UJIAN AKHIR SEMESTER

ORGANISASI DAN MANAJEMEN RUMAH SAKIT

Dosen Pembimbing: DR. Rokiah Kusumapradja, SKM, MHA

Oleh: Keithy Dorothy (20170309001)

PROGRAM PASCA SARJANA MAGISTER

ADMINISTRASI RUMAH SAKIT
UNIVERSITAS ESA UNGGUL JAKARTA
JANUARI 2018
 BAB I RUMUSAN MASALAH

Rumah Sakit Puri Mandiri Kedoya adalah sebuah rumah sakit yang sudah cukup lama
berhenti beroperasi. Tahun 2014, RS PMK ditutup karena masalah manajemen dan keuangan.
Di akhir tahun 2016, pemilik saham berniat untuk membuka kembali rumah sakit tersebut
dengan manajemen yang berbeda.

Ada beberapa konflik yang dimiliki saat Rumah Sakit Puri Mandiri Kedoya dalam
proses persiapan. Salah satu konflik yang terasa cukup besar adalah menyatukan konsep
dalam membangun rumah sakit yang baru. Hal ini disebabkan karena seluruh karyawan dan
staf berasal dari beberapa rumah sakit yang berbeda sehingga memiliki konsep masing-
masing yang dibawa masuk ke dalam RS PMK. Perbedaan inilah yang menimbulkan konflik
dalam manajemen RS PMK yang baru.

Dari latar belakang tersebut, saya ingin mencoba menggunakan teori manajemen
konflik yang ada, yaitu negosiasi, untuk menyelesaikan masalah yang ada. Karena konflik
tersebut memberikan dampak yang sangat besar dan berarti dalam proses penyusunan
manajemen baru Rumah Sakit Puri Mandiri Kedoya.
 BAB II DASAR TEORI

2.1. PENGERTIAN KONFLIK

Robbins (1996: 1) dalam “Organization Behavior” menjelaskan bahwa konflik adalah

suatu proses interaksi yang terjadi akibat adanya ketidaksesuaian antara dua pendapat (sudut
pandang) yang berpengaruh atas pihak-pihak yang terlibat baik pengaruh positif maupun
pengaruh negatif.

Menurut Luthans (1981: 5) konflik adalah kondisi yang ditimbulkan oleh adanya
kekuatan yang saling bertentangan. Kekuatan-kekuatan ini bersumber pada keinginan manusia.
Istilah konflik sendiri diterjemahkan dalam beberapa istilah yaitu perbedaan pendapat,
persaingan, dan permusuhan.

Istilah konflik berasal dari kata kerja Latin, confligere, yang berarti saling berbenturan
atau semua bentuk benturan, tabrakan, ketidaksesuaian, ketidakserasian, pertentangan,
perkelahian, oposisi, dan interaksi-interaksi yang antagonistis atau saling bertentangan
(Kartono, 2012: 245). Kata tersebut diserap ke dalam bahasa Inggris menjadi conflict, yang
berarti a fight, a collision, a struggle, a controversy, an opposition of interest, opinions of
purposes (Umam, 2012: 261). Dalam Kamus Umum Bahasa Indonesia
(Poerwodarminto,1976:519), kata konflik berarti pertentangan atau percecokan. Sedangkan
dalam organisasi istilah konflik menjadi konflik organisasi. (Umam, 2012: 261).

2.2. JENIS KONFLIK

Wirawan (2006:55) mengelompokkan konflik berdasarkan jumlah orang yang terlibat

konflik, yaitu konflik personal dan konflik interpersonal.

Konflik personal adalah konflik yang terjadi dalam diri seorang individu, karena harus
memilih sejumlah alternatif pilihan yang ada atau karena mempunyai kepribadian ganda.
Konflik interpersonal adalah konflik yang terjadi dalam suatu organisasi atau konflik di tempat
kerja. Konflik interpersonal adalah konflik pada suatu organisasi di antara pihak-pihak yang
terlibat konflik dan saling tergantung dalam melaksanakan pekerjaan untuk mencapai tujuan
organisasi.

Berdasarkan posisi seseorang dalam struktur organisasi, Kurniadin dan Machali (2009:269)
membagi jenis konflik menjadi empat macam, yaitu:

a. Konflik vertikal, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan yang memiliki
kedudukan yang tidak sama dalam organisasi.
b. Konflik horizontal, yaitu konflik yang terjadi antara mereka yang memiliki
kedudukan sama.
c. Konflik garis-staf, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan lini yang biasanya
memegang posisi komando, dengan pejabat staf yang biasanya berfungsi sebagai
penasihat dalam organisasi.
d. Konflik peran, yaitu konflik yang terjadi karena seseorang mengemban lebih dari
satu peran yang saling bertentangan.

Soetopo (2012:274) membagi konflik juga menjadi dua, yaitu: konflik konstruktif dan
konflik destruktif. Konflik konstruktif adalah konflik yang memiliki nilai positif bagi
pengembangan organisasi, misalnya dapat meningkatkan kinerja organisasi. Dengan kata lain
adanya konflik justru mendatangkan manfaat. Sedangkan konflik destruktif adalah konflik
yang memiliki nilai negative bagi organisasi. Dengan konflik mendatangkan kerusakan bagi
organisasi.

Berdasarkan pihak yang berkonflik Stoner dan Freeman (1989:393) dalam Umam
(2012:266) membagi konflik menjadi enam, yaitu:

a. Konflik dalam diri individu. Konflik ini terjadi jika seseorang harus memilih tujuan
yang saling bertentangan, atau karena tuntutan tugas yang melebihi batas
kemampuan.
a. Konflik antar individu. Konflik ini terjadi karena perbedaan kepribadian antara
individu yang satu dengan individu yang lain.
a. Konflik antar idividu dalam kelompok. Terjadi jika individu gagal menyesuaikan
diri dengan norma-norma kelompok tempat ia bekerja.
 a. Konflik antar kelompok dalam organisasi. Konflik ini terjadi karena masing-masing
kelompok memiliki tujuan yang berbeda dan masing-masing berupaya untuk
mencapainya.
a. Konflik antar organisasi. Konflik ini terjadi jika tindakan yang dilakukan oleh
organisasi menimbulkan dampak negatif bagi organisasi lainnya.
a. Konflik antar individu dalam organisasi yang berbeda. Konflik ini terjadi sebagai
akibat sikap atau perilaku dari anggota suatu organisasi yang berdampak negative
bagi anggota organisasi lain.

2.3. DAMPAK KONFLIK

1. Dampak Positif Konflik

Menurut Wijono (1993:3), bila upaya penanganan dan pengelolaan konflik karyawan
dilakukan secara efisien dan efektif, maka dampak positif akan muncul melalui perilaku yang
dinampakkan oleh karyawan sebagai sumber daya manusia potensial dengan berbagai akibat
seperti:

a. Meningkatnya ketertiban dan kedisiplinan dalam menggunakan waktu bekerja,

seperti hampir tidak pernah ada karyawan yang absen tanpa alasan yang jelas,
masuk dan pulang kerja tepat pada waktunya, pada waktu jam kerja setiap
menggunakan waktu secara efektif, hasil kerja meningkat baik kuantitas maupun
kualitasnya.
b. Meningkatnya hubungan kerjasama yang produktif. Hal ini terlihat dari cara
pembagian tugas dan tanggungjawab sesuai dengan analisis pekerjaan masing-
masing.
c. Meningkatnya motivasi kerja untuk melakukan kompetensi secara sehat antar
pribadi maupun antar kelompok dalam organisasi, seperti terlihat dalam upaya
peningkatan pretasi kerja, tanggungjawab, dedikasi, loyalitas, kejujuran, inisiatif,
dan kreativitas.
d. Semakin berkurangnya tekanan- tekanan, intrik-intrik yang dapat membuat stress
bahkan produktivitas kerja semakin meningkat. Hal ini karena karyawan
memperoleh perasaan-perasaan aman, kepercayaan diri, penghargaan dalam
 keberhasilan kerjanya atau bahkan bisa mengembangkan karier dan potensi dirinya
secara optimal.
e. Banyaknya karyawan yang dapat mengembangkan kariernya sesuai dengan
potensinya melalui pelayanan pendidikan (education), pelatihan (training) dan
konseling (counseling) dalam aspek kognitif, efektif, dan psikomotorik. Semua ini
bisa menjadikan tujuan organisasi tercapai dan produktivitas kerja meningkat
akhirnya kesejahteraan karyawan terjamin.

2. Dampak Negatif Konflik

Dampak negatif konflik (Wijono, 1993, p.2), sesungguhnya disebabkan oleh kurang efektif
dalam pengelolaannya yaitu ada kecenderungan untuk membiarkan konflik tumbuh subur dan
menghindari terjadinya konflik. Akibat munculnya keadaan-keadaan sebagai berikut:

a. Meningkatkan jumlah absensi karyawan dan seringnya karyawan mangkir pada

waktu jam-jam kerja berlangsung seperti misalnya mengobrol barjam-jam sambil
mendengarkan sandiwara radio, berjalan mondar-mandir menyibukkan diri, tidur
selama pimpinan tidak ada ditempat, pulang lebih awal atau datang terlambat
dengan berbagai alasan yang tidak jelas.
b. Banyaknya karyawan yang mengeluh karena sikap atau perilaku teman kerjanya
yang dirasakan kurang adil dalam membagi tugas dan tanggung jawab.
c. Seringnya terjadi perselisihan antar karyawan yang bisa memancing kemarahan,
ketersinggungan yang akhirnya dapat mempengaruhi pekerjaan, kondisi psikis dan
keluarganya.
d. Banyak karyawan yang sakit- sakitan, sulit untuk konsentrasi dalam pekerjaannya,
muncul perasaan-perasaan kurang aman, merasa tertolak oleh teman maupun
atasan, merasa tidak dihargai hasil pekerjaannya, timbul stress yang
berkepanjangan yang bisa berakibat sakit tekanan darah tinggi, maag ataupun yang
lainnya.
e. Seringnya karyawan melakukan mekanisme pertahanan diri bila memperoleh
teguran dari atasan, misalnya mengadakan sabotase terhadap jalannya produksi,
dengan cara merusak mesin- mesin atau peralatan kerja, mengadakan provokasi
terhadap rekan kerja, membuat intrik-intrik yang merugikan orang lain.
f. Meningkatnya kecenderungan yang keluar masuk dan ini disebut labor trun over.
Kondisi semacam ini bisa menghambat kelancaran dan kestabilan organisasi secara
 menyeluruh karena produksi bisa macet, kehilangan karyawan potensial, waktu
tersita hanya untuk kegiatan seleksi dan memberikan latihan dan dapat muncul
pemborosan dalan cost benefit.

2.4. PENYELESAIAN KONFLIK

Menurut Stevenin dalam Handoko (2001: 48), terdapat lima langkah meraih pendamaian
dalam konflik. Apa pun sumber masalahnya, lima langkah berikut ini bersifat mendasar dalam
mengatasi kesulitan:

1. Pengenalan. Kesenjangan antara keadaan yang ada atau yang teridentifikasi dan
bagaimana keadaan yang seharusnya. Satu-satunya yang menjadi perangkap adalah
kesalahan dalam mendeteksi (tidak mempedulikan masalah atau menganggap ada
masalah padahal sebenarnya tidak ada).
2. Diagnosis. Inilah langkah yang terpenting. Metode yang benar dan telah diuji mengenai
siapa, apa, mengapa, dimana, dan bagaimana berhasil dengan sempurna. Pusatkan
perhatian pada masalah utama dan bukan pada hal-hal sepele.
3. Menyepakati suatu solusi. Kumpulkanlah masukan mengenai jalan keluar yang
memungkinkan dari orang-orang yang terlibat di dalamnya. Saringlah penyelesaian
yang tidak dapat diterapkan atau tidak praktis. Jangan sekali-kali menyelesaikan
dengan cara yang tidak terlalu baik. Carilah yang terbaik.
4. Pelaksanaan. Ingatlah bahwa akan selalu ada keuntungan dan kerugian. Namun hati-
hati, jangan biarkan pertimbangan ini terlalu mempengaruhi pilihan dan arah pada
kelompok tertentu.
5. Evaluasi. Penyelesaian itu sendiri dapat melahirkan serangkaian masalah baru. Jika
penyelesaiannya tampak tidak berhasil, embalilah ke langkah -langkah sebelumnya dan
cobalah lagi.

Sementara itu Mangkunegara (2009) mengatakan para manajer dan karyawan memiliki
beberapa strategi dalam menangani dan menyelesaikan konflik. Strategi tersebut antara lain
adalah:

1. Menghindar. Menghindari konflik dapat dilakukan jika isu atau masalah yang memicu
 konflik tidak terlalu penting atau jika potensi konfrontasinya tidak seimbang dengan
akibat yang akan ditimbulkannya. Penghindaran merupakan strategi yang
memungkinkan pihak-pihak yang berkonfrontasi untuk menenangkan diri. Manajer
perawat yang terlibat didalam konflik dapat menepiskan isu dengan mengatakan
“Biarlah kedua pihak mengambil waktu untuk memikirkan hal ini dan menentukan
tanggal untuk melakukan diskusi”
2. Mengakomodasi. Memberi kesempatan pada orang lain untuk mengatur strategi
pemecahan masalah, khususnya apabila isu tersebut penting bagi orang lain. Hal ini
memungkinkan timbulnya kerjasama dengan memberi kesempatan pada mereka untuk
membuat keputusan. Perawat yang menjadi bagian dalam konflik dapat
mengakomodasikan pihak lain dengan menempatkan kebutuhan pihak lain di tempat
yang pertama.
3. Kompetisi. Gunakan metode ini jika anda percaya bahwa anda memiliki lebih banyak
informasi dan keahlian yang lebih dibanding yang lainnya atau ketika anda tidak ingin
mengkompromikan nilai-nilai anda. Metode ini mungkin bisa memicu konflik tetapi
bisa jadi merupakan metode yang penting untuk alasan- alasan keamanan.
4. Kompromi atau Negosiasi. Masing-masing memberikan dan menawarkan sesuatu pada
waktu yang bersamaan, saling memberi dan menerima, serta meminimalkan
kekurangan semua pihak yang dapat menguntungkan semua pihak.
5. Memecahkan Masalah atau Kolaborasi. Pemecahan sama-sama menang dimana
individu yang terlibat mempunyai tujuan kerja yang sama. Perlu adanya satu komitmen
dari semua pihak yang terlibat untuk saling mendukung dan saling memperhatikan satu
sama lainnya.

2.5. NEGOSIASI

Ada empat tahap yang biasanya terjadi dalam negosiasi:

1. Persiapan. Persiapan mencakup penentuan sasaran dan prioritas, mengumpulkan

informasi, dan menentukan strategi yang akan digunakan. Persiapan mencakup hal-hal
sebagai berikut:

a. Mengumpulkan informasi
 b. Menetapkan sasaran
c. Menentukan prioritas
d. Menelusuri tentang pihak lawan dan kasusnya
e. Mengembangkan suatu strategi negosiasi
f. Mengetahui keterikatan atau batasan mandat yang diberikan kepada Anda
g. Mempertimbangkan konsekuensi kagagalan

2. Diskusi. Diskusi menandakan dimulainya proses negosiasi. Tahap diskusi mencakup

hal-hal sebagai berikut:

a. Komunikasi
b. Pertanyaan
c. Analisis Signal
d. Penyajian Argumentasi

3. Perundingan (Tawar-Menawar). Perundingan mencakup ajuan proposal atau usulan

penawaran konsesi dan mengarah kepada suatu kesepakatan. Yang dilakukan dalam
tahap ini:

a. Mengajukan proposal
a. Membuat konsesi

4. Penutupan dan Kesepakatan. Di sini kedua belah pihak secara aktif mencari posisi
Menang – Menang dan mencapai suatu ke sepakatan yang dapat diterima bersama.

Keempat tahap di atas dijabarkan dengan lebih detail dalam tujuh elemen negosiasi
berdasarkan The Harvard Negotiation Project, yaitu:

1. Hubungan
2. Komunikasi
3. Kepentingan
4. Pilihan-pilhan
5. Standar
6. Alternatif
7. Komitmen
 BAB III PEMBAHASAN

3.1. JENIS KONFLIK

Konflik yang sangat dirasakan oleh Rumah Sakit Puri Mandiri Kedoya adalah konflik
interpersonal dan antar kelompok, di mana karyawan dan staf berasal dari beberapa rumah sakit
yang berbeda sebelumnya. Memiliki latar belakang rumah sakit yang memiliki manajemen
berbeda tentu akan menimbulkan perbedaan pendapat saat akan memulai manajemen rumah
sakit yang baru di RS PMK.

Konflik mulai terasa saat pembuatan Standar Prosedur Operasional. Karena setiap pasti
memiliki standar masing-masing dalam operasional, menyesuaikan dengan kondisi dan
keadaan dari rumah sakit itu sendiri. Mulai dari jumlah sumber daya manusia yang tersedia,
fasilitas yang ada sampai dengan tipe rumah sakit itu sendiri. Hal itu tentu menimbulkan
perbedaan dari SPO rumah sakit yang satu dengan rumah sakit lainnya.

Ketika SPO dari rumah sakit sebelumnya, di mana para karyawan dan staf bekerja,
dijadikan bahan referensi untuk pembuatan SPO di RS PMK, tentu hal ini akan menimbulkan
konflik, karena standar yang berbeda dari rumah sakit yang satu denan rumah sakit yang lain.
Dan ketika hal ini terjadi, maka konflik yang terjadi adalah konflik interpersonal (antara
personal yang satu dengan personal yang lain) dan konflik antar kelompok (karyawan dan staf
dari RS A dengan karyawan dan staf dari RS B maupun RS C).

3.2. DAMPAK KONFLIK

Dampak konflik yang terjadi di Rumah Sakit Puri Mandiri Kedoya adalah munculnya
pengelompokkan diri dan rasa tidak suka.

Pengelompokkan diri terjadi karena orang-orang yang memiliki pendapat yang sama
bersatu dan menentang kelompok yang memiliki pendapat yang berbeda. Hal ini adalah sesuatu
yang wajar terjadi, karena psikologi manusia tentu akan merasa lebih nyaman dengan orang
yang memiliki pemikiran yang sama. Dan rasa egois manusia, dimana ingin sekali pendapatnya
yang diterima, membuat pengelompokkan itu terjadi. Hal seperti ini sangat sering sekali terjadi
dalam lingkungan kerja.

Rasa tidak suka diawali karena adanya perbedaan pendapat. Ditambah lagi jikalau
pendapat yang diutarakan tidak diterima dan keputusan yang diambil tidak sesuai dengan yang
diharapkan. Hal ini dapat menyebabkan gap yang terjadi sangat besar.

Kedua hal di atas membuat kerja beberapa pihak tidak lagi produktif dan bahkan
cenderung menarik diri. Kejadian seperti ini tentu sangat merugikan bagi banyak pihak. Karena
untuk membangun manajemen yang baru dari sebuah rumah sakit, tentu sangat dibutuhkannya
kontribusi dari semua pihak yang ada. Dengan adanya beberapa pihak tidak ikut berkontribusi
(tidak produktif) lagi menyebabkan seluruh proses jadi terhambat. Contoh, bagaimana
mungkin membuat SPO penerimaan pasien jika tidak ada kontribusi dari bagian administrasi?
Atau bagaimana mungkin membuat SPO pelayanan pasien di poli jika tidak ada keterlibatan
dari keperawatan? Bahkan bagaimana mungkin membuat SPO pasien pulang jika tidak ada
bagian kasir (keuangan) yang ikut terlibat?

Sebuah rumah sakit membutuhkan seluruh aspek berjalan berkesinambungan. Apalagi

rumah sakit yang baru akan berjalan seperti RS PMK. Itulah sebabnya jikalau ada satu pihak
yang tidak lagi produktif karena tidak mau lagi ikut berkontribusi, tentu hal tersebut akan
menyebabkan terhambatnya seluruh proses perkembangan. Dan tidak aka nada kemajuan sama
sekali sampai seluruh pihak ikut kembali terlibat dan berkontribusi (seluruh pihak produktif).

3.3. MANAJEMEN KONFLIK

Saat ini yang akan dibahas adalah bagaimana menyelesaikan konflik yang terjadi di
Rumah Sakit Puri Mandiri Kedoya dengan sistem manajemen konflik negosiasi.

3.3.1. Fase Negosiasi

1. Persiapan

a. Pengumpulan Informasi

 Prosedur yang disetujui untuk menyelesaikan perselisihan

  Keabsahan suatu tuntutan berdasarkan hukum
 Implikasi biaya dari konsesi-konsesi yang dibuat
 Dampak sosial dari konsesi-konsesi yang dibuat
 Hasil-hasil yang pernah dicapai sebelumnya
 Situasi kompetitif eksternal
 Kondisi di RS PMK saat ini

b. Menetapkan Sasaran
c. Menentukan Prioritas

 Sasaran apa saja yang paling penting dan harus dicapai.

 Masalah-masalah/isu yang kurang begitu penting yang mungkin dapat
diangkat dan menjadi konsesi.
 Urutan konsesi yang mungkin dapat dibuat dalam negosiasi

d. Mengembangkan Suatu Strategi Negosiasi

 Persuasi sebelum negosiasi jika perlu (misalnya dengan menyebarkan

beberapa informasi terpilih sebelum negosiasi berlangsung).
 Menentukan taktik dan gaya yang akan digunakan selama negosiasi.
 Menentukan kapan harus bersikap persuasif dan kapan harus bersikap
kompromis.
 Menentukan kapan harus bersikap kompetitif dan kapan harus bersikap
kooperatif/bekerja sama.

e. Mempertimbangkan Konsekuensi Kegagalan

 Memikirkan pilihan-pilihan yang ada jika negosiasi gagal.

 Mempertimbangkan apakah lebih baik membuat konsesi lebih banyak lagi.
 Membiarkan konflik yang terjadi diselesaikan oleh pihak ketiga.

2. Diskusi

Adanya tahap pendahuluan dimana kedua belah pihak saling diperkenalkan terlebih
dahulu, saling mengklarifikasi masalah, menyepakati urutan-urutan masalah yang akan
 dinegosiasikan, dan menentukan bagaimana serta kapan terjadi jeda waktu dalam
proses negosiasi. Dimulai dengan pernyataan pembukaan oleh masing-masing pihak.

Masing-masing pihak diberikan kesempatan untuk menyajikan kasusnya secara umum,

mengklarifikasi posisi masing-masing dan menegaskan pandangan mereka terhadap
tiap masalah.

3. Perundingan (Tawar-Menawar)

Diskusi atas permasalahan tidak dapat berlangsung secara terus-menerus. Terkadang

akan sampai ke suatu tahap dimana diskusi membuka jalan untuk mengajukan tuntutan
dan penawaran.

4. Penutup dan Kesepakatan

Dalam tahap ini, kedua belah pihak mencari kesepakatan yang dapat diterima.

a. Sangat jelas apa yang sebenarnya telah disepakati.

b. Mengajukan pertanyaan untuk memastikan bahwa yang dibicarakan adalah hal
yang sama.
c. Mendefinisikan lingkup kesepakatan (contoh: berlaku untuk siapa).
d. Menulis apa saja yang telah disepakati, kondisi-kondisi yang harus dipenuhi
sebelum kesepakatan tersebut berlaku.
e. Mulai dengan kesepakatan dan pastikan bahwa kesepakatan itu jelas dan tidak
bermakna ganda.
f. Memastikan bahwa apa yang disepakati berhubungan dengan kerangka waktu
tertentu (tanggal berlaku dan jangka waktu kesepakatan)
g. Menyetujui konsekuensi jika ada salah satu pihak yang melanggar kesepakatan
tersebut.
h. Mempersiapkan prosedur penyelesaian perselisihan.
i. Memastikan bahwa sebuah kesepakatan untuk periode yang tidak ditentukan dapat
menyebabkan beragamnya pelaksanaan kesepakatan tersebut di masa mendatang.
j. Tindak-lanjuti kesepakatan negosiasi untuk memastikan palaksanaan di lapangan.

3.3.2. Elemen Negosiasi

1. Hubungan

a. Ada hubungan horizontal dan vertikal yang terjalin antar masing-masing pihak.
Dimana itu berarti adanya konflik yang terjadi antara atasan dengan bawahan dan
konflik yang terjadi antara sesama karyawan dan staf yang memiliki kedudukan
yang sama.
b. Faktor yang sangat dirasakan sebagai penyebab terjadinya konflik dalam hubungan
adalah latar belakang rumah sakit sebelumnya yang berbeda-beda.
c. Faktor kurang membaur satu dengan yang lain pun ikut andil dalam terjadinya
konflik.

2. Komunikasi

a. Kualitas komunikasi yang telah berlangsung antar masing-masing pihak saat ini
dapat dikatakan semakin membaik, dengan terlihatnya para karyawan dan staf RS
PMK sering terlihat berkomunikasi, baik tentang pekerjaan maupun tentang hal lain
diluar pekerjaan.
b. Cara komunikasi yang diterapkan saat ini adalah bertatap muka dan selalu dihadiri
oleh jajaran direksi sebagai pengambil keputusan.
c. Akibat yang terjadi dengan diterapkannya cara komunikasi tersebut adalah tidak
terlalu berkepanjangan perdebatan yang terjadi.

3. Kepentingan

a. Masing-masing pihak tentu memiliki kepentingan yang berbeda dan hal itulah yang
menyebabkan terjadinya konflik.
b. Masing-masing pihak tentu berusaha meringankan pekerjaan diri sendiri saat RS
PMK sudah beroperasional.
c. Kepentingan-kepentingan ini dapat direvisi dengan mengacu pada Permenkes dan
kebijakan-kebijakan RS PMK yang berlaku.

4. Pilihan

a. Diberikan pilihan yang dapat mencapai kepentingan kunci dari masing-masing

pihak.
 b. Diskusikan apa yang dapat memfasilitasi ataupun mungkin justru menghambat
kemampuan dari masing-masing pihak.
c. Diskusikan semua keuntungan dan kerugian dari seluruh pilihan yang ada.

5. Standar

a. Kriteria yang dapat diterapkan untuk melegitimasi pandangan masing-masing pihak

adalah standar RS tipe C yang sudah ditentukan oleh Permenkes yang ada.
b. Kriteria yang dimiliki oleh kelompok-kelompok yang ada, rata-rata adalah RS tipe
B, dimana sebagian besar memang sebelumnya bekerja di RS tipe B.

6. Alternatif

a. BATNA = Best Alternative to a Negotiated Agreement

b. WATNA = Worst Alternative to a Negotiated Agreement.

7. Komitmen

a. Mengajak seluruh pihak untuk terlibat dalam setiap keputusan yang diambil.
b. Mengajak jajaran direksi untuk terlibat dalam kesepakatan.
c. Mengajak seluruh pihak untuk menyadari bahwa saat ini semua dari kita adalah
bagian dari RS PMK, bukan lagi bagian dari RS A, RS B, maupun RS C.