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En primer lugar, quiero agradecer y dedicar este trabajo a mis padres Gregorio y Elba,
los que siempre me entregaron su amor, apoyo, esfuerzo y sacrificio en todos los
momentos de su vida.
Agradezco con sinceridad y afecto a don Roberto Cárdenas por su orientación y darme
la oportunidad de realizar este trabajo. También quiero agradecer a los profesores don
Milton Lemarie y don Luis Cárdenas.
Finalmente, quiero agradecer a Dios por darme esta oportunidad y que muchos no
tienen.
INDICE TEMÁTICO
Resumen
Summary
Introducción 1
Objetivos 1
Capítulo I
1.1.- Alcoholes del Uruguay S.A. (ALUR) 2
1.2.- Historia 2
Capítulo II
2.1.- La Caña como materia prima 5
2.2.- La diversificación del proceso productivo en ALUR 9
2.3.- Descripción de los procesos productivos en ALUR 10
2.3.1.- Proceso productivo de azúcar 10
2.3.1.1.- Área de recepción y preparación de la caña 10
2.3.1.2.- Área de Molienda 11
2.3.1.3.- Área de Clarificación (Purificación) 13
2.3.1.4.- Área de Evaporación 14
2.3.1.5.- Área de Cocimiento y Cristalización 14
2.3.1.6.- Área de Centrifugado 15
2.3.1.7.- Área de Decoloración 15
2.3.1.8.- Área de Secado, Envasado y Almacenes 16
2.3.2.- Área de Generación de Energía 17
2.3.2.1.- Alimentación y Tratamiento de Agua 17
2.3.2.2.- Área de Generación de Vapor 17
2.3.2.3.- Área de Generación Eléctrica 18
2.3.2.4.- Área de Generación de Aire Comprimido 18
2.3.3.- Proceso productivo de Alcohol 19
2.3.3.1.- Fermentación 19
2.3.3.2.- Destilación 20
2.3.3.3.- Deshidratación 21
Capítulo III
3.1.- La industria azucarera y el mantenimiento 22
3.2.- Gestión moderna del mantenimiento 28
3.2.1.- La gestión del mantenimiento 28
3.2.2.- Análisis funcional de la gestión del mantenimiento 30
3.3.- Tipos de intervención de mantenimiento en ALUR 34
3.3.1.- Personal que participa en el plan de mantenimiento 40
3.3.2.- Procedimiento que se siguen para la confección del plan de 40
Mantenimiento
3.3.3.- Uso del mantenimiento predictivo 41
3.3.4.- Comportamiento de la fabricación y recuperación de piezas 42
3.3.5.- Evaluación de los gastos de mantenimiento 43
Capítulo IV
4.1.- Gestión de mantenimiento propuesto 45
4.2.- Selección de estrategia de mantenimiento en ALUR 48
4.2.1.- Plan de mantenimiento anual de ALUR 50
4.2.1.1.- Oficina Técnica 50
4.2.1.2.- Sala Operativa 51
4.2.1.3.- Grupo Técnico 51
4.2.1.4.- Libros de Incidencias 51
4.2.1.5.- Libro de Trabajos Pendientes 52
4.2.1.6.- Inspecciones Técnicas por turnos 52
4.2.1.7.- Reuniones de pauta de mantenimiento 53
4.2.1.8.- Mantenimiento en operación 53
4.2.1.9.- Paradas programadas para mantenimiento 54
4.2.1.10.- Plan de mantenimiento preventivo para bombas 54
4.2.2.- Situación de los repuestos fundamentales 55
4.2.3.- Trabajo de los talleres 56
4.2.4.- Propuesta del sistema de trabajo a seguir en el periodo de zafra 56
4.2.4.1.- Actividades diarias 57
4.2.4.2.- Actividades semanales 57
4.2.4.3.- Actividades mensuales 58
4.2.5.- El concepto del plan de mantenimiento 58
4.2.5.1.- Pilares básicos que sustentan el plan de mantenimiento anual 59
4.2.5.2.- Procedimiento para elaborar el plan de mantenimiento anual 59
4.2.6.- Lineamiento generales 61
4.2.6.- Indicaciones para hacer el plan de mantenimiento anual 64
4.2.8.- Reparaciones continuadas 67
4.2.9.- Otros conceptos para materializar la reparación continuada 68
4.2.9.1.- El mantenimiento preventivo planificado 68
4.2.9.2.- El mantenimiento predictivo 68
4.2.10.- Estrategia de trabajo del nuevo sistema de mantenimiento 70
4.2.10.1.- Orden de trabajo de mantenimiento 70
4.2.10.2.- Control de gastos de mantenimiento 71
4.3.- Aplicación de indicadores de mantenimiento 72
4.3.1.- Objetivos del mantenimiento y selección de indicadores de desempeño 72
4.3.1.1.- Costos de mantenimiento 73
4.3.1.2.- Capacidad productiva 74
4.4.- Aplicación de software de administración para la gestión del 74
Mantenimiento
4.4.1.- Disminución de los costos 75
4.4.2.- Mayor disponibilidad del equipamiento industrial 75
4.4.3.- Uso racional de la fuerza de trabajo 76
4.4.4.- Procedimientos propuestos, problemáticas y soluciones 78
4.5.- Propuesta de nueva estructura de talleres 88
4.6.- Propuesta de nueva estructura de personal de mantenimiento 90
Conclusiones 93
Bibliografía 96
Referencias en Internet 98
Anexos 99
RESUMEN
El presente trabajo se desarrolla con el fin de poder dar una metodología de gestión de
mantenimiento en el ingenio sucroalcoholero “Ingeniero Alfredo Mones Quintela”, de
Alcoholes del Uruguay S.A., en la ciudad de Bella Unión, Uruguay, que pasó por una
etapa muy crítica debido a diversos factores y que con la iniciativa tanto gubernamental
como privad, ha tenido una nueva oportunidad que ha significado que además de
modernizar su antigua planta productora de azúcar de caña ha diversificado su proceso
productivo en la producción de alcohol, generación de energía, para uso propio y venta
al sistema central del país, producción de alimento animal y la incorporación de nuevas
tecnología que todo esto conlleva.
The maintenance area of Alcohols Uruguay SA (Alur), was practically with no general
guideline as to its operation, which has led to a major leakage of resources.
In this essay, I give a brief description of the new production process in ALUR. This
process has meant two years of collecting data, has made all staff feel part of this
process and has laid the basis for an efficiently maintenance management.
-1-
INTRODUCCIÓN
La planta del ingenio azucarero de Alcoholes del Uruguay S.A., en la ciudad de Bella
Unión, Uruguay, ha experimentado cambios importantísimos, debido a la
diversificación de su proceso productivo que le permitan ser sustentable y competitiva
en el difícil mercado azucarero mundial.
OBJETIVOS:
Diseñar las bases que permitan alcanzar una organización tal que garantice y
fortalezca un sistema eficaz y eficiente de mantenimiento, en un ingenio sucro –
alcoholero.
Establecer las normas que permitan la aplicación en forma efectiva de un
mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo.
Adecuar la información a objeto de aplicar el software Main Pack de administración
en la gestión del mantenimiento.
Implementar indicadores de gestión del mantenimiento.
-2-
CAPÍTULO I
Alcoholes del Uruguay S.A. (ALUR), es una empresa privada que tiene como objetivo
principal el desarrollo agroenergético y alimentario del Uruguay, con la producción de
azúcar, alcohol, alimento animal y energía eléctrica. Está integrada por la empresa
estatal uruguaya ANCAP (Administradora Nacional de Combustibles, Alcohol y
Portland) con un 90% de capital y la empresa venezolana PDVSA con una participación
del 10% de capital.
ALUR Bella Unión: El mayor complejo industrial donde se centra nuestro trabajo y
produce además de azúcar, etanol, energía eléctrica y alimento animal con materia
prima principal la caña de azúcar y sorgo dulce.
1.2.- HISTORIA
Cuando se habla de etanol parece que se habla de algo completamente nuevo para el
país, pero esto comenzó hace ya casi un siglo con el primer intento del gobierno
uruguayo de producir alcohol como carburante para uso automotriz. Para ello haremos
referencia a una primera iniciativa presentada en las décadas de 1910 a 1920, a una
segunda en las décadas de 1930 a 1940 y al proyecto actual.
Asimismo, entre 1938 y 1956 una sucesión de informes de los Directores y el Gerente
General de la época tratando de dar cuenta de por qué no se había encarado la cuestión
del carburante nacional ponen de manifiesto un entramado de razones sobre el cual es
necesario reflexionar.
CAPÍTULO II
Conceptos generales
En este capitulo se dan las definiciones generales relacionadas con la caña como materia
prima, el azúcar y los esquemas de producción.
Aunque muchos autores plantean que resulta difícil determinar el género que dio
origen a la caña, debido a su antigüedad y a su diversificación por una extensa zona de
nuestro planeta, aceptan clásicamente el Saccharum Officinarum (caña de azúcar)
como el género de partida.
-6-
35 º
Ecuador
35 º
FIGURA Nº 1
En el mapa de la Fig. 1.1 se indican como límites de extensión cañera a los 35º de
latitud al norte y al sur del Ecuador.
La remolacha ha quedado circunscrita a las zonas templadas del planeta, pues la mayor
parte de las regiones tropicales y numerosas zonas sub tropicales son aptas para el
cultivo de la caña de azúcar.
También promueve la autonomía del agricultor, que puede obtener su propia semilla y
que en la fase productiva en esta región apenas utiliza fertilizantes y herbicidas y no usa
otros agrotóxicos debido a que en el cultivo no hay incidencia significativa de plagas y
patógenos, lo que provoca un ahorro apreciable en insumos. Otro aspecto fundamental
de la producción de caña de azúcar es que está asociada a la definición de políticas
energéticas respetuosas de los recursos humanos y materiales de que se dispone.
Sustituir el petróleo -recurso finito y que consume divisas para su importación- es de
suma importancia para la economía nacional, al tiempo que implica reducir las
emisiones de CO2 generadas por los combustibles fósiles, según lo acordado en el
Protocolo de Kyoto.
Los trabajadores de la zona saben que la caña es la base fundamental que mueve al
pueblo de Bella Unión. Esos trabajadores nacieron entre las cañas, y a la caña la ven
como cultura, como alimentación, como un todo. Esta realidad de Bella Unión se
contrapone a lo que sucede en el litoral oeste y el centro-norte del Uruguay, donde se
han impuesto planes de forestación y "sojización", con peligro de los suelos y pocos
empleos si se lo compara con los que genera la producción e industrialización de la caña
de azúcar. Por todo esto es que decimos que la caña de azúcar es la vida de Bella Unión.
La gente de Bella Unión, pese a todo lo que ha debido soportar, no bajó los brazos, no
fue fácil, pero hoy están recibiendo el logro de ese esfuerzo y la esperanza asoma en sus
vidas.
Durante el año 2009/10 se cosecharon 5.815 hectáreas de caña, con una producción total
de 297 mil toneladas, lo que implica un descenso del 4% y 13% respectivamente, en
relación a la zafra anterior (cuadro 1).
-8-
El rendimiento medio en el periodo 2009/2010 alcanzó los 51 mil kilos por hectárea,
cayendo por segundo año consecutivo y estando 8% por debajo del año precedente.
Dentro del último decenio, se registró poca variación del área hasta el 2007, como
resultado de políticas de expansión del área por parte de la empresa ALUR S.A.
Sin embargo dicha caída en la producción en gran parte se origina en el hecho que
ALUR puso en funcionamiento la producción de etanol, destinándose parte de la
materia prima a dicho fin.
La planta del ingenio azucarero de Alcoholes del Uruguay S.A., en la ciudad de Bella
Unión, Uruguay, ha experimentado cambios importantísimos debido a la diversificación
de su proceso productivo que le permitan ser sustentable y competitiva en el difícil
mercado azucarero mundial
La industria permanece sin muchos cambios apreciables hasta que los problemas
energéticos, la presencia de diferentes tipos de edulcorantes, naturales o sintéticos , en
el mercado y por la nueva realidad regional ante el Tratado de Asunción, en la cual el
Uruguay ingresa al MERCOSUR ( Correa Alsina, “Azúcar: Mercosur y Reconversión
caso CALNU”) se ve enormemente en desventaja en el negocio de la azúcar que lo
exponen a la competencia con un socio mucho mas competitivo y líder mundial en la
actualidad en la industria azucarera como es Brasil, que le obligan a su reordenamiento
en busca de soluciones que promuevan la reducción de los costos de producción,
básicamente a partir de la elevación del rendimiento agrícola y la eficiencia industrial,
la política de gobierno de implementar la generación de alcohol a través de la caña de
azúcar y sorgo dulce para la mezcla con gasolina así como la generación de electricidad
para su autoabastecimiento y venta a la red pública (UTE).
De ahí que la producción cañera haya tenido que elevar su área de cosecha y su
rendimiento agrícola (producción de caña por hectárea de tierra cultivada )
mediante la aplicación de tecnologías modernas para poder reducir sus costos y la
industria haya tenido que modificar sus esquemas de proceso , abrirse a las nuevas
tecnologías para elevar su eficiencia para entre ambos mantener la hegemonía de la
producción azucarera, alcohol y energía.
Son las primeras operaciones que se realiza en la fábrica y tienen como objetivo el
análisis para determinar la calidad (% de azúcares y no azúcares), Brix y Pol de la caña
y distribución para su procesamiento en lo que respecta a la recepción y la preparación
la de conducir y romper su corteza exterior y llegar hasta las celdas donde se encuentra
contenida la sacarosa para facilitar su extracción en los molinos.
Generalmente la caña es sometida a un proceso de preparación por medio de la acción
de dos juegos de cuchillas picadoras, que golpean ininterrumpidamente sobre el colchón
en la estera de caña.
Equipamiento Básico
• Puentes Grúas
• Mesas alimentadoras
• Esteras alimentadoras
• Rompe bultos
• Esteras elevadoras
• Nivelador de caña
• Equipos preparadores (cuchillas ; desfibradoras)
• Lograr estabilidad:
• Estera alimentadora llena, pero sin atoros en rompe bultos, niveladores y
equipos preparadores.
• Estera elevadora con nivel de caña adecuado.(1.2 m encima de la cuchilla)
• Alta preparación de caña:
• Estera elevadora: ídem
• Juego de cuchillas: completos, balanceados y todos en operación.
• Desfibradora: todos los martillos en operación.
• Separación de elementos metálicos: electroimán
ALUR consta de 5 unidades moledoras conformado por 4 masas cada uno y el trabajo
total del tándem depende de:
Para obtener el máximo trabajo total, cada molino tiene que extraer de la fibra la mayor
cantidad posible de jugo, y cada fase de la imbibición tiene que diluir el jugo residual en
el bagazo correspondiente, el cual cada vez será más diluido hasta la última unidad de
molida.
Funciones :
jugo ag ua de
m ezclado contenido de pol en el jugo
im bibición
FIGURA Nº 2
Una pureza superior a la del jugo crudo o mezclado, de 0.5 a 1.5 unidades.
Un PH estable en el rango de 6.5 a 7.1, con una variación de 0.4.
Un contenido de bagacillo debe estar en el orden de los 6 a 8 Kg. por ton. de
caña, lo que representa de un 10 a un 15 % en peso de la torta.
En esta operación del proceso se lleva a cabo la evaporación del 73 al 75 % del agua
presente en evaporadores a simple y múltiple efecto. Lográndose con este proceso
concentrar el jugo desde 15.5 hasta 65 Brix.
En los tachos y equipos auxiliares se continúa la evaporación, ahora más lenta hasta
obtener el grano de azúcar cristalizado.
Los tachos reciben la meladura concentrada por los evaporadores y a partir de una
secuencia de operaciones básicas de ingeniería producen la semilla necesaria para la
fabricación del azúcar granulado.
Estas operaciones en los tachos tienen como fin:
Tachos
Estanque Semillero
Graneros
Cristalizadores
Recibidores
Bombas
Área en la cual se realiza un recocido del azúcar crudo para definirlo como azúcar
refinado.
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Este proceso consiste en volver el azúcar por los tachos de cocimiento, cristalizadores,
pasando a un refundidor que lo envía a un grupo de tachos o filtros con resinas que
blanqueando el azúcar para posteriormente pasar nuevamente por centrifugado y luego
al área de envasado.
Tiene como finalidad abastecer de agua a todo el ingenio y grupo de viviendas del
complejo industrial.
Es una de las áreas más importantes y es la que genera vapor para el proceso productivo
de azúcar (turbinas de trapiche, evaporadores, tachos de cocimiento, etc.), energía
eléctrica y destilería.
Se utiliza como combustible el bagazo de caña producto de la molienda y en un
porcentaje muy reducido (10%) si es necesario chips (en los arranques).
El uso de las calderas “” se encuentra limitado solo a los periodos de refinado de azúcar
fuera de zafra.
- 18 -
Tiene como finalidad entregar aire comprimido a toda la planta para sus diferentes
equipos e instrumentos y para fines de limpieza
- 19 -
Del total de jugo producto de la molienda de caña, el 30% de este es para la producción
de alcohol anhidro. El jugo es sometido a una fermentación, destilación, deshidratación
y almacenamiento.
2.3.3.1.- Fermentación
2.3.3.2.- Destilación
2.3.3.3.- Deshidratación
El proceso de deshidratación del etanol se lleva vía Tamiz molecular y tiene como
objetivo la extracción del agua contenida en el alcohol hidratado obteniendo alcohol
anhidro.
Estanques
Calentadores
Evaporadores
Condensadores
Bombas
Otros
Si bien el incorporar nuevas tecnologías y procesos produjo que ciertos equipos dejaran
de prestar servicio, estos fueron reemplazados por otros. El proceso productivo abarcaba
solamente la fabricación de azúcar y con los nuevos proyectos y/o diversificación del
proceso productivo en la planta, el número de equipos aumento considerablemente y se
han ido renovando otros de acuerdo a nuevas necesidades y mayor automatización de
los procesos.
- 22 -
CAPÍTULO III
La industria azucarera lleva un proceso productivo continuo durante unos pocos meses
al año, por lo que sus indicadores cualitativos y cuantitativos resultan vulnerables a las
fracciones de tiempo que se pierden como consecuencia de las interrupciones que tienen
lugar en el periodo de zafra. Uno de los rubros de interrupciones que más afectan el
desenvolvimiento de la zafra lo constituyen las roturas industriales (Colección
Geplacea, Manual Mantenimiento Industria del Azúcar).
En primer lugar, por ser una producción de carácter cíclica, se hace necesario mantener
los equipos en óptimas condiciones por largos períodos continuos en cierta época del
año, es decir, garantizar una alta disponibilidad.
En segundo lugar, las paradas en este tipo de industria, traen como consecuencia una
cantidad considerable de azúcar dejada de producir y por consiguiente, la repercusión en
la economía de la región de Bella Unión, que pertenece a un país subdesarrollado y cuya
industria ha sido y es la fuente de ingresos monetarios.
En tercer lugar, debido a las características de la materia prima de esta industria, la caña,
la cual una vez cortada, entra en descomposición rápidamente, fundamentalmente la
sacarosa, que es muy sensible a las temperaturas y microorganismos y que además de la
pérdida en azúcar, cuando se muelen cañas atrasadas, se originan una serie de trastornos
en la fábrica al procesar este jugo, ya que el desdoblamiento de la sacarosa es
principalmente en ácidos y gomas, lo que dificulta la cristalización de la sacarosa y
produce grandes cantidades de mieles en la fábrica.
Limpieza General del Ingenio: ciclo de tres a cinco días. Una vez terminada la zafra,
debe servir para la limpieza general de todo el ingenio e incluye pisos, techo,
estructuras, ventanales, paredes, etc.
Etapa Inactiva: Tiempo enmarcado entre el fin del desarme y el comienzo de las
reparaciones y que se aprovecha fundamentalmente para:
Inspección diaria
Inspección periódica
Repuestos Fundamentales: son los destinados a sustituir aquellas piezas cuya rotura o
desgaste afectan o paralizan el proceso productivo.
La primera son las funciones primarias y son las que justifican al sistema de
mantenimiento en la empresa, ya que su objetivo es asegurar la mayor
disponibilidad de los equipos y al menor costo posible, dentro de las
recomendaciones de uso y garantía de los fabricantes y normas de seguridad,
que resguarden a la empresa de los fallos y a su afectación en los procesos
productivos.
La segunda son la funciones secundarias y son consecuencias de las
características particulares de la empresa, que requieran acciones específicas en
diferentes áreas, como por ejemplo los inventarios de materiales y herramientas,
la capacitación de los recursos humanos y el desarrollo de los programas de
mantenimiento con la finalidad de reducir las restricciones que optimizan la
Gestión.
- 30 -
En vista que todos los sistemas productivos sufren una serie de degradación, causante
de problemas en la producción a lo largo de su vida útil se evidencia la necesidad de
mantenimiento.
Estas desviaciones pueden ser por obsolescencia tecnológica (que es nuestro caso en
ALUR) producida por las condiciones emanadas del negocio y además existen factores
internos e implícitos como el desgaste físico, debido a las condiciones inherentes al
entorno de trabajo.
La influencia desmedida de estas condiciones, como muchas otras, generan en la
industria una pérdida de productividad, lo que se traduce en rentabilidad, de esta manera
- 31 -
Es importante entender por Gestión, el arte, donde están implícitas las actitudes y
aptitudes de los individuos para lograr que las cosas se hagan y por Gestión del
Mantenimiento de acuerdo a la norma COVENIN 3049-93, a “la efectiva y eficiente
utilización de los recursos, materiales, económicos, humanos y de tiempo para alcanzar
los objetivos del mantenimiento”.
Por esto es necesario que los profesionales encargados de realizar esta labor, tengan
una clara visión de los conceptos básicos ya que son estos conceptos los que precisan un
entendimiento claro de los métodos que se tienen en la mano y son la base de las
metodologías. Por lo tanto, si no se tiene un entendimiento preciso, no se tendrá una
buena base que nos ayude a tener una eficaz aplicación de la gestión.
otras interrogantes que muchas veces con la premisa de obtener resultados al más breve
plazo pueden equivocar el camino a seguir y que pueden llevar a empeorar las
condiciones, realizar malas inversiones, etc., que generan improductividad y para que la
Gestión sea efectiva y eficiente es necesario plantear en las estrategias del
mantenimiento, las características de las fallas (Alameda Santiago María,
“Reingeniería”).
En estos libros no aparecen los trabajos que aún no se han terminado y quedan
pendientes, ni se encontraron evidencias de Inspecciones técnicas realizadas al
equipamiento.
Si bien el personal conoce su trabajo, puesto que la mayoría sobrepasa los 15 incluso los
30 y 40 años en la empresa, le hace un pie al lado a todas las labores administrativas por
lo que no hay muchos registros de las tareas desarrolladas, se acuerdan de memoria
cuando cambiaron un eje o repararon un acople, etc.
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Un supervisor mecánico.
Un Supervisor eléctrico e instrumentación.
Un Supervisor de procesos.
Un jefe de taller de tuberías.
Un jefe de taller de metalurgia.
Un jefe de Taller mecánico.
Un jefe de Obras Civiles.
Un jefe de taller de flota
Ocho asistentes (capataz)
16 oficiales (maestros 1ª)
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14 ayudante
Con un total de 46 personas, más 36 otras del área de producción se conforma la base de
los equipos de trabajo para enfrentar este período, pero a esto se le suma hasta dos veces
más el número de personas, llegando aproximadamente de 200 - 230 personas que son
contratadas para mantenimiento. En vista de no haber un plan de mantenimiento durante
el año y que además el propio personal tiene la actitud a crear estos puestos de trabajo
ya que como no hay un compromiso real por parte de los mandos medios ni una
medición del desempeño ni sanción alguna por faltas, ya sea ausencia, el no realizar una
tarea encomendada, etc.
Durante este periodo, las actividades que se realizaban eran organizadas por el jefe de
producción quien comandaba a los supervisores mecánico, eléctrico e instrumentación y
de proceso. En la oficina técnica son confeccionados los diagramas a ejecutar de una
gran parte de las actividades que se realizan, pero a lo largo de la etapa de ínter-zafra
surgen innumerables trabajos que no son planificados, que hace más difícil el desarrollo
y avance de las reparaciones.
Un jefe de Taller.
Dos torneros
Tres Oficiales mecánicos.
Tres Ayudantes mecánicos II.
Un Encargado de Taller.
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Un jefe de Taller.
Un coordinador de maquinaria agrícola.
Dos Oficiales mecánicos diesel.
Un mecánico automotriz.
Dos soldadores
Un mecánico en reparación de Cadenas cañeras.
Un Oficial Sanitario.
Tres Oficiales Albañiles.
Un Carpintero.
Se implementó una reunión de pauta diaria para chequear las paradas producidas
durante el día, ya que no se hacía ningún recuento diario de éstas, cómo se están
enfrentando y quién las enfrenta. Además, analizar las causas de los problemas y tomar
las decisiones tanto para el período ínter-zafra como para la zafra.
Actualmente, una vez que se han decidido los trabajos por los técnicos más capacitados,
se confecciona un programa de mantenimiento en Microsoft Project, pero que responde
más que nada a un trabajo hecho por años de la misma manera sin un análisis de los
problemas, desaprovechando de esta forma recursos materiales y humanos.
Se identifican los puntos débiles de la fábrica a partir de los reportes de tiempo perdido,
pero no se le hace un seguimiento para tenerlos en cuenta dentro de lo que debe
realizarse, garantizando la confiabilidad del equipamiento durante el período de zafra, lo
que trae como consecuencia que en muchas ocasiones se olviden aquellos problemas
que causan interrupciones de corta duración, pero que ocurren con mucha frecuencia y
desestabilizan la fábrica.
- 41 -
En algunos equipos se realiza el desarme total, sin tener en cuenta los resultados del
diagnóstico de mediciones. Esto provoca que se gasten recursos innecesarios y se pierda
tiempo que se necesita para acometer trabajos más importantes.
Existen áreas de la industria que recuperan algunas piezas, como las áreas de Patio de
Caña y Trapiche (Molienda), donde se recuperan ruedas de los puentes de grúas,
tablillas de conductoras de caña, ruedas guías y ejes de ruedas de las cadenas, machetes
de cuchillas cortadoras, bagaceras de molinos, sprokets para cadenas, mazas, etc. No
existe claridad en la aplicación de soldadura, para seleccionar los electrodos en muchas
áreas.
En el resto de las áreas, donde también existen posibilidades de acometer estos trabajos,
no se comportan igual y es evidente que el no aplicar la mejor estrategia en el tema de la
fabricación y recuperación de piezas, le representa hoy a la industria un gasto
financiero muy alto, que pudiera utilizarse en mejorar otras instalaciones del Ingenio
necesitadas de nuevas tecnologías.
Hay una identificación de repuestos fundamentales que se fue quedando a un lado y que
es necesario actualizarla.
La elevada rotación del personal de una actividad a otra provoca interrupciones en las
actividades de mantenimiento, esto producto de la ejecución de actividades de
producción en refinado de azúcar y molienda de sorgo dulce (actividades desarrolladas
en periodos de reparación), provocando en muchas ocasiones la realización de horas
extras al retomar las tareas.
CAPITULO IV
Tres fuerzas por separado y en combinación son las que impulsan a entrar en este
territorio y son las 3 C: Cliente (producción), Competencia y Cambio. Los procesos de
mantenimiento deberán adaptarse a esta tendencia.
La falta de una organización clara del área, la mala planificación, el mal uso de los
recursos (materiales, humanos, etc.) nos indican que nuestro enfoque será el apuntar a
estos puntos. Esto con la ayuda de la implementación del software de mantenimiento y
también con la aplicación de indicadores de mantenimiento, ambos desarrollados en
puntos 4.4 y 4.3 respectivamente.
- 46 -
Basta recordar que una de las ideas más revolucionarias en los procesos productivos fue
el Kanban, el cual no es otra cosa que una tarjeta de cartón utilizada en los procesos
productivos “justo a tiempo”; por lo que debe prevalecer la creatividad como medio
para generar procesos eficaces y económicos tanto en su implementación como en la
práctica.
En este proceso se deben contemplar los procesos para llegar a la esencia de ellos en
lugar de quedarse tan solo en su forma. Esto es captando la esencia y contenido de las
actividades y procesos, como lograremos reconocer que tan críticos y fundamentales
resultan ellos para una mejor performance de la empresa.
La reingeniería nos permitirá generar y aprovechar las fortalezas internas del área de
mantenimiento y así eliminar o superar sus debilidades, tratando de sacar partido
además de los años de experiencia y conocimiento acabado del proceso productivo por
parte del personal.
Por lo anterior nos formularemos una imagen ideal del mantenimiento y que será el
propósito, fin o razón del área de mantenimiento, donde se fusionará la misión con la
visión, y se indicará hacia donde se dirige el mantenimiento y en que debe convertirse
- 47 -
en un futuro, lo que en otras palabras; una visión estratégica y una misión del
mantenimiento orientadas hacia el futuro equivalen esencialmente lo mismo.
Lograr una organización tal que garantice la acción del área de mantenimiento
en forma eficaz y eficiente.
Fortalecer y consolidar la organización del mantenimiento, la preparación de
técnicos y operarios con técnicas de avanzada, procedimientos de trabajo,
definiendo las líneas de mando y la responsabilidad individual y cumplir las
normas establecidas en la actividad.
Ganar efectividad en el procedimiento para la preparación de las reparaciones y
el mantenimiento, con la disminución de los tiempos de ejecución y el
incremento de la calidad, mediante la aplicación rigurosa de un mantenimiento
correctivo, preventivo y/o predictivo de acuerdo a lo que corresponda.
Vincular las áreas de mantenimiento a los trabajos tendientes al ahorro, la
recuperación, la preservación y conservación de los equipos.
Asegurar la disponibilidad y confiabilidad de los equipos y garantizar la
capacidad de producción de la fábrica en el periodo de zafra, con el menor costo
y la calidad programada.
Contribuir a maximizar la productividad general, a través de un óptimo balance
entre los costos de disponibilidad del equipamiento y el costo de su
indisponibilidad.
Poder conseguir llevar un registro del historial de cada uno de los equipos o
instalación de todas las intervenciones realizadas y/o síntomas y nos lleven a
decidir el tipo de mantenimiento realizar.
La Reingeniería debe ocuparse únicamente de “cómo hacer las cosas”, no de “que cosas
hacer”, que es un tema propio de la estrategia: reingeniería y estrategia son dos
instrumentos complementarios y perfectamente compatibles.
- 48 -
"Los problemas significativos que enfrentamos hoy, no pueden ser resueltos con los
mismos niveles de pensamiento que usábamos cuando los creamos”
-Albert Einstein-
Por lo que nos orientaremos a aplicar las reparaciones continuadas durante todo el año,
y el desarme mínimo hacerlo de acuerdo a los resultados del mantenimiento preventivo-
predictivo realizado durante la realización de la zafra. Ya no podemos atender a los
equipos con la misma filosofía que lo hacíamos antes, hoy se requiere hacer un Plan de
mantenimiento Anual a cada uno de ellos, tanto para los que requieren el mantenimiento
preventivo-predictivo y/o correctivo.
Este plan será elaborado por el grupo técnico de trabajo mencionado que será
conformado por especialistas, personal de mantenimiento más experimentado de la
parte mecánica, eléctrica é instrumentación, jefe de producción, supervisores de
proceso, operadores de experiencia cuando sea requerido y liderada por el jefe de
mantenimiento
El Plan Anual del Mantenimiento es el único medio para asegurar las reparaciones
continuadas, es una exigencia técnica y económica que impone la situación actual para
disminuir los costos de mantenimiento, y una vía para estimular al personal en los
resultados de su gestión (ver anexo Nº 2, Nº 3 y Nº 4).
Sala donde se ubique la jefatura de turno, tanto del proceso como de las guardias de
mantenimiento, de esta forma se podrá realizar de forma muy práctica el cambio de
Turno, para coordinación de tareas y el personal que entra se informa por el que
termina, de los principales problemas que existen en la fábrica y cuales serán las
estrategias a seguir para resolverlos. En la misma oficina se encontrarán los cuadernos
de incidencias de las guardias de mantenimiento.
En los mismos los implicados reflejarán durante el turno todas las incidencias ocurridas,
la situación en que quedan las mismas al cierre de cada turno (se reflejarán si quedan
- 52 -
El libro de trabajos pendientes tiene que ser actualizado con lo que se ha resuelto
en el día y lo que ha quedado pendiente del día anterior.
Todos los operadores de equipos mantendrán una vigilancia constante sobre los
parámetros de operación y el comportamiento mecánico de dichos equipos e informarán
a la guardia cualquier anormalidad detectada, además de mantener la limpieza de sus
equipos.
- 53 -
El secretario técnico de oficina técnica llevará control diario de la ejecución del mismo.
4.2.2.- Situación de los repuestos fundamentales (son los repuestos cuyo fallo puede
dar lugar a una parada de la fábrica)
La ejecución de este plan corre a cargo del Expeditor y jefe de taller, quien llevará una
carpeta donde aparezcan todos los renglones, con su identificación y la situación que
tiene cada uno, manteniéndola debidamente actualizada.
Los artículos de ferretería que forman parte del Plan de repuestos fundamentales y se
encuentran en el almacén, serán debidamente controlados y actualizados de la misma
forma que los demás repuestos y se solicitaran como se procede con el resto.
Para la identificación de cada una de las piezas se establecerá un código que solo
corresponderá a esa pieza en particular y será el que se refleje en el modelo del Plan.
a) Durante el periodo de zafra, la función fundamental del Taller será trabajar para
llegar al 100 % del completamiento de los repuestos fundamentales, esta será la
tarea de primera prioridad por la importancia que tiene para el buen funcionamiento
de la fábrica y por la situación critica que actualmente tiene.
b) Igualmente se trabajará para fabricar las piezas necesarias para el próximo periodo
Inter.-zafra, incluyéndose en el Plan de Taller del año y que queda pendiente por
definir.
c) Será necesario dar especial atención a los trabajos de recuperación de piezas, que
permitirán ahorro de materiales a la industria y mayor disponibilidad de piezas,
pendientes por definir.
d) Especial atención habrá que darle al trabajo de los talleres, con el objetivo de
aprovechar el personal cuando no este realizando labores de urgencia para la zafra,
ubicándolos en trabajos encaminados a la fabricación y recuperación de piezas para
la próxima etapa de Inter.-zafra.
Terminada la zafra y definido el porcentaje (%) de avance del plan anual se reajusta en
el mismo las tareas planificadas en los Domi (anexo 5, 6 y 7) y se determinan los
trabajos a realizar a cada equipo en el periodo inactivo, teniendo en cuenta el dictamen
realizado según los resultado de los diagnósticos durante la zafra, la historia y
pasaportes técnicos de los equipos y el comportamiento de roturas é interrupciones en la
zafra.
- 59 -
Se determina además los equipos que solo hay que limpiar y conservar, considerados en
el programa de conservación.
El ajuste del mismo se realiza al concluir la zafra, pero 15 a 20 días antes de concluir la
misma, previo pre-dictamen del grupo técnico y las partes que intervienen en este, se
desarrollará la reunión para definir los equipos ya reparados durante la campaña y
aquellos que requieren reparación o reconstrucción, en consecuencia se define el
porcentaje (%) de avance disponible que terminó cada equipo, los trabajos que
requieren realizar para el periodo inactivo y el programa de conservación y
transmisionado de los mismos, se revisa y aprueba por la gerencia de fábrica y gerencia
general.
DOMI-1: Donde se detalla todo el trabajo a realizar por operaciones para cada equipo,
considerando el tiempo necesario y la calificación de la fuerza de trabajo que se requiere
de lo siguiente:
(Ver Anexo Nº 4)
DOMI- 2: Donde se planifican y controlarán los materiales necesarios para cada equipo
y norma.
(Ver Anexo Nº 5)
(Ver anexo Nº 6)
Para realizar el análisis del pre-reajuste del Plan, el grupo técnico y todos los
involucrados que intervienen en el área, hacen un pre-dictamen técnico, para
determinar los trabajos, piezas y componentes que hay que recuperar o sustituir.
Los últimos 15 a 20 días antes de terminar la zafra, el Grupo Técnico realiza una
la propuesta con el dictamen técnico de los equipos con:
Para realizar el plan de mantenimiento de la fábrica, hay que hacerlo de conjunto con
los jefes de áreas de producción y otras dependencias de la empresa y tiene que ser un
programa que defina todas las actividades y exigencias a tener en cuenta para ejecutar el
mismo.
Esta categorización debe considerarse para cada uno de los equipos y medios
mecánicos, eléctricos, é instrumentación. Se deben estudiar y definir los que requieren
mantenimiento preventivo planificado, y/o predictivo, y la frecuencia ó ciclos de los
mismos.
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En el estudio particular se puede dar el caso que un mismo equipo ó máquina requiera
tanto el mantenimiento preventivo como el mantenimiento predictivo, por eso hay que
analizar las partes y componentes y sus incidencias en el fallo ó avería para definir los
mismos.
7) Realizar las guías rutinarias correspondientes a las revisiones que hay que
realizar en las inspecciones técnicas por turno y por la brigada de día y el
control del cumplimiento de las mismas.
(Ver Anexo Nº 8 y Nº 9)
Con la introducción del Plan de mantenimiento Anual, tratamos que este proceso no sea
espontáneo, sino dirigido hacia donde queremos avanzar en la zafra en el alistamiento
de los equipos y máquinas de la fábrica; con el fin de eliminar la vieja costumbre de
desarmarlo todo.
zafra estén en disposición técnica para comenzar la próxima o con un alto % de avance
de reparación.
Igualmente a los equipos que al terminar la zafra, la aplicación del diagnostico técnico,
indique que es necesario realizar pequeñas reparaciones, un desarme mínimo y que se
puedan corregir de inmediato, recuperando sus parámetros técnicos, es también
reparación continuada.
Objetivos:
Sustituye las revisiones periódicas por mediciones periódicas en los equipos. Se ejecuta
un plan a un grupo de equipos considerados críticos y se implementará en el software de
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La elaboración del presupuesto de gastos para los trabajos del plan de mantenimiento
en el año azucarero se desglosa así:
La orden de trabajo (OT) de mantenimiento será la columna vertebral del nuevo sistema
de mantenimiento de la organización, con él se dan las instrucciones para la ejecución
de los trabajos de mantenimiento a realizar en el año azucarero, el control de los gastos
reales de mantenimiento y la retro-alimentación en el expediente del sistema de gestión
de mantenimiento informatizado del software de mantenimiento (Main-Pack).
Todo trabajo ejecutado debe ser capturado en una orden de trabajo – 8 horas de
permanencia en el trabajo contra 8 horas en órdenes de trabajo.
La orden de trabajo será la herramienta primaria para administrar los recursos y medir la
efectividad del Mantenimiento.
En la propia Orden de Trabajo, descargar los gastos a que dio lugar esta, tales son: las
horas-hombre empleadas, por lo general incluyendo categoría y especialidad de la
fuerza de trabajo, el material y repuestos utilizados y otros servicios.
Todos estos gastos son utilizados por la contabilidad para realizar los cargos a las áreas
que correspondan.
Se controlan
•Salarios
•Materiales
•Piezas de repuesto
FIGURA Nº 8: Desglose de control de gastos de mantenimiento
El control de los gastos reales, así como la comparación contra el presupuesto de gastos
por centros de costo establecidos en el sistema de contabilidad, se podrá obtener por
equipos a partir de la explotación del sistema de gestión de mantenimiento Main pack.
Una cadena es segura y sólida, en la misma medida de la fortaleza de cada uno de sus
eslabones
- 72 -
Si bien hay una gran cantidad de indicadores que pueden ser usados, en ALUR
ocuparemos aquellos que sean lo mas representativos (sin aminorar la importancia de
cualquier otro indicador) con el fin de simplificar la tarea del personal de
mantenimiento.
Es evidente que una selección de unos pocos indicadores nos entreguen el desempeño
del mantenimiento y que estén de acuerdo con los conceptos modernos de la actividad y
objetivos planteados que serán obtener la mayor disponibilidad de los equipos para
producción y a su máxima capacidad y al menor coste posible son:
Del anterior concepto podemos recoger dos aspectos importantes que recogerán los
indicadores seleccionados:
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1. Costo de Mantención.
2. Capacidad Productiva.
Este es un aspecto que no puede ser analizado aisladamente, puesto que junto con la
confiabilidad reflejará a mediano plazo, la eficacia de la actividad de mantenimiento
aplicada.
Existe una variedad de indicadores relacionados al costo, que involucra una infinidad de
otros costos o valores relacionados con las características de la empresa
Gasto de Mantenimiento
Cd = -------------------------------; (2)
Costo total de Producción
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Se estima que los costos de mantenimiento de una fábrica de azúcar oscilan alrededor de
un 20% del costo total de producción, de aquí que una disminución en este índice se
traduzca en un decrecimiento significativo de los costos de producción. Como el
sistema provee, entre otros, de registros pormenorizados sobre el comportamiento del
equipamiento en operación, sus características y estado técnico, los gastos incurridos en
su conservación y mantenimiento, contaremos con una valiosa información que le
permitirá minimizar los costos y garantizar la efectividad operacional de las
instalaciones.
De forma general el sistema el software Main Pack nos dará las siguientes ventajas
económicas y organizativas:
4.4.3.1.- Todos los equipos industriales estarán codificados hasta el nivel de sus
accesorios fundamentales y agrupados dentro del área donde desarrollan su acción
dentro del proceso.
4.4.3.4.- Al facilitar la elaboración de presupuestos, se cuenta con una cifra que puede
ser comparada con el marco límite asignado a la industria, de tal manera que si el
presupuesto resulta ser superior a la asignación, se tienen todos los elementos para
- 77 -
4.4.3.5.- Dado que cada norma de reparación tiene su código establecido y los
materiales necesarios para ejecutar el trabajo, es evidente que se puede lograr un control
riguroso de los materiales extraídos del almacén sólo con la participación de un
reducido personal, comparando los materiales indicados en los vales de solicitud con
aquellos pedidos en la norma correspondiente, disminuyendo con ello el desvío de
recursos.
Reparaciones ordinarias
Inversiones
Reparaciones capitales
4.4.3.7.- Consta con un sistema de aviso que permite entre otros que llegue determinado
usuario (según la configuración) cuántas Requisiciones tiene por firmar o por imprimir,
así como recibir el aviso de que le ha llegado un material o equipo al almacén en caso
de ser solicitado.
La entrada de los datos generales de la fábrica es fundamental, debido a que hay muchos
procedimientos de transmisión de datos a niveles superiores, que se realizan tomando
los datos del mismo como referencia, se incorpora el logotipo de la empresa que se
usará en todos los reportes de salida.
Los codificadores son la base fundamental de todo software que trabaje con bases de
datos. Una correcta definición de ellos garantiza el buen funcionamiento de los
procedimientos. En nuestro sistema todos los procedimientos giran alrededor del
equipo, ubicado en determinada área, por lo que resulta ser el "corazón" de Main Pack,
puesto que a partir de la identificación numérica de todos los equipos de la fábrica, se
realiza una interrelación entre el código y las acciones de mantenimiento y reparación
que se ejecutan sobre cada equipo.
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Codificación de áreas.
La correcta delimitación de las áreas es uno de los aspectos más importantes dentro de
la organización del mantenimiento, al estar bien definida el área, estará correctamente
ubicado su equipamiento, y quedarán planificados las Normas para cada uno de ellos en
el tema de reparación y mantenimiento, a cada equipo corresponde una Ficha Técnica o
Pasaporte donde quedan plasmados los datos más importantes del equipo, también se
realiza el control en zafra de las incidencias, paradas programadas, trabajos pendientes,
etc., que son las herramientas fundamentales a la hora de elaborar los planes y da todos
los elementos necesarios para la toma de decisiones y poder trazar una adecuada
estrategia de reparación.
Para introducir los equipos de cada área, primero deben estar correctamente definidas
las áreas. El software cuenta con un Codificador Universal para la industria azucarera
que facilita de forma automática la identificación de cada equipo y conjunto del ingenio,
se le ha solicitado al personal a través de un cuestionario, la cantidad de equipos que
posee el ingenio en cada una de estas áreas. Por ejemplo, el cuestionario del área No.1
(Pesaje – Manipulación y Preparación de la caña) tendrá entre sus preguntas, la cantidad
de Cuchillas cañeras instaladas en el ingenio. A la vez que se van introduciendo los
equipos de las áreas la aplicación genera un código de 7 dígitos que identifica al equipo
o componente en cuestión. Quedando de esta manera su identificación:
A pesar de que el código tiene de 7 dígitos en la dos primeras áreas y 6 en el resto, está
bien definido, solo con mirarlo se conoce a qué área pertenece el equipo, si es un
genérico de equipos, si es el equipo en cuestión, cuántos hay de ese tipo, si es una
bomba, un reductor, si es un motor y cuántos hay, no obstante, el sistema cuenta con un
procedimiento para el cambio de esta codificación en caso de querer hacerlo. Es
importante que los equipos estén rotulados con el código a utilizar para que no existan
confusiones a la hora de plasmar las incidencias del equipo o de realizarle algún
mantenimiento, para evitar repetir mantenimientos o reparaciones innecesariamente, o
estar marcando afectaciones al equipo incorrecto.
Este procedimiento nos permite planificar los trabajos que se van a realizar en la etapa
de reparaciones, siendo su cuidadosa creación de vital importancia para el buen
funcionamiento del sistema, pues para cada trabajo se elabora el Plan de materiales, el
Plan de mano de obra, se controlan los gastos en materiales, los gastos en mano de obra
y el avance físico de las reparaciones.
Para todos los casos, se registran las causas, tiempo, fecha, etc. La fuente de obtención
de estas informaciones parte de un conocido como "Libro de Incidencias o bitácora" el
cual es debidamente ubicado en cada área, estableciéndose además la responsabilidad
de determinados jefes de las áreas industriales en su uso.
Estas informaciones, ofrecen una amplia gama de reportes de gran valor estadístico y
técnico. Uno de los más importantes es la "Historia del Equipo", documento en el que
aparece debidamente organizado cuál ha sido el comportamiento real de cada equipo, es
de gran utilidad a la hora de planificar los problemas a solucionar en la parada
programada, contando con el reporte de los trabajos pendientes, y reportes de equipos
que tuvieron determinada cantidad de tiempo perdido, entre otros.
Es de suma importancia para las diferentes áreas del ingenio, conocer de antemano
cuales son las tareas a ejecutar durante el mantenimiento en operación (paradas
programadas para limpieza), quién las debe realizar, y la necesidad de materiales para
ejecutar la misma, etc. El software dispone de un procedimiento que permite elaborar y
controlar el plan de mantenimiento a ejecutar en la parada programada. La información
resultante es registrada con fines estadísticos. Los trabajos que no se pudieron realizar
por alguna causa pasarán a formar parte del Libro de Trabajos pendientes. Los trabajos
que los especialistas crean importantes se pueden incorporar a la historia del equipo.
Se crea la orden de trabajo correspondiente, y esta a su vez genera la solicitud de
materiales al almacén. Una vez terminada la parada se incorpora el cumplimiento,
quedando los costos actualizados.
Problemática:
No se cuenta con una base de datos actualizada para poder realizar la planificación de
los materiales y equipos para acometer la reparación que sea lo suficientemente
actualizada, debido a que existen proveedores que no ofrecen catálogo de materiales y
precios hasta tanto no se haga un pedido, existen otros proveedores que sí ofrecen su
catálogo digital.
Solución:
1. Obtener ficheros digitales de los proveedores que puedan ser transferidos al
Main Pack para poder realizar de la forma más real y rápida posible los planes
de materiales.
2. Los materiales que no exista en los catálogos de los proveedores podemos
calcularlo por el precio promedio histórico que existe en las bases de Fígaro, o
utilizar solo este para hacer los planes, que creo no sea muy conveniente.
3. Si no contamos con algunas de las propuestas anteriores damos la posibilidad de
poner precio aproximado.
Es necesario conocer de antemano cuáles son los trabajos que se pretenden ejecutar y
qué costo tendrán, para tomar la decisión de qué hacer en cada momento, dar
prioridades y organizar las necesidades en dependencia del monto destinado al
mantenimiento y las reparaciones.
- 85 -
Problemática:
Existe todo un procedimiento que resuelve la dinámica de solicitud de materiales
existentes en el almacén, pero en mi opinión deben hacerse unas pequeñas
modificaciones entorno a esto. La industria necesita tener un mínimo de control sobre
los materiales solicitados y extraídos del almacén para poder tener claro sus gastos por
equipo y/o trabajo.
Soluciones:
Se necesita realizar un pequeño cambio en la dinámica del pedido de materiales, pues el
solicitante debe pasar por la oficina de maquinaria o área si tiene máquina con la
herramienta Main Pack, para realizar la solicitud de materiales, esta solicitud se elabora
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observando los Stock actualizados de cada material, hasta aquí la metodología común a
dos formas diferentes de completar la misma:
Para cualquiera de las dos soluciones necesitamos la ayuda del especialista del “Fígaro”
para que nos realice las modificaciones necesarias, así como los permisos para poder
leer de estas bases lo que necesita el Main Pack.
los almacenes y de una información diaria sobre las horas-hombre y las calificaciones
de los trabajadores que participan en la ejecución de la tarea propuesta.
Este procedimiento se utiliza para el cálculo y control del Avance Físico, permitiendo
conocer cuánto es el avance de las reparaciones en el período deseado y cuánto es su
acumulado por trabajo, por equipo, por área, por brigada y hasta de la industria en total.
En la forma en que la dirección de mantenimiento lo desee se automatiza la captura del
avance físico, ofreciendo la posibilidad de que al dar por cumplida la orden de trabajo,
quedarán las horas trabajadas sobre un equipo en cuestión y de ahí el control de Avance
físico.
- 88 -
Esta consiste en realizar una reestructura en la función de los distintos talleres y también
de una nueva disposición de los equipos de taller (máquinas herramientas) que le
permitan tener un mejor aprovechamiento del espacio físico. Lo que requiere un análisis
más acabado y se encuentra en estudio su desarrollo.
CONCLUSIONES
Se han podido establecer bases para gestionar en forma eficiente el mantenimiento con
mayor claridad, en cuanto al tipo de intervención que es más apropiado en las diferentes
áreas pero queda mucho por hacer al respecto.
Se ha podido conseguir en una primera etapa toda la in formación técnica necesaria que
nos permitan alimentar el software de mantenimiento, pero que aún queda por ingresar y
nos permitan un mayor avance.
Sin lugar a dudas, el poder generar las bases para la gestión del mantenimiento en el
ingenio se ha visto reflejado en lo siguiente:
Para terminar podemos decir que se han cumplido los objetivos planteados en relación
al trabajo de titulación, pero que aún hay mucho por mejorar en ALUR y será necesario
dar un seguimiento continuo y hacer que todos se sientan participes, comprometidos e
identificados con el proceso de cambio e innovación, para lograr mejoras ya sean de
productividad, calidad y competencia.
- 96 -
BIBLIOGRAFÍA
REFERENCIAS EN INTERNET
ANEXOS
ANEXO Nº 1
Turbo generador
Generación y
Venta Caldera
Vapor
Molinos de Extracción bagazo
Patio de Conductoras
Caña Jugo Vapor al Proceso
Filtro
Evaporadores
clarificador
Mesas Alimentación
Cachaza para abono Jugo Clarificado
orgánico
Centrifugas
Azúcar Blanca Azúcar
Cristalización
Azúcar
Melaza
Secadora
Azúcar Refinada
Refinería Alcohol Etanol
Anexo Nº 2
ZAFRA INACTIVO
AJUSTE PLAN SE PROGRAMA
MANTENIMIENTO % QUE FALTA
POR EJECUTAR
DOMI – 1 PROGRAMA
DOMI – 2 DIARIO
DOMI - 3 SEMANAL
MENSUAL % avance
ORDENES DE
disponible
TRABAJO
ORDEN DE TRABAJO
INSPECCION
PLAN DE LUBRICACION DIAGNOSTICO
MANTENIMIENTO PREDICTIVO ESTATICO RENDIMIENTO
ANUAL PREVENTIVO
CORRECTIVO TRABAJO
RENDIMIENTO Fin de la
TRABAJO zafra PRUEBA
Se reúneGEA
CERTIFICA el
Grupo
EL % AVANCE
HISTORIA técnico AFINACION
DISPONIBLE
15 DIAS ANTES F I N ZAFRA
Anexo Nº 3
Anexo Nº 4
MANTENER
EL MAYOR PLAN DE
100 % % DE MANTENIMIENTO
Disponibilidad DISPONIBILIDAD AJUSTADO CON
equipamiento DE LOS EQUIPOS EL % QUE FALTA
CON EL POR EJECUTAR
MANTENIMIENTO
EN OPERACIÓN
REFINADO: 2ª
APROVECHAR QUINCENA NOV.
LA FUERZA DE
PLAN DE TRABAJO EN PLAN DE
MANTENIMIENT0 ADELANTAR MANTENIMIENTO
PRUEBA Y
ANUAL TRABAJOS DE
INACTIVO AFINACIÓN
LOGRAR UN ALTO
% DE DISPONIBILIDAD HISTORIA
AL TERMINAR LA
ZAFRA
Anexo Nº 5: DOMI - 1
SECCION:_____________________________________ FECHA:
A ñ os
No DESCRIPCION DE LAS OPERACIONES
P R P R P R
SECCION:_____________________________________ FECHA:
A ñ os
CODIGO DESCRIPCION DE LOS MATERIALES
U/M Cant U/M Cant U/M Cant
Anexo Nº 7: DOMI -3
SECCION: FECHA:
PERSONAL NECESARIO
PIEZAS A CONSTRUIR Cant. Calificación Días Salario Importe
Importe
Total
ANEXO Nº 8: Funcionamiento del Plan de Mantenimiento anual
Plan
de
Mantenimiento
MainPack
MainPack
Diagnóstico
Inspecciones Trabajos ♦ Espesores Trabajos
Técnicas Pendientes ♦ Ultrasonido a Especiales
ejes
Plan de Plan de
Fabricación Fabricación Inversiones
y Recuperac. y Recuperac.
De piezas de piezas
Orden de Orden de
Trabajo R. Pauta R. Pauta Trabajo
ANEXO Nº 9: Concepto del Plan de Mantenimiento anual
Operación
MainPack
Análisis
Puntos débiles Decisión
Plan de
Mantenimiento
Ejecución
ANEXO Nº 10: ORGANIGRAMA GENERAL DE MANTENIMIENTO
Jefe de
Mantenimiento
Supervisor Eléctrico
Supervisor Mecánico Fabrica de Azucar Obras Civiles Destilería
(Torres) (Paz)
e Instrumentación Taller de Flota (Techera) (Machado)
Trapiche
(Correa)
Taller de Metalúrgia
Taller de Soldadura Guardia
y Tubería ** Guardia Eléctrica
(Ormando)** Instrumentación
(xxxxxxxx)
Taller de
Instrumentación
Nota:
1.-Lo destacado en rojo sólo es aplicable en periodo de inter zafra y paradas programadas (organigrama a aplicar y que actualmente funciona sin la modificación de los talleres **)
2.- Lo destacado en azul es para darle mayor libertad al Supervisor como apoyo al área de Servicios (Energía), al desprenderse en cierto modo de las guardias que dependen de un coordinador
y este coordinador puede trabajar mas directamente con el jefe de mantenimiento, esto no quita la responsabilidad del supervisor en el área
3.- En periodo inter zafra el área de mantenimientose unifica con talleres y guardias
4.- Las cuadrillas de fábrica son las encargadas de realizar los montajes de los trabajos realizados por taller de soldadura y taller de metalúrgica y tubería quienes le dan apoyo.
5.- El taller de flota en este momento trabaja bajo la supervisión directa del jefe de mantenimiento pero se recomienda cuente con un jefe de taller.