
suficiente realizării intenţiilor. Excesul de precizie este la fel de dăunător ca şi imprecizia
- Sistematizarea, lizibilitatea şi claritatea – în concepere şi redactare
- Operaţionalitatea – aplicare uşoară
- Unitatea şi consistenţa – să nu conţină contradicţii conceptuale, principiale sau acţionale
- Continuitatea – fiecare acţiune să le pregătească pe cele ulterioare
- Flexibilitatea – adaptabilitatea la situaţii noi şi alocarea unor resurse pentru situaţii
neprevăzute
- Încadrarea optimă în timp – precizarea orizontului temporal al fiecărei acţiuni sau complex
de acţiuni
- Viabilitatea şi repetabilitatea – proiectul sau planul să poată fi menţinut şi aplicat atâta timp
cât condiţiile de context nu se schimbă radical

IV.II. Diagnoza mediului intern și extern

IV.II.I. ANALIZA PEST(EL) – prezentarea noilor tendinţe

PEST(EL) este o abreviere care se referă la analiza contextului politic (Political),

economic (Economic), social (Social), tehnologic (Tehnological) şi, în ultimul timp, al celui
de mediu (Ecological/Environment) și al celui legislativ (Legislative), ultimele două aspecte
nefiind întotdeauna menționate.
Primele patru aspecte ale analizei sunt descrise pe scurt în „Managementul educaţional pentru
instituţiile de învăţământ” (coordonator: Ş. Iosifescu), pagina 179:
a. Aspectul politic are în principal în vedere politicile educaţionale existente (se referă
mai puţin la modul de distribuţie a puterii între diferitele partide politice) la nivel naţional,
regional şi local – în special politicile şi programele de reformă şi modul în care acestea pot
influenţa activitatea şi dezvoltarea şcolii.
Politicile de dezvoltare regională sau locală pot fi şi ele incluse tot aici, dacă ne gândim

10
la descentralizarea administraţiei publice.
b.Aspectul economic are în vedere resursele disponibile la nivelul supus analizei (fie
naţional, fie regional sau local): în cazul unei crize sau al unei creşteri economice, care sunt
activităţile prioritare şi resursele pe care le pot furniza educaţiei şi formării, salariu mediu etc.
c. Aspectul social are în vedere existenţa unor probleme sociale (cum ar fi şomajul,
sărăcia, rata criminalităţii etc.) şi modul în care sunt acestea abordate la nivel naţional,
regional sau local, ca şi poziţia diferiţilor factori interesaţi de învăţământ (de exemplu, dacă
învăţământul este văzut ca modalitate de asigurare a succesului social).
d.Aspectul tehnologic are în vedere nivelul tehnologic al învăţământului sau al formării.
De exemplu: dacă există în zonă posturi cu programe educaţionale; dacă există resurse pentru
învăţământul şi formarea la distanţă; dacă există suficiente facilităţi de formare cu echipament
corespunzător, numărul de familii din zonă care au televizor, numărul de posturi TV, numărul
de familii cu calculator şi câte dintre acestea au acces la internet etc.
Un aspect suplimentar care poate fi introdus în această analiză şi care poate fi extrem de
relevant pentru anumite proiecte este cel de mediu.
e. Aspectul ecologic se referă la modul în care proiectele noastre pot afecta mediul. De
exemplu: modul în care activitatea școlii afectează mediul prin gunoiul și deșeurile produse în
urma activităţii.
f. Aspectul legislativ se referă la aspectele care ţin de normativitate, de exemplu:
stabilitate sau instabilitate legislativă; existenţa actelor normative care favorizează sau,
dimpotrivă, împiedică realizarea unor scopuri educaţionale.
Analiza PEST(EL) nu este un proces izolat, ci o parte integrantă a componentei
diagnoză şi evaluării nevoilor la nivel de organizaţie, cu focalizare pe resursele umane şi pe
locul şi rolul acestora în evoluţia organizaţiei.

IV.II.II. ANALIZA SWOT

Numele acestui model de analiză provine din prescurtarea unor cuvinte din limba
engleză: S = strengths (puncte tari), W = weaknesses (puncte slabe), O = opportunities
(oportunităţi), T = threats (ameninţări). În ultimul timp, „ameninţările” au fost redenumite
„Provocări” („Challenges” în limba engleză, acronimul devenind SWOC), accentul fiind pus
nu atât pe ce se întâmplă în mediul exterior şcolii, cât pe răspunsul organizaţiei şcolare care,
în mod necesar, trebuie să fie proactiv.
Analiza SWOT ajută conducerea de vârf să determine şi să se concentreze asupra
aspectelor relevante interne și externe, punctelor critice, slabe şi tari, care generează
obiectivele manageriale ale unei conduceri moderne, flexibile şi eficiente a şcolii româneşti în
contextul contemporan.
Analiza SWOT constituie o importantă tehnică managerială pentru stabilirea, înţelegerea
şi valorificarea poziţiei strategice a unităţii de învăţământ, printr-o scanare a mediului intern şi
extern.
11
 Punctele tari şi punctele slabe se referă la mediul intern al structurii analizate
(comunitate, organizaţie). Acestea reprezintă caracteristicile intrinseci ale stării interne de
lucruri.
Punctele tari ale unităţii de învăţământ sunt capacităţile, resursele şi avantajele pe care
ea le posedă, valorile pozitive şi condiţionările interne/ externe, competenţele distinctive ale
personalului, precum şi alţi factori, care pot constitui surse pentru succesul în atingerea
obiectivului managerial.

Punctele de slăbiciune/vulnerabile ale unităţii de învăţământ sunt ariile sale de

vulnerabilitate, zonele de resurse sărace şi alte „valori negative” sau „condiţionări negative”
interne şi externe, ce pot împiedica atingerea obiectivelor manageriale.
Punctele de slăbiciune se pot împărţi în două categorii:
Puncte critice – au grad maxim de pericol şi ameninţare pentru şcoală, ce necesită o tratare
urgentă pentru reducere sau eliminare
Puncte slabe - au grad moderat sau mic de pericol, care nu necesită tratare imediată
Oportunităţile şi ameninţările se referă la mediul extern, adică la ceea ce se întâmplă în
afara organizaţiei, dar care are un anumit impact asupra bunei desfăşurări a activităţilor.
Contextul poate fie să favorizeze, fie să împiedice implementarea activităţilor într-o
organizaţie sau comunitate.
Oportunităţile sunt situaţii, condiționări și conjuncturi externe favorabile activității
unității, căile pe care pot fi avansate interesele ei, căi pe care pot fi exploatate liniile sale de
acțiune şi poate fi eliminat balastul punctelor vulnerabile. Oportunitățile pot influenţa pozitiv
procesul dezvoltării și îmbunătățirii învăţământului din unitatea școlară.
Ameninţările sunt acele aspecte negative externe ce apar la adresa resurselor sale, ori
limitările și riscurile care se impun unității de învăţământ din partea unui mediu extern aflat în
schimbare și în criză internă.
Analiza SWOT necesită colectarea unei mari cantităţi de date privind mediul intern şi
mediul extern al unităţii de învăţământ şi clasificarea listelor de inventariere următoare:

Valori pozitive Valori negative

Puncte tari Puncte critice/ slabe
Oportunităţi Ameninţări

Punctele tari semnificative sunt integral controlate şi utilizate de către un management

eficient și se pot referi la aspectele:
1. procesul de învăţământ;
2.comunicare/ relaţii cu elevii, între cadrele didactice şi corpul managerial;
3. dotare tehnică, administrativă;
4. respectarea legalităţii şi a strategiei guvernamentale;
5. resurse financiare;
6. resurse umane;
7. asigurarea disciplinei şi securităţii în unitatea de învăţământ;
8. organizare, responsabilităţi, atribuţii.

12
 Punctele slabe sunt factorii interni cu potenţialitate negativă. Aceşti factori se află,
principial, sub control managerial, însă datorită absenţei unei gestionări, la timp şi corecte,
elementele respective sunt degradate până la un statut care împiedică unitatea de învăţământ
să obţină şi/ori să menţină un nivel înalt, competitiv, ori să avanseze către atingerea
obiectivelor stabilite.
După reducerea costurilor de funcţionare, identificarea punctelor de slăbiciune se poate
face punând întrebările:
1. ce anume trebuie evitat în unitatea de învăţământ;
2. ce se face rău, neconform în unitatea de învăţământ;
3. ce se poate ameliora, îmbunătăți pe termen scurt/ mediu/lung;
4. ce fel de obstacole se opun atingerii obiectivelor, sau creșterii performantelor;
5. dacă funcţionarea către atingerea obiectivelor este văzută ca un lanţ, care sunt „verigile
cele mai fragile” în acest lanţ?
Este foarte important pentru managementul pro-activ să fie căutate, identificate exact şi
gestionate spre îmbunătăţire, punctele slabe din şcoală, înainte ca ele să se transforme în
vulnerabilităţi acute, critice.
Oportunităţile sunt factori din exterior care condiţionează pozitiv crearea de valoare,
performanță, însă factori ce scapă controlului managerial. Compoziţia inventarului de
oportunităţi se modifică în permanenţă, prin includerea oportunităţilor noi, şi abandonarea
oportunităţilor de care nu s-a profitat în timp real.
Oportunităţi noi pot să apară din:
- schimbările în structura opţiunilor elevilor, părinţilor;
- schimbările în structura legislativă şi strategia guvernului;
- investiţiile şi fondurile alocate pentru dotarea şcolii ;
- creşterea şanselor de angajare după absolvire;
- percepţii pozitive ale populaţiei şi angajatorilor;
- cerinţe de specializări noi;
- conjuncturi politice şi sociale locale.

O ameninţare include o situaţie nefavorabilă, ostilă, tendinţă sau schimbare iminentă în

mediul învăţământului, mediul social, politic, care prejudiciază, sau ameninţă unitatea de
învăţământ, putându-se constitui şi într-o barieră de constrângere.
Identificarea ameninţărilor, riscurilor se face prin punerea întrebărilor referitoare la:
- tipurile de obstacole întâmpinate, sau previzibile;
- cum acţionează părerea, opinia societăţii referitor de şcoală;
- gradul de alocare al fondurilor;
- cerinţele legislative în permanentă înăsprire/constrângere;
- problemele cu plăţile, fluxul de numerar;
- evoluţia preţurilor şi costurilor produselor/lucrărilor;
- evoluţia, schimbarea tehnologică/de specialitate, şcolară.

Ameninţările mediului concurenţial pot fi evaluate pe baza a două criterii:

- gradul de seriozitate/iminență al acestora;
- probabilitatea de apariţie în domeniul învăţământului.

În analiza punctelor tari şi slabe se răspunde la patru întrebări.

13
 1. Cum pot să fie utilizate punctele forte ale unității de învăţământ pentru a fi exploatate
oportunităţile identificate în mediul extern? Astfel, strategiile urmăresc să exploateze
oportunităţi care se află într-o „bună adecvare” cu punctele forte identificate.
2. Ce trebuie să întreprindă managementul şcolii pentru a putea depăşi punctele
de slăbiciune identificate, profitând astfel la maximum de oportunităţi? Astfel, strategiile sunt
concepute pentru a depăşi mai întâi unele puncte de slăbiciune, pentru a putea exploata apoi
diverse oportunităţi oferite de mediul extern.

3. Ce căi se pot folosi pentru a depăşi mai întâi unele puncte de slăbiciune ale
şcolii, pentru a putea exploata apoi diverse oportunităţi oferite de mediul extern?
4. Cum poate managementul unităţii de învăţământ să minimizeze punctele
slabe pentru ca obiectivele să nu poată fi influenţate de ameninţările externe identificate?
Etapele de aplicare a analizei SWOT sunt:
- identificarea punctelor tari, critice/slabe, a oportunităților și amenințărilor;
- analiza punctelor tari, critice/slabe, a oportunităților și amenințărilor;
- formularea alternativelor strategice/măsuri de acțiune
-
Posibile erori ale analizei SWOT
a. Clasificarea eronată a factorilor interni/externi. Clasificarea eronată pe inventarul de
„oportunităţi”.
b. Definiţii prea generale date factorilor individuali prezenţi în „inventarele SWOT”.
c. Descrierea vagă a factorilor individuali.
d. Definiţii imprecise, chiar eronate ale limitelor „sistemului” ori a structurii sale de bază.
e. Opţiunile şi satisfacţia elevilor nu sunt luate în evidenţă.
f. Greşeli în ordonarea punctelor forte majore şi a punctelor de slăbiciune majore.
g. Anvergura analizei strategice instituie un cadru de referinţă neclar, vag.
h. Construirea inventarelor SWOT pe baza informaţiilor vechi, depășite, incomplete, eronate.

La nivel strategic, analiza SWOT capătă valenţe sporite, dacă punem într-o
matrice cele patru componente, după cum se poate observa în tabelul de mai jos.
Importante sunt:
• resursele strategice, pe care le obţinem asociind punctele tari cu
oportunităţile privind aspectul respectiv;
• ţintele strategice, pe care le identificăm analizând modul în care punctele
slabe se pot combina, în mod nefericit, cu ameninţări.

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

RESURSE
OPORTUNITĂŢI
STRATEGICE

AMENINŢĂRI ŢINTE STRATEGICE

În urma combinării factorilor externi cu cei interni, sunt generate cele patru tipuri de
strategii.
14
 Strategiile SO (strengths-opportunities/puncte tari – oportunităţi) denumite strategii
agresive, ce utilizează punctele tari ale unităţii şcolare pentru a exploata oportunităţile
mediului.
Strategiile ST (strengths- threats/puncte tari – ameninţări) cunoscute ca strategii de
diversificare ce utilizează punctele tari ale unităţii şcolare pentru a reduce ameninţările unor
situaţii nefavorabile.
StrategiileWO (weaknesses–opportunities/puncteslabe–oportunităţi) cunoscute ca
strategii de reorientare care utilizează oportunităţile pentru a îmbunăţăţi punctele slabe.
Strategii WT (weaknesses – threats/puncte slabe – ameninţări) cunoscute ca strategii
defensive care urmăresc evitarea ameninţărilor mediului în condiţiile în care punctele slabe
sunt preponderente.
Celelalte „intersecţii” (puncte tari corelate cu ameninţări şi puncte slabe corelate cu
oportunităţi) sunt situaţii în care răspunsurile pot fi diferite - neexistând modele de acţiune
privilegiate.
În mod normal, proiectarea strategică de la nivelul unităţii şcolare trebuie să ia în
considerare atât ţintele strategice (altfel însăşi existenţa unităţii şcolare fiind ameninţată) cât şi
resursele strategice definite în condiţiile de mai sus (fără de care ţintele strategice nu pot fi
atinse).
Analiza SWOT orientează elaborarea strategiei, proiectelor şi planurilor de dezvoltare şi
de îmbunătăţire a calităţii, pe baza:
 punctelor tari – care trebuie folosite;
- punctelor slabe – care trebuie înlăturate, compensate sau atenuate;
- oportunităţilor – care trebuie valorificate;
- ameninţărilor – care trebuie evitate.
Proiectul de Dezvoltare Instituţională ar trebui să se focalizeze pe obţinerea efectului
maxim al oportunităţilor şi pe limitarea impactului ameninţărilor, ca şi pe intensificarea
punctelor tari şi pe îmbunătăţirea punctelor slabe.
SWOT şi PESTE sunt doar două exemple de tehnici sau metodologii folosite în mod
obişnuit pentru evaluarea nevoilor în general şi au fost menţionate aici pentru a oferi un
context mai amplu pentru o bună cunoaştere a „vieţii” unei organizaţii şcolare.

IV. III. Componenta strategică

Componenta strategică este componenta fixă a Planului de Dezvoltare Instituţională,
proiectată o dată cu acesta şi anume:
- la înfiinţarea sau autorizarea de funcţionare provizorie a unităţii şcolare, nivel de
învăţământ, calificare profesională sau specializare;
- oricând se percepe calitatea insuficientă, nesatisfăcătoare a unor aspecte din viaţa
şcolară;
- ori de câte ori apare vreo modificare majoră în politicile educaţionale;
la încheierea perioadei pentru care a fost realizat proiectul precedent.

IV.III.I. Viziunea

Viziunea este un enunţ care reprezintă imaginea ideală a ceea ce îşi doreşte unitatea
şcolară să realizeze în viitor. Este un „logo” care trebuie cunoscut de către toţi actorii

15
 implicaţi în procesul educaţional.
Viziunea comună a şcolii şi a comunităţii în legătură cu ceea ce înseamnă „şcoală” (de un
anumit tip, nivel etc.) este o viziune care fundamentează politica de dezvoltare instituţională
şi care prefigurează, deci, modalităţile de creştere a calităţii.
Situaţia concretă în care funcţionează şcoala – care indică, la modul general, nevoile
exprimate de actorii educaţionali, este cea care generează viziunea.

IV.III.II. Misiunea

Primul nivel de intersectare a managementului calităţii cu dezvoltarea instituţională îl

reprezintă misiunea organizaţiei şcolare, adică raţiunea de a fi, motivul fundamental pentru
care există o şcoală.
Ea are o parte generală, definită statutar (în şcoală se face educaţie) dar şi o parte
specifică, definită de cultura, tradiţiile, situaţia concretă şi viziunea asupra educaţiei a
principalelor grupuri de interes. Ca atare, ea exprimă ceea ce şcoala consideră bun, util,
valoros deci valorile care trebuie să fundamenteze tot ce se întâmplă în şcoală, inclusiv modul
în care este înţeles conceptul propriu de calitate.
Creşterea calităţii raportată la misiunea şcolii înseamnă:
• progres în manifestarea valorilor fundamentale ale şcolii;
• progres în realizarea viziunii comune asupra educaţiei, împărtăşită de membrii unei
comunităţi educaţionale;
• un răspuns mai bun la nevoile exprimate de membrii comunităţii, de clienţii şcolii.
Misiunea unităţii şcolare – succesiune de enunţuri de 50-100 cuvinte, foarte generale
care:
- reprezintă raţiunea de a fi, motivul fundamental pentru care organizaţia există, ea prezintă pe
scurt „filozofia” şcolii;
- derivă din nevoile de educaţie identificate şi din viziunea comună a diferitelor grupuri de
interes (elevi, părinţi, profesori, manageri, reprezentanţii comunităţii locale);
- reprezintă esenţa culturii organizaţionale, formulând explicit valorile fundamentale respectate
şi promovate;
- formulează tipul de rezultate şi nivelul de performanţă aşteptate prin aplicarea proiectului şi
considerate de mare valoare.

IV.III.III. Ţinte şi opţiunile strategice

Scopurile PDI trebuie să fie realiste, clar formulate pentru a fi înţelese nu numai de
cadrele didactice ci şi de elevi, părinţi, alţi membri ai comunităţii. De asemenea, ţintele
strategice trebuie să răspundă nevoilor, intereselor şi aşteptărilor acestor „purtători de
interese” de la nivelul şcolii. Din această perspectivă, ţintele / scopurile strategice ale
dezvoltării unităţii şcolare trebuie legate, în mod direct şi explicit de creşterea calităţii.
Realizarea scopurilor strategice şi orice progres în acest sens reprezintă un nivel crescut de
satisfacere a nevoilor clienţilor şi beneficiarilor de educaţie, deci o creştere a calităţii
serviciilor educaţionale oferite de către şcoală.

16
Strategia dezvoltării instituţionale defineşte opţiunile fundamentale ale şcolii precum şi
principalele categorii de resurse. De fapt, acum începe configurarea modului concret în care
vor fi atinse scopurile strategice stabilite pentru unitatea şcolară.

Avantajele şi dezavantajele planificării strategice

Avantaje Dezavantaje

• Orientare pe termen lung • Complexitate

• Orientat pe rezultate • Solicită resurse, capacitate şi
• Responsabilitate consecvenţă treptată
• Beneficii • Rezultatele nu sunt evidente în timp
• Utilizarea eficientă a diferitor scurt
resurse • Îmbunătăţirile performanţei nu sunt
• Posibile îmbunătăţiri ale automate
performanţei • Execută orientări pe termen scurt
• Coordonarea şi integrarea • Evenimentele pe termen lung sunt
diferitor sisteme imposibil de prezis

ŢINTELE (scopurile strategice)

- Susţin misiunea şi reprezintă intenţiile majore care vor fi realizate prin proiect şi prin
care va fi îndeplinită misiunea.
- Nu se referă la funcţionarea curentă a şcolii.
- Ele reprezintă domeniile pe care comunitatea educaţională le consideră prioritare, pe
care doreşte să le dezvolte.
- Se elaborează o strategie, numai dacă se urmăreşte schimbarea stării de fapt, sau
îmbunătăţirea unei situaţii.

OPŢIUNILE STRATEGICE

Reprezintă un element peren al proiectului şi derivă tot din misiunea şcolii.

Sunt selectate pornind de la punctele tari şi oportunităţile constatate în diagnoză (ca resurse
strategice), dar urmărind şi compensarea slăbiciunilor şi evitarea ameninţărilor.
Există patru mari opţiuni strategice, delimitate de domeniile funcţionale primordiale existente:
curriculum, resurse umane, resurse materiale şi financiare şi relaţii comunitare. Se poate opta
pentru dezvoltarea uneia sau a mai multora dintre aceste domenii funcţionale.
Constă în identificarea căilor privilegiate de acţiune, urmată de definirea categoriilor mari de
resurse necesare atingerii scopurilor, de stabilirea termenelor şi a etapelor esenţiale în
atingerea ţintelor strategice şi de identificare a principalelor rezultate aşteptate.
Opţiunea strategică indică priorităţile în alocarea şi utilizarea resurselor disponibile.
Prezentarea principalelor clase de resurse disponibile şi anticipate întăreşte opţiunea
strategică.

17
 Important este ca ţintele strategice să aibă prioritate faţă de resursele existente.

Termenele de aplicare – (demarare, încheiere şi etape esenţiale) derivă din

complexitatea ţintelor strategice şi din opţiunile strategice. O strategie se elaborează pe 3-5
ani, etapele intermediare nu vor fi mai mici de un an. Detalierea la nivel de luni va fi făcută în
planurile operaţionale.

Rezultatele aşteptate - reprezintă acele elemente care definesc efectivitatea ofertei

educaţionale, modul în care satisface mai bine nevoile individuale, de grup şi comunitare.
Acestea funcţionează ca nişte indicatori de performanţă (măsurabili cantitativ sau calitativ) ai
întregii strategii. Se definesc în funcţie de ţintele şi opţiunile strategice.

IV. IV. Monitorizare/evaluare

- monitorizarea – reprezintă urmărirea descriptivă, factuală a realizării proiectului;

- evaluarea pe parcurs sau formativă – formulează judecăţi evaluative şi de ajustare în
timpul implementării proiectului;
- evaluarea finală sau sumativă – stabileşte dacă rezultatele aplicării proiectului corespund
obiectivelor, şi dacă acesta a fost implementat cu succes sau nu;

IV.V. Componenta operaţională

Componenta operaţională reprezintă componenta mobilă a PDI.

IV.V.I. Programele de dezvoltare

Existând un număr mare de activităţi stabilite la nivelul unităţii şcolare, este bine ca
acestea să fie grupate în programe (de achiziţii, de dezvoltare curriculară, de dezvoltare
profesională, de dezvoltare a unor proiecte comunitare etc.).
Fiecare program va cuprinde activităţile concrete pe care le considerăm necesare pentru
atingerea ţintelor strategice. Numărul acestor activităţi nu trebuie să fie prea mare (3 – 5
pentru fiecare program) pentru a nu fărâmiţa resursele disponibile şi pentru a uşura urmărirea
şi evaluarea lor. Nu este productivă multiplicarea activităţilor.
Programele de dezvoltare reprezintă sisteme unitare şi coerente de activităţi care servesc
atingerea ţintelor strategice pe baza opţiunilor strategice.
În general, programele pot fi structurate astfel:
a) pe cele patru domenii funcţionale
- programe de dezvoltare curriculară;
- programe de dezvoltare a bazei materiale şi pentru achiziţii;
- programe de dezvoltare a resurselor umane (de recrutare, de formare şi dezvoltare profesională,
de motivare şi de stimulare a personalului); - programe de optimizare a comunicării în cadrul
sistemului şi se întărire a legăturilor cu comunitatea;

b) în funcţie de grupurile ţintă

c) programe pentru părinţi;
d) programe elevi supradotaţi;
18
e) programe elevi cu dificultăţi;
f) programe de combatere a absenteismului etc.;
c) în funcţie de rezultatele aşteptate, care se pot adresa mai multor domenii funcţionale
sau grupuri ţintă.

IV.V.II. Planuri operaţionale

Proiectul reprezintă intenţiile noastre legate de viitorul şcolii şi al comunităţii. Aceste

intenţii vor fi realizate prin programe şi activităţi concrete. Suma acestor programe şi activităţi
concrete reprezintă planul operaţional. Acest plan se întocmeşte la începutul fiecărui an
şcolar, pentru anul şcolar respectiv.
Dacă misiunea, ţintele şi opţiunile strategice sunt stabilite pe termen mediu sau lung,
planurile operaţionale sunt stabilite pe termen scurt şi reprezintă partea „variabilă” a
proiectului de dezvoltare instituţională. Fiecare ţintă stabilită în proiectul şcolii va fi
operaţionalizată în aşa fel încât pentru fiecare să fie stabilite programe şi/sau activităţi
concrete. Menţionăm faptul că, pentru atingerea unei anumite ţinte strategice, programele şi
acţiunile stabilite pot fi diferite de la un an la altul.
Managementul calităţii este un ansamblu complex de documente, procese, relaţii şi
interacţiuni, prin care se controlează, coordonează şi se asigură funcţionarea unităţii de
învăţământ ca un sistem unitar, orientat consecvent către calitate, performanţă, eficacitate şi
elevi (care sunt părţile direct interesate şi beneficiarul sistemului).
Planul operaţional reprezintă mijlocul prin care vor fi atinse ţintele strategice. Planul
este conceput şi realizat pe termen scurt, până la un an. Planul este organizat pe programe
care, la rândul lor, cuprind activităţi.
Planul operaţional de îmbunătăţire al calităţii în unitatea de învăţământ este un
instrument managerial modern şi eficace de stabilire pe termen mediu (1 an) a obiectivelor şi
acţiunilor pentru perfecţionarea, optimizarea, eficientizarea, actului managerial.
Planul operaţional de îmbunătăţire a calităţii face parte din planificarea strategică de
nivel înalt şi este în concordanţă cu politica unităţii. Planul se stabileşte după realizarea
analizei SWOT şi a altor analize şi evaluări.
Planul operaţional de îmbunătăţire al calităţii urmăreşte, în concordanţă cu resursele
materiale, umane şi financiare disponibile, cât şi în acord cu legislaţia/reglementările în
vigoare, următoarele:
• îndeplinirea ţintelor strategice;
• îmbunătăţirea/eliminarea punctelor critice/slabe;
• creşterea capacităţii de utilizare a oportunităţilor;
• creşterea capacităţii de a face faţă şi/sau de a evita ameninţările.
Planurile operaţionale vor fi concepute pentru fiecare activitate cuprinsă în programele
de dezvoltare din strategie.
Planurile operaţionale trebuie să aibă în vedere şi finalitatea actului educaţional din
România, cu ţintele:
- formarea unui tânăr integrat în societate şi realităţile contemporane;

19
- formarea capacităţii de a reflecta asupra lumii;
- capacitatea de a rezolva probleme/situaţii diferite relaţionând cunoştinţele acumulate;
dezvoltarea competenţelor funcţionale esenţiale pentru reuşită;
- formarea profilului şi autonomiei morale.

Elementele pe care le cuprinde fiecare plan operaţional:

- obiectivele (concrete, oportune, realizabile şi măsurabile);
- resursele (financiare, materiale, informaţionale, de timp, de autoritate, umane, legislative);
- responsabilităţile (nominalizate);
- termenele, etapele de realizare (precise şi realiste);
- indicatorii de performanţă (vizibili, inteligibili, adecvaţi, măsurabili, relevanţi, acceptabili),
aceştia vor fi transformaţi în itemi ai instrumentelor de evaluare a atingerii obiectivelor.
Resursele alocate, al doilea element esenţial al oricărui plan operaţional.
Resursele financiare și materiale – materialele, echipamentele şi, nu în ultimul rând,
fondurile alocate pentru atingerea obiectivelor respective.
Resursele umane necesare – ne referim la persoanele implicate în activitatea
respectivă – număr de persoane, ore de muncă estimate. Alocarea resurselor umane se face
ţinând cont de expertiza necesară (cunoştinţele, deprinderile, competenţele şi experienţa)
pentru ducerea la bun sfârşit a activităţilor respective.
Resursele de informaţie – documentaţia necesară.
Resursele de timp – care trebuie alocate având în vedere că timpul este una dintre
cele mai preţioase resurse din instituţia şcolară.
Resursele de autoritate şi putere – dacă este nevoie de aprobări de la forurile
superioare sau implicarea altor persoane şi instituţii cu influenţă în comunitate.
Orice resursă identificată şi alocată diferitelor activităţi trebuie, până la urmă,
transformată într-un buget al activităţilor respective.
Bugetul nu trebuie să lipsească dintre anexele proiectului – indiferent de tipul acestuia.
Echipamentele necesare se transformă în banii necesari achiziţionării lor. La fel, resursa
umană necesară se transformă în ore sau zile de muncă. Informaţia necesară capătă, aici,
forma sumelor necesare achiziţionării documentaţiei respective.
Îndeplinirea măsurilor şi acţiunilor stabilite sunt monitorizate şi cuantificate prin
indicatorii de performanţă, la termenele stabilite şi dovedite prin documente.
Măsurile şi acţiunile necesare se stabilesc în strictă concordanţă cu resursele financiare şi
umane, avându-se în vedere întreaga activitate din unitatea de învăţământ.
Responsabilităţile trebuie să fie precise, întrucât răspunderea colectivă echivalează cu
lipsa de răspundere.
Termenele trebuie să fie cât mai precise, dar realiste, în funcţie de durata normală a
activităţii respective şi de resursele disponibile.
Indicatorii de realizare reprezintă o altă componentă importantă a oricărui plan.
Indicatorii de realizare (sau de performanţă) reprezintă elementele observabile ale
nivelului de realizare a obiectivelor formulate.
Indicatorii (care pot fi cantitativi sau calitativi) au o serie de caracteristici definitorii:
- Vizibilitatea – posibilitatea identificării şi observării directe.

20
- Inteligibilitatea – să fie uşor de înţeles şi de aplicat.
- Adecvarea – evidenţa legăturii cu obiectivul evaluat. Menţionăm aici posibilitatea utilizării
aceluiaşi indicator pentru nivelul realizării mai multor obiective sau dimensiuni.
- Măsurabilitatea – să poată fi apreciate: existenţa indicatorilor calitativi şi nivelul de realizare
a celor cantitativi.
- Relevanţa – să se refere la performanţele de fond şi nu la cele conjuncturale, la cele rezultate
din proiect şi nu datorate altor influenţe.
- Acceptabilitatea – să fie percepuţi ca benefici şi utili de către cei care îi folosesc.

Indicatorii de realizare sunt urmăriţi în perioada derulării planului operaţional dar şi în

perioada de aplicare a planului. Pe baza acestor indicatori se stabileşte dacă rezultatele
scontate au fost obţinute sau cât anume din aceste rezultate au fost realizate. Stabilind de la
bun început, în faza de proiectare, indicatorii de realizare, se poate realiza o legătură firească
şi corectă între proiectare şi evaluare şi se va măsura eficienţa proiectării.

În concluzie Proiectul de dezvoltare instituțională a unității școlare este documentul de

bază al dezvoltării oricărei unităţi şcolare în care actorii principali ai actului educaţional sunt:
preşcolarii şi elevii, unde se prezintă drumul de la „ceea ce este” la „ceea ce trebuie să fie”
organizaţia şcolară.

21
 PARTEA A II – A
APLICAȚIE PRACTICĂ

ȘCOALA GIMNAZIALĂ ˝ȘTEFAN CEL MARE˝ MICLEȘTI

PROIECT
DE DEZVOLTARE INSTITUȚIONALĂ
2015-2020

Școala gimnazială Ștefan cel Mare sat. Miclești

Motto

22
 ,, Oricât de perfectă ar fi organizarea unei instituţii, totul va depinde de oamenii care au chemarea
să le dea viaţă, să le înfăptuiască. Iată de ce se cere a fi căutaţi şi descoperiţi conducătirii destoinici,
în persoana unor oameni pricepuţi şi capabili, care să însufleţească, să creeze o atmosferă de
entuziasm, indispensabilă orcărei acţiuni de învăţământ sau cultură. ”
Dimitrie Gusti

ARGUMENT; JUSTIFICAREA PROIECTULUI

Proiectul de dezvoltare instituțională a Școlii gimnaziale Ștefan cel Mare sat. Miclești
reflectă strategia educațională pe termen mediu, ținând cont de strategia educațională la nivel
național și județean, de evoluția economică a zonei în care se află situată școala, de
mobilitatea și cerințele profesionale ale pieței muncii.
La baza întocmirii Proiectului de dezvoltare instituționala au stat legile care
reglementează domeniul educației, respectiv:
 Legea educației naționale nr.1 / 2011,cu modificările și completările ulterioare;
 Legea nr. 87 / 2006 privind asigurarea calității în educație , cu modificările și
completările ulterioare ;
 Hotărârea de Guvern nr. 1.534/2008 privind aprobarea Standardelor de referinţă şi a
indicatorilor de performanţă pentru evaluarea şi asigurarea calităţii în învăţământul
preuniversitar;
 Legea nr. 35 / 2007 privind creșterea siguranței în unitățile de învățământ ;
 Regulamentul de organizare și funcționare a unităților de învățământ preuniversitar ,
aprobat prin OMEN nr. 5.115/ 2014;
 hotărârile si ordonanțele emise de Guvernul României, precizările si programele
elaborate de Ministerul Educației , Cercetării și Inovării.
 Strategia de dezvoltare durabilă a comunei Miclești pe perioada 2014-2020 – capitolul
Invățământ și educație
Condițiile concrete în care se desfășoară activitatea școlară au importanță în orice
proiecție educațională , indiferent de contextul social-politic .
Totodată , tradiția de aproape un secol și jumătate de existență a școlii , rezultatele și
experiența pozitivă a colectivului didactic trebuie duse mai departe și valorificate .
Proiectul de dezvoltare instituțională este necesar pentru a ne cunoaște țintele și
opțiunile , resursele umane , materiale și financiare și pentru a stabili modalitățile de
îndeplinire a acestora, pentru ca activitatea noastră să se desfășoare ordonat, in echipă și să
realizăm misiunea propusă. El ține seama de nevoile educaționale ale comunității și are
menirea să mobilizeze resursele pentru ca instituția școlară să asigure generației tinere o
instrucție și educație de calitate , competitivă și conformă standardelor europene.

Principiile pe care s-a fundamentat acest proiect sunt:

1. Centrarea actului educațional pe elevii scolii :

- strategii didactice adecvate care să contribuie la creșterea nivelului de

cunoștințe al elevilor și dezvoltarea de abilități de aplicare practică a acestora ;

23
- stimularea creativității;
- stimularea participării la activități extrașcolare si extracurriculare menite să
lărgească orizontul elevilor;
- modernizarea bazei materiale.

2. Echilibru între cerere și ofertă :

Oferta educațională ține cont atât de resursele umane și materiale de care dispune
școala, de solicitările elevilor și părinților, cât și de domeniile actuale de interes:
- utilizarea calculatorului și internetului ;
- comunicarea intr-o limbă modernă;
- stimularea motivației pentru lectură și formarea unei culturi proprii pentru fiecare
elev ;
- educație pentru sănătate și un stil de viață sănătos;
- educație civică.

3. Cooperare școală – familie – comunitate :

Familia și comunitatea locală trebuie să fie parteneri alături de școală , pentru ca ,

împreună să găsească mijloacele cele mai eficiente pentru un învățământ de calitate,
susținerea inițiativelor școlii și promovarea lor în rândul sătenilor .

Proiectul de dezvoltare instituțională a fost dezbătut în Consiliul profesoral al școlii ,

unde i s-au adus îmbunătățiri și completări , personalul didactic exprimându-și convingerea
că , țintele propuse a fi atinse în orizontul de timp 2015-2020 si în perspectivă, pot fi
îndeplinite , școala justificându-si astfel rolul de principal centru de instruire si educație al
satului , alături de biserică .

Prof. Pînzaru Neculai,

directorul școlii

24
 Capitolul I

DIAGNOZA MEDIULUI INTERN SI EXTERN

1. Elemente de identificare a unității școlare

- Denumirea școlii : Școala gimnazială ,, Ștefan cel Mare " -

sat. Miclești

- Codul SIRUES : 370731049

- Tipul : școală gimnazială ( clasele P- VIII )
- Orar : un singur schimb ( orele 8-14 )
- Limba de predare : Limba română
- Unități școlare arondate :
Școala primară sat. Chircești ;

* Școala primară sat. Popești ;

* Grădinița cu program normal sat. Miclești ;

* Grădinița cu program normal sat. Chircești ;

* Grădinița cu program normal sat. Popești .

Imagine Școala gimnazială ,,Ștefan cel Mareʺ sat. Miclești . Imagine Școala gimnazială sat. Chircești

25
 Imagine Școala primară sat. Popești

2. Prezentarea generală a școlii și a mediului socio-geografic

2.1. Comuna Miclești – repere geografice

Din punct de vedere administrativ , comuna Miclești face parte din județul Vaslui ,
situat în partea de est a țării , la granița Uniunii Europene . In cuprinsul județului Vaslui,
comuna Miclești se află situată în partea de nord , la limita cu județul Iași .

Drumul național DN 24 traversează teritoriul comunei prin jumătatea de vest și face

legătura cu municipiile Vaslui ( distanța 25 km ) și Iași, centru urban de importanță
națională și regională , fosta capitală a Moldovei ( distanța 50 km ) iar drumul județean DJ
244-E trace prin satul de reședință și face legătura cu municipiul Huși , aflat la o distanță de
30 km și, mai departe cu punctul de trecere a frontierei Albița.

Comuna Miclești este formată din satele : Miclești - reședință , Chircești și Popești .
Legătura satelor componente cu reședința comunei se face prin drumurile comunale DC 12
cu o lungime de 5, 83 km , asfaltat pe toată lungimea , care începe din DJ 244 E la Centrul
cultural din satul Miclești , trece prin satul Chircești și se termină în DN 24 și DC 13 cu o
lungime de 4,95 km , care începe din DN 24 , trece prin satul Popești și continuă spre
Gugești , până în DJ 244 E , drum în curs de modernizare , lucrarea fiind începută în 2014 . .

Lungimea ulițelor sătești este de 29,50 Km , din care :-

- satul Miclești - 9,80 km;
- satul Chircești – 12, 74 km ;
- satul Popești - 6,96 km.
Niciun metru de ulițe sătești nu este modernizat , fapt ce determină dificultăți în
deplasarea preșcolarilor și elevilor la și de la grădiniță / școală . .

Suprafața administrativă a comunei este de 4.328 ha, repartizată după modul de

folosință al terenului, conform tabelului de mai jos :

Nr.crt. Folosința Suprafața %

26
 ( ha )

1. Arabil 2061 47,7

2. Pășuni 732 16,9

3. Fânețe 162 3,7

4. Vii 132 3,0

5. Livezi 3 0,06

Total agricol 3.090 71,4

6. Păduri și terenuri forestiere 836 19,5

7. Ape, bălți 108 2,4

8. Curți, construcții 96 2,2

9. Alte suprafețe 198 4,5

Total neagricol 1.238 28,6

Total general 4.328 100

Categorii de folosinţă a terenurilor (2012)

5%
2%
2%

19%

48%

0%
3%
4%

17%

Arabil Pășuni Fânețe Vii Livezi Păduri și terenuri forestiere Ape, bălți Curți, construcții Alte suprafețe

2.2. Repere istorice

Teritoriul comunei Miclești este un spațiu locuit din cele mai vechi timpuri , vestigii
din paleolitic fiind descoperite în partea de est a satului Chircești. Din neolitic

s-au descoperit materiale ceramice și elemente de artă plastică decorativă aparținând culturii
Cucuteni, în numeroase așezări .

27
 Continuitatea de locuire este atestată și în perioada dacică și daco-romană, mergând în
timp până la primele atestări documentare : 1493 pentru satul Miclești , 1540 pentru satul
Chircești și 1400 satul Popești . De menționat este faptul că, documentele istorice păstrate
menționează stăpâniri în aceste sate înainte de atestarea documentară , mergând înapoi până
la Ștefan cel Mare și Alexandru cel Bun . De altfel, locuitorii comunei se consideră urmașii
lui Ștefan cel Mare, pe teritoriul comunei se află Movila lui Burcel – loc istoric și legendar,
legat de numele marelui Domn și al răzeșului Burcel, răsplătit pentru faptele sale de vitejie .

La jumătatea secolului al XVII-lea , cele trei sate ajung în stăpânirea paharnicului

Gligorie de la Gugești, urmașii săi stabilindu-și reședința la Miclești și luându-și numele de
Miclescu . De altfel, familia Miclescu despre care Nicolae Iorga scria că ,, făcea parte din
boierimea cea mai îndătinată a țării ʺ se încadra în cele 28 de familii boierești care formau
marea boierime a Moldovei alături de Rosetti , Balș , Ghica etc. , cu stăpâniri în ținuturile
Vaslui , Botoșani , Roman, Tutova .

Două monumente de arhitectură religioasă se leagă de această familie : biserica de lemn

din satul Popești , cu hramul Sf. Ioan Botezătorul , ctitorie din 1793 a stolnicului Dimitrie
Miclescu și soției sale Elena ; biserica cu hramul Sf. Nicolae din satul Miclești , construcție
monumentală din zidărie de cărămidă , ridicată în 1832-1834 de Raluca Miclescu , soția
boierului Costache Miclescu .

Bisericile Sf. Nicolae din Miclești și Sf. Ioan Botezătorul din Popești , ctitorii ale familiei
Miclescu.

La acestea se adaugă Complexul mănăstiresc de la Movila lui Burcel , cu biserica

Stefan cel Mare și Sfânt , bustul voievodului , monumentul celor 3 cruci , Dacia Traiana și
harta României Mari.

28
 Monumentele de la Movila lui Burcel.

2.3. Școala – instituție de educație și instrucție a tinerei generații

2.4.
Școala reprezintă cea mai importantă instituție de educație și cultură a satului , ,,
fântâna din care se adapă obștescul norod cu îndestularea învățăturii și a înțelepciunii ʺ -
așa cum era definită într-un hrisov al domnitorului Moldovei Grigore II Ghica , la 1747 .

Școala din satul Miclești a fost înființată în anul 1867 , pe baza Legii instrucțiunii
publice promulgată de domnitorul Al. I. Cuza la 5 decembrie 1864 . In evoluția sa , a
cunoscut urcușuri și stagnări, dar nu a încetat niciodată să-și îndeplinească rolul său , stabilit
prin legi ale educației și învățământului . In satul Chircești , școala a fost înființată în 1897
iar în Popești funcționează școală din 1919 , până atunci elevii din cele două sate urmând
cursurile la școala din Miclești .

In prezent , prin reorganizarea rețelei școlare din județul Vaslui , Școala gimnazială
Miclești este unitate cu personalitate juridică și funcționează cu ciclurile primar și gimnazial .
In anul școlar 2014-2015 s-a u efectuat procedurile privind atribuirea denumirii de Ștefan cel
Mare , sub acest nume urmând să ființeze de la 1 septembrie 2015. Tot de la 1 septembrie
105, Școala gimnazială sat. Chircești se va transforma în școală primară .

Prin aceste modificări , rețeaua școlară din comuna Miclești este următoarea :

♦ unitatea cu personalitate juridică : Școala gimnazială Ștefan cel Mare sat. Miclești ;

♦ structuri arondate :

- Școala primară sat. Chircești ;

- Școala primară sat. Popești ;

- Grădinița cu program normal sat. Miclești ;
- Grădinița cu program normal sat. Chircești ;
- Grădinița cu program normal sat. Popești .

29
 Baza materială a unităților școlare din comuna Miclești :

Școala gimnazială Ștefan cel Mare sat. Miclești funcționează în 2 corpuri de clădire cu
8 săli de clasă , cabinet de informatică cu 15 calculatoare legate la internet, bibliotecă cu peste
4.500 volume , cancelarie , birou secretariat-director, arhivă , magazie de material didactic ,
cameră pentru alimente cu frigider ; într-una din clădiri funcționează și grădinița iar o altă
sală, devenită disponibilă , este folosită pentru lecțiile de educație fizică și activități culturale.

Școala Chircești funcționează într-un local cu 7 săli de clasă și un cabinet de

informatică, cu 10 calculatoare , fără internet , cancelarie , bibliotecă școlară cu 4.300 volume
, magazie de material didactic și cameră pentru alimente cu frigider ; într-o sală de clasă
funcționează grădinița . Prin desființarea claselor de gimnaziu începând cu anul școlar 2015-
2016, un număr de 3 săli de clasă urmează să fie trecute în conservare .

Școala Popești funcționează împreună cu grădinița într-un local cu 3 săli de clasă ,

cancelarie și magazie pentru material didactic.

Localurile de școală au fost supuse unor lucrări de modernizare în anii 2001-202 sau au
fost construite localuri noi ( corpul 2 de la Miclești și școala Popești ) , dotate cu mobilier și
materiale didactice , asigurând condiții corespunzătoare unui învățământ de calitate .

2.4. Resurse umane

Efective și clase / grupe de elevi și preșcolari

Indicato 2010-2011 2014-2015

ri Inv. preșcolar Inv. primar și Inv. preșcolar Inv. primar și
gimnazial gimnazial
M C P M C P M C P M C P
Nr. clase 2 2 1 7 7 1 1 1 1 7 5 2
/grupe
Nr. elevi 43 30 21 116 124 25 24 24 17 127 83 26
/preșc.
Promov. - - - 97% 95% 88,6 - - - 93,7 86,7 65,4
% % % %
Rata - - - 2% - - - - 1,5% 2,4% -
abandon
școlar
Notă : Pentru anul școlar 2014-2015 datele înscrise în tabel se referă la semestrul I .

M = Miclești , C = Chircești , P = Popești .

Prin trecerea efectivelor de la clasele gimnaziale de la Școala Chircești la Școala

Miclești începând cu anul școlar 2015-2016 , efectivele de elevi de la Școala Miclești vor
crește , ajungând la 150 – 155 elevi . Totodată, există riscul de abandon școlar mai mare,
necesitând măsuri de recuperare prin derularea sau participarea la unele proiecte europene de
diminuare a fenomenului , inițiate la nivel județean .

30
 Personal didactic

2010-2011 2014-2015
Gra Gra Definit Debut Suplini Gra Gra Definit Debut Suplini
dul I dul ivat anți tori dul I dul ivat anți tori
II necalifi II necalifi
cați cați
sau în sau în
curs de curs de
califica califica
re re
Ed 1 2 1 1 - 3 - - - -
uc.
Inv. 3 2 2 - - 5 1 2 - -
Pro 3 4 2 5 2 7 1 2 2 -
f.

Personal didactic auxiliar

2010-2011 2014-2015
Secretar școală 1 / 0,5 normă 1/ 0,5 normă
Contabil / administrator - 1/ 0,5 normă
financiar

Personal nedidactic

2010-2011 2014-2015
Miclești Chircești Popești Miclești Chircești Popești
Ingrijitor 2/ 1/ 1/ 2/ 1/ -
școală 1,5 norme 1 normă 0,25 1,5 norme 1 normă
normă

31
 Cadrele didactice și elevii sunt implicați în proiecte educaționale la nivel local sau în
parteneriat cu alte instituții de învățământ din județ și din țară .

2.5. Cultura organizațională

Prima condiție a dezvoltării organizaționale este formarea unei culturi puternice ,

proces în care competențele umane ale managerului sunt hotărâtoare . Managerul poate să -și
propună , să mențină sau să schimbe cultura organizațională . Înainte de a-și propune una
dintre alternative, trebuie să identifice tipul de cultură , s-o înțeleagă precum își înțelege
propria personalitate .

Cultura organizațională a școlii noastre este caracterizată printr-un ethos profesional

bun , dacă avem în vedere că toate cadrele didactice sunt calificate iar 74% dintre aceste au
gradul didactic I .

In organizație există o stare de echilibru și un climat favorabil , deschis , stimulativ,

relațiile dintre cadrele didactice sunt colegiale, de respect și de sprijin reciproc . Directorul
are o atitudine corectă , democratică , de încredere în oameni cu care lucrează, este cooperant
și receptiv, cu respect față de realizările organizației și a nevoilor ei .

Sub raport managerial se practică o conducere flexibilă și stimulativă , antrenând în

realizarea sarcinilor organizației membrii colectivului didactic.

A fost elaborat Regulamentul de organizare și funcționare a unității , care cuprinde

norme pentru cadre didactice , elevi și părinți , în scopul asigurării siguranței și securității
elevilor pe durata desfășurării procesului instructiv-educativ .

2.6. Analiza SWOT

S-a realizat analiza SWOT pentru 5 domenii : resurse curriculare , resurse financiare și
materiale , resurse umane , educație și relațiile cu comunitate locală .

32
 Resurse curriculare
Puncte tari
- școala dispune de baza legală
necesară elaborării ofertei
curriculare ;
- baza didactică permite orientarea
ofertei curriculare spre informatică,
limbi străine , limbă română și
lectură ;
- nivelul de pregătire al cadrelor
didactice permite abordarea unei
palete largi de discipline în oferta
curriculară ;
- existenta documentelor curriculare
oficiale: planuri-cadru, programe
școlare, metodologii de aplicare a
programelor, ghiduri si standarde de
evaluare ;
- curriculum-ul la decizia scolii este
diversificat ținând cont de dorințele
elevilor, de baza materiala si de
încadrarea cu personal didactic;
- interes sporit al elevilor pentru
operarea pe calculator și internet ;
- nivel de promovabilitate ridicat
( peste 90% anual ) ;
- rezultate bune la concursuri
artistice și sportive .
Oportunități
- posibilitatea învățării a 2 limbi
moderne – franceză și engleză ;
- posibilitatea formării deprinderii de
utilizare a calculatorului de către
toți elevii ;
- posibilitatea cadrelor didactice de a
participa la activități de dezvoltare
profesională organizate la nivel
județean sau al centrelor
universitare .
Resurse umane
Puncte slabe
- număr mare de ore / săptămână la
clasele de gimnaziu ;
- interes scăzut al elevilor pentru
învățare;
- rezultate slabe la evaluarea
națională ( sub 50% procent de
promovabilitate ) ;
- efectuarea unui nr. redus de ore de
pregătire suplimentară la clasele II,
IV, VI, VIII , la care se susține
evaluarea națională ; neaplicarea de
măsuri remediale pentru elevii cu
nivel scăzut de pregătire sau cu ritm
redus de învățare .
Factori de risc ( amenințări )
- încărcătura programelor școlare ;
- folosirea de manuale care nu au
fost revizuite și adaptate programei
școlare , cu conținut depășit ;
- insuficiența resurselor financiare
pentru dotarea cu mijloace de
învățământ ;
- neimplicarea cadrelor didactice în
proiecte europene și de finanțare.
33
 Puncte tari
- încadrarea școlii cu personal
calificat la toate disciplinele ;
- număr mare de cadre didactice cu
gradul I și II ;
- participarea cadrelor didactice la
cursuri de formare continuă ;
- implicarea cadrelor didactice în
desfășurarea de activități metodice
la nivelul școlii ; organizarea foarte
bună a activităților la nivelul
comisiilor ;
- preocupare de obținerea de
performanțe în domeniile artistic și
sportiv și la unele discipline ( ex.
chimia , limba franceză etc );
- personal didactic auxiliar pregătit și
disponibil pentru activitatea pe care
o desfășoară ;
- relații cadru didactic-elev,
conducere-cadru didactic , navetiste ;
conducere – personal didactic ,
auxiliar și nedidactic , școală-
familie bune .
Oportunități
- posibilitatea de stimulare a cadrelor
didactice cu performanțe în
activitate prin premii, diplome ,
distincții , gradații de merit ;
- asigurarea posibilității de
participare la cursuri de formare a
cadrelor didactice și personalului
didactic auxiliar , inclusiv prin
suportarea unor cheltuieli de
formare profesională din bugetul
școlii ;
- valorificarea experienței pozitive a
cadrelor didactice , inclusiv , prin
revista școlii Stropi de lumină ;
- îmbunătățirea comunicării în cadrul
școlii ;
- parteneriate educaționale cu școli
din județ și din țară;
- întâlniri frecvente cadre didactice –
părinți .
Puncte slabe
- existența unui număr redus de cadre
didactice care manifestă dezinteres
în activitatea de proiectare-
organizare-desfășurare-evaluare a
activității la clasă ;
- un număr mic de cadre didactice
care manifestă lipsă de
disponibilitate în organizarea și
desfășurarea unor activități
extrașcolare sau extracurriculare ;
- management deficitar la nivelul
unor comisii metodice ;
- conservatorismul și rezistența la
schimbare manifestate de unele
cadre didactice ;
- slaba motivare a cadrelor didactice
având în vedere nivelul de
salarizare ;
- existența unui număr de cadre
- scăderea populației școlare duce la
efective mici pe clase sau clase
simultane , unde calitatea actului
didactic este mai slabă.
Amenințări
- Statutul social marginalizat al
cadrelor didactice ;
- reducerea nr. de elevi va duce la
reduceri de norme didactice și
completarea normei în mai multe
unități școlare cu efect în creșterea
duratei de deplasare și eventuale
întârzieri de la ore ;
- migrarea elevilor la școlile din
cadrul comunei sau spre oraș ;
- slaba implicare a părinților elevilor
de la gimnaziu în relația cu școala
reduce participarea familiei în viața
școlară cu implicații atât în relația
profesor-elev cât și în performanța
școlară a elevilor ;
- creșterea gradului de abandon
școlar și manifestarea unor
fenomene delincvențiale în rândul
elevilor ;
34
 Resurse materiale și financiare

Puncte tari Puncte slabe

- spațiul de școlarizare este suficient - mobilierul necesită înlocuirea sa ;
și în condiții bune; - la școala de centru este necesară
- există mijloace didactice pentru parchetarea sălilor de clasă ;
toate disciplinele școlare ; - lipsa apei potabile la unitățile din
- biblioteca școlii asigură necesarul satele componente ;
de carte pentru cititorii elevi ; - lipsa unei săli de sport și a unei săli
- există rețea de calculatoare de festivități .
conexată la internet la școala de
centru și fără internet la școlile din
satele componente;
- -ambient corespunzător în sălile de
clasă, cabinete , laboratoare și spații
auxiliare ;
- bugetul școlii prin finanțarea
complementară asigură resursele
financiare pentru funcționarea
medie a unității ( plăți combustibil ,
energie electrică, telefon ,internet ,
materiale , reparații , burse etc. ) ;
- - existența centralei termice la
școala de centru care asigură
confortul termic necesar bunei
desfășurări a procesului instructiv-
educativ .
Oportunități Factori de risc ( amenințări )
- accesarea de proiecte europene - insuficiența resurselor financiare
pentru modernizarea și dotarea pentru realizarea obiectivelor școlii
spațiilor școlare ; și nealocarea lor la timp ;
- amenajarea bibliotecii ca spațiu - insuficiența resurselor proprii ;
pentru CDI ; - nivel de distrugere a mobilierului
- procesul de profesionalizare a școlar de către elevi dacă nu sunt
carierei didactice și manageriale ; luate măsuri de recuperare și
- posibilitatea antrenării părinților în impunere la plată a celor vinovați.
activitățile de igienizare și reparații
a spațiilor școlare

Relațiile cu comunitatea și activitatea educativă

Puncte tari Puncte slabe

- organizarea de activități - activități educative la școlile din
extrașcolare și extracurriculare satele componente de calitate
35
 ( serbări , aniversări , excursii , inferioară ; inexistente la ciclul
concursuri etc. ) introduce elevii în gimnazial ;
mediul comunitar și contribuie la - slaba implicare a unor cadre
socializarea lor ; didactice ;
- existența ansamblului Barbu - sprijin insuficient din partea
Lăutaru ( orchestră și formație de familiei la clasele de gimnaziu .
dansuri populare ) și participarea la
o serie de concursuri și festivaluri
la nivel județean și național
contribuie la creșterea prestigiului
școlii în cadrul comunității ;
- participarea elevilor la concursuri
sportive ;
- parteneriate educaționale cu școli
din județ și din țară ;
- colaborare bună între director și
coordonatorul de proiecte și
programe educative , între director
și reprezentanții comunității locale (
primărie , consiliu local , poliție ,
biserică , alte instituții );
- sprijinul acordat școlii de către
părinți
Oportunități Amenințări
- posibilitatea de a fi cunoscuți și - timpul limitat pentru pregătirea
prezentați de mijloacele mass- formațiilor artistice și participarea
media ; la programe educative ;
- posibilitatea unor parteneriate cu - materiale insuficiente ;
finanțare europeană ; - lipsa motivației cadrelor didactice și
- interesul unor licee de a școlariza a elevilor ;
elevii școlii noastre . - dificultățile materiale ale părinților
duc la diminuarea sprijinului pe
care-l acordă școlii ;
- - influența mediului extern poluant .

In urma analizei SWOT s-au desprins următoarele obiective :

1. Îmbunătățirea calității procesului educațional :

* Combaterea absenteismului și a abandonului școlar ;

* Sprijinirea elevilor cu dificultăți la învățătură ;

 Îmbunătățirea disciplinei școlare ;

 Promovarea imaginii școlii ;
 Aplicarea unui sistem de evaluare internă.

36
 2. Crearea spațiului adecvat cerințelor de funcționalitate
 Amenajarea bibliotecii școlare ca spațiu CDI ;
 Dotarea laboratoarelor și cabinetelor ;
 Modernizarea cadrului ambiental ( parchetarea sălilor de clasă la școala de centru ) ;
 Amenajarea terenului de sport , a unei săli de sport și a unei săli de festivități .

3. Promovarea cooperării în domeniul educației pentru stimularea relațiilor

dintre unitățile școlare din subordine , instituțiile comunitare și agenți
economici

 Schimburi de experiență între școli ;

 Vizite în unități economice și întâlniri cu oamenii de afaceri ;
 Elaborarea de proiecte cu finanțare europeană pentru modernizarea școlilor și
promovarea activităților artistice și a patrimoniului local .

2.7. Analiza PESTEL

Politic :

Școala se află în contextul politic actual , o societate în schimbare , în căutarea și

promovarea valorilor reale . Activitatea se desfășoară având la bază Legea educației naționale
nr.1 / 2011 și Ordinul MECS nr 5.115 / 2014 de aprobare a regulamentului de organizare și
funcționare a unităților de învățământ preuniversitar și a altor acte normative prin care se
realizează o descentralizare efectivă a sistemului educațional.

Economic :

Comuna Miclești este o localitate săracă . Numărul beneficiarilor ajutorului social

atinge cifra de 240 , cu un efort financiar de 40 000 lei / lună . Interesul persoanelor apte de
muncă de a-și găsi de lucru este scăzut . Situația materială precară a unor familii este , în mare
măsură, cauza interesului scăzut față de școală al elevilor . Aceasta duce la dezinteres ,
absenteism și abandon școlar , comportamente negative etc . Tocmai de aceea , impactul
programelor sociale ( Lapte-corn , Fructe în școli , manuale , rechizite școlare , Euro 200 ,
burse ) este mare .

Pe de altă parte , sunt familii cu un potențial financiar ridicat , care asigură zilnic bani
pentru pachet preșcolarilor și elevilor .

Social :

Majoritatea elevilor fac parte din familii organizate , chiar dacă , economic sunt familii
sărace . Acestea se ocupă de copii , îi îngrijesc , le asigură securitate și afecțiune. Există însă
și copii ai căror părinți sunt plecați la muncă în străinătate , fiind lăsați în grija bunicilor ( un

37
procent de 6 % ) ; există familii dezorganizate , cu vicii , în special consumatori de alcool ,
fără a se interesa de copii ( un procent de circa 8 % ).

Efectele problemelor sociale se resimt asupra pregătirii și comportamentului elevilor .

Lagătura cu școala a familiilor – problemă este inexistentă . Scoala trebuie însă , să facă
eforturi pentru a înlătura sau diminua aceste efecte .

Tehnologic :

Dotarea școlilor cu calculatoare răspunde cerințelor actuale de utilizare a Tehnologiei

informației și comunicării , proces care se manifestă la nivel mondial . La nivelul școlii s-a
inclus în CDS câte o oră de informatică la clasa a V-a, răspunzând astfel dorinței elevilor și
părinților de a învăța folosirea calculatorului și internetului . Accesul la internet este asigurat
doar la școala de centru . Prin programul Euro 200 , în ultimii ani tot mai mulți elevi din
familii cu situație materială precară au fost beneficiari a câte unui calculator , astfel că, în
prezent peste 70% dintre elevi dețin acasă un calculator.

Ecologic :

Pe măsură ce tehnologia se perfecționează , stilul nostru de viață se schimbă .

Preocupările în domeniul ecologic , din grijă pentru generațiile viitoare , au în vedere
reducerea poluării , reciclarea deșeurilor și refolosirea lor, menținerea elementelor de mediu (
apă , aer, sol ) în parametrii normali de calitate . In acest sens , în școala noastră s-au
organizat activități de educație civică și ecologică inițiate de cadre didactice sau în parteneriat
( EcoȘcoala , Rezervația Movila lui Burcel , Ocrotirea păsărilor în Pădurea Miclești ,
colectarea de deșeuri sau plantarea de arbori și flori în cadrul săptămânii Școala altfel etc ) .

38
 Capitolul II

MISIUNEA SI VIZIUNEA SCOLII . VALORI SI PRINCIPII

PROMOVATE DE SCOALA

4. Misiunea

Școală pentru toți , educație pentru fiecare elev .

Educația este darul cel mai frumos pe care îl poate primi omul ( Platon ) . Este

factorul care contribuie in cea mai mare măsură la schimbările sociale și la dezvoltarea unei
societăți bazate pe cunoaștere .

In acest scop , școala noastră își propune să dezvolte o cultură organizațională care să
promoveze o educație de calitate pentru dezvoltarea intelectuală , socială și orientare
profesională a elevilor în vederea adaptării socio-economice a tinerilor de azi , viitori cetățeni
activi, conștienți de propria valoare , competitivi pe piața muncii locale și europene .

Să asigurăm un climat instituțional bazat pe o comunicare deschisă , eficientă , pentru

schimbarea unor atitudini conservatoare , pentru promovarea valorilor și atragerea familiei
alături de școală . Să promovăm un management care să valorifice resursele de care
dispune școala și un parteneriat cu comunitatea locală care să contribuie la creșterea
prestigiului școlii .

Idealul educațional al școlii românești vizează dezvoltarea liberă , integrală și

armonioasă a individului și formarea personalității autonome și creative . Spre realizarea
acestui ideal trebuie să ne orientăm și să acționăm constant , cu metodă și eficiență .

39
 5. Viziunea

Dorim să satisfacem nevoia fiecărui elev de a fi competent în a deține și utiliza

informația , deschis spre învățătură și spre schimbare și respectarea valorilor unei societăți
democratice .

Dorind o viziune dinamică, științifică și pragmatică , viziunea școlii s-a centrat

raportându-se la următoarele domenii :

1. Curriculum
 obținerea unor rezultate competitive asigurând calitatea procesului instructiv -
educativ ;
 stimularea performanțelor individuale ale elevilor , formarea capacităților
intelectuale , stimularea motivației învățării , asimilarea tehnicilor de muncă intelectuală
;
 educația în spiritul valorilor societății democratice .

2. Resurse material-financiare

* modernizarea spațiilor de învățământ ;

* investiții pentru realizarea unei săli de sport ;

* realizarea site-ului școlii .

6. Resurse umane
 stimularea cadrelor didactice pentru formare și dezvoltare profesională , implicarea
lor la actul decizional și responsabilizarea acestora ;
 elevul trebuie să găsească în școală nu doar un loc unde primește cunoștințe ci, un
cadru favorabil dezvoltării personalității ca viitor cetățean , capabil să facă față
cerințelor unei societăți în continuă schimbare .

7. Relații comunitare
 creșterea prestigiului școlii prin colaborarea cu diferiți parteneri , participarea la
activități , concursuri , festivaluri în colaborare și obținerea unor rezultate bune;
promovarea acestora prin revista școlii și alte mijloace mass-media .

40
 8. Valori și principii promovate de școală

 Cooperare : să realizăm lucruri mai bune împreună : elevi , cadre didactice , părinți ,
comunitate ;
 Autonomie : să acționăm și să luăm decizii în mod autonom , să avem inițiative , să ne
formăm un stil de viață eficient ;
 Judecată înțeleaptă : să definim și să înțelegem scopurile și să stabilim prioritățile ; să
gândim prin prisma consecințelor acțiunilor și să fundamentăm deciziile pe înțelepciunea
practică ;
 Calitate , lucrul bine făcut : - să ne îmbunătățim continuu activitatea pe care o desfășurăm
, să valorificăm experiența și cunoștințele acumulate în activitatea cu elevi ;
 Responsabilitate : să ducem la îndeplinire atribuțiile ce ne revin , să ne asumăm
răspunderea ;
 Perseverență : să fim consecvenți și să găsim puterea de a merge mai departe, învingând
dificultățile ;
 Integritate : să avem puterea de a spune întotdeauna adevărul , să acționăm onest în gând
și faptă ;
 Profesionalism : să arătăm ceea ce știm și să transmitem din cunoștințele și experiența
noastră și altora ;
 Colegialitate și solidaritate : să creăm împreună un climat de siguranță și încredere
reciprocă , de într-ajutorare , de simpatie și sprijin moral; să nu fim indiferenți de ceea ce se
întâmplă în jurul nostru .

41
BIBLIOGRAFIE

1) Modrescu si colab. Sistemul educational in Romania, Editura Trei, Bucuresti, 1999

2) Ana Avramescu, ”Creativitatea şi cultivarea ei în şcoală”

3) apud. Brigitte Richter. Ghid de biblioteconomie. Bucuresti: Editura Grafoart, 1995, p.
278

4) BONTAŞ Ioan, “Pedagogie”, Editura ALL, Bucureşti, 2001

5) Gabler, Wiesbaden, 1994
6) Dumitru, I., Dezvoltarea gândirii critice şi învăţarea eficientă, Editura de Vest,
Timişoara, 2001
7) Gherguţ, Alois, Management general şi strategic în educaţie. Ghid practic, Editura
Polirom, Iaşi, 2007.
8) Neacsu, Gh. Felea, - Asigurarea calitatii in educatie, Editura Scoala Galateana, Galati,
2005
9) Sasarman, M.Breaz, Gh. Lobont – Elemente de Management Educational, Editura
Mediamira, Cluj-Napoca, 1999
10) Ioan Jinga, Managementul invatamantului, Editura Aldin, 2001
11) Legea nr. 1/2011 a educaţiei naţionale, publicată în Monitorul Oficial al României
Partea I, Nr. 18, din 10 ianuarie 2011
12) MEC, Managementul educational pentru institutiile de invatamant, 2001
13) Ordinul nr. 1954/2005 pentru aprobarea clasificaţiei indicatorilor privind finanţele
publice, publicat în Monitorul Oficial al României nr. 1.176 din 27 decembrie 2005.

14) Ovidiu NICOLESCU; Ion VERBONCU, Evoluţia managementului pe plan mondial.

În: Management, Bucureşti, Editura economică, 1999

Director, prof. Pînzaru Neculai

2015

42