Résolution des problèmes via une

analyse de la cause première

Résolution des problèmes via une analyse de la cause première :
Choisir des processus et des outils efficaces
Pour des activités de fabrication et de conditionnement, les temps d’arrêt imprévus
sur la ligne de production entraînent des coûts directs et indirects pouvant avoir
des conséquences graves sur la productivité et la rentabilité. Des conseils sur le
calcul et la gestion de ces coûts sont disponibles dans le livre blanc de Videojet,
Disponibilité des imprimantes : La clé de l’augmentation du TRS et du temps de
fonctionnement sur les lignes de conditionnement. Ici, nous nous intéresserons plus
en détail aux processus permettant de déterminer les causes premières des temps
d’arrêt imprévus, et à la façon dont on peut mettre au point des contre-mesures
en vue d’améliorer le taux de rendement synthétique (TRS) et la rentabilité de
votre activité. Afin de minimiser les temps d’arrêt imprévus, les entreprises doivent
mettre en œuvre quatre étapes essentielles :
• Concevoir et configurer la ligne de façon à ce qu’elle réponde à des exigences de
qualité et de production
• Sélectionner l’équipement adéquat pour l’application
• Assurer une maintenance adaptée de l’équipement tout au long de sa durée de vie
• Définir des mesures et des processus clairs en vue d’améliorer en continu le
fonctionnement de l’équipement
Alors que les trois premières étapes peuvent sembler être des exigences évidentes
vis-à-vis du TRS, il n’est pas inhabituel pour les fabricants et les producteurs de
prendre des décisions à très court terme, voire expéditives, concernant le choix et
la maintenance de l’équipement, par souci de gain de temps et de réduction des
dépenses. Bien trop souvent, cela finit par leur coûter plus cher sur le long terme du
fait de temps d’arrêt imprévus.
Même lorsque les trois premières étapes sont correctement et logiquement mises
en œuvre, presque tous les fabricants connaîtront des temps d’arrêt imprévus, quel
que soit l’équipement. C’est là qu’intervient la quatrième étape. Afin d’optimiser le
TRS, vous devez adopter des mesures et des processus clairement définis, de sorte
d’apporter des améliorations continues aux performances et au fonctionnement de
votre équipement. Bien que nous la désignions comme une quatrième étape, il est plus
juste de la considérer comme un effort constant. C’est le sujet du présent document.
Pour ouvrir la voie d’une amélioration continue, vous avez besoin d’indicateurs
vous aidant à visualiser où vous en êtes aujourd’hui par rapport à votre objectif
mais également à mesurer vos progrès en continu. Cela signifie que vous avez
besoin d’un moyen de déterminer rapidement la source des problèmes existants et
potentiels, d’outils analytiques vous permettant de découvrir les causes premières
de ces problèmes, et de la capacité de formuler et de mettre en œuvre des contre-
mesures viables.
Dans des conditions de production optimisée, les outils de contre-mesure
permettant de répondre aux causes premières servent souvent à favoriser l’effort de
recherche et d’analyse nécessaire ainsi qu’à apporter la compréhension nécessaire
à l’élaboration d’une solution efficace et permanente. C’est une approche à laquelle
on fait parfois référence sous le nom de méthode de résolution de problèmes.
Videojet a consacré des ressources considérables au perfectionnement de
cette méthode de résolution de problèmes en tant qu’outil crucial permettant
d’embarquer nos équipes dans un cycle de changement et d’amélioration continus.
Résolution des problèmes via une analyse de la cause première
Notre approche de la résolution de problèmes basée sur le kaizen, faisant partie
intégrante de ce cycle, a bien fonctionné. C’est pourquoi nous souhaiterions partager
avec vous quelques-unes de ses principales caractéristiques afin de vous aider à vous
concentrer sur vos propres besoins en résolution de problèmes et à en accélérer le
processus. Après un aperçu de la méthode de Videojet en matière de résolution de
problèmes, nous vous donnerons un exemple de sa mise en pratique en vue d’une
analyse de la cause première et de la mise en œuvre de contre-mesures viables afin
d’aborder les temps d’arrêt imprévus sur une imprimante à jet d’encre.
Résolution de problèmes : Principes élémentaires
Un bon processus de résolution de problèmes est un effort répété nécessitant un
leadership solide, un bon travail d’équipe et un suivi constant. Si c’était facile, vous
n’auriez pas besoin de passer du temps à vous plonger dans une telle réflexion sur
les causes premières et sur les solutions à y apporter. Vous vous contenteriez de
résoudre le problème.
L’acronyme DIVE, composé des verbes Define, Investigate, Verify et Ensure (Définir,
Rechercher, Vérifier et Assurer) incarne les éléments-clés du processus.
Temps passé
Define = Définir le problème
Formuler l’énoncé du problème
Déterminer si l’écart provient d’un problème causé ou d’un problème créé
70 % Déterminer une action logique en vue de la résolution du problème
Investigate = Rechercher afin d’arriver à la cause première
Remonter à la source du problème pour resserrer l’attention sur 3 causes véritables
Arriver à la cause première – les « cinq pourquoi »
Remonter à la source du problème pour rassembler des preuves et des faits
Verify = Vérifier et mettre en œuvre
Identifier et évaluer les contre-mesures possibles
Tester la contre-mesure sélectionnée et en confirmer l’efficacité
Mettre en œuvre et s’assurer que l’« écart » est bien réduit
30 %
Ensure = Assurer un maintien
Se concentrer sur les quelques contre-mesures cruciales
Identifier un propriétaire et des ressources complémentaires
Remonter à la source du problème pour mesurer les résultats
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Définir le problème Les quatre éléments essentiels

Le processus dépend dans son ensemble de l’application d’une réflexion critique Chaque définition utile d’un problème inclut ces éléments. Il vous faut examiner et
à la définition correcte du problème en amont. Il n’y a rien de plus facile que de spécifier chacun d’entre eux :
confondre le vrai problème avec ses symptômes et ses causes présumées. On se
L’objectif/la norme = Ce que vous voulez atteindre. L’état souhaité.
retrouve alors à traiter les symptômes sans en aborder la cause, ou à mal identifier
la cause et par là même à appliquer des contre-mesures inefficaces. Si vous ne La réalité = Là où vous en êtes maintenant.
commencez pas là où il faut, vous n’atteindrez jamais votre objectif – une solution L’écart = La différence entre l’objectif et la réalité.
durable au problème de fond.
La tendance = Le type ou l’étendue du problème. Est-ce qu’il est grave ? Depuis
De plus, votre rôle dans l’organisation et vos expériences préalables en matière de combien de temps se pose-t-il ? Sa portée est-elle locale ou globale ?
résolution de problèmes peuvent avoir une influence sur la façon dont vous interprétez
le problème actuel. Un psychologue appellerait ça un « biais de confirmation » – la
tendance que les gens ont de voir ce qu’ils s’attendent à voir. Dans la méthode de Les mauvaises voies
résolution de problèmes, c’est ce qu’on appelle le Point de reconnaissance. Par Lorsque vous définissez l’énoncé d’un problème, tâchez d’éviter ces faux-pas :
exemple, un employé de l’atelier étudiant un problème au niveau de sa cause première
risquerait de faire un amalgame entre le problème et ses causes, alors qu’un directeur • L’énoncé du problème aborde plus d’un problème.
d’exploitation définirait le même problème en termes de symptômes. • L’énoncé du problème cherche une cause.
Il peut être utile de se représenter la structure d’un arbre, dont les racines correspondent • L’énoncé du problème cherche un responsable.
à plusieurs causes possibles et les branches correspondent à plusieurs symptômes. Le
• L’énoncé du problème offre une solution.
tronc relie les causes aux symptômes et représente le véritable problème.
• Le graphique de séquences est dans une unité de mesure qui n’a rien à voir avec
l’énoncé du problème.
Les symptômes :
Le résultat ou les manifestations • Il manque dans l’énoncé du problème l’un des quatre éléments essentiels :
du problèmes (évident) objectif/norme, réalité, écart, tendance.
Sueurs • Il y a un décalage au niveau des ressources, qui ne travaillent pas sur le bon
problème.
• Le problème manque de logique.

Les indicateurs de succès

Vous avez bien défini le problème lorsque vous êtes en mesure de dire que :
• L’énoncé du problème est clair et exploitable.
Le problème : • L’équipe est arrivée à un compromis sur l’énoncé du problème.
L’écart entre la réalité et
• L’équipe est d’accord sur la logique de l’importance du problème et de sa solution.
l’objectif ou la norme
Fièvre • Le problème est situé dans le secteur que vous contrôlez, l’équipe peut donc
assumer une responsabilité effective dans sa résolution.

Les causes :
Les « racines » profondes – Rechercher afin d’arriver à la cause première
un système sous-jacent qui
constitue la véritable source Les problèmes ont par nature tendance à apparaître, au début, comme des
du problème (caché) obstacles majeurs aux délimitations floues. À moins de recentrer votre attention,
Virus votre équipe risque d’errer sans but et sans orientation clairement définis. Une
analyse correctement menée se concentre strictement sur le problème en question
– et non sur ses effets ou sur ses causes présumées – et passe d’un point à un
Un processus de résolution de problèmes efficace doit se concentrer sur le seul autre selon un cheminement claire et logique. Cette réflexion part du Point de
véritable problème. Les causes et symptômes peuvent être multiples, et de multiples reconnaissance (PR) pour aller au Point d’occurrence (PO), puis au Point de cause
personnes peuvent se concentrer sur chacun d’entre eux, mais vous ne pouvez (PC), pour enfin arriver aux cause premières.
commencer à résoudre le véritable problème qu’une fois que vous l’avez identifié.
Une fois que vous avez déterminé et clairement défini le problème, vous pouvez
Comme le dit l’inventeur Charles Kettering, « un problème bien posé est à moitié commencer à analyser la chaîne de causalité. Dans la plupart des cas, vous
résolu ». constaterez que les causes du problème ont tendance à partir dans plusieurs
directions au fur et à mesure que vous les suivrez, un peu comme les racines

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d’un arbre. De façon bien naturelle, la plupart des gens essaieront d’être Le principe de Pareto : Un bref aperçu
méthodiques et de suivre toutes les racines ou trop de racines à la fois. Mais cela Pour déterminer les causes premières de tous types de problèmes,
peut s’avérer contre-productif. Une meilleure approche consiste généralement les entreprises ont souvent recours au principe de Pareto,
à ignorer les causes premières qui ont le moins d’impact sur le problème, et à méthode parfaitement adaptée à la résolution des problèmes de
tronquer celles qui ne sont étayées par aucune donnée disponible. Un élagage temps d’arrêt imprévus dans des environnements de fabrication
sélectif vous permet de rendre votre analyse plus efficace et fonctionnelle. et de conditionnement. Le principe de Pareto, également connu
sous le nom de règle des 80/20, part du principe que 80 % des
Gardez à l’esprit que : conséquences d’un problème résultent en général de 20 % de
ses causes, seulement. À partir de là, la méthode de Pareto offre
• Un problème peut avoir plusieurs causes premières. une technique simple permettant de quantifier la gravité d’un
• Une cause première peut contribuer à de nombreux problèmes. problème et d’identifier les causes les plus importantes
• Lorsqu’on ne s’occupe pas de la cause première, il faut s’attendre à ce que le auxquelles il faut s’attaquer.
problème réapparaisse. Lorsqu’on utilise le principe de Pareto, les conséquences causales
• La prévention est la clé ! sont souvent représentées sous la forme d’un diagramme en barres :
Pour une recherche efficace, concentrez vos efforts sur quelques secteurs bien Niveau 1 – Domaines de recherche
définis. Une approche pas-à-pas, telle que le principe de Pareto, peut être utile
100 %
(voir l’encadré pour plus de détails). L’utilisation d’une approche bien ciblée et
méthodique vous aide à : 75 %

Part du total (%)

• Restreindre vos recherches de façon à vous concentrer sur le secteur où se 50 %

trouvent les causes premières.

• Déterminer les quelques causes premières essentielles auxquelles vous pouvez 25 %

vous attaquer. 0%

• Formuler des hypothèses pouvant être éprouvées objectivement. Cause A Cause B Cause C Cause D Cause E

• Mettre en relation les causes individuelles avec leurs conséquences et leur degré Description de la cause

relatif de gravité. Dans ce diagramme, la taille de chaque barre montre sa

• Identifier les causes qui peuvent être corrigées dans les plus brefs délais afin contribution à chaque cause du problème, et les points de
d’avoir les meilleurs effets bénéfiques possibles sur le temps de fonctionnement la courbe indiquent les améliorations opérationnelles qui
et les performances. peuvent être apportées en s’attaquant à chacune des causes. Il
apparaît clairement que les causes A et B sont celles qui ont les
Une fois que vous avez identifé les secteurs les plus avantageux dans l’optique conséquences les plus importantes, et les éliminer en premier
d’une recherche plus poussée, vous pouvez vous plonger plus en détail dans les offrirait le plus fort potentiel d’amélioration.
causes premières qui sont le plus responsables de l’écart entre les performances L’analyse des causes les plus importantes révèle souvent des
auxquelles vous souhaitez parvenir et celles que vous connaissez en réalité. niveaux de causalité plus profonds, et une analyse plus poussée
L’une des méthodes permettant d’arriver rapidement à la racine du problème est la montre que ces causes secondaires peuvent également être
technique des « cinq pourquoi », sur laquelle s’est appuyé Toyota pour transformer classées selon leur contribution relative au problème :
ses systèmes de production au cours des années 1970. La technique des « cinq Niveau 2 – Domaines de recherche
pourquoi » implique de poser simplement la question « pourquoi ? » (ou des
90 %
questions connexes – quoi, où, quand, qui, comment ?) au moins cinq fois, en allant 80 %

un peu plus loin à chaque fois du problème vers la cause première. Par exemple : 70 %
Part du total (%)

60 %
50 %

Énoncé du problème : Objectif d’unités fabriquées/heure : 100/heure 40 %

vs. Production réelle : 50/heure, en baisse 30 %

20 %
10 %
Pourquoi ? Nous n’arrivons pas à fabriquer assez de pièces par heure 0%
Cause Cause Cause Cause
secondaire 1 secondaire 2 secondaire 1 secondaire 2
Cause A Cause B
Pourquoi ? Nous perdons des opportunités de production Description de la cause

Pourquoi ? Il y a des pertes de temps

Pour vérifier que l’analyse est correcte, vous devriez être en mesure de proposer une
contre-mesure à la cause première et d’appliquer l’expression « par conséquent » afin
Pourquoi ? Il y a des pertes au niveau des temps de cycle
de vous assurer que la contre-mesure aborde chaque cause de la chaîne de causalité.
Dans cet exemple, rapprocher les matériaux de l’opérateur (la contre-mesure) permet
Pourquoi ? Le chargement de la machine prend trop de temps
de réduire la distance que celui-ci doit parcourir. Par conséquent, la machine peut être
chargée plus rapidement. Par conséquent, on réduit les pertes au niveau des temps
Pourquoi ? Les matériaux sont à 1,50 m de l’opérateur
de cycle. Par conséquent, on dispose de plus de temps. Et ainsi de suite.

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Il est important de noter que la technique des « cinq pourquoi » peut se
décomposer en plusieurs chaînes lorsqu’un « pourquoi » particulier entraîne des
réponses multiples. C’est là que vient le moment d’appliquer le principe de Pareto et
de déterminer quel chemin a le plus grand effet sur l’écart de performance. Lorsque
vous faites votre choix entre deux lignes de conduite, mieux vaut aborder avant tout
les causes qui ont un impact de 80 % sur le problème, avant de vous occuper de
celles qui ont un impact moindre.
Vérifier et mettre en œuvre la contre-mesure
Une fois la véritable cause première identifiée, le processus de résolution de
problèmes devient beaucoup plus facile. Vous disposez désormais des informations
nécessaires pour proposer, vérifier et mettre en application des contre-mesures. Il
peut s’agir soit de contre-mesures temporaires destinées à vous permettre de vous
reconcentrer rapidement sur votre objectif, et/ou de contre-mesures permanentes
favorisant une amélioration durable. Il arrive souvent que les entreprises fassent les
deux, en mettant en œuvre une contre-mesure temporaire pour aborder le problème
sur le court terme, tout en travaillant sur une contre-mesure permanente qui
apportera une solution durable sur le long terme.
Avec une bonne compréhension du problème, de ses causes premières et de leurs
conséquences relatives, l’équipe devrait commencer par réfléchir à une série de
contre-mesures potentielles, avant de travailler ensemble à l’identification des
approches qui pourraient être les plus judicieuses.
À partir de l’ensemble de contre-mesures potentielles, concentrez votre attention
sur les deux ou trois meilleures, en fonction de :
• La facilité de mise en œuvre.
• L’impact sur l’activité.
• Le coût.
• Le secteur de contrôle.
L’évaluation de la contre-mesure choisie devrait s’effectuer au moyen d’essais
d’observation. Il est préférable de procéder à cette évaluation sur un cas d’essai
restreint plutôt que dans le cadre d’une mise en œuvre globale. Vous avez besoin d’un
plan de suivi comprenant des ajustements recommandés si vous n’obtenez pas de
résultats immédiats – ou pour une mise en œuvre plus élargie de la solution si vous
en obtenez. Dans les deux cas, les tests d’observation vous donnent la possibiltié
de comprendre et de quantifier le lien qui existe entre la cause première validée
et la contre-mesure choisie – ainsi que d’identifier et d’aborder les points d’échec
potentiels – sans faire courir le moindre risque à l’organisation dans son ensemble.
Si des améliorations mesurables ne se font pas rapidement sentir, c’est le moment
de chercher à savoir si la contre-mesure a été correctement mise en œuvre. Si c’est
le cas, mais que vous ne voyez toujours pas d’amélioration, vous devrez sans doute
tester une autre contre-mesure.
Une fois que vous avez la certitude que la contre-mesure choisie est efficace,
vous pouvez la mettre en application à l’échelle de l’environnement de production
dans son ensemble. Mais le processus ne s’arrête pas là. Vous devriez continuer à
surveiller l’efficacité de la contre-mesure afin de vous assurer que le problème ne se
posera pas à nouveau, et vous devriez continuer à identifier d’éventuelles nouvelles
opportunités d’amélioration.
Résolution des problèmes via une analyse de la cause première
Éviter les pièges des « cinq pourquoi »
Souvenez-vous que la technique des « cinq pourquoi » ne doit pas être un
moyen de désigner un coupable. Lorsque vous abordez des questions portant
sur les processus, chaque « pourquoi » doit servir à mettre au jour l’absence
d’un processus, son inefficacité et/ou un échec dans son exécution. Souvenez-
vous également que la technique des « cinq pourquoi » n’est qu’une méthode
parmi d’autres, conçue pour une analyse rapide de problèmes relativement
simples. Des problèmes plus complexes pourraient ne pas s’y prêter. Si vous
n’obtenez pas rapidement une réponse claire, vous risquez de devoir vous
tourner vers des techniques de résolution de problèmes plus sophistiquées.
Assurer le maintien
Ne pas avoir de plan de maintien, c’est se vouer à l’échec. À l’aide du principe de
Pareto, concentrez-vous sur les contre-mesures présentant le plus grand risque
d’échec – celles qui s’attaquent aux 20 % de causes premières responsables de
80 % des problèmes. Ces contre-mesures devraient être évaluées une fois par jour
ou par semaine, alors que celles qui sont moins essentielles peuvent être évaluées
moins souvent.
Chaque activité de maintien devrait avoir son propre propriétaire, disposer d’un
processus formel de mesure et de communication des données, et de ressources
allouées en vue d’assurer une évaluation et une amélioration en temps opportun. Le
travail du propriétaire est de s’assurer que les contre-mesures sont continuellement
appliquées, et de vérifier leur efficacité. Si la contre-mesure implique de faire
changer le comportement des employés, il est particulièrement crucial de gérer les
résistances et de veiller au respect des contre-mesures. Parmi les tactiques utiles :
• Affirmer le besoin d’amélioration et la nécessité d’avoir la volonté de s’engager
dans d’âpres discussions.
• Identifier l’impasse dans laquelle vous vous trouvez ou dans laquelle d’autres se
trouvent.
• Rester concentré sur l’objectif.
• Rechercher des signes de résistance.
• Donner aux personnes qui résistent la possibilité de s’engager sans crainte dans
un dialogue libre et honnête.
• S’efforcer d’obtenir un compromis.
• Aider les individus à passer du compromis à l’action.
• Récompenser les succès.
• Demander un retour à l’équipe, aux parties prenantes en interne ainsi qu’aux
clients afin de trouver d’autres pistes pour d’éventuelles améliorations.
La clé de tout cela – des solutions techniques à l’adhésion des employés –, c’est
de disposer d’informations de haute qualité et exploitables sur le problème et
ses causes premières. Les informations exploitables sont ce qui vous permet
de développer des contre-mesures efficaces et de les régler précisément, de
communiquer à l’organisation les changements nécessaires et de mesurer
objectivement les résultats.
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Choisir des processus et des outils efficaces
Informations exploitables : L’approche de Videojet
Les données sur la disponibilité de l’équipement et les causes des temps d’arrêt
imprévus peuvent émaner de diverses sources. Cependant, évaluer leur pertinence
et les relier avec d’autres données disponibles afin de définir des principes
d’action peut s’avérer difficile. Chez Videojet, nous croyons que les fournisseurs
d’équipements industriels peuvent – et devraient – faire bien plus pour aider les
fabricants et les producteurs à mettre en place une analyse des causes premières
rapide et efficace.
Au-delà de l’apport de données brutes sur le fonctionnement et les performances
des équipements, la technologie est là pour aider les utilisateurs à voir les
données dans leur contexte global et à améliorer leur prise de décision. En d’autres
termes, la machine elle-même devrait aider à convertir les données brutes en
informations exploitables.
Videojet est le premier fournisseur à proposer cette capacité, à l’aide d’outils de
productivité innovants intégrés à ses imprimantes à jet d’encre continu. Nous pensons
que ces outils offrent un excellent modèle pour les fonctionnalités d’analyse de
données que les fabricants d’équipement devraient intégrer à leurs produits, et que
les acheteurs devraient rechercher dans leurs nouveaux équipements.
Les tout nouveaux modèles d’imprimantes à jet d’encre continu de Videojet – les
imprimantes 1550 et 1650 – disposent d’un large éventail de fonctionnalités d’analyse
détaillée pouvant aider les producteurs et les fabricants à parvenir à des améliorations
durables de leurs processus grâce à la découverte des véritables causes premières –
qu’elles soient liées à des fonctions spécifiques des imprimantes, à des erreurs de la
part de l’opérateur, ou à une combinaison des deux.
Voyons un exemple simple du fonctionnement de ce processus. Imaginez un
problème qui se manifeste par un écart entre le rendement réel d’une ligne de
production et l’objectif de rendement. Après une évaluation initiale à l’aide du
principe de Pareto, l’équipe a identifié deux principaux secteurs pour l’analyse de
la cause première. L’une des causes est que les matières premières essentielles ne
sont pas toujours disponibles quand on en a besoin. L’autre est que le matériel de
codage n’est pas toujours disponible.
Aucune de ces causes n’est une cause première. L’équipe devra procéder à une
analyse complémentaire afin d’aller à la racine du problème et de le résoudre. Bien
que les matières premières elles-mêmes ne puissent nous dire pourquoi elles ne
sont pas disponibles, les imprimantes à jet d’encre continu de Videojet peuvent
donner quelques indices très spécifiques précieux sur les raisons de l’indisponibilité
de l’imprimante. Voici comment cela est possible.
Résolution des problèmes via une analyse de la cause première
Statistiques de haut niveau sur la disponibilité
Les imprimantes à jet d’encre continu de Videojet compilent des statistiques sur
la disponibilité. Pour que ces statistiques soient directement utiles, elles sont
accessibles facilement via l’interface par écran tactile :
Des statistiques de haut niveau sur la disponibilité sont affichées par période de temps avec un mode de calcul
du temps de production configurable.
Pour aider à identifier les tendances, la disponibilité de l’imprimante est affichée pour
plusieurs périodes de temps. Dans ce cas, le journal d’événements du système est
configuré de sorte d’afficher les pourcentages de disponibilité pour les 30 derniers
jours, les 90 derniers jours, le mois en cours et les quelques mois écoulés.
Notez également que les pourcentages de disponibilité sont décomposés selon la
disponibilité de l’imprimante, c’est-à-dire quand tous les systèmes de l’imprimante
fonctionnent correctement, et la disponibilité fonctionnelle, c’est-à-dire quand
l’imprimante est exempte de toute erreur, y compris d’erreurs d’opération telles que
l’encre épuisée ou la nécessité de nettoyer la tête d’impression. Pour reproduire
au mieux votre temps de production prévu, la disponibilité fonctionnelle peut être
configurée de façon à suivre soit la durée sous tension (quand l’imprimante est
allumée) soit la durée d’activation des jets (quand l’encre circule et l’imprimante
est soit en train d’imprimer, soit en attente d’imprimer à la demande). Alors que de
nombreux systèmes d’observation de la disponibilité compilent des statistiques pour
les moments où l’équipement est sous tension et fonctionne correctement, l’ajout de
statistiques de disponibilité fonctionnelle configurables peut être très utile afin d’aider
à déterminer si les temps d’arrêt sont dus à un problème matériel de l’imprimante ou
à une erreur de l’opérateur, et à quel point le problème affecte votre productivité.
Pour en savoir plus sur les causes des temps d’arrêt, appuyez simplement sur
n’importe lequel des chiffres de disponibilité observés afin d’explorer en détail les
anomalies spécifiques impliquées. Voyons deux exemples.
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Choisir des processus et des outils efficaces
Exemple d’analyse détaillée 1
En sélectionnant le chiffre de disponibilité fonctionnelle de 99,0 % consigné pour
les 90 derniers jours, vous apprenez que le système a enregistré deux types
d’anomalies : trois occurrences d’un déclenchement du disjoncteur dû à une
extra-haute tension/haut voltage, ayant occasionné 450 minutes de temps d’arrêt,
et une occurrence d’anomalie de température excessive de la puce du pilote de
modulation, ayant occasionné 10 minutes d’arrêt :
Analysez en détail pour découvrir les anomalies spécifiques, à quelle fréquence elles se sont produites, et quelle
durée de temps d’arrêt imprévus elles ont causé.
Vous pouvez en apprendre davantage sur la nature de chaque anomalie en
sélectionnant le type d’anomalie, et vous pouvez examiner la colonne fréquence pour
en savoir plus sur chaque occurrence de l’anomalie. Le principe de Pareto suggère que
vous devriez commencer en recherchant l’anomalie présentant le plus grand nombres
d’occurences et à l’origine de la plus longue durée de temps d’arrêt. Qu’est-ce qui
cause un déclenchement EHT/HT et pourquoi cela s’est-il produit aussi souvent ?
Résolution des problèmes via une analyse de la cause première
Les informations sur le Type d’anomalie révèlent que les déclenchements EHT sont
le plus souvent le résultat d’une tête d’impression encrassée, et sélectionner « 3 »
dans la colonne Fréquence vous donne des informations sur l’heure et la durée de
chaque événement. Dans ce cas, l’heure de chaque anomalie donne un indice sur
les raisons pour lesquelles elle se produit :
Analysez une fois de plus en profondeur pour afficher l’heure et la durée de chaque anomalie.
Alors que vous pourriez explorer encore plus les particularités de chaque temps
d’arrêt imprévu, l’écran montre un motif clair qui pourrait vous amener à la cause
première et à une solution. Il apparaît manifestement que l’anomalie se présente à
intervalles réguliers – en fait, tous les trente jours. La cause du problème est peut-
être simplement que vous ne faites pas assez souvent de nettoyages préventifs de
la tête d’impression. Si c’est le cas, une contre-mesure efficace serait simplement
de programmer un nettoyage de la tête d’impression tous les 25 jours.
Pour confirmer cette analyse de la cause première ainsi que l’efficacité de la contre-
mesure proposée, vous devez examiner le rapport d’activités et travailler avec le
personnel de la ligne afin de comprendre les pratiques de travail standard et les
possibles manquements.
Causes premières : Nettoyages de la tête d’impression pas assez fréquents ;
opérateurs pas formés comme il se doit.
Contre-mesures : Programmer un nettoyage de la tête d’impression tous les 25
jours. Former le personnel aux procédures de maintenance préventive. Faire en
sorte que les surveillants d’équipe contrôlent de façon proactive le personnel
afin d’aider à garantir que toutes les activités de maintenance préventive soient
effectuées correctement.
Action durable : Faire en sorte que le gestionnaire de secteur surveille les registres
toutes les semaines afin d’aider à garantir la diminution des anomalies d’EHT/HT et
de contrôler l’occurrence d’autres temps d’arrêt et anomalies associées.
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Résolution des problèmes via une analyse de la cause première :
Choisir des processus et des outils efficaces

Exemple d’analyse détaillée 2

Il y a également eu une anomalie d’incapacité à contrôler la viscosité au cours de
la même période, ayant entraîné un temps d’arrêt de 300 minutes. Mais dans la
mesure où le déclenchement EHT/HT arrive fréquemment, il se peut que cela se
reproduise, et le principe de Pareto suggère de commencer les recherches par là.
Une analyse plus poussée révèle un indice important sur la cause première :

En sélectionnant le chiffre de 98,5 % sur la disponibilité fonctionnelle lors de

l’activation des jets pour le mois de mai, vous apprenez qu’une série d’anomalies de
déclenchement EHT/HT a occasionné des temps d’arrêt imprévus. C’est le même
genre d’anomalie que dans le scénario précédent, mais cette fois-ci la cause est
différente. Une analyse détaillée à partir des données de disponibilité fonctionnelle
révèle que l’anomalie s’est produite six fois, pour un temps d’arrêt total de 72 minutes :
L’heure et la durée de l’événement indiquent ici une cause différente de celle de l’exemple précédent.

Tous les déclenchements EHT/HT se sont produits le 5 mai au cours de la même

session de travail, à 12 minutes d’intervalle.
Les anomalies liées au déclenchement EHT/HT sont quasiment toujours dues à
une tête d’impression encrassée. Dans ce cas, l’opérateur ne nettoie pas la tête
d’impression, mais essaie simplement d’effacer le défaut en redémarrant l’imprimante.
À chaque redémarrage, du solvant est ajouté au système d’alimentation en encre.
Une recherche plus poussée révélerait que l’anomalie d’incapacité à contrôler
la viscosité s’est produite juste après cette série de redémarrages, ce qui laisse
entendre que le système d’alimentation en encre a été noyé à cause d’un excès de
liquide d’appoint.
Vous disposez désormais des informations nécessaires pour identifier la cause
première des deux anomalies et pour prendre les mesures correctives pour éviter
qu’elles ne se reproduisent :
Cause première : L’opérateur de la troisième équipe ne savait pas comment nettoyer
la tête d’impression, et à la place il a procédé à plusieurs redémarrages afin
Une analyse détaillée permet d’afficher les anomalies survenues en mai, la fréquence d’occurrence
d’essayer d’effacer l’anomalie de déclenchement EHT/HT. Ces redémarrages ont
et la durée totale des temps d’arrêt.
noyé l’encre dans le solvant, ce qui a entraîné une anomalie d’incapacité à contrôler
la viscosité.
Contre-mesure : Former les opérateurs à repérer la cause des anomalies EHT/HT et
à nettoyer la tête d’impression. Expliquer à quoi sert le solvant et pourquoi trop de
redémarrages successifs peuvent entraîner des temps d’arrêt prolongés dus à un
engorgement.
Action durable : Examiner le journal d’événements pour chaque équipe afin de
s’assurer que le problème ne réapparaisse pas.

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 Résolution des problèmes via une analyse de la cause première :
Choisir des processus et des outils efficaces

De la résolution de problèmes à l’amélioration continue

Notre intention dans ce livre blanc a été de vous fournir un cadre en vue de la
résolution de problèmes spécifiques par une analyse de la cause première, ainsi
que de vous donner des idées en vue de l’application rigoureuse de techniques de
résolution de problèmes afin d’améliorer en continu le temps de fonctionnement
et la productivité de votre activité. C’est cette même philosophie d’amélioration
continue qui est le moteur de notre création de produits, comme le montrent les
fonctionnalités de résolution de problèmes que nous avons intégrées à l’interface
utilisateur de nos nouvelles imprimantes à jet d’encre continu 1550 et 1650.
L’industrie a besoin de continuer d’avancer vers une résolution de problèmes plus
efficace, pour plus de fiabilité en termes de temps de fonctionnement. Vous pouvez
compter sur Videojet pour jouer un rôle majeur dans cet effort, à mesure que
nous travaillons ensemble pour vous apporter ce qui se fait de mieux en temps de
fonctionnement et en performances pour votre activité au quotidien.
En tant que société du groupe Danaher, Videojet utilise le système d’entreprise
Danaher Business System (DBS), qui est un processus d’amélioration continue.
S’inspirant des valeurs fondamentales de Danaher, le moteur DBS entraîne
l’entreprise dans un cycle sans fin de changement et d’amélioration : des individus
exceptionnels mettent au point des plans remarquables et les exécutent à l’aide
d’outils incomparables, en vue de construire des processus durables, résultant en
des performances accrues. Des performances accrues et de hautes attentes attirent
des individus exceptionnels, perpétuant ainsi le cycle. Tous ces efforts sont guidés
par une philosophie simple ancrée dans quatre priorités orientées vers les clients :
la qualité, la prestation, le coût et l’innovation.
Videojet, en tant que partie intégrante du DBS, a utilisé avec succès des outils
tels que la résolution de problèmes telle qu’elle est abordée dans ce livre blanc.
Nous utilisons le DBS pour nous guider dans ce que nous faisons, pour mesurer
l’efficacité de notre exécution, et pour créer des possibilités de faire encore mieux –
y compris en améliorant le DBS lui-même.

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 Videojet Technologies SAS
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