Sunteți pe pagina 1din 34

Univerisitatea Politehnica din Bucuresti , Facultatea de Anteprenoriat și

Managementul Afacerilor
Georgiana Alecu, an I CPSI
2017-2018

ORIENATAREA SPRE
”ABORDAREA PE BAZĂ DE
PROCESE”
SC MICHELIN ROMÂNIA
SA

COORDONATOR: dr. ing. EMIL CIOBANU


STUDENT: GEORGIANA ALECU
Anul I MASTER CPSI

2017-2018
Cuprins

Cuprins..................................................................................................................2
1. INTRODUCERE............................................................................................3
2. Abordarea mangementului calităţii.................................................................7
2.1. Conceptul de sistem al managementului calităţii........................................7
3. Procesul și indicatorii săi de bază.................................................................16
3.1 Ce este procesul?........................................................................................17
3.2 Orientarea spre procesul de productie........................................................17
3.3 Beneficiile abordarii bazate pe proces.......................................................17
3.4 Matricea S.W.O.T. MICHELIN ROMANIA SA......................................19
3.5 ORGANIGRAMA MICHELIN ROMÂNIA – PL FLOREŞTI
ANVELOPE....................................................................................................20
4. Studiu de caz.................................................................................................21
4.1 Prezentarea sistemului de management al calităţii în cadrul firmei S.C.
Michelin România S.A. – Punct de Lucru Floreşti Anvelope..........................21
4.2 Abordarea calităţii în cadrul Companiei Michelin:....................................21
4.3 Sistemul de management al calităţii..........................................................25
4.5 HARTA PROCESELOR..........................................................................27
4.4 Proceduri....................................................................................................28
5. Concluzii şi propuneri...................................................................................33
ANEXA 1............................................................................................................34
DECLARAŢIE PENTRU CALITATE MICHELIN...........................................34
6. Bibliografie...................................................................................................35

2
1. INTRODUCERE

În cadrul sistemului de management al unei organizaţii, o deosebită importanţă este


acordată sistemului de management al calităţii, care conţine structurile organizatorice,
procedurile, procesele şi resursele necesare pentru managementul calităţii. Organizaţiile de
succes fiind structurate pe proiecte, sistemul de management al calităţii se aplică în mod
necesar
si implicit proiectelor.
Managementul calităţii reprezintă ansamblul activităţilor funcţiei generale de
management al unei organizaţii care determină în domeniul calităţii obiectivele şi
responsabilităţile şi care le implementează în cadrul sistemului calităţii, prin mijloace precum
planificarea, controlul, asigurarea şi îmbunatăţirea calităţii.
Sistemul calităţii reprezintă structura organizatorică, responsabilităţile, procedurile,
procesele şi resursele necesare pentru implementarea managementului calităţii, ţinând cont de
tipul specific de afaceri al organizaţiei şi de conformitatea acestor elemente cu normele
internaţionale.
Calitatea reprezintă ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau
serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface cerinţele exprimate sau implicite ale
utilizatorului.

Lucrarea cuprinde evoluţia managementului calităţii, managementul calităţii în


conceptul de sistem, managementul calităţii totale, tipuri de auditare, precum şi un studiu de
caz relizat la Compania Michelin România – Punct de lucru Floreşti Anvelope.

Grupul Michelin a inceput activitatea in Romania in august 2001 si a cunoscut o


dezvoltare rapida. In prezent, echipa este formata de aproximativ 3000 angajati care continua
sa scrie istoria Michelin Romania.
Increderea Grupului in potentialul zonei a determinat, in ianuarie 2005, desemnarea
Romaniei ca si centru regional pentru activitatile comerciale Michelin din Albania, Bosnia
Hertegovina, Bulgaria, Croatia, Macedonia, Muntenegru si Serbia.
Incepand cu anul 2014, in urma noilor schimbari administrative, Romania a devenit
centrul de coordonare al noii zone comerciale din Europa Centrala si de Sud. Din aceasta
noua organizare fac parte : Albania, Bosnia Hertegovina, Bulgaria, Cipru, Croatia, Grecia,
Macedonia, Muntenegru, Serbia, Slovenia si Ungaria.
Serviciile Grup si activitatea Comerciala sunt coordonate de la Bucuresti, prin
intermediul departamentelor: Comercial, Achizitii, Resurse Umane, Administrativ, Financiar-,
Juridic, IT, Marketing si Comunicare.

3
Uzina Michelin de la Floresti, Victoria are o traditie de peste 70 de ani in productia
de anvelope pentru autoturisme si camionete. Ea a fost achizitionata in 2001 de catre Grupul
Michelin. Incepand de atunci, in uzina Victoria, se aplica standardele de calitate si de
productie Michelin. Uzina produce anvelope de autoturism marcile Michelin, BF Goodrich,
Kormoran, Kleber pentru piata de inlocuire din Europa, America de Nord si Asia.
Uzina Zalau Anvelope a fost fondata in 1977. Achizitionarea de catre Grupul
Michelin in 2001 a insemnat si aplicarea unor noi standarde de calitate, securitate si productie.
Uzina de la Zalau produce diverse tipuri de anvelope: anvelope de camion, radiale cu camera
de aer si tubeless sub marcile asociate Taurus, Kormoran, Riken, anvelope industriale marca
Michelin, anvelope destinate echiparii stivuitoarelor, masinilor si utilajelor care lucreaza in
minele subterane. Incepand din 2013, la Zalau se produc si anvelor de metrou.
Construita integral de Michelin Romania in 2003, uzina Zalau Cord furnizeaza cord
metalic uzinelor din cadrul Grupului. Cordul este una dintre cele mai importante componente
ale carcasei anvelopei. In domeniul protectiei mediului, uzina este certificata ISO 14 001 din
noiembrie 2007.

În conformitate cu prevederile statutului societăţii, S.C. Victoria S.A. are următorul


obiect de activitate:
 Fabricarea de anvelope noi şi reşapate, camere de aer, benzi de janta, semifabricate
specifice, articole tehnice şi alte produse din cauciuc, inclusiv producţie specială,
SDV-uri (tobe, natrite, etc.), piese de schimb, utilităţi (apă, energie termică, energie
electrică, etc.);
 Comercializarea pe piaţa interna şi internaţională a produselor fabricate;
 Comercializarea de materii prime, materiale, utilaje, piese de schimb, deşeuri de orice
fel;
 Efectuarea de operaţii de comerţ exterior, engineering în colaborare directă cu bănci
de comerţ exterior, efectuarea operaţiunilor de fond valutar, putând participa şi
conveni la operaţiuni de credit;
 Efectuarea de studii şi cercetări în scopul promovării şi punerii în aplicare a
iniţiativelor de interes naţional în scopul fabricării de anvelope şi domenii conexe;
 Desfăşurarea de activităţi cu caracter socio – cultural, precum şi activităţi sportive de
masă şi de performanţă;
 Activitate de service pentru anvelope şi articole tehnice din cauciuc, închirieri
mijloace fixe şi imobiliare, prestări servicii;
 Efectuarea de transporturi de marfa şi de persoane, în regim intern şi internaţional;
 Desfacerea de produse alimentare şi nealimentare, cu excepţia băuturilor alcoolice,
prin bufete, cantine proprii, magazine proprii;
 Structuri şi tâmplarii metalice;
 Fabricarea produselor metalice obţinute prin deformare plastică; metalurgia pulberilor;
 Tratarea şi acoperirea metalelor;
 Fabricarea uneltelor de mană;
 Fabricarea de recipienţi, containere şi alte produse similare din oţel;

4
 Fabricarea altor maşini şi utilaje specifice;
 Recuperarea deşeurilor şi resturilor metalice reciclabile;
 Recuperarea deşeurilor şi resturilor nemetalice reciclabile;
 Transportul şi distribuţia energiei electrice;
 Producţia şi distribuţia gazelor (exclusiv extracţia gazului natural şi a gazelor
asociate);
 Transportul şi distribuţia aburului şi a apei calde;
 Producerea aburului şi a apei calde;
 Gospodărirea resurselor de apa, captarea, aducţiunea şi tratarea apei;
 Lucrări de instalaţii sanitare şi de încălzire centrală şi montaj de echipamente şi utilaje
tehnologice la clădiri şi construcţii inginereşti;
 Alte lucrări de instalaţii şi de construcţii auxiliare;
 Lucrări de ipsoserie;
 Lucrări de tâmplărie şi dulgherie;
 Lucrări de pardoserie şi placare a pereţilor;
 Lucrări de vopsitorie, zugrăveli şi montări de geamuri;
 Reparaţii de autovehicule executate în unităţi organizate de tip industrial;
 Intermedieri în comerţul de combustibili, minerale şi produse chimice pentru industrie;
 Comerţ cu amanuntul în magazine nespecializate cu vânzare predominantă de produse
alimentare, băuturi şi tutun;
 Comerţ cu amânuntul al cărnii şi al produselor din carne;
 Comerţ cu amănuntul al pâinii, produselor de patiserie şi zaharoaselor;
 Comerţ cu amănuntul, în magazine specializate, al produselor n.c.;
 Manipulări;
 Depozitări;
 Alte activităţi anexe transporturilor terestre;
 Activităţi ale altor agenţii de transport;
 Alte activităţi de creditare;
 Dezvoltare (promovare) imobiliară;
 Administrarea imobilelor pe bază de tarife sau contract;
 Închirierea autoturismelor şi utilitarelor de capacitate mică;
 Închirierea altor mijloace de transport terestru;
 Închirierea maşinilor şi echipamentelor pentru construcţii fără personal de deservire
aferent;
 Închirierea maşinilor şi echipamentelor de birou;
 Închirierea altor maşini şi echipamente;
 Prelucrarea datelor;
 Activităţi legate de băncile date;
 Alte activităţi legate de informatică, domeniu fiscal;
 Activităţi de studiere a pieţei şi de sondaj;
 Activităţi de testări şi analize tehnice;

5
 Activităţi de investigaţie şi protecţie a bunurilor şi persoanelor;
 Alte activităţi de servicii prestate în principal întreprinderilor;
 Activităţi de protecţie socială obligatorie (exclusiv ajutoarele pentru şomaj);
 Activităţi de apărare naţională;
 Activităţi de asistenţă medicală ambulatorie;
 Activităţi de asistenţă stomatologică;
 Alte activităţi referitoare la sănătatea umană;
 Asanarea şi îndepărtarea gunoaielor (salubritate şi activităţi similare);
 Proiecţia de filme cinematografice;
 Activităţi de gestionare a sălilor de spectacol;
 Alte activităţi de spectacole;
 Activităţi ale bibliotecilor şi arhivelor;
 Activităţi ale bazelor sportive;
 Fabricarea altor echipamente de utilizare generală.

6
2. Abordarea mangementului calităţii
2.1. Conceptul de sistem al managementului calităţii

Managementul calităţii este acea componentă a managementului organizaţiei, care


determină şi implementează strategia şi politica în domeniul calităţii atât prin structuri
organizatorice, responsabilităţi, procese, proceduri cât şi prin instrumente corespunzătoare .
Obţinerea calităţii conform cerinţelor, implică angajarea şi participarea tuturor membrilor unei
organizaţii, pe când responsabilitatea conducerii calităţii revine managementului de vârf al
organizaţiei.

Managementul calităţii include de asemenea ansamblul elementelor de asigurare şi


control prin care este implementată politica şi strategia calităţii.

Politica şi strategia calităţii


„ Politica în domeniul calităţii reprezintă un ghid de acţiune pentru întreaga organizaţie, o
declaraţie de principiu.” De obicei, aceasta se axează pe următoarele probleme:
o Poziţionarea firmei în cadrul pieţei;
o Stabilirea principiilor în relaţiile cu clienţii;
o Stabilirea principiilor în relaţiile cu furnizorii;
o Stabilirea principiilor în relaţiile cu angajaţii.

Referitor la poziţionarea firmei în cadrul pieţei, J. M. Juran a enunţat patru teorii:


 Teoria capabilităţii, care se referă la întreţinerea corespunzătoare a maşinilor existente
în funcţionare.
 Teoria competitivităţii, care urmăreşte situarea la acelaşi nivel de calitate cu al
firmelor
concurente.
Teoria utilizării, care are în vedere satisfacerea cerinţelor clienţilor în sensul realizării
diferitor nivele de calitate livrate pentru acelaşi tip de produs.
Teoria performanţei maxime, în care se urmăreşte asigurarea poziţiei de leader pe piaţă în
domeniul calităţii.
Pornind de la noile orientări în managementul calităţii, orice organizaţie at trebui să ia
în considerare următoarele principii de bază în cadrul politicilor de calitate:

1. Produsele şi/sau serviciile oferite trebuie:


 Să satisfacă o necesitate, utilitate sau un scop bine definit;
 Să satisfacă cerinţele
 Să fie conforme cu standardele şi specificaţiile aplicabile;

7
 Să fie conforme condiţiilor legale şi condiţiilor ecologice şi de securitate cerute de
societate;
 Să fie disponibile la preţuri competitive;
 Să fie disponibile la un cost care va aduce profit

2. Politica pentru calitate trebuie să se refere atât la calitatea vieţii lucrate, cât şi la
calitatea activităţilor şi a proceselor din întreprindere, factori care să inspire încredere
clienţilor, dar şi altor categorii de parteneri că vor fi satisfacute cerinţele de calitate.
Această politică în domeniul calităţii se constituie din obiectivele şi orientările generale
ale unei oragnizatii cu privire la calitate, în acelaşi fel în care sunt exprimate de
managementul la cel mai înalt nivel.

În cazul în care organizaţia căpăta o amploare care implică multiple pieţe şi produse, nici
un set de politici pentru calitate nu vor putea satisface totalitatea activităţilor companiei.
Atunci este necesara crearea unor diferite nivele ale politicii pentru calitate, şi anume: o
politică la nivel şi corporaţie şi o politică la nivel de divizii. Politica de corporaţie conţine
probleme care trebuie să se regăsească în toate politicile divizionale, şi se aplică întregii
companii. Astfel de subiecte ar putea include, atât pregătirea unui program formal pentru
calitate, publicarea unui manual de calitate, cât şi pregătirea unui audit pentru a determina în
ce măsură planurile sunt adecvate şi au fost realizate.
Este necesar ca toţi angajaţii să fie informaţi cu privire la conţinutul politicii pentru
calitate, unul dintre principalele scopuri ale acesteia fiind acela de a transpune calitatea în
grija permanenţă a fiecăruia.
Politica în domeniul calităţii în industria din România vizează în principal menţinerea
competitivităţii produselor şi din ea rezultă strategia calităţii definită pe următoarele elemente:
o Alinierea fabricaţiei la cerinţele standardelor internaţionale in domeniu;
o Implementarea şi menţinerea unui sistem de management al calităţii conform
standardului ISO 9001;
o Asigurarea resurselor materiale şi a unui nivel corespunzator de instruire pentru
personalul care execută activităţi ce influenţează şi determină calitatea;
o Cunoaşterea, inţelegerea şi satisfacerea completă a cerinţelor beneficiarilor;
o Îmbunătăţirea continuă a proceselor şi produselor.

„Asigurarea calităţii are ca scop prevenirea apariţiei deficienţelor.” Deficienţe se consideră


ca fiind nesatisfacerea cerinţelor de calitate pentru produse şi pentru procesele care se
realizează aceste produse. Orice activitate privită în conceptul de sistem reprezintă procesul
de transformare al unor elemente de intrare în elemente de ieşire, care pot fi de natură
materială sau informaţională. Asigurarea în sensul de prevenire, se referă la controlul exercitat
asupra intrărilor în proces. Pe baza acestui control se aduc corecţii atât intrărilor cât şi
procesului de transformare înainte ca acesta să aibă loc, evitându-se astfel apariţia
deficienţelor în desfaşurarea propriu-zisă a procesului.

8
Astfel, asigurarea calităţii se realizează printr-un ansamblu de acţiuni planificare, care
se desfăşoara sistematic în toate domeniile de activitate ale firmei şi pe întreaga traiectorie de
realizare a produselor.
Acţiunile de prevenire a deficienţelor asigură aplicarea conceptului zero defecte, ceea
ce garantează obţinerea calităţii la nivelul cerinţelor interne şi externe.
Controlul calităţii se referă la tehnicile şi activităţile cu caracter operaţional de
verificare, masurare a calităţii, acesta fiind exercitat asupra iesirilor din proces. Pe baza
controlului calităţii, se aduc corecţii atât intrărilor cât şi procesului de transformare, dar
ulterior, după ce acesta a avut loc, astfel reglându-se deficienţele pentru viitor. Controlul
generează reacţii de tip feed-back, numite acţiuni corective.
Ansamblul acţiunilor de asigurare şi control a calităţii formează sistemul de
management al calităţii. Acesta interacţionează cu fiecare domeniu de activitate al firmei.
Asemeni calităţii însăşi, sistemul calităţii imbracă multiple aspecte. Diversitatea
aplicaţiilor sistemelor calităţii a dus la necesitatea standardizării lor pentru a face compatibile
între ele practicile mulţimilor de fabricanţi şi clienţi.
Cerinţele pentru sistemul de management al calităţii, în momentul în care o organizaţie
necesită demonstrarea abilitaţilor sale în furnizarea produselor care satisfac clientul, cerinţele
de reglementare aplicabile şi urmăreşte imbunătăţirea satisfacţiei clientului sunt specificate în
standardul ISO 9001: 20015. Acest standard este axat pe abordarea procesuală a organizaţiei,
având ca scop înţelegerea şi îndeplinirea cerinţelor referitoare la calitate, punând accent pe
imbunătăţirea continuă a proceselor.
Elementele sistemului de management al calităţii sunt structurate potrivit ciclului
Planifică-Execută-Verifică-Acţionează, acesta indicând succesiunea firească a etapelor care
trebuie parcurse în vederea implementării unui astfel de sistem, pentru menţinerea eficacităţii
acestuia, prin continua îmbunătăţire a tuturor proceselor implicate.
În vederea stabilirii structurii sistemului de management al calităţii, s-au avut în
vedere opt principii de bază:
1. Orientarea către client - Organizaţiile depind de clienţii lor, tocmai de accea
trebuie să le înteleagă atât necesităţile curente cât şi cele viitoare, să le satisfacă
cerinţele, dar şi să se preocupe în vederea depăşirii aşteptărilor acestora.
2. Leadership - Leaderii sunt cei care stabilesc unitatea dintre scopul şi orientarea
organizaţiei, trebuie să creeze dar şi să mentină mediul intern în care angajaţii pot
deveni total implicate în realizarea obiectivelor firmei.
3. Implicarea personalului - Esenţa unei organizaţii este dată de personalul de la
toate nivelurile ierarhice, cât si de implicarea lui totală, care permite ca abilitatile lor
să fie utilizate în beneficiul acesteia.
4. Abordare bazată pe proces - Atât activităţile cât şi resursele aferente
managementului calităţii sunt conduse prin aplicarea conceptului PEVA. Conceptul
PEVA inseamnă:
 Planifică - stabilirea de obiective si procese necesare obţinerii rezultatelor conform
cu cerinţele clientului cât şi cu politicile organizaţiei;
 Efectuează - implementarea proceselor;

9
 Verifică - monitorizarea cât şi măsurarea proceselor şi produsului final faţă de
obiective cât şi cerinţe;
 Acţionează - iniţierea şi punerea în aplicare de acţiuni, în vederea îmbunătăţirii
continue a performanţelor proceselor.
5. Îmbunătăţirea continuă a performanţei globale - Aceasta trebuie să fie un
obiectiv permanent al organizaţiei.
6. Abordarea managementului ca sistem - Eficacitatea şi eficienţa în realizarea
obiectivelor sunt asigurate de către identificarea, înţelegerea şi conducerea
proceselor corelate ca un sistem.
7. Abordarea pe baza de fapte în luarea deciziilor - Analiza datelor şi informaţiilor,
existenţa unui sistem informatic al calităţii şi a unei baze de date adecvate ajută la
luarea unor decizii eficace.
8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii - Având în vedere faptul că o societate
şi furnizorii săi sunt interdependenţi, astfel o relaţie reciproc avantajoasă creşte
abilitatea ambelor părţi de a crea valoare.
Abordarea bazată pe proces este principiul de bază care a stat la construirea
standardului. Aceasta presupune identificarea proceselor cu impact asupra calităţii şi
conducerea lor, astfel încat să se asigure controlul combinării şi interacţiunii dintre ele. O
astfel de abordare are ca scop obţinerea de rezultate în ceea ce priveşte performanţa şi
eficacitatea procesului, ceea ce determină îmbunătăţirea continuă a proceselor pe baza
măsurărilor obiective.
Sistemul de management al calităţii este structurat conform cerinţelor ISO 9001 în
patru subsisteme, fiecare dintre acestea constând într-un ansamblu de procese intercorelate.
1. Responsabilitatea managementului de vârf se realizează prin următoarele elemente:
 Stabilirea politicilor referitoare la calitate care trebuie să fie adecvata scopului
organizaţiei;
 Stabilirea obiectivelor măsurabile ale calităţii pentru funcţiile şi nivelurile relevante
ale organizaţiei cât şi cele necesare pentru îndeplinirea cerinţelor referitoare la produs
sau serviciu;
 Planificarea sistemului de management al calităţii prin integrarea tuturor proceselor
corespunzătoare;
 Comunicarea în cadrul organizaţiei a importantei satisfacerii cerinţelor de calitate;
 Stabilirea structurii şi responsabilităţii pentru calitate;
 Asigurarea disponibilităţii resurselor financiare, materiale şi umane pentru toate
activităţile din sistemul de management al calităţii;
 Efectuarea de analize periodice la intervale de timp planificate pentru a se asigura că
sistemul este corespunzător adecvat şi eficace în realizarea obiectivelor calităţii.
Aceasta are ca scop atât evaluarea oportunităţilor de îmbunătăţire cât şi întrevederea
necesitaţii unor schimbări privind politica şi obiectivele firmei.
2. Managementul resurselor este structurat în următoarele elemente:
 Asigurarea resurselor necesare în vederea implementării şi menţinerii sistemului de
management al calităţii cât şi în vederea îmbunătăţirii continue a eficacităţii acestuia;

10
 Asigurarea competenţelor din punct de vedere al studiilor, instruirii, abilitaţilor cât şi a
experienţei adecvate pentru resursele umane ce desfăşoara activităţi care determină şi
influenţează calitatea;
 Asigurarea instruirii şi conştientizării factorului uman, cu privire la importanţa
calităţii;
 Asigurarea condiţiilor adecvate de lucru;
 Asigurarea infrastructurii necesare, şi anume: clădiri, spaţii de lucru, echipament
hardware şi software pentru procese, servicii suport de transport şi comunicare.

3. Realizarea produsului este compusa dintr-un ansamblu de procese intercorelate, prin


care se asigură obţinerea caracteristicilor de calitate conform cerinţelor, după cum
urmează:
a. Planificarea realizării produsului, care presupune:
 Determinarea obiectivelor calităţii la nivel de produs;
 Stabilirea proceselor, documentelor şi alocarea resurselor în vederea realizării
produsului la nivelul performanţelor propuse;
 Determinarea activităţilor cerute de verificare, validare, monitorizare, inspecţie si
încercări specifice produsului;
 Stabilirea criteriilor pentru acceptarea produsului;
 Stabilirea atât cantitativa, cât şi calitativă a informaţiilor necesare pentru a furniza
dovezi că procesele de realizare şi produsul rezultat, satisfac cerinţele.
b. Procesele referitoare la relaţia cu clientul presupun:
 Determinarea şi analiza cerinţelor specificate de fiecare client, inclusiv cele cu privire
la activităţile de livrare şi post-livrare;
 Comunicarea cu clienţii în legătura cu: informaţiile despre produs; tratarea cererilor de
ofertă, a contractelor sau a comenzilor; feed-back-ul de la client, inclusiv reclamaţiile
acestuia.
c. Proiectarea şi dezvoltarea produsului include următoarele procese:
 Planificarea proiectării prin definirea etapelor şi atribuirea responsabilităţilor în
realizarea proiectului;
 Identificarea elementelor de intrare ale proiectării: cerinţele de funcţionare şi
performanţă ale produsului, cerinţe legale şi reglementări aplicabile, informaţii
derivate din proiecte similare;
 Furnizarea elementelor de ieşire ale proiectării: specificaţii de calitate pentru materii
prime, materiale, procese tehnologice sau pentru furnizarea serviciului; criterii de
acceptare ale produsului; caracteristicile de calitate care sunt esenţiale pentru utilizarea
sigură şi corectă a acestuia;
 Verificarea proiectării prin intermediul testelor, demonstraţiilor calcule, care să ateste
că elementele de ieşire îndeplinesc cerinţele corespunzătoare elementelor de intrare;
 Calificarea şi evaluarea proiectului prin diferite metode;
 Ţinerea sub control a modificărilor din proiect, prin evaluarea efectului acestora
asupra părţilor componente şi a produsului deja livrate.

11
d. Aprovizionarea cuprinde următoarele procese:
 Evaluarea şi selecţia furnizorilor pe baza capabilităţii acestora de a furniza un produs
în concordanţă cu cerinţele organizaţiei;
 Verificarea produsului aprovizionat prin planificarea şi controlul recepţiei calitative.
e. Producţia şi furnizarea de servicii cuprinde următoarele elemente:
 Controlul producţiei şi al furnizării serviciului;
 Validarea proceselor de producţie şi furnizare de servicii prin verificarea capabilităţii
acestora de a realiza condiţiile de calitate;
 Identificarea şi trasabilitatea, prin marcarea de identificare unica care să permită
localizarea fiecărui produs în orice moment pe fluxul de fabricaţie;
 Păstrarea produsului prin identificare, manipulare, ambalare, depozitare şi protejare
corespunzătoare.
f. Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare presupune:
 Definirea acestora, în funcţie de cerinţele de măsurare, şi verificare ale produselor şi
materiilor prime;
 Existenţa unui sistem de evidentă şi gestiune a mijloacelor de măsurare, a distribuirii,
verificării, reparării şi utilizării acestora;
 Verificarea metrologică înainte de utilizare în scopul validării preciziei şi fidelităţii
cerute, precum şi calibrarea periodică în raport cu etaloane de precizie.
4. Măsurare, analiză şi îmbunătăţirea. Acest element asigură feedback-ul sistemului de
management al calităţii prin intermediul următoarelor procese:
 Monitorizarea şi măsurarea satisfacţiei clientului;
 Monitorizarea şi măsurarea proceselor de sistem;
 Controlul produsului neconform, prin identificarea acestuia pe fluxul de fabricaţie,
izolare, soluţionare;
 Acţiuni corective;
 Acţiuni preventive;
 Evaluarea sistemului de management al calităţii prin audit intern;
 Îmbunătăţirea continuă a eficacităţii şi eficienţei sistemului.
Acţiunile corective au ca scop eliminarea cauzelor neconformităţilor înregistrate, pentru a
preveni reapariţia acestora. Acestea se aplică după următorul algoritm:
 Analiza neconformităţilor;
 Determinarea cauzelor neconformităţilor;
 Evaluarea necesităţii de a întreprinde acţiuni pentru a se asigura că neconformităţile nu
reapar;
 Determinarea şi implementarea acţiunii necesare;
 Înregistrările rezultatelor acţiunii întreprinse;
 Analiza acţiunii întreprinse.
Acţiunile preventive au ca scop eliminarea cauzelor neconformităţilor potenţiale în
vederea prevenirii apariţiei acestora, aplicându-se după acelaşi algoritm ca şi acţiunile
corective.

12
Implementarea şi funcţionarea unui sistem de management al calităţii necesită existenţa
unor documente specifice, conform cerinţelor standardelor internaţionale. „Acestea reprezintă,
în acelaşi timp, instrumente de coordonare managerială la nivelurile strategic, tactic şi
operaţional al organizaţiei.”
1. Manualul calităţii, reprezintă documentul de coordonare la nivel strategic al
managementului calităţii, si care conţine politica si obiectivele calităţii, responsabilităţile si
procesele de organizaţie necesare pentru satisfacerea cerinţelor clientului si descrierea
interacţiunii dintre procesele sistemului de management al calităţii.
2. Procedura reprezintă modalitatea specifica de desfăşurare a unei activitatea. Aceasta trebuie
sa aibă următorul conţinut: scopul si domeniul de aplicare, responsabilitatea, descrierea
metodei procedurale de derulare a unei activitati, necesar de resurse, cum trebuie activitatea
specificata ţinuta sub control.
3. Înregistrările calităţii, oferă dovezi obiective ale activităţilor efectuate sau ale rezultatelor
obţinute prin aplicarea procedurilor şi instrucţiunilor de lucru. Acestea au rolul de a demonstra
conformitatea cu cerinţele specificate de a verifica funcţionarea eficientă a sistemului de
management al calităţii.
4. Planul de calitate, stabileşte cerinţele pentru sistemul de management al calităţii referitoare
la un anumit produs sau serviciu. Acest document, reprezintă un instrument de planificare a
calităţii unui produs, prin care se stabilesc următoarele elemente: caracteristicile de calitate
intrinseci care trebuie urmărite, modul de cuantificare şi metoda de măsurare/ verificare
aplicată, instrumentele de control folosite şi criteriile de acceptabilitate ale produsului.
Generarea documentaţiei reprezintă o activitate care adăuga valoare deoarece
contribuie la: obţinerea conformităţii cu cerinţele clientului, asigurarea unei instruiri adecvate,
rentabilitate şi trasabilitate, furnizarea de dovezi obiective, evaluarea eficacităţii sistemului în
ansamblul său.
De asemenea, în elaborarea documentaţiei specifice funcţionării eficiente a sistemului
de management al calităţii, este necesar să fie antrenat întreg personalul organizaţiei, aceasta
asigurând o bună conştientizare a fiecăruia, referitoare la importanţa activităţii pe care o
prestează.
Principalul obiectiv pe care o organizaţie îl urmăreşte prin dezvoltarea şi implemetarea
unui sistem de management al calităţii, este generarea încrederii de capabilitate a produselor
sale, asigurând o bază pentru îmbunătăţirea continuă. Astfel, se propune parcurgerea
următoarelor etape:
 Determinarea necesitaţilor şi aşteptărilor clienţilor şi altor parţi interesate;
 Determinarea politicii şi obiectivelor organizaţiei referitoare la calitate;
 Determinarea proceselor şi responsabilităţilor necesare pentru a atinge obiectivele
calităţii;
 Determinarea şi furnizarea resurselor necesare pentru a atinge obiectivele calităţii;
 Stabilirea metodelor de măsurare a eficacităţii şi eficienţei fiecărui proces;
 Aplicarea acestor metode;
 Determinarea mijloacelor de prevenire a neconformităţilor şi de eliminare a cauzelor
acestora;

13
 Stabilirea şi aplicarea unei proceduri pentru îmbunătăţirea continuă a sistemului de
management al calităţii.
Unul dintre principiile care stau la baza implementării unui sistem de management
eficient îl reprezintă abordarea procesuala. Totul este în ansamblul său un proces, compus din
mai multe procese inlănţuite. Identificarea proceselor existente şi definirea modului lor de
înlănţuire este tocmai cheia problemei. Pentru aceasta, fiind necesar ca în structura fiecărui
proces, să se identifice următoarele elemente: proprietarul de proces, intrările de proces şi de
unde vin acestea, ieşirile din proces şi către cine se îndreaptă.
Cerinţele standardului ISO 9001 privind procesele sistemului de management al calităţii
sunt:
 Definirea succesiunii şi interacţiunii dintre procese;
 Determinarea criteriilor şi metodelor necesare pentru a asigura că atât operarea cât şi
controlul proceselor sunt eficiente;
 Asigurarea disponibilităţii resurselor şi informaţiilor necesare pentru a susţine
operarea şi monitorizarea proceselor;
 Analiza, măsurarea şi monitorizarea proceselor;
 Implementarea de acţiuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate şi
îmbunătăţirea continuă a proceselor.
Identificarea proceselor sistemului de management al calităţii se face pe baza unui plan de
lucru care include următoarele etape:
 Alcătuirea echipelor de identificare a proceselor;
 Instruirea personalului din echipe;
 Documentarea proceselor identificate;
 Analiza şi îmbunătăţirea rezultatelor obţinute;
 Validarea rezultatelor.
Modul de abordare impune lucrul în echipă şi antrenarea în aceste activităţi a şefilor de
compartimente şi a responsabililor cu asigurarea calităţii din fiecare compartiment.
Documentarea proceselor se referă la elaborarea procedurilor. Acestea descriu structura
procesului, diagrama flux de desfăşurare a procesului, responsabilităţile şi indicatorii de
măsurare a performanţei.
Evaluarea funcţionarii sistemului în ansamblul său se face cu ajutorul următoarelor
metode:
- Măsurarea şi monitorizarea satisfacţiei clientului - Aceasta se bazează pe analiza
informaţiilor legate de client, astfel trebuie definite metodele de colectare a datelor, surse de
informaţii, frecvenţa colectării şi modul de prelucrare a datelor.
- Măsurarea şi monitorizarea satisfacţiei altor părţi interesate - Prin intermediul sistemului de
management al calităţii, organizaţia trebuie să satisfacă la nivel acceptabil cerinţele unor
grupuri de interes, şi anume: angajaţii; proprietarii şi investitorii; furnizorii şi partenerii lor;
societatea în ansamblu. Astfel este necesar să se identifice informaţiile referitoare la
măsurătorile impuse, pentru a corespunde nevoilor părţilor interesate.
- Audit intern - Procesul de audit intern acţionează ca instrument al conducerii pentru
evaluarea independentă a oricărui proces sau activitate. Această evaluare se face pentru a
obţine evidenţa obiectivă că politica, procedurile sau cerinţele existente au fost respectate.

14
- Măsurări financiare - Funcţionarea eficientă a unui sistem de management al calităţii se
poate măsura şi prin costurile pe care aceasta le determină.
- Auto-evaluare- Aceasta reprezintă o metodă prin care managementul de vârf analizează
eficienta şi eficacitatea organizaţiei în ansamblul său, cât şi gradul de maturitate al sistemului
calităţii.
Un obiectiv strategic al organizaţiei trebuie să fie îmbunătăţirea continuă a
performanţelor proceselor sistemului de management al calităţii. Îmbunătăţirea sistemului de
management al calităţii se poate realiza fie prin reproiectarea semnificativă a proceselor
existente, fie prin activitatea de îmbunătăţire treptată desfăşurată de angajaţi în cadrul
proceselor existente.
Cea mai bună sursă de idei pentru îmbunătăţirea continuă a proceselor sunt însăşi
angajaţii firmei. Astfel se pot organiza echipe de lucru care dispun de autoritate, suport tehnic
şi resursele necesare pentru schimbările asociate cu îmbunătăţirea.

15
3. Procesul și indicatorii săi de bază

INDICATORII DE BAZĂ AI PROCESELOR


EFICIENȚA= Valoarea adăugată totală/ Valoarea resurselor consumate
Eficiența poate fi >1( proces eficient) sau < (proces ineficient)
EFICACITATEA= Efectul real/ Efectul ideal ( planificat)
Eficacitatea poate fi : 1 ( proces eficace) sau < 1 ( proces ineficace)

Fig. 1 Procesul și indicatorii săi de bază

16
3.1 Ce este procesul?

Un <proce> este definit în standarudl SR EN ISO 9000:2015 ca fiind un ” ansamblu


de activități corelate sau în interacțiunea care utilizează elementele de intrare pentru a livra un
rezultat intenționat ”.
Resursele necesare funcționării procesului pot fi: materiale, umane,
informaționale, energetice- toate fiind convertibile din resursele financiare.

3.2 Orientarea spre procesul de productie

Calitatea este privita din perspectiva producatorului. Pentru fiecare produs exista
cerinte specificate, care trebuie indeplinite. Produsul este considerat "de calitate" atunci cand
corespunde specificatiilor. De exemplu, pentru o tesatura sunt prevazute o serie de cerinte
privind caracteristicile de rezistenta, desimea si finetea firelor etc. Daca aceste cerinte sunt
satisfacute, tesatura este considerata de calitate corespunzatoare.
În cadrul organizației Michelin un produs este conform este dacă îndeplinește toate
criteriile de verificare și control, de tip uniformitate, RX, ecograf, aspect, arhitectură. Tot
procesul având la bază o rețetă de bază plus specificațiile de lucru după care funcționeză
realizarea anvelopelor.
Potrivit acestei orientari, calitatea reprezinta, prin urmare, conformitatea cu cerintele
("conformance to requirements"), definitie pe care o formuleaza Crosby. Orice abordare fata
de specificatii inseamna o diminuare a calitatii. Dar, pentru un utilizator, este posibil ca un
produs realizat potrivit specificatiilor sa nu fie un produs de calitate. Un ceas elvetian poate sa
nu fie considerat de aceeasi calitate cu un ceas realizat in Hong Kong, chiar daca ambele
corespund specificatiilor.
Criticand acest mod de abordare, Deming da un exemplu sugestiv : "Ascultati prima
data orchestra filarmonicii din Londra (Royal Philarmonic), interpretandu-l pe Beethoven,
apoi ascultati aceeasi simfonie interpretata de o orchestra oarecare. Ambele orchestre respecta
specificatiile. Nu fac nici o greseala. Dar fiti atenti la deosebire !".

3.3 Beneficiile abordarii bazate pe proces


 Orientarea proceselor pentru a obtine rezultatele planificate;
 Orientarea pe probleme practice nu pe puncte din standarde;
 Capacitatea de a concentra eforturile spre un randament ridicat si implicit eficienta;
 Implicarea tuturor compartimentelor, functiilor
 Furnizarea increderii clientilor si altor parti interesate in privinta performantei
constante a organizatiei;
 Transparenta operatiilor in cadrul organizatiei;
 Costuri mai mici si durate mai scurte, prin utilizarea eficienta a resurselor;

17
 Punctele slabe, abaterile vor fi analizate prin prisma procesului, nu prin prisma
compartimentului sau a persoanei
 Echipele responsabile de proces analizeaza, optimizeaza si documenteaza procesele
 Se va utiliza potentialul de cunoastere si experienta al salariatilor
 Omul este in punctul central; motivare si comunicare mai bune
 Mai buna calificare a angajatilor prin a invata facand
 Rezultate imbunatatite;
 Punctul de pornire pentru TQM (Managementul Calitatii Totale)
 Incurajarea implicarii salariatilor si clarificarea responsabilitatilor lor.

18
3.4 Matricea S.W.O.T. MICHELIN ROMANIA SA

Puncte forte: Puncte slabe :


 Calificarea salariaţilor  Cheltuielile de marketing
 Serviciile şi produsele sunt mari
oferite sunt de înaltă calitate  Fluxul de informatii dintre
 Condiţiile de lucru personalul de conducere şi
 Societatea este foarte bine cel de execuţie este
promovată distorsionat
 Atenţia precumpănitoare
dată problemelor curente în
detrimentul celor de
perspective
 Nesancţionarea greselilor ce
se întocmesc în procesul de
activitate

Oportunitãţi :
 Diversificarea structurii
 O amplasare geografică
organizatorice
foarte bună
 Realizarea unui profit mai
 Creşterea puterii de  Creşterea cotei de piaţă
mare
cumpărare a clienţilor  Promovarea de oferte noi
 Aplicarea unor
 Lipsa unei concurenţe mari  Atragerea de noi clienţi
penalizari/sancţiuni pentru
în zonă
amplificarea atenţiei
 Existenţa în România a
personalului
unui climat politic stabil
Ameninţãri :
 Criza economică
 Deprecierea leului
 Lipsa unei infrastructuri în  Stabilirea unui nou echilibru
 Achiziţionarea de noi
România între preţ şi calitate
mijloace de transport
 Creşterea impozitelor şi  Utilizarea eficientă a
 Consolidarea pe piaţă
taxelor pentru anumite resurselor actuale
 Păstrarea nivelului calitativ
servicii  Gasirea de noi surse de
al serviciilor şi produselor
finanţare, mai ales prin
oferite
atragerea de noi investitori

19
Director General Executiv

Responsabil Departament Departament Departament Departament Departament Department


Producţie Întreţinere Mediu Prevenire Contabilitate Organizare Aprovizionare Logistică
Industrială,
Planificare şi
Control de
Gestiune
Serviciul de Compartiment Serviciul Dispensar
Prevenire şi Mediu de

20
Protecţie Pompieri

Figura 2. Organigrama
FLOREŞTI ANVELOPE

Departament Departament Departament Departament Departament Departament Departament


Amestecare Amestecare – C1 Semifabricate Confecţie Vulcanizare Garanţia Calităţii Obtinerea Calitatii
3.5 ORGANIGRAMA MICHELIN ROMÂNIA – PL

Compartiment Copartiment Compartiment


GCIV GCM flux GCDV
4. Studiu de caz
4.1 Prezentarea sistemului de management al calităţii în
cadrul firmei S.C. Michelin România S.A. – Punct de Lucru
Floreşti Anvelope

Politica grupului (Anexa 1)


Misiunea şi responsabilităţile Grupului sunt definite în linii mari în Carta de
Responsabilitate şi Performanţă Michelin, precum şi 5 valori fundamentale ale sale:
 respect pentru clienţi;
 respect pentru oameni;
 respect pentru acţionari;
 respect pentru mediu;
 respect pentru fapte.
Carta descrie ceea ce ar vrea Compania să fie şi indică în ce fel intenţionează Michelin să
pună în practică valorile.
Opţiunile de dezvoltare asupra cărora Grupul îsi concentează efectiv eforturtile către un
obiectiv comun sunt confirmate şi de către “Orientările Strategice”:
 concentrarea pasiunii pentru îmbunătăţirea mobilităţii. În vederea impunerii ca cea mai
inovatoare companie producătoare de anvelope, sisteme de suspensie şi servicii
asociate.
 Oferirea clienţilor Companiei de produse şi servicii de calitate la cel mai bun preţ în
fiecare segment al pieţei deservit.
 Asigurarea dezvoltarii şi împlinirii profesionale a salariaţilor în timp ce îşi exercită
responsabilităţile, folosind la maxim, în special, diversitatea Companiei şi dezvoltând
priceperea salariaţilor.
 Creşterea în mod durabil a Companiei prin rentabilizarea maximă a activităţilor şi
investiţiilor.
 Recunoaşterea şi asumarea rolului de membru responsabil al societăţii pe care
Compania îl are, astfel punând în aplicare valorile .

21
4.2 Abordarea calităţii în cadrul Companiei Michelin:

- Satisfacerea cerinţelor clienţilor


Servirea clienţilor reprezintă nucleul misiunii Companiei, pentru că servirea şi
dezvoltarea şi supravieţuirea pe termen lung depinde de continua lor satisfacţie. Dedicarea
Companiei nevoilor clientului este demonstrată de excelenta performanţă a produselor şi
serviciilor acesteia.
Această dorinţă este exprimată în Declaraţia pentru Calitate Michelin.
În vederea satisfacerii clienţilor şi ameliorarea performanţei Companiei, sistemul calităţii
Michelin defineşte practici fundamentale. Acestea sunt identificate după domeniile majore:
managementul activităţilor, managementul persoanelor, satisfacerea cerinţelor clienţilor. Ele
sunt implementate în Michelin România - Punct de lucru Floreşti Anvelope, sunt cunoscute şi
aplicate pentru domeniul de activitate al fabricii.
Planul de produs este cel care defineşte cerinţele clienţilor, pe care compania a decis
să le servească.
Fiecare articol ţintă, fie el produs sau piaţă, este formalizat într-o specificaţie. Aceasta
cuprinde minimum: toate ţările şi condiţiile de utilizare vizate, normele şi reglementările de
aplicat, cât şi exigenţele clienţilor.
Dezvoltarea unui produs sau serviciu se face conform etapelor rezultate din abordarea
pe proiect, şi anume: oportunitate, fezabilitate, studiu detaliat, dezvoltarea soluţiei,
conformitatea finală.
Responsabilă de performanţa unui produs, este entitatea care comercializează acel
produs.
Toate produsele comercializate trebuie să satisfacă atât exigenţele legislative, cât şi
reglementările ţărilor în care se comercializează.
Produsul trebuie să facă obiectul unei omologări a modelului de către client sau de
reprezentatul său intern şi a unei calificări industriale înainte de a fi comercializat.
Responsabil de modelul care defineşte produsul şi evoluţiile sale este proiectantul. Acesta se
bazează pe caietul de sarcini al produsului, completat cu reguli de concepţie.
- Responsabilitatea pentru calitate
Politica Grupului Michelin privind calitatea este exprimată în Carta Performantei şi
Responsabilităţii Michelin. Ea este luată în considerare la toate nivelurile, şi anume atât
printr-o organizaţie orientată către client, cât şi printr-un sistem al calităţii care vizează
garantarea calităţii produselor şi serviciilor cât şi îmbunătăţirea produselor.
- Managementul personalului
Practicile fundamentale ale grupului Michelin privind Sistemul Calităţii sunt difuzate
către toţi angajaţii şi integrate în instruirea personalului.
Fiecare responsabil din echipa de conducere are sarcina de a promova şi implementa
acest demers de calitate:
 El/ ea este responsabil(ă) de calitatea produselor şi serviciilor realizate;
 El/ ea îmbunătăţeste performanţa fabricii prin aplicarea demersului de Progres
Continuu Michelin.

22
Managementul şi dezvoltarea personalului sunt partajate între: persoană, seful ierarhic
şi Departamentul Personal.
Fiecare persoană, inclusiv personalul temporar, dispune de nivelul de competenţă necesar
activităţii sale şi cunoaşte consecinţele noncalităţii în muncă.
Fiecare persoană cunoaşte misiunea sa şi dispune de o Fişă de post. Este calificat(ă) de
responsabilul său, pe baza competenţelor şi a planului de formare cerut pentru exercitarea
responsabilităţilor acordate. Calificarea este periodic revizuită pentru garantarea perenităţii.
Înainte de ocuparea postului, sunt realizate formările minim necesare în vederea
preluării funcţiei. Ansamblul formărilor identificate şi realizate sunt înregistrate şi evaluate, în
vederea aprecierii calităţii.
Fiecare persoană, prin intermediul profesionalismului său, contribuie la obţinerea
Calităţii de Grup. De asemenea, fiecare persoană, are obligaţia de a alerta responsabilul său în
caz de incertitudine asupra calităţii produsului sau a serviciului pe care îl execută.
Efectivul de personal este adaptat cerinţelor identificate in planul anual şi a evoluţiilor.
Fiecare manager are grijă ca personalul să dispună de informaţiile şi mijloacele
necesare pentru executarea corespunzătoare a muncii sale respectând regulile de securitate/
mediu.

- Îmbunătăţirea continuă şi orientarea prin planuri


În particular, exigenţele de siguranţă sunt identice pentru toate mărcile Grupului.
Demersul de Progres Continuu Michelin constă în:
 Orientare prin planuri
Se referă la faptul că fiecare înţelege strategia şi obiectivele Companiei şi contribuie într-o
manieră coerentă la obţinerea rezultatelor.
 Îmbunătăţirea proceselor
Prin responsabilizarea fiecărei persoane şi oferirea mijloacelor pentru realizarea unei munci
de calitate de care să fie mândră. De asemenea fiecare poate să contribuie spontan la progresul
Companiei.
În fabrică este numit un Responsabil de Calitate care face parte din echipa de management.
Acesta are rolul de a se asigura că sistemul de management al calităţii este implementat de tot
personalul din entitate, este responsabil pentru garantarea calităţii produselor şi serviciilor
livrate clienţilor. Responsabilul are autoritatea de a opri orice produs sau serviciu din entitate
a cărui calitate este neconformă.
Analizele proiectării sunt validate de către Departamentul Tehnic şi de Calitate şi sunt
supravegheate în fiecare etapă de dezvoltare.
Respectarea regulilor de concepţie sunt verificate.
În cazul unei pieţe noi pentru care produsul nu este omologat este derulată o validare a
revizuirilor concepţiei existente în vederea asigurării satisfacerii de către produs a condiţiilor
de folosire specifice noii pieţe.
De asemenea, modificările modelului sunt documentate, validate şi au asigurată trasabilitatea.
Informaţiile care privesc modificările de concepţie sunt furnizate clientului pentru agreere,
atunci când este necesar.

23
Industrializarea fiecărui produs sau proces este realizată conform metodei de
planificare a calităţii.
La fiecare etapă de realizare a produsului şi de stocare, sunt efectuate: o analiză a
riscurilor de produs sau procedeu şi de impact industrial; o structură pentru garantarea
cerinţelor de performanţă ale clientului; un plan de verificare şi control.
Oricare evoluţie a produsului, a procedeului sau a procesului de măsurare necesită o
actualizare a Planului de verificare şi control. Înaintea oricărui start în producţia curentă sau în
urma unei intervenţii cu impact asupra calităţii produsului, primul lot fabricat este verificat.
Atât caracteristicile produsului cât şi parametrii procesului listaţi în Planul de
verificare şi control cât şi capabilitatea procesului fac obiectul unei monitorizări în producţia
curentă, iar dacă este cazul şi necesar se implementează Planuri de acţiuni corective
corespunzătoare.
Modificările unui procedeu sunt semnalizate clientului în cazul în care acesta le
solicită.
Testele asupra produsului final sunt efectuate conform exigenţelor interne, legale şi
reglementare.
- Produsele neconforme
Oricare produs suspect este considerat neconform. Astfel, responsabilităţile de tratare
a neconformităţilor sunt definite după importanţa cât şi natura lor.
- Relaţiile cu furnizorii
Relaţiile cu furnizorii se bazează pe aplicarea Procedurii de achiziţii Michelin.
Astfel, responsabil de relaţia cu furnizorii este Serviciul Grup Achiziţii. Furnizorii sunt incluşi
într-un program de Asigurarea Calităţii în particular pentru materii prime, componente,
echipamente şi servicii cu impact asupra calităţii. De asemenea, aceştia sunt evaluaţi regulat şi
în comun de către Serviciul Achiziţii cât şi de experţi în domeniul tehnic vizat, asupra
capacităţii lor de asigurare a calităţii şi de a progresa.
- Programul de Asigurare a Calităţii
Programul de Asigurarea Calităţii integrează criterii cum ar fi: calitatea tehnică a
produselor şi serviciilor în termeni de performanţă si regularitate, capacitatea de a asigura
furnizarea şi respectarea termenelor prevăzute, calitatea serviciului cât şi atenţia acordată
Companiei în termenii reactivităţii la solicitările acesteia.
Un produs figurează în catalogul comercial al entităţii numai dacă acesta a fost omologat
tehnic şi comercial pentru această piaţă.
Aceste masuri sunt implementate în vederea atingerii ratei de satisfacţie a solicitării vizate, cât
şi pentru respectarea angajamentelor fată de client.
Un plan de lansare, respectiv retragere comercială este stabilit şi urmărit.
Sunt furnizate clientului atât informaţiile cât şi formările utile, pentru utilizarea în cel mai bun
mod posibil a produsului. Orice insatisfacţie sau întrebare a clientului este luată în
considerare, de altfel aceasta făcând obiectul unui răspuns.
Compania asigură măsurarea performanţei produselor şi serviciilor comercializate în
toate pieţele sale. Atât apariţia, cât şi creşterea anomaliilor observate în piaţă şi considerate
potenţial critice fac obiectul unei alerte a Responsabilului Calitate al entităţii în vederea

24
lansării acţiunilor corespunzătoare. De asemenea, oricare reclamaţie exprimată de un client
este înregistrată, respectiv tratată.
În momentul în care este o intervenţie în piaţă, aceasta este îndeplinită sub
responsabilitatea Directorului de Calitate din entitatea care a comercializat produsul.

4.3 Sistemul de management al calităţii

- Procesele sistemului
Procesul reprezintă un ansamblu de activitati corelate sau în interacţiune care
transformă intrări în ieşiri. Procesele sunt prezentate în figura 5.1.
Clasificarea proceselor:
1. Procese Client/ Principale “ P”
Acestea au un impact serios pentru afacerea fabricii. Ele au ca scop crearea de valoare
adăugată recunoscute de client şi sunt esenţiale pentru obţinerea de rezultate. Acestea servesc
direct clientul şi răspund la aşteptările lor explicite şi implicite. Ele sunt:
 Controlul schimbărilor de producţie;
 Producţie;
 Întreţinerea echipamentelor şi infrastructura.
2. Procese de Management “M”
Acestea sunt necesare pentru management, pentru coerenţa şi continua îmbunătăţire a tuturor
proceselor. Aceste procese sunt:
 Măsurarea şi înţelegerea performanţei;
 Pilotarea activităţii şi progresului în cadrul demersului de planuri;
 Managementul şi dezvoltarea persoanelor.
3. Procese Suport “S”
Necesare pentru buna funcţionare a proceselor principale şi de management, punând la
dispoziţie resursele necesare şi ajuta la controlul riscurilor. În fabrică este procesul de
instruire.
Fiecare proces din fabrică se regăseşte în una din categoriile de mai sus.
Descrierea unui proces este însasi cartea de identitate a procesului şi conţine
elementele necesare pentru a defini şi pilota un proces.
Formalizarea unui proces conţine următoarele informaţii:
- denumire proces;
- scopul principal al procesului;
- declanşatorul / finalitatea procesului;
- principalele activităţi şi activităţile contractate, dacă există;
- mijloacele, echipamentele, resursele şi competenţele necesare;
- principalele date de intrare şi furnizorii sau procesele care le generează;
- principalele date de ieşire şi clienţii sau procesele care le necesită;
- indicatorii de eficacitate şi de eficienţă necesari pentru pilotarea proceselor;

25
- referenţialele care trebuiesc utilizate (proceduri, instrucţiuni, metode).
Indicatorii procesului sunt definiţi de fiecare proprietar şi sunt validaţi de ierarhic şi/
sau şef Departament Garanţia Calităţii. De asemenea fiecare proprietar propune un obiectiv
pentru fiecare indicator definit.
Obiectivele sunt analizate ca minim 1 an, cu ocazia Management review sau analiza
actuală a proceselor.
Obiectivele sunt validate prin intermediul documentului cu indicatorii de proces din
toată fabrica. Aceştia sunt centralizaţi de şef compartiment Asigurarea Calităţii.
Orice modificare a documentului cu indicatorii procesului trebuie agreată de Echipa de
Management, sau la Analiza de Management, sau o comunicare separată.
Fiecare proces este evaluat cel puţin o dată pe an şi este pilotat de către proprietarul
lui.
Indicatorii aferenţi fiecărui proces sunt centralizaţi de către responsabilul Sistem
Calitate, pentru a avea o viziune generală a performanţei globale a proceselor.
Când activitatea unui proces care poate afecta conformitatea produsului faţă de
cerinţele specificate este externalizată, serviciile oferite şi modalităţile pentru monitorizarea
calităţii performanţei trebuie să fie definite şi formalizate.

26
PILOTAREA
4.5 HARTA PROCESELOR
MASURARE ACTIVITĂŢII
CONTRŞI MASURARE
A ŞI A ŞI
OLUL
PROGRESUL
ÎNŢELEGE INŢELEGE
SCHIMUI ÎN
REA REA
BĂRIL
CADRUL
PERFORMA PERFORMA
OR ÎN
DEMERSULU
NŢEI NŢEI
PRODUI DE
CŢIE
PLANURI (DE
ACTIVITATE ŞI
PROGRES)

ÎNTREŢ
INSTR
INEREA
UIRE

27
ECHIPA
MENTE
LOR ŞI
INFRASPRODUCŢIE

Figura 3. Harta proceselor


TRUCT
URA

PRODUCŢIE
LIVRARE
PRODUS

PLANIFICARE
C C
L L
I I
E E
N N
Ţ Ţ
I I
- Documentarea sistemului
Conform cerinţelor standardelor internaţionale, atât implementarea cât şi funcţionarea
unui sistem de management al calităţii necesită existenţa unor documente specifice.
Documentul de coordonare la nivel strategic al managementului calităţii al Companiei
Michelin este Manualul calităţii. Acest document conţine: politica şi obiectivele calităţii,
responsabilităţile şi procesele din organizaţie necesare pentru satisfacerea cerinţelor clientului,
descrierea interacţiunii dintre procesele sistemului de management al calităţii.
4.4 Proceduri
Procedura de menţinere sub control a unui plan de verificare şi control
Această procedură are ca scop asigurarea responsabilităţii pentru dezvoltare,
implementare, menţinere şi control a planurilor de verificare şi control din fabrică.
Această procedură se aplică pentru:
- depozite materii prime;
- amestecare;
- semifabricate;
- confecţie;
- vulcanizare;
- depozite produse finite;
- alte sectoare implicate.
Planul de verificare şi control acoperă toată producţia de anvelope. Fazele de preserie
sunt identificate ca fiind acele verificări şi măsurători suplimentare/ adiţionale incluse şi
asociate în procesul de industrializare pentru a realiza noi anvelope sau produse în toată
producţia fabricii.
Planul de verificare şi control poate să fie analizat cel puţin o dată pe an şi actualizarea
să fie potrivită când produsul şi/ sau procesul este diferit faţă de producţia curentă, când
procesul devine instabil sau necapabil şi când metodele de inspecţie sau frecvenţă, etc. sunt
revizuite.
Un Plan de verificare şi control este dezvoltat utilizând o echipă de abordare
multidisciplinară.
Şefii departamentelor/ tehnicieni calitate sunt responsabili pentru identificarea oricăror
schimbări ale Planului de verificare şi control în atelierele lor.
Planul de verificare şi control conţine informaţii confidenţiale şi particulare. Planul nu
trebuie să aibă un caracter special( particular sau confidenţial), dar este marcat cu clasificarea
standardului de securitate. Toate copiile sau reproducerile pot fi distribuite în afara societăţii
numai cu aprobarea responsabilului , Şefului Departament Garanţia Calităţii.

28
Analiza sistemului prin audit intern
- Procedura de controale, audituri şi diagnostice
Scopul acestei proceduri este de a defini activităţile şi regulile de funcţionare pentru
planificarea, pregătirea şi realizarea controalelor, auditurilor şi diagnosticelor necesare în
cadrul sistemului de management al calităţii şi protecţiei mediului.

Înlănţuirea activităţilor acestei proceduri este prezentată in figura

Nevoie de Semnalarea de
controale de audit
Planificare neconformitate
sau de diagnostic
(cerere, plan sau de anomalie
calitate) EP

Planificare

Realizarea
controalelor, Raport şi
Date, Metode, Pregătirea Raportare
auditurilor şi recomandări
Referenţiale realizării rezultate
diagnostice

Figura 4. Înlănţuirea activităţilor de control, audituri şi diagnostice

Elaborarea si menţinerea sub control a acestei proceduri, precum şi responsabilitatea


de coordonare a activităţilor de elaborare a Planurilor specifice pentru fiecare sector de
activitate şi cumularea acestora în Planul general al fabricii îi revine Şefului compartimentului
Asigurarea Calităţii.
Persoanele din sectoarele de producţie şi control sunt responsabili de secţiunea
fiecăruia din Planul de verificare şi control. Ei sunt responsabili pentru furnizarea şi
actualizarea curentă a planului de verificare şi control specific activităţilor de care răspund şi
să le transmită în cel mai scurt timp coordonatorului, Şefului compartimentului Asigurarea
Calităţii pentru introducerea în Planul general al fabricii.
Planul de verificare şi control poate să fie analizat cel puţin o dată pe an şi actualizarea
să fie potrivită când produsul şi / sau procesul este diferit faţă de producţia curentă, când
procesul devine instabil sau necapabil şi când metodele de inspecţie sau frecvenţă, etc. sunt
revizuite.

29
Reguli de funcţionare:
ACTIVITA SARCINI (CÂND / CE / CUM) CINE
TE

Nevoie de controale, audituri


Precizarea perimetrului şi Responsabi
sau diagnostice (Cerere, lul
aşteptărilor
exigenţe,…)
Definirea calendarului (1) sectorului
Planificare Activităţilor şi responsabilităţile
interesat
asociate (planificare)
(Garanţia
Plan de calitate, plan de
instruire, … Calităţii,
EP,
(1) Planificarea este elaborată ţinând cont producţie
Asigurarea fezabilităţii
de sinergii şi optimizarea diferitelor …)
intervenţii pentru aceeaşi planificării
entitate pentru control/ audit/
diagnostic

Culegerea şi analiza datelor şi Controlor


Pregătire informaţiilor necesare pentru
Date, Metode, Referenţiale Auditor
pentru precizarea (2) produselor,
Expert
realizare activităţilor, situaţiilor de risc
(2) Cu participarea auditorilor la audituri sau
diagnostic de calitate şi mediu

Controale, audit sau diagnostic


(inspector, verificator, observator,
masurător, tester,…)
Realizare
Controlor
Auditor
Analiza rezultatelor.
Semnalarea produselor/ Identificarea eventualelor
serviciilor sau anomaliilor intervale şi riscuri asociate (3)
Expert
EP neconforme

Comunicarea rezultatelor în
(3) Nevoia imediată pentru acţiuni şi de urma controalelor/ auditurilor/
sinergii şi optimizarea diferitelor intervenţii diagnosticelor
pentru aceeaşi entitate

Consolidarea, sintetizare,
ierarhizarea rezultatelor
Definirea cererilor de acţiuni şi Controlor
Raport recomandărilor pentru ameliorare Auditor
rezultate Expert

Comunicarea şi înregistrarea
Bilanţul final include rezultatelor, recomandărilor şi / sau
recomandări şi / sau Cererii de acţiune
Cereri de acţiuni

Tabel 1. Reguli de funcţionare pentru realizare controale, audituri şi diagnostic

30
- Procedura – controlul acţiunilor corective şi preventive
Această procedură defineşte activităţile pentru implementarea acţiunilor corective şi
preventive necesare în cadrul sistemului de Calitate Michelin şi Sistemului Mangement de
Mediu.
Această procedură este aplicabilă de toate persoanele implicate în procesul de tratare a
acţiunilor:
- corective pentru a elimina cauzele neconformităţilor identificate;
- preventive pentru a elimina cauzele neconformităţilor potenţiale.

Diagrama procesului de actiuni corective şi preventive este prezentată în figura

Cerere de Finalizare
acţiune Stabilire Definirea şi
Analiza cererii acţiuni
corectivă
metode de implementarea procese
de acţiune
acţiune acţiunilor modificate

actiune suplimentara

Determinarea
necesităţii de Verificarea Acţiune
Date, acţiuni corective eficacităţii încheiată
rapoarte,
informaţii
sau preventive acţiunilor

Figura 5. Diagrama procesului de actiuni corective şi preventive

Pentru corectarea neconformităţilor apărute se utilizează o serie de surse de informare


documentate:
 reclamaţiile clienţilor;
 analiza produselor neconforme;
 analiza de calitate a produselor;
 rezultatele analizelor efectuate de management;
 înregistrările relevante ale sistemului de management al calităţii;
 rezultatele verificărilor/ controalelor proceselor/ produselor.
Iniţierea acţiunii corective începe cu depistarea unei probleme referitoare la calitate şi
implică stabilirea unor măsuri pentru eliminarea cauzelor neconformitatilor şi a reapariţiei
acestora.
Acţiunea preventivă este bazată pe observaţii sau analize ale tendinţelor care ar putea
conduce la apariţia potenţialelor neconformităţi ale produselor/ proceselor/ sistemului de
management al calităţii. Identificarea acţiunilor preventive are scopul de a elimina cauzele
potenţialelor neconformităţi pentru a preveni apariţia lor.

31
5. Concluzii şi propuneri

S.C. Michelin – Punct de lucru Floreşti Anvelope are implementat Sistemul de


Management Integrat Calitate – Mediu (ISO 9001 – ISO 14001).
Sistemul de Calitate Michelin integrează cele mai bune practici de calitate, acestea
fiind aplicate atât pentru satisfacerea clienţilor săi cât şi pentru îmbunătăţirea performanţelor
Companiei.
În vederea unei mai bune siguranţe în muncă se recomandă implemetarea Sistemului
de Management Integrat Calitate - Mediu - Sănătate şi Securitate Ocupaţională (ISO 9001 –
ISO 14001 – OHSAS 18001).
Prin implementarea şi certificarea sistemului OHSAS 18001 firma va avea
următoarele avantaje:
 Reducerea numărului de accidente datorită sistematizării tuturor activităţilor relevante
pentru sănătatea si securitatea muncii;
 Identificarea pericolelor şi evaluarea riscurilor profesionale şi crearea unui cadru unic
şi coerent pentru eliminarea acestora;
 Realizarea unui control mai eficient asupra factorilor de risc de accidentare şi/ sau
îmbolnăvire profesională;
 Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă pentru angajaţi;
 O mai bună imagine a organizaţiei;
 Permite accesul la licitaţiile care cer obligatoriu certificarea OHSAS a participanţilor.
În găsirea atât a personalului cât şi managementului este un element esential al reuşitei
unui sistem de acest tip.
Certificarea unui sistem de gestiune a siguranţei la locul de munca se realizează pe baza
documentaţiei următoare:
 Manualul siguranţei la locul de muncă;
 Procedurile organizaţiei;
 Instrucţiuni pentru locul de muncă;
 Înregistrări referitoare la sistem.
Rezultatele unui astfel de sistem trebuie de asemenea, să fie măsurate, monitorizate şi
evaluate prin următoarele metode:
 Controale prin instrumente de măsură;
 Evidenţierea neconformităţilor;
 Acţiunile corective şi preventive;
 Analiza datelor referitoare la accidente, incidente şi probleme apărute în sistem;
 Verificarea conformităţii cu legile în vigoare.
Compania trebuie să reexamineze periodic sistemul, făcând posibilă astfel implementarea
unor acţiuni de îmbunatatire continuă în conformitate cu cerinţele legale.

32
ANEXA 1

DECLARAŢIE PENTRU CALITATE MICHELIN

Compania noastră există pentru Client

Preocuparea noastră permanentă este aceea de a oferi fiecaruia dintre Clienţii noştrii
produse şi servicii de cea mai bună calitate, la cele mai bune preţuri, contribuind astfel la
progresul mobilităţii.

Competenţa şi calitatea muncii fiecăruia dintre noi susţin angajamentul de Performanţă


şi Responsabilitate Michelin: exercitarea responsabilităţilor noastre să fie sub semnul
performanţei.

Pentru aceasta, cerem fiecărui angajat din Compania noastră să contribuie activ la
progresul Calităţii Michelin prin:

 anticiparea şi satisfacerea aşteptărilor Clienţilor noştri;

 obţinerea performanţei aşteptate pentru toate activităţile noastre din Prima încercare;

 îmbunătăţirea continuă a performanţei Companiei pentru atingerea excelenţei


operaţionale.

Michel Rollier

33
6. Bibliografie

1. http://www.syscert.ro/

2. Manualul calităţii S.C. Michelin România


S.A.;

3. Proceduri;

4. SR EN ISO 9001:20015– Sistem de


management al calităţii. Cerinţe.;

5. Oprea, M., C., Managementul calității:


Concepte și tendințe, metodologii, studii de caz, Editura Universităţii
Ploieşti, 2005;

6. E.Ciobanu, N. Drăgulescu, C.N. Drăgulescu


Sistemul de management al calității: Ghid de implementare a
standradului SR EN ISO 9001:2015,

34