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LA IMPORTANCIA DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL EN LA GESTIÓN DE
EMPRESAS TURÍSTICAS: EL CASO DE....
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All content following this page was uploaded by José Manoel G. Gándara on 01 September 2014.
ABSTRACT:
Este trabajo analiza el papel y la importancia de la cultura organizacional y su forma de
gestión en un contexto de globalización y rápidos cambios, con mercados y clientes cada vez más
exigentes. La cultura organizacional es tratada como un factor relevante para la garantía de
padrones de calidad, para el servicio y superación de las expectativas de los clientes y para la
sostenibilidad de empresas. Además, su relevancia también es evaluada en la gestión en momentos de
cambio y crisis.
Para este trabajo, específicamente, se ha elegido una empresa turística que servirá como base
y referencia. La empresa elegida es una cadena de hoteles brasileña, Blue Tree Hotels, establecida en
Brasil desde 1998 y reconocida como una empresa que posee una cultura organizacional fuerte y
presente. PALABRAS CLAVES: cultura organizacional, cadena hotelera, calidad de servicios,
socialización, ventaja competitiva.
1. INTRODUCCIÓN
Este trabajo tiene como principal objetivo analizar el papel y la importancia de la cultura
organizacional en un contexto de globalización y rápidos cambios y sus distintas formas de gestión.
En este artículo será analizada la cultura organizacional de una empresa turística importante en
Brasil para servir como base y referencia no solo en este trabajo, como también para futuras
investigaciones y comparaciones. La empresa elegida es una cadena de hoteles brasileña, Blue Tree
Hotels, establecida en Brasil desde 1998. Actualmente, dispone 27 hoteles en este país, siendo
considerada una de las mayores y mejores cadenas nacionales.
La primera parte de este trabajo trata de la definición de cultura organizacional y sus
principales conceptos correlativos, además de la importancia de la cultura para la gestión
organizacional en un contexto competitivo y globalizado.
En la segunda parte serán presentados algunos datos de la cadena Blue Tree Hotels para
situarla en el contexto brasileño e internacional.
Posteriormente, se explica la metodología utilizada para la evaluación y diagnóstico de la
cultura organizacional de Blue Tree Hotels. Esta fue analizada considerando el punto de vista de la
fundadora y presidenta de la cadena y también de los colaboradores de la misma. Se realizó una
encuesta y brainstorming con los colaboradores para identificar algunos aspectos generales de la
gestión de recursos humanos y de la cultura. Además otras percepciones fueran obtenidas por análisis
de las políticas, procesos, procedimientos de la empresa, socialización de nuevos colaboradores,
entrenamiento de orientación, integración, reciclaje cultural y observación de los recursos humanos in
situ. Se identificó como la cultura organizacional forma parte de la gestión de esta empresa turística.
El análisis general de los datos permitió identificar elementos significativos de la cultura de
Blue Tree, como dicha cultura es transmitida, como sus colaboradores comprenden y ejecutan esta
cultura en sus rutinas de trabajo y de que forma ella es percibida.
En las consideraciones finales, están expuestos los principales aspectos de la cultura
organizacional presentada y principales aspectos a mejorar.
El mismo autor utiliza la siguiente definición de cultura nacional: “la programación colectiva
de la mente que diferencia miembros de un grupo o categoría de personas de otros grupos” y por
consecuencia, define cultura organizacional como: “la programación colectiva de la miente que
diferencia miembros de una misma organización de las demás”.
Otro concepto importante es la definición de cultura organizacional de Fleury y Sampaio
(2002):
Para comprender mejor el concepto de cultura, es fundamental entender como está formada la
cultura organizacional y sus distintos niveles.
Mullins (2005) presenta la definición de Schein de los tres niveles culturales:
- Artefactos: El aspecto más visible de la cultura. Los ambientes sociales y físicos
construidos, o sea, el espacio físico, layout, outputs tecnológicos, lenguaje oral y escrito y
el comportamiento de los miembros del grupo.
- Valores: el aprendizaje cultural refleja los valores originales de alguien. Soluciones sobre
cómo lidiar con nuevas tareas, problemas o cuestiones son basados en convicciones de
realidad. Si las soluciones funcionan, el valor es transformado en creencia. Valores y
creencias se tornan parte del proceso conceptual en que los miembros del grupo justifican
acciones y comportamientos.
- Las presunciones básicas: Cuando la solución para un problema funciona repetidas veces,
se concreta como algo garantizado. Presunciones básicas son inconscientes, implícitas y
determinan como un grupo percibe, piensa o siente las cosas.
Los artefactos y los valores son los aspectos más importantes de esta perspectiva. Se cree que
las presunciones básicas suelen manifestarse a través de estos dos niveles y esta creencia es
confirmada por Martin (2002) al decir que el significado asignado a los artefactos y valores por los
miembros del grupo pueden reflejar presunciones profundas.
Hofstede y Hofstede (2005) realizaran un estudio de cultura organizacional conocido como el
proyecto IRIC y este proyecto demostró que las percepciones de las prácticas rutinarias deben ser
consideradas como el eje de la cultura organizacional, una vez que los valores personales de los
empleados están mucho más dependientes de su nivel educacional, género o edad. Sin embargo, se
cree que los colaboradores que poseen los mismos valores que su organización tendrán más
adaptabilidad y oportunidades de crecimiento.
En este mismo estudio IRIC los autores identificaron seis dimensiones de la cultura
organizacional: orientada a los procesos versus orientada a los resultados, orientada a los empleados
versus orientada a la tarea o al rol, parroquial versus profesional, sistemas abiertos versus sistemas
cerrados, control rígido versus relajado, normativas versus pragmáticas.
Seguidamente, se intentará describir cada una de estas dimensiones de manera resumida:
- Orientada a los procesos: cada día es muy similar al otro, los riesgos son evitados,
esfuerzo limitado en sus tareas.
- Orientada a los resultados: confort en situaciones de inestabilidad, máximo esfuerzo, cada
día nuevos desafíos.
- Orientada a los empleados: empleados sienten que sus problemas personales son
considerados, la organización se responsabiliza por el bien estar de los empleados,
decisiones importantes son participadas en comités o en grupos.
- Orientada a la tarea o al rol: alta tensión para completar las tareas, la organización se
interesa por el trabajo más que por las personas en si mismas, las decisiones importantes
son hechas de manera individual.
- Parroquial: los miembros de una organización parroquial sienten que las normas de la
empresa sirven para el trabajo y para la vida personal, se entiende que al seleccionar las
empresas consideran su entorno social tanto como su entorno profesional y los miembros
no suelen pensar mucho en el futuro pues asumen que la organización lo está haciendo.
- Profesional: los miembros de una organización consideran su vida personal asunto
privado, piensan que la empresa los contrató basándose en sus competencias profesionales
y están constantemente planeando su futuro.
- Sistema abierto: la organización es abierta y facilita la llegada de miembros de fuera o de
nuevos miembros y los miembros creen que casi cualquier persona tiene el perfil de la
empresa.
- Sistema cerrado: las personas sienten que la organización es cerrada y secreta, hasta con
los miembros internos y sólo personas especiales tienen el perfil de la organización.
- Control rígido: los miembros de organizaciones con control rígido se describen como
concientes de los costes, puntuales y no hacen comentarios graciosos sobre su trabajo.
- Relajado: miembros de estas organizaciones la perciben como sin preocupaciones en
relación a los costes y la puntualidad y comentarios graciosos sobre el trabajo son
frecuentes.
- Normativas: enfoque a seguir correctamente los procedimientos operacionales,
considerándose más importantes incluso que los resultados. En relación a la ética, sus
miembros consideran sus patrones elevados.
- Pragmática: dirigidas al mercado, creen que los resultados son más importantes que
procedimientos correctos, siempre que satisfagan a los clientes. En cuanto a la ética, son
más pragmáticos que dogmáticos.
Estas seis dimensiones también serán analizadas en la investigación empírica en este trabajo.
Con el concepto y las dimensiones de cultura organizacional bien definidos, debemos analizar
otros aspectos relevantes para la gestión y transformación de la cultura en una ventaja competitiva.
La gestión adecuada de la cultura organizacional es fundamental para que se cree la ventaja
competitiva basada en este factor. Pero, también sería cierto decir que la cultura organizacional es la
base para la gestión estratégica de una empresa. Como menciona Valls (2000), para poder fijar la
estrategia es necesario, definir los conceptos de misión, visión y cultura corporativa.
La misión y la visión de las organizaciones deben reflejar la cultura de la misma. Por misión,
se comprende la descripción breve y precisa de aquello que la organización quiere alcanzar y de lo que
es necesario para lo obtener. La visión es también una descripción breve y precisa de todo aquello que
la empresa necesita para afrontar con garantías su futuro, a partir de una mejora continua que le
permita mantener la ventaja competitiva. (Valls, 2000).
En el proceso de gestión de la cultura, los líderes desempeñan un papel de fundamental
importancia. No solo tienen un papel de creadores y transformadores de la cultura, sino también de
comunicadores y mantenedores de la misma. Ford y Heaton (2001) dicen que las culturas intensas se
refuerzan mediante un sólido compromiso de los directivos hacia los valores culturales y mencionan
Schein (1985) sugiriendo que la única cosa de importancia real que hacen los líderes es crear y
mantener la cultura de la organización.
Los líderes son ejemplos, y como tales, normalmente seguidos por sus equipos. Es de extrema
relevancia que los líderes no sólo conozcan y transmitan la cultura, sino también que crean en ella.
Por lo tanto, el papel del área de Recursos Humanos en las selecciones es encontrar las
personas que tengan sus perfiles y valores más parecidos con los de la organización.
Debe ser tarea diaria de los líderes transmitir y reforzar la cultura, no sólo con palabras, sino
también con acciones y ejemplos. La organización debe tener una estructura y una forma de gestión
que posibilite esta tarea con facilidad.
Todas las áreas y todas las personas deben ser responsables de la gestión de la cultura
organizacional. Sin embargo, está clara la importancia del departamento de Recursos Humanos que
debe ser el gran guardián de la cultura y tenerla en miente en todas sus acciones, pero principalmente
en las selecciones y en la formación.
Uno de los aspectos más importantes para la gestión adecuada de la cultura organizacional es
el proceso de socialización de nuevos empleados. Shinyashiki (2002) citando Van Maanen (1976)
define socialización como el proceso por lo cual una persona aprende valores, normas y
comportamientos exigidos. Esto le permitirá participar como miembro de una organización. Además,
es un proceso continuo durante toda la carrera del individuo en la organización.
El autor menciona Schein (1971) al explicar lo que ocurre cuando hay errores en la
conducción del proceso de socialización de los empleados.
- Rechazo: el empleado pude ser rechazado por la organización o canalizar sus energías en
contra de los objetivos de la empresa.
- Conformismo: el empleado se queda conforme con la situación y hace su trabajo de forma
estéril, poco creativa y muy burocrática. Estos factores hacen que las organizaciones se
tornen muy frágiles en el contexto actual.
- Incremento de los costes de turn over y absentismo.
Por lo expuesto, está claro que las empresas deben tener especial atención al proceso de
socialización, creando entrenamientos y sistemas para gestionar tal proceso. Cabe destacar que esto
debe ocurrir no solo para los nuevos empleados, sino siempre que sea necesario un reciclaje o cuando
haya un cambio de rol.
Otra vez, el papel de Recursos Humanos aparece como relevante para garantizar que la cultura
organizacional sea gestionada de forma adecuada.
Otro aspecto tan importante como la socialización es la comunicación de la cultura. Hay que
tener en cuenta la forma como la organización transmite la cultura de forma oral y escrita a sus
empleados. Todo en la organización debe reflejar los aspectos culturales. Esta comunicación puede
ocurrir a través de leyes, lenguaje, apariencia, leyendas, héroes, rituales y otros símbolos.
Ford y Heaton (2001) destacan las principales características de estos aspectos:
- Leyes: son las reglas y políticas de la organización.
- Lenguaje: cada organización posee un lenguaje propio, utilizando términos que solo son
entendidos internamente.
- Historias, leyendas y héroes: otras formas de transmisión de las creencias y valores,
comunican comportamientos adecuados y la manera de hacer las cosas.
- Rituales: actos simbólicos que se hace para conseguir y mantener la identidad dentro de
una organización.
- Símbolos: objeto físico que tiene significado más allá de su aspecto, un signo que
comunica un lenguaje hablado.
Las políticas, normas, procesos, patrones y procedimientos (leyes) deben ser escritos y
realizados siempre considerando la cultura organizacional. Estamos de acuerdo con lo que dicen Ford
y Heaton (2001) que cuanto más intensa sea la cultura, menos necesario será confiar en los típicos
controles de gestión burocrática.
También es fundamental gestionar la manera que la cultura de una empresa es comunicada al
exterior una vez que ésta sólo se torna en ventaja competitiva cuando es percibida como valor añadido
por los clientes. El departamento de marketing debe tener esto en cuenta siempre que haga apariciones
en los medios, en todos los folletos, en la página web y en entrevistas dadas por sus miembros.
Para finalizar, otro aspecto relevante es que las organizaciones deben considerar siempre el
entorno y entender que la cultura puede ser dinámica, adaptándose a las nuevas necesidades. Ford y
Heaton (2001) mencionan que la cultura representa un proceso de aprendizaje que continúa a lo largo
del tiempo, mientras que el personal de la organización crece y se desarrolla cuando responden a un
mundo que hace lo mismo.
Resumiendo, la cultura es de gran importancia para la gestión de empresas turísticas y
creemos que puede ser una ventaja competitiva, siempre que sea bien gestionada. Para la gestión
adecuada muchos aspectos deben ser considerados, pero los más importantes son: el liderazgo, la
socialización, la comunicación y el dinamismo.
15 11
10 6
0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2004 2005
(final)
Ano
7000 6228
5611 5756
6000 5104
4734
5000
3817
4000
3000 2148
2000
994
1000
0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2004 2005
(final)
Ano
Figura 3. Capacidad del espacio de eventos en números de personas hasta Agosto 2004.
16000 14629
12779 12999
14000
11985
12000 10075
9075
10000
8000
6000 4185
4000
1760
2000
0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2004 2005
(final)
Ano
4000 3686
3400 3472
3500 3100
2900
3000 2600
2500
1800
2000
1500
900
1000
500
0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2004 2005
(final)
Ano
Figura 5. Evolución de las tasas de ocupación y valor del promedio por pernoctación
100
90 190
80
162,32 170
70 159,7
156,32 156,16
60 53,03
50,84
150
45,51 44,46
50
40
130
30
20 110
10
0 90
2001 2002 2003 ago/04
Estos datos nos permiten afirmar que Blue Tree Hotels ha presentado altos niveles de
crecimiento entre los años 1999 – 2001 y en los años siguientes se observa un proceso de expansión a
un ritmo más estable. Según información en su página web (www.bluetree.com.br) sobre próximas
aberturas de hoteles, esta estrategia de expansión se mantendrá en los próximos años.
También se considera importante presentar datos sobre la posición de esta cadena en el
mercado nacional y mundial, confirmando su relevancia.
Según datos de la revista Hotels del año 2004, Blue Tree Hotels aparece en la 174ª. posición
en el ranking de las TOP 300 cadenas del mundo. Es la segunda cadena brasileña en dicho ranking. En
la primera posición de Brasil, 110ª. posición en el ranking, está Atlantica Hotels Internacional con
8228 habitaciones. Sin embargo, se puede considerar Blue Tree Hotels como la primera cadena
brasileña en el ranking, una vez que Atlantica no tiene su marca propia, sino que representa marcas de
otras cadenas como Choice, Starwood y etcétera.
Tras analizar estos datos y confirmar la importancia de Blue Tree Hotels como cadena en el
mercado hotelero brasileño, se propuso analizar su cultura organizacional como ventaja competitiva y
factor relevante para la garantía de padrones de calidad, para el servicio y superación de las
expectativas de los clientes y para su sostenibilidad en un contexto de expansión y quizás
internacionalización.
Está claro que los fundadores tienen fundamental importancia en el proceso de creación
mantenimiento de la cultura organizacional, pero Ford y Heaton (2001) añaden que la influencia más
importante sobre la cultura de una organización es el comportamiento del líder de la misma.
La entrevista con la fundadora es muy importante en este contexto y tenía como principal objetivo
entender de qué manera ella percibía la cultura de su empresa, cuales era sus creencias, sus valores y
su manera de gestionar esta cultura.
Se pretendía captar estas percepciones de forma más pura posible, no fueran hechas preguntas
directas, sino que generales, permitiendo que ella hablara de lo que consideraba más importante.
Chieko Aoki empezó hablando de compromiso. Dijo que el compromiso con el bien estar y la
satisfacción de los clientes debe ser la principal meta de todos los que trabajan en Blue Tree Hotels.
Que uno debe le gustar servir las personas y tener placer en interrelacionarse con ellas. El compromiso
es la base para todo el resto, porque si no hay compromiso, no hay nada.
Muchas veces durante la entrevista, utilizó la palabra encantamiento. No basta satisfacer los
huéspedes, es necesario encantarlos, superando sus expectativas de manera muy positiva para que se
acuerden de una experiencia única vivida en sus hoteles. Utilizó la frase de Madre Teresa de Calcuta
para expresar este aspecto – “no dejéis jamás que alguien que se acercó a tí, vaya sin sentirse mejor o
más contento”.
La fundadora dejó muy claro que atención al cliente en su cadena es fundamental y dijo que para
eso es necesario tener cuidado con los detalles, conocer y escuchar activamente a los clientes,
sorprender, tener iniciativa y buscar constantemente ser único e innovador.
Al hablar de las competencias necesarias para trabajar en su empresa, dice que son muchas y que
son distintas de acuerdo con cada rol pero las básicas son: gusto por trabajar con personas, tener
coraje, hacer las cosas con amor y con el alma, buscando siempre mejorar e innovar, sin olvidar de la
importancia de la eficacia para obtener los resultados financieros positivos para garantizar la
supervivencia. Dijo también que valora la búsqueda por actualización y desarrollo de habilidades por
parte de sus colaboradores.
Comentó que por su origen oriental, cree que hay que conjugar la razón, la sensibilidad y la
emoción para hacer la exitosa gestión de un negocio. Razón para analizar objetivamente y decidir,
sensibilidad para percibir cambios, actitudes, humores y emoción para hacerlos de forma realmente
especial.
La rentabilidad también es una prioridad para Chieko Aoki. Sin rentabilidad no se puede mantener
o crecer en el negocio y rentabilidad es los que más desean sus otros clientes tan importantes como los
huéspedes, es decir, los inversores de la cadena. Para la fundadora es primordial garantizar buenos
ingresos, pero también hay que valorar los activos que administra, cuidando de la imagen de los
distintos hoteles y manteniendo su estructura física bien conservada y actualizada. Dice que la cadena
invertirá en su expansión pero el objetivo no es ser la cadena más grande de Brasil, sino la mejor. El
proceso de crecimiento debe ser estable, buscando siempre mantener los patrones de calidad. Cree que
si eso no ocurre, es mejor no crecer.
Sobre la gestión de la cultura organizacional, dijo que entrena personalmente sus colaboradores
siempre que hay una oportunidad. Como la empresa es nueva, hay que hacer un trabajo constante de
consolidación de la cultura. Cuando esta visitando hoteles, busca hablar con sus colaboradores y
trasmitir los conceptos en que cree. Sin embargo, su principal objetivo son los directores de sus
hoteles. Cuando uno empieza a trabajar en la cadena, es formado personalmente por la presidente y
aprende la cultura por ella misma y este trabajo cultural es continuado siempre que encuentra su
equipo de directores.
Comentó también que muchas cosas en la cadena poseen su toque personal. Decoración,
restauración, marketing y muchas otras cosas. Los equipos hacen sugerencias y la aprobación final es
de Chieko Aoki garantizando que la cultura esté presente en todo. Las ideas son dinámicas y respetan
los rasgos regionales de cada hotel. Cree que la personalización es una de grandes ventajas frente a la
competencia y eso está reflejado en el manual de procedimientos de su empresa, que fue desarrollado
internamente.
Entre sus características personales, subrayó que es una persona muy entusiasmada, con
conocimiento técnico amplio, postura emprendedora y actitud de descubierta frente al desconocido.
Para finalizar, dijo que la hotelería es como la ceremonia del té japonesa, debe pensarse en cada
detalle y ejecutar las etapas con perfección.
Para complementar esta etapa, fueron analizados artículos y entrevistas de Chieko Aoki en la
prensa. En la tabla 2. están relatados de forma esquemática los principales comentarios.
Principales Comentarios
- rentabilidad - alta calidad
- planificación a largo plazo - innovación
- personas que crean en los valores y la - trabajar con el alma
misión - expansión
- la frase de Madre Teresa de Calcuta - ser la mejor cadena de Brasil
- ofrecer hospitalidad - encantamiento
- observar la competencia - cultura japonesa
- las cualidades femeninas - atención a los detalles
- diferenciales - sorprender las expectativas
- personalización - gusto por gente
- dinamismo - ceremonia del té
- conocimiento técnico - benchmark
La encuesta con los colaboradores tenía como principal objetivo, identificar la percepción de
los mismos acerca de la gestión de recursos humanos en general, además de verificar si la admisión,
los entrenamientos (formación), la identidad, la estructura física, las informaciones, el conocimiento y
el clima organizacional eran coherentes con la cultura organizacional divulgada por la fundadora y en
la prensa. Además, servirían como modelo a ser aplicado a los demás hoteles de la cadena.
El cuestionario fue aplicado en un hotel de la cadena, en la ciudad de Curitiba, que tenía un
total de 37 empleados propios. Los demás empleados eran subcontratados y no participaron de esta
encuesta. Fueron entregados cuestionarios para todos los empleados, desde el director general hasta la
línea de frente. Considerando la gran diversidad existente entre los empleados y sus niveles sociales y
educacionales, la intención fue crear un cuestionario de fácil comprensión para todos, utilizando un
modelo adaptado inspirado en Likert (1961). Un total de 34 empleados contestaron a la encuesta.
Las preguntas podrían ser contestadas de acuerdo con cinco posibilidades: 1- Malo 2- Regular
3 – Bueno 4 – Muy Bueno 5- Excelente. En la tabla 3, están presentadas las preguntas hechas en
dicho cuestionario. Los cuestionarios fueron entregues a los participantes y este dejaban las respuestas
en una caja, sin identificarse.
Preguntas del cuestionario realizado con empleados de Blue Tree Towers Curitiba
1) ¿Cómo evalúa su proceso de selección en general?
2) ¿Cómo evalúa usted su proceso de admisión? (presentación en el sector, a los otros empleados, al hotel)
3) ¿Usted ha recibido todas las informaciones que consideraba necesarias para empezar en su puesto de trabajo?
4) ¿Si lo ha recibido, cuál es su evaluación del entrenamiento para conocer las tareas de su puesto de trabajo?
5) ¿En general, cómo usted evalúa los entrenamientos organizados por la empresa? (Cantidad, Calidad)
6) ¿Cómo evalúa usted las oportunidades de desarrollo profesional que la empresa ofrece?
7) ¿Cómo evalúa usted la preocupación de su supervisor directo por su desarrollo profesional?
8) ¿Usted se siente motivado a trabajar en este hotel?
9) ¿Usted se siente orgulloso de la empresa que trabaja?
10) ¿Usted comenta con su familia o amigos acerca de la empresa positivamente?
11) ¿Usted se siente orgulloso en ver anuncios de la cadena en periódicos y revistas?
12) ¿En general, cómo usted considera la estructura física existente para realizar su trabajo?
13) ¿Usted considera la estructura física de su sector adecuada? (climatización, muebles, equipamientos)
14) ¿Cómo usted considera las condiciones de seguridad y prevención a accidentes de trabajo?
15) Clasifique su conocimiento sobre la cultura de la empresa.
16) ¿Cómo usted clasifica las informaciones que recibe acerca de cambios en sus actividades o en el hotel?
17) ¿Su conocimiento acerca de los otros puestos de trabajo en el hotel es?
18) Clasifique su nivel de motivación.
19) Clasifique la preocupación de su supervisor directo acerca de su entusiasmo y de su motivación.
20) ¿En qué grado usted se siente responsable y parte de la empresa?
21) ¿Cómo es su relación con los otros empleados?
22) ¿Cómo usted considera la calidad del trabajo de los otros empleados y sectores?
23) ¿En qué grado usted está satisfecho con su sueldo?
24) Espacio para comentarios abiertos.
Fuente: Elaboración propia
Según datos presentados en el apartado anterior, la cadena tenía en Agosto de 2004, 3400
empleados en sus 24 hoteles en operación. El brainstorming fue realizado con 902 colaboradores de
hoteles de todas las marcas y regiones del país. Los participantes fueron elegidos de manera aleatoria y
en las turmas estaban presentes colaboradores de todos los sectores y niveles (gerencial y operacional).
El brainstorming fue realizado en el inicio de sesiones de entrenamiento de reciclaje de la
cultura. Las preguntas fueron puestas como “calentamiento” para el entrenamiento en sí y la orden de
participación era voluntaria y aleatoria, pero todos deberían contestar las preguntas. Las preguntas
eran: en pocas palabras, como puede ser resumida la cultura de Blue Tree Hotels y cuál es la misión de
Blue Tree. Antes de empezar a preguntar, el concepto de cultura organizacional fue bastante
explicado, incluso con la realización de una dinámica de grupo que solicitaba que los colaboradores
dibujasen en carteles elementos que forman parte de la cultura nacional de Brasil. En la tabla 4, están
las respuestas más frecuentes a dichas preguntas.
En pocas palabras, como puede ser resumida Atención al cliente / Encantamiento / Entusiasmo / Hospitalidad / Sorprender/ Respeto/
la cultura de Blue Tree Hotels Productividad/ Rentabilidad/ Atención a los inversores/ Chieko Aoki/ Japón/ Cultura
oriental/ Exceder expectativas/
Sonrisa/ Buena apariencia/ Iniciativa/Solución de Problemas/ VIP/ Especial/ Única/ Estilo
propio/ Innovación/ Cliente/ Atención a los detalles/ Resultados/ Conocer el cliente/
Humildad/ Mito en hospitalidad/ Diferenciales/ El huésped es muy importante/ Alma/
Gustar de servir/ Ceremonia del té/ Simpatía/ Empatía/ Responsabilidad/ Eficacia/
Eficiencia/ Procesos y Procedimientos/ Calidad/ Sofisticación/ Elegancia/ Status/ Confort/
Satisfacción/ Organización/ Planificación/ Metas
¿Cuál es la misión de Blue Tree Hotels? Encantar huéspedes, excediendo sus expectativas.
Mito en Hospitalidad
“No dejéis jamás que alguien que se acercó a tí, se vaya sin sentirse mejor o más
contento”.
Las respuestas del brainstorming para la primera pregunta fueron bastante positivas para el
objetivo propuesto en esta actividad. Sin embargo, cuando preguntados acerca de la misión, las
respuestas más frecuentes no corresponden a la misión literal que es “Proveer servicios de hospitalidad
con alta calidad y estilo propio, generando beneficios y valorización de los emprendimientos”. Las
frases que aparecen son principalmente “Encantar huéspedes, exceder expectativas” y “Mito en
Hospitalidad”. La primera frase aparecía en los “banners” publicitarios existentes en algunos hoteles y
la segunda era el título de una conferencia presentada por la presidente a los empleados recientemente.
Esta actividad demostró ser bastante rica, porque muchos comentarios surgieron durante su
ejecución, permitiendo identificar aspectos relevantes para esta investigación.
En algunas ocasiones, los colaboradores comentaron que la cultura de Blue Tree ayudó a reverter
una situación desfavorable para la empresa. Dijeron que por causa de la cultura, los colaboradores
sabían lo que hacer frente a una reclamación o a un incidente y conseguían satisfacer los huéspedes
descontentos o por lo menos, minimizar el impacto negativo.
También comentaron que en situaciones consideradas de crisis (incidentes ocurridos como
enfermedad de huésped, problemas de estructura física, etcétera), los colaboradores estaban unidos y
hacían todo lo posible para solucionar la situación, sin divisiones de rol o departamentales.
Los colaboradores comentaron que la cultura se realiza en la práctica y que muchos se identifican
con ella, razón de la elección en trabajar en la empresa. Dijeron que fueron bien recibidos por la
empresa y en sus grupos de trabajo y que estaban satisfechos con el proceso de socialización. Creen
que la empresa ofrece oportunidades de desarrollo y crecimiento, pero cada uno es responsable de su
propio futuro.
La próxima fase es la verificación de qué manera esta cultura es transmitida formalmente en la
organización.
El objetivo de esta fase era verificar formas de transmisión formal de la cultura organizacional
y sus principales artefactos.
Todos los comentarios abajo descritos, son resultado de análisis realizadas in situ a lo largo de
un año, además de entrevistas informales con responsables y con los colaboradores. Esta fase tuve la
colaboración de distintas personas y departamentos de Blue Tree Hotels que participaron enseñando
materiales, contestando preguntas y trasmitiendo sus percepciones de forma espontánea. Las
entrevistas no fueron planificadas con antelación, sino que fueron resultantes de la necesidad de
clarificar dudas tras analizar los materiales disponibles.
Se identificó como primordial verificar se los manuales de procedimientos desarrollados
internamente, como comentó la presidente en su entrevista, reflejaban la cultura organizacional. Otro
aspecto relevante fue analizar la socialización de nuevos colaboradores, cual era su contenido y de que
forma dicho contenido era trasmitido. También se analizaron los programas de formación existentes
acerca de la cultura para identificar distintas formas de transmisión. Para concluir, fueron realizadas
diversas visitas a los hoteles de todas las marcas y regiones, buscando analizar los artefactos más
visibles de la cultura de esta cadena.
Blue Tree Hotels tiene un departamento específico para organizar la Gestión por Procesos de
la empresa. Es un área relativamente nueva, pero con un buen trabajo desarrollado. Casi todas las
áreas de los hoteles y de la oficina corporativa poseen procesos implantados y estos también están
divididos de acuerdo con las distintas marcas de la cadena.
Los procesos existentes fueron desarrollados con amplia participación de los expertos de cada
departamento que incluían gerentes y profesionales de la línea de frente, que ayudaron desde el
principio con procedimientos, ideas, sugerencias y buenas prácticas.
El principal objetivo no era realizar un análisis detallado de la gestión por procesos, pero sí,
identificar si los manuales de políticas, procesos y procedimientos reflejaban la cultura organizacional.
Los procesos son constantemente revisados para que estén siempre de acuerdo con las
necesidades actuales y con los rápidos cambios exigidos por esta sociedad globalizada. Las
sugerencias son dadas por los propios colaboradores y analizadas, testadas y aprobadas por un comité
de expertos de cada área.
También hay un proceso de auditoria que ocurre dos veces por semestre en cada hotel para
verificar si los procesos están adecuados y si los hoteles tienen buen desempeño Estas auditorias son
realizadas por empleados de la propia cadena y no por una consultoría externa.
El departamento de Gestión de Procesos organiza anualmente congresos nacionales para el
nivel gerencial de cada área. De esta forma, garantiza el intercambio de experiencias y mantiene los
colaboradores siempre actualizados e informados de los cambios.
Los colaboradores (gerentes y línea de frente) parecen aprobar de tal metodología y la
utilizarla. En sus conversaciones, la mayoría demuestra que los procesos son herramientas útiles en su
trabajo y que garantizan una homogeneidad en la cadena y su calidad. Sin embargo, hay personas que
consideran los procesos importantes, pero creen que torna la rutina un poco burocrática y que por
veces tienen que alejarse de la principal tarea que es mantener contacto con los huéspedes. La queja
más frecuente de la línea de frente acerca de los procesos fue que los directores generales, muchas
veces no creen tanto en los procesos como los empleados y que no estimulan su utilización o su
mejoría continua.
Hay un proceso específico del área de Recursos Humanos que garantiza que todos los nuevos
colaboradores o aquellos que cambien de rol, pasen por un proceso de socialización. Este proceso
incluye entrenamientos culturales y acerca de los procesos de su puesto de trabajo.
En el próximo apartado, el proceso de socialización será explicado en detalles.
Cuando se observan los hoteles de la cadena, resulta perceptible su cuidado con los huéspedes
y la atención a los detalles.
Algunos ejemplos son: hoteles con decoración moderna y bien conservada, hoteles con sillas
para realización de check in sentado, Express check in con los datos de los huéspedes habituales pré
cumplimentados, rol de Guest Relations para dar una atención más personalizada a los clientes, plantas
con habitaciones femeninas, menú con opciones para ocasiones como la noche nupcial, reservado para
bebés con todas las facilidades para las madres, servicios de venta de entradas para espectáculos,
servicio vip personalizado con las preferencias de los clientes, manzanas a disposición en la recepción
o chocolates y muchos otros detalles y servicios.
La apariencia personal de los colaboradores es clásica e impecable. Los uniformes respetan las
características de cada hotel, los accesorios y el maquillaje son discretos y todos los colaboradores
tienen identificación personal. En general, son educados, suelen llamar los huéspedes por su nombre y
están siempre con una sonrisa abierta.
Para que se pueda identificar se esta cultura puede ser una ventaja competitiva, hace falta
analizar la imagen corporativa de esta empresa y si esta refleja de alguna forma la cultura
organizacional.
5. CONSIDERACIONES FINALES
Tras conocer la cadena Blue Tree Hotels y analizar su cultura organizacional, se destacan las
siguientes conclusiones:
En líneas generales, los colaboradores demuestran estar satisfechos con la empresa y afirman
que reciben las informaciones necesarias y que conocen la cultura organizacional. Los puntos que
fueron peores evaluados por los colaboradores fueron las informaciones en situaciones de cambio y los
relativos al sueldo.
Cuando se comparan las tablas 2, 4 y la entrevista con la fundadora, se percibe que muchas
palabras se repiten, permitiendo que se concluya que los colaboradores de la cadena comprenden y
conocen los principales valores de la cultura organizacional de esta empresa y que utilizan dicha
cultura incluso en momentos de crisis.
Tras analizar los manuales de procedimientos, queda clara la preocupación por los clientes,
por su satisfacción, y la preocupación en garantizar la máxima calidad con máxima rentabilidad
posible.
De manera general, con las observaciones y comentarios obtenidos, se puede decir que los
procesos reflejan valores existentes en la cultura organizacional como calidad, atención al cliente,
rentabilidad, iniciativa, innovación, resultados, búsqueda de soluciones, responsabilidad, organización,
encantamiento y otros, además de garantizar que todas la conozcan.
Resumiendo, la cultura de Blue Tree es conocida por sus empleados y la mayoría cree en los
mismos valores. Hay una transmisión formal de esta cultura que está asegurada por la gestión por
procesos. Esto es un aspecto bastante positivo. El departamento de recursos humanos debe continuar
enfocando la cultura organizacional en sus selecciones, principalmente para los puestos de dirección
general.
Las observaciones de la gestión por procesos, de los recursos humanos, de la socialización, de
los entrenamientos y de los artefactos resultaron bastante productivas y permitieron identificar que la
cultura de Blue Tree Hotels puede ser considerada como una cultura fuerte y que es ampliamente
divulgada y utilizada. Según Hofstede y Hofstede (2005) una cultura fuerte es una cultura homogénea.
Además, la cultura presente en los hoteles refleja bastante bien las creencias y valores de la
fundadora. El facto de que la fundadora todavía sigue siendo la presidente de la cadena es uno de los
factores que explica la fuerza de esta cultura.
La cultura de Blue Tree Hotels está ampliamente conectada a la imagen de Chieko Aoki y sus
valores y creencias, desde el punto de vista externo e interno. Es importante que gradualmente, la
cadena intente establecer su imagen corporativa y su cultura organizacional sin estar tan asociada a la
presidenta para garantizar su éxito a largo plazo y su sostenibilidad.
Según la clasificación de Hofstede y Hofstede (2005), se puede decir que la cultura de Blue
Tree está orientada en los niveles directivos y gerenciales a los resultados porque busca la innovación
y los resultados. Sin embargo, para muchos empleados, está orientada hacia los procesos por la propia
característica de sus roles. Es necesario divulgar para todos los niveles la orientación a los resultados
que es más compatible con la cultura y reforzar la idea de que la gestión por procesos es una
herramienta para alcanzar los objetivos.
La cultura organizacional de esta cadena está orientada para la tarea o rol y es profesional y no
parroquial. Las personas son importantes y están motivadas y satisfechas, pero son valoradas
principalmente por sus características profesionales y saben que deben buscar constante actualización
y desarrollo.
Tiene un sistema abierto que consigue con que las personas se sientan bienvenidas en la
empresa. Todavía está dimensión es bastante generalizada y puede cambiar mucho en cada
departamento u hotel. El área de recursos humanos debe hacer un trabajo de concienciación para que
todos los departamentos y hoteles tengan el sistema abierto garantizado.
La cadena tiene un control rígido a través de sus auditorias y sistemas de gestión. Todos los
hoteles son concientes de la importancia del control de costes y de resultados financieros positivos.
Blue Tree es pragmática en su nivel directivo, pero bastante normativa en su nivel operacional.
Se debería de equilibrar estas dimensiones para que la gestión sea más eficaz.
En resumen, es una cadena hotelera con una cultura organizacional fuerte, homogénea, bien
conocida y con su gestión organizada, que puede ser considera como una ventaja competitiva en el
contexto actual, tan cambiante y competitivo. Sin embargo, tiene que analizar algunos puntos a
mejorar ya mencionadas para garantizar su sostenibilidad y éxito a largo plazo.
De todas maneras, puede ser considerada un ejemplo, principalmente en Brasil, donde las
cadenas y empresas turísticas todavía tienen mucho que desarrollar.
6. REFERENCIAS
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Ford, R. y C. Heaton (2001). Atención al cliente en los servicios de ocio. 1ª. Edición. Paraninfo,
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(coordinador). Psicología de la Organización, Pearson Educación, Madrid, 217-244.
Hofstede, G. y G. J. Hofstede (2005). Cultures and organizations Software of the Mind. 2nd.
Edition, McGraw Hill, London.
Mullins, L. (2005). Management and Organisational Behaviour. 7th edition, Prentice Hall, London.
Paixão, D. (2005). La empleabilidad de los recursos humanos como factor estratégico para las
empresas turísticas: el caso de la hotelería en Curitiba – Brasil. Tesis doctoral. Universidad de
Malága, Málaga.
Rastrollo, M.A. (1998) Recursos Intangibles y cooperación: dos referentes para la política
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Valls, J.F. (2000). Gestión de Empresas de Turismo y Ocio. 1ª. Edición, Gestión 2000, Barcelona.