Spiegel, Peter-El Banquero de Los Pobres

Muhammad Yunus,
el banquero de los pobres

Colección «SERVIDORES Y TESTIGOS»
108
Peter Spiegel
Muhammad Yunus,
el banquero de los pobres
Editorial SAL TERRAE

Santander – 2007
Título del original alemán:
Muhammad Yunus - Banker der Armen.
Der Friedensnobelpreisträger.
Sein Leben. Seine Vision. Seine Wirkung
© 2006 by Verlag Herder,
Freiburg im Breisgau
Traducción:
José Pedro Tosaus Abadía
© 2007 by Editorial Sal Terrae

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Impreso en España. Printed in Spain
ISBN: 978-84-293-1715-2
Depósito Legal: BI-1559-07
Impresión y encuadernación:
Grafo, S.A. – Basauri (Vizcaya)
Índice
cd
Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
«Hacer justamente lo contrario»

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1. «Mis nuevas profesoras son las pobres»

La universidad de la vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2. El banquero de los pobres

Una idea exitosa en marcha triunfal . . . . . . . . . . . . 61
3. «La limosna es la peor ofensa a los pobres»

Cómo un microcrédito puede cambiar la vida . . . . . 83
4. El final de la pobreza
Un trabajo de «lobby» en todo el mundo . . . . . . . . . 103
5. Una imitación deseable

India, Nepal, Tanzania:
cómo funciona Grameen y por qué . . . . . . . . . . . . . 119
6. Nuevas ideas
La familia de empresas Grameen . . . . . . . . . . . . . . . 137
6 MUHAMMAD YUNUS, EL BANQUERO DE LOS POBRES
7. Un «Plan Marshall» planetario

Perspectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
8. «Si reorientamos nuestro espíritu,

podremos crear un mundo diferente»
Palabras de agradecimiento de Muhammad Yunus . 151
Compendio biográfico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

Agradecimientos
cd
Deseo dar las gracias de todo corazón a las siguientes per-
sonas por su aportación directa o indirecta a la publicación
de este libro:
A Nancy Wimmer, que a mediados de los años no-

venta me dio a conocer el trabajo del Banco Grameen y
la persona de Muhammad Yunus; a Winfried Pinger,
Karl Osner, Peter Hesse y también a Ruth y Heinrich
Ruhemann, cuyo compromiso en favor de la idea de los
microcréditos siempre ha sido para mí un ejemplo; a
Thomas Druyen, que aceptó mi propuesta de conceder el
«Planetary Consciousness Award» a Muhammad Yunus
en 1997; a Huschmand Sabet, que formuló conmigo en
aquel mismo año la «Iniciativa Oportunidades», en la que
la idea de los microcréditos desempeñó un papel funda-
mental, y que contribuyó decisivamente a que «Terra» pu-
diera patrocinar el proyecto del Banco Grameen de Uttar
Pradesh; a Franz Josef Radermacher, que impulsó, junto
conmigo, la incorporación de la idea de los microcréditos
como elemento central de un «Plan Marshall planetario»;
a Peter Fernau, Hartmut Nowotny y mis demás compañe-
ros de la junta directiva de «Terra One World Network»,

que en todo momento me han apoyado activamente en la
promoción de la idea de los microcréditos en el ámbito de
habla alemana; y también, muy especialmente, a Noara
Kebir y Daniel Philipp, los cuales, como representantes de
«Results Germany», me han apoyado activamente con su
saber para que todas las informaciones importantes sobre
la idea de los microcréditos quedaran recogidas en este li-
bro y han puesto a mi disposición las informaciones sobre
el Proyecto Tanzania; finalmente, a Guido Axmann, el
cual, junto con Noara Kebir y Daniel Philipp, preparó la
primera Cumbre del Microcrédito alemana.
Advertencia del autor:

Algunas citas e historias se basan en la fascinante auto-
biografía de Muhammad Yunus publicada por la editorial
Lübbe con el título Grameen – eine Bank für die Armen
der Welt [Grameen, un banco para los pobres del mundo].
«Hacer justamente lo contrario»
Introducción
cd
Frankfurt am Main, 26 de junio de 1997. Un hombre me-

nudo, vestido con el nada llamativo traje nacional de su
patria, pero precisamente por eso verdaderamente llamati-
vo entre personas vestidas al modo occidental, se acerca
hasta el atril de oradores situado en el vestíbulo del
Kreditanstalt für Wiederbau (KfW). Ante él están sentados
100 banqueros escogidos de la metrópoli bancaria y, ade-
más, especialistas del resto de Alemania que desde hace ya
bastante tiempo se vienen ocupando del fenómeno de su
atípico colega banquero. Muhammad Yunus, el catedráti-
co de Economía, natural de Bangladesh, que ha roto con
casi todos los principios tradicionales de la banca y, sin
embargo, es ya en este momento un banquero de notable
éxito, va a pronunciar un discurso ante ellos y va a res-
ponder a sus preguntas. ¿Qué importancia tiene realmente
el Banco Grameen, ese banco suyo tan curioso que conce-
de microcréditos a los más pobres? ¿Cómo se comportará
Yunus en este ambiente, cargado de increíble curiosidad,
ante unos experimentados banqueros tradicionales de ex-
celente formación?; ¿hasta qué punto conseguirá vencer el

indisimulado escepticismo?
Tras una brevísima introducción a su mundo bancario
de microcréditos, que debería incitar a una discusión muy
interesante incluso a los asistentes no experimentados,
Yunus hace una pregunta: «Como seguramente ya saben,
en el Banco Grameen tenemos gran cantidad de proble-
mas. Permítannos comentarlos de con absoluta franqueza.
¿De qué problemas han oído ustedes hablar?». Que Yunus
era una persona poco común, era algo de lo que por en-
tonces ya se había hablado en este círculo. Sin embargo,
¿a qué venía ese deseo de vender su filosofía y su mensa-
je centrando de inmediato la atención precisamente en los
problemas? ¿Acaso es experto en el modo de conceder mi-
crocréditos a personas pobres, pero no en la manera de
transmitir su causa ante un auditorio competente? Se alzan
algunas voces vacilantes que formulan las dudas críticas
entonces habituales. ¿Llega efectivamente Grameen, co-
mo siempre se afirma, a los más pobres y no sólo a aque-
llos de las capas más pobres de la población que disponen
ya de una capacidad empresarial relativamente buena?
¿Acaso con los microcréditos no se envía a los pobres a un
mercado que apenas conocen? ¿No habría, por tanto, que
instruirles primero acerca de cuáles son los mercados só-
lidos para ellos?
Yunus lo escucha todo, permanece absolutamente tran-
quilo y añade aún con impaciencia intelectual: «No es po-
sible que éstos sean todos los problemas de los que uste-
des han oído hablar con respecto a nuestro trabajo. Por fa-
vor, déjense de miramientos. Estoy realmente muy intere-
sado en aprender de ustedes lo que hacemos mal». El re-
traimiento desaparece. Cada vez son más los que se levan-
INTRODUCCIÓN 11
tan y formulan sus reparos, y cada vez más con una mez-
cla de cortesía y, a la vez, de deseo de expresarse. Se trata
de objeciones, de problemas reales o supuestos que cono-
cen de oídas o por reportajes, o de los que incluso han lle-
gado a saber en sus visitas al Banco Grameen. El pequeño
banquero escucha atentamente a todos desde el atril de
oradores. Pero no está todavía satisfecho e insiste: «¿Por
qué tan pocas cosas? Yo puedo hablarles de un número in-
finitamente mayor de problemas». ¿Qué mueve a este
hombre? ¿Acaso no sabe que un exceso de problemas ve-
rificados es un criterio de K.O. absoluto incluso para una
idea tan buena? Precisamente los banqueros, como es bien
sabido, tienen una obligación especial de hacer que, en la
medida de lo posible, no se produzcan problemas en nin-
gún punto de su negocio. Y si, a pesar de todo, se produ-
jeran algunos, han de quedar solventados lo más rápida y
discretamente posible.
Yunus se dispone en este momento a dar su primera res-
puesta: «¿Saben? En el Banco Grameen hemos aprendido
que los problemas son el combustible más valioso para las
innovaciones. No tenemos miedo a los problemas; los pro-
blemas no son para nosotros problemas, sino amigos. Son
la puerta de acceso a un proceso creativo que nos conduce
a soluciones cada vez mejores. Cada problema, simple-
mente, nos ayuda a mejorar paso a paso. Sé que ustedes tie-
nen otra relación con los problemas. Pero la nuestra ha si-
do y es para nosotros cuestión de vida o muerte». Y cuen-
ta cómo todos los banqueros de Bangladesh, a quienes en
los años setenta había él intentado transmitir la necesidad y
las posibilidades de la concesión de microcréditos a los
más pobres por importe de unos pocos dólares, levantaron
ante él un muro de dificultades que les parecía absoluta-
mente imposible de saltar. «Con este modo de pensar nun-

ca habría habido un crédito para una persona pobre, y me-
nos aún todo un sistema bancario para los pobres».
La conversación tomó un derrotero muy interesante.
En ese momento Yunus retomó las objeciones anterior-
mente hechas a su Banco Grameen y señaló los proble-
mas mencionados: todos ellos eran ciertos; y todos eran
solubles.
El mensaje estaba claro: con una actitud distinta se po-
día crear un mundo de innovaciones precisamente a partir
de combinaciones aparentemente insolubles de factores.
Pero no se quedó en este mensaje, sino que exigió a sus
oyentes otro reconocimiento que chocaba frontalmente
con algo que éstos solían considerar entre sus axiomas:
«En un momento dado, entendimos el simple principio de
cómo podemos llegar mucho más rápidamente a nuestras
innovaciones: tan sólo teníamos que fijarnos en cómo lo
hacían los bancos tradicionales, para luego hacer justa-
mente lo contrario. Precisamente así surge entonces un
sistema bancario para los pobres que funciona».
¿Quería Yunus provocar? Ni la expresión de su rostro,
ni su gesto, ni la elección de sus palabras, ni nada en su as-
pecto mostraba signo alguno de provocación. Era más
bien la invitación cordial a una nueva manera de pensar, a
la que él quería invitar a base de argumentos lógicos y con
un lenguaje claro.
Yunus quiere cambiar, cambiar muchas cosas: de eso no
cabe duda. Y quiere convencer. Quiere explicar cómo de-
terminadas soluciones que hasta el momento parecían im-
pensables son realizables en la práctica. Para ello emplea el
medio de la aguda lógica intelectual, acompañada del ges-
to de un aprendizaje compartido. No rebaja a nadie, sino
INTRODUCCIÓN 13
que escucha siempre con la máxima atención, como si no
quisiera perderse en ningún caso la oportunidad de apren-
der que encierra cada encuentro humano. No es un sabelo-
todo, pero sabe escuchar mejor que los demás. E insiste en
que toda persona merece la misma atención, la misma cali-
dad de escucha. Yunus está convencido de que muchos de
los problemas actuales del mundo se deben a que hemos
creado una jerarquía de la escucha en la que sólo los «ex-
pertos» cuentan realmente y se hacen escuchar. Pero ¿quié-
nes son los expertos en la superación de la pobreza de los
aproximadamente tres mil millones de seres humanos que
tienen que vivir con menos de dos dólares al día?
Hay que indicar, además, cuál fue el tercer tema fun-
damental de aquel discurso pronunciado por Muhammad
Yunus en Frankfurt. Yunus se dirigió a sus colegas ban-
queros: «Ustedes son gestores con buena formación, inte-
ligentes, experimentados y con éxito. Por eso me gustaría
plantearles una tarea de gestión. ¿Quién de ustedes se
siente capaz de alimentar a una familia con menos de un
dólar al día?».
Y para que no quedara ninguna duda con respecto al
objetivo de su pregunta, prosiguió: «Las mujeres de las
regiones rurales de Bangladesh realizan esta tarea de ges-
tión de manera nueva cada día y en las circunstancias más
adversas que puedan imaginarse. Habremos de recono-
cer que estas mujeres deben de poseer unas facultades
maravillosas, pues de otro modo ni ellas ni sus familias
sobrevivirían».
Yunus no pretendía menospreciar a los banqueros reu-
nidos en Frankfurt, sino enfrentarlos a los problemas vita-
les concretos de los más pobres de los pobres. Para él, los
más pobres son personas sorprendentemente capacitadas,
aun cuando sean analfabetas. Pueden ser personalidades

empresariales al menos de tanto talento como las que han
tenido el privilegio de nacer y crecer en mejores circuns-
tancias. En comparación con la mayoría de las personas
más acomodadas, estos más pobres de los pobres son in-
cluso los mejores prestatarios.
El encuentro en la KfW tuvo lugar un día después de
que a Muhammad Yunus se le concediera en Europa su
primer gran premio, nueve años antes de que se le hiciera
entrega en Oslo del Premio Nobel de la Paz. Este encuen-
tro con banqueros, así como otras dos reuniones, una de
ellas con la junta directiva del Dresdner Bank y la otra una
mesa redonda en el «International Bankers Forum», fue-
ron organizadas por Nancy Wimmer, adalid incansable de
las ideas de Yunus en Alemania. Junto con ella, pude con-
vencer a Yunus de que viniera a Alemania para la entrega
del «Planetary Consciousness Award» del Club de Buda-
pest. El 25 de junio de 1997, este premio fue otorgado de
manera simultánea, en la Paulskirche de Frankfurt, a
Mihail Gorbachov, Muhammad Yunus y el empresario de
Stuttgart Huschmand Sabet. Se consiguió que intervinie-
ran como panegiristas Richard von Weizsäcker, Sir Peter
Ustinov y Lothar Späth. Todavía hoy, los invitados que
participaron en tal acontecimiento recuerdan aquella tarde
de domingo con un sentimiento unánime de honda emo-
ción. Incluso Richard von Weizsäcker, que seguramente
había vivido muchos grandes momentos, dijo al salir de la
Paulskirche, mientras conversaba con Lothar Späth, que
caminaba a su lado, que no podía recordar ningún acto tan
hondamente conmovedor como aquél.
Alguien que percibía ya entonces muy claramente la
importancia de Yunus era Lothar Späth. Lo que dijo como
INTRODUCCIÓN 15
panegirista se ha de citar algo más detalladamente en es-
tas páginas, porque muestra lo innovador de la concepción
de Yunus y deja claro no sólo su logro, sino también su pa-
pel histórico para el devenir del mundo. En este sentido,
sus palabras son, además, algo así como una especie de hi-
lo conductor de este libro y de los temas que seguidamen-
te se van a tratar.
Lothar Späth aludió en primer lugar al notable fortale-
cimiento de la economía y al simultáneo debilitamiento de
la política a raíz de la globalización: «En una economía
mundial globalizada, la política nacional tropieza con lí-
mites estrechos; los mecanismos políticos para reaccionar
frente a problemas de ámbito planetario son inexistentes o
no están dotados de las necesarias competencias». En esta
situación, hay dos grupos de agentes sociales a los que co-
rresponde un grado sustancialmente mayor de importancia
y, por tanto, también de responsabilidad: las organizacio-
nes no gubernamentales de la sociedad civil y los círculos
económicos.
Las organizaciones no gubernamentales, que se preo-
cupan de compensar en cierta medida el inmenso déficit
global, sobre todo en el ámbito de lo social, carecen irre-
mediablemente, sin embargo, de los medios financieros
precisos y otros instrumentos necesarios para llevar a ca-
bo tal compensación. En este punto, los círculos económi-
cos deben asumir claramente una responsabilidad mayor.
Por el contrario, las empresas que actúan a escala planeta-
ria, que desde una perspectiva financiera son pequeñas
economías nacionales, están establecidas simultáneamen-
te en los países industrializados y en aquellos otros en ví-
as de desarrollo, y por eso están mucho más cerca de los
problemas de estos últimos que las instancias políticas de
los países industrializados. Este conocimiento del terreno,

unido a su fuerza financiera, pone de manifiesto el poten-
cial, incomparablemente mayor y más eficaz, que las em-
presas poseen para solucionar problemas».
Pero, según el análisis de Lothar Späth, hasta el mo-
mento los círculos económicos sólo han empleado este po-
tencial en una medida muy limitada: «La economía de
mercado globalizada no ha tenido como respuesta un
acompañamiento sociopolítico. La consecuencia de ello es
la depauperación de capas más amplias de población en
los países en vías de desarrollo, con un círculo vicioso de
pobreza, problemas de nutrición y de salud, y desempleo».
El amplio campo de tareas de una economía de mercado
globalizada y social se debe desarrollar con «la mayor efi-
cacia posible» «en el propio interés de la economía de los
países industrializados», pues «la cadena de efectos de tra-
bajo infantil, reducción de los salarios, caída de los pre-
cios y crisis del comercio pone ejemplarmente de mani-
fiesto de qué manera la “cuestión social” en los países en
vías de desarrollo está conectada con los objetivos de la
economía de los países industrializados. El comercio sólo
se puede practicar con socios fuertes». Por otro lado, «las
limosnas y donativos sólo pueden ser una ayuda puntual
en situaciones de emergencia. La construcción de una es-
tructura social sólida en el país requiere, por el contrario,
que primero puedan darse unos ingresos que ofrezcan a la
población una base de subsistencia».
En este punto, Späth pasó a hablar de las posibilidades
especiales de la economía y del papel clave del plantea-
miento de los microcréditos como medio para la estructu-
ración de un marco social mejor dentro de un mundo eco-
nómico globalizado: «La idea del Banco Grameen, funda-
INTRODUCCIÓN 17
do en Bangladesh por el profesor Muhammad Yunus...,
que se ha difundido por todo el mundo gracias al Grameen
Trust, se puede considerar como el “eslabón perdido” en-
tre el mercado de capitales y las necesidades básicas de las
economías subdesarrolladas».
Späth concluyó su valoración con estas palabras: «Lo
que al principio fue objeto de mofa ha resultado ser un éxi-
to grandioso: índices de reembolso del 98 por ciento, con
los intereses habituales en el país de entre el 12 y el 22 por
ciento, han hecho del Banco Grameen un auténtico mode-
lo en más de 50 países en vías de desarrollo y un socio
muy solicitado del Banco Mundial y de los bancos comer-
ciales... El profesor Muhammad Yunus fue calificado de
“marginado” y de “lumbrera”. Su idea del Banco Grameen
ha resultado ser clarividente. Dentro del proceso de globa-
lización, es un hito que señala hacia una economía de mer-
cado de ámbito universal y de carácter social».
A la mañana siguiente de la entrega de premios, en un
minúsculo estudio improvisado de Frankfurt, Franz Alt hi-
zo dos entrevistas, una después de otra, a Mihail Gorba-
chov y a Muhammad Yunus, y las grabó para su programa
«Pensadores alternativos». Yunus contestó a las preguntas
de Franz Alt de la misma manera que en el acto con los
banqueros. Después de que Yunus hubo señalado el efecto
revolucionario que sus microcréditos producían en la so-
ciedad, Alt quiso que le contestara a esto: «¿Su idea de los
microcréditos no tuvo, pues, enemigos?». «Al contrario,
los tuvo todos», respondió Yunus con una tranquilidad ab-
soluta, casi alegre, como si fuera lo más normal del mun-
do que uno tenga a todos en su contra cuando intenta po-
ner en práctica algo nuevo e innovador. Luego refirió có-
mo los usureros cayeron en angustias existenciales; habló
de los agresivos ataques de ira de éstos cuando de repente

empezó a haber créditos mucho más baratos; contó cómo
los hombres temieron por su posición de supremacía cuan-
do sus mujeres se independizaron de pronto con pequeños
negocios, y cómo a los mullahs les entró de repente una
especial preocupación por la moral pública cuando las
mujeres empezaron a hacer ver cada vez con mayor clari-
dad su autoconciencia; explicó cómo las autoridades ma-
nifestaron súbitamente toda clase de reparos a causa de las
muchas novedades que la realidad de los microcréditos
impulsaba; y cómo, finalmente, hasta las instituciones be-
néficas se sintieron atacadas por una idea que pretendía re-
solver problemas sociales precisamente mediante activi-
dades bancarias. En pocas palabras: todos estaban en con-
tra. Si, de todos modos, nadie creía de hecho en la idea su-
puestamente absurda de que precisamente a personas que
nunca habían aprendido a manejar dinero se les pudiera
poner ese dinero en la mano en forma de créditos e indi-
carles la forma de salir de la trampa de la pobreza, al me-
nos el frente sin fisuras que presentaba la resistencia de to-
dos los poderosos contra esta idea en favor de los más des-
provistos de poder de la sociedad mundial debía acabar,
pues, con tal locura.
Pero todas estas resistencias no hicieron a Yunus cejar
en su propósito. Él está profundamente convencido de que
podemos erradicar la pobreza del mundo. Está profunda-
mente convencido de que encontraremos las soluciones
necesarias para ello cuando, en el camino que ha de lle-
varnos hasta allí, percibamos los problemas que nos sal-
gan al paso, no como impedimentos, sino como potencial
combustible para las innovaciones necesarias. Y además, y
sobre todo, Yunus está profundamente convencido de que
INTRODUCCIÓN 19
no debemos ya seguir considerando a los afectados, a los
más pobres, como parte del problema, sino como parte de
la solución; o, dicho de otra forma: debemos tomarlos en
serio como personas de igual valor. Por último, Yunus cree
firmemente que ni siquiera el poder del mayor enemigo
puede conseguir nada cuando a la vez entra en juego una
esperanza suficientemente fuerte de una vida mejor. Allí
donde, a lo largo de la historia de la Humanidad, dicha es-
peranza ha sido suficientemente clara y fuerte, dice él, na-
da pudo detenerla. Para los más pobres de los pobres, un
microcrédito es uno de esos puntos de cristalización de la
esperanza. Es una llave que permite acceder a una autoes-
tima nueva, a una mayor autodeterminación, a una mayor
cogestión. En una vida de continua humillación y despre-
cio, un microcrédito es, desde el punto de vista de quienes
están en el extremo inferior de la escala social, la primera
oportunidad, y tal vez la única. Una oportunidad así libe-
ra la creatividad. Y es esta fuerza creadora la que se re-
quiere para no venirse abajo ante adversarios tan fuertes,
para neutralizarlos con agudeza o incluso para convertir a
los enemigos en amigos.
Tras el conciso «Al contrario, los tuvo todos», Yunus
tranquilizó a los espectadores del programa televisivo de
Franz Alt: sí, se ha conseguido llevar paso a paso a la ma-
yoría de los enemigos de antaño –quizá con la excepción
de los usureros– a reconocer que también ellos pueden sa-
car provecho de las nuevas perspectivas que el crédito abre
a sus receptores. Naturalmente, este proceso de aprendiza-
je no fue precisamente sencillo ni estuvo en modo alguno
exento de conflictos y, por supuesto, todavía no ha con-
cluido. Pero ha empezado...
1
«Mis nuevas profesoras
son las pobres»
La universidad de la vida
cd
Muhammad Yunus nació el 28 de junio de 1940, hijo de un

orfebre, en la ciudad portuaria de Chittagong, la segunda
mayor de Bangladesh, situada en el sureste de este país,
uno de los más pobres del mundo. Nunca se vio obligado
a experimentar la pobreza en carne propia, pues su familia
estaba bien situada. También en Bangladesh funcionan los
mecanismos habituales de delimitación respecto de quie-
nes no pertenecen a la clase social propia. Lo cual no tie-
ne por qué darse de manera agresiva; basta la motivación
de proteger a los hijos y la preocupación por su próspero
desarrollo.
La amorosa solicitud del padre –la madre estaba ca-
si siempre muy enferma– y la asunción de una corres-
ponsabilidad familiar por los ocho hermanos que eran
en total dieron ya pronto en el pequeño Muhammad sus
primeros frutos. Su trayectoria profesional parecía asegu-
rada. Asistió a la Escuela Superior más prestigiosa de
Chittagong y, debido a las excelentes calificaciones con

que terminó, obtuvo un acceso privilegiado a la carrera
de Económicas, que concluyó con éxito con tan sólo 21
años. Entre 1961 y 1965 enseñó en la Universidad de
Chittagong como profesor de Economía a estudiantes casi
de su misma edad. Después, gracias a una beca Fulbright
para hacer el doctorado en los Estados Unidos, se trasladó
a la Universidad Vanderbilt, sita en Nashville (Tennessee),
que pasa por ser el «Harvard del Sur» y una de las univer-
sidades de elite más caras del mundo. Ya en el año 1972,
con 32 años, fue nombrado catedrático de la Universidad
de Chittagong, su ciudad natal, y pronto se empezó a ba-
rruntar que aquel joven «superdotado» podría ser en breve
uno de los dirigentes políticos del país. Incluso los más al-
tos cargos públicos le confiaba infinidad de asuntos. Hacía
tan sólo un año que la Bengala Oriental de otro tiempo ha-
bía proclamado, el 26 de marzo de 1971, su independen-
cia de Paquistán. El 17 de diciembre de ese mismo año fue
reconocida como Estado según el derecho internacional.
La guerra de independencia había costado la vida a tres
millones de personas. Yunus regresó, por tanto, a un país
cuya precaria situación política se podía percibir por do-
quier, pero donde reinaba al mismo tiempo un ambiente de
excitación y donde la esperanza de paz y libertad se deja-
ba sentir en todas partes.
El joven catedrático quiso contribuir activamente a or-
ganizar la construcción de su país. Pero su pensamiento y
sus ideas acerca de cómo podía lograrlo con éxito estaban
marcadas por su socialización en casa de sus padres y por
sus estudios en los Estados Unidos. Él transmitía a los es-
tudiantes de su Escuela Superior aquellas teorías de eco-
nomía política que en Occidente, y también en la clase al-
«MIS NUEVAS PROFESORAS SON LAS POBRES» 23
ta de su país, pasaban por ser la receta del éxito para el
progreso económico y el bienestar. Estas doctrinas, sin
embargo, se habían ganado esa fama en circunstancias que
tenían poco en común con la situación existente en
Bangladesh. Una historia colonial de humillación secular,
todavía vigente en sus consecuencias, y el hecho de que
los países industrializados altamente tecnificados hacen lo
que sea para aprovecharse de su preeminencia de poder
basada en la tecnología y para no perder en ningún caso
las ventajas de ahí derivadas en lo tocante a la competen-
cia, hacían que no se dieran las condiciones apropiadas
de competencia para la economía de los países en vías de
desarrollo.
El instructivo shock
de la economía realmente existente
En el año 1974, Yunus tomó conciencia de lo catastróficas

que eran las condiciones reales de su país y de la escasa
ayuda que podían proporcionar las ciencias económicas
tradicionales en tales circunstancias. Se propagó de nuevo
una hambruna que afectó de manera devastadora a un
Bangladesh debilitado además por la guerra civil que ha-
bía tenido lugar muy poco tiempo atrás. Un millón y me-
dio de personas se morían de inanición por aquel entonces,
mientras que él en la universidad «trabajaba con sumas as-
tronómicas», como más tarde escribiría avergonzado, refi-
riéndose a su elitista vida de catedrático en aquellos años,
ascendido ya a la categoría de Decano de la Facultad de
Ciencias Económicas. El hambre avanzaba a ojos vista,
procedente del norte del país, hasta que tampoco se pudo
ya pasar por alto en las calles del barrio universitario de

Chittagong. Es cierto que el gobierno creó comedores de
beneficencia, pero éstos hacían que el número de los que
pasaban hambre pareciera aún mayor, de manera que se
tenía la impresión de que estaban por todas partes. Yunus
escribió sobre esta experiencia, que se convirtió en el
shock de su vida:
«En un determinado momento, la vida y la muerte están

tan cerca una de otra que apenas se pueden distinguir, y
cuesta reconocer si la madre y el hijo que están tendidos
en el suelo delante de nosotros viven todavía o se en-
cuentran ya en el más allá. El acto de morir discurre co-
mo a cámara lenta. Segundo a segundo, la distancia en-
tre vida y muerte se hace menor».
Yunus se dio cuenta de que la muerte por hambre es

del todo inaceptable. Lo único que hacía falta, pues, era un
poco de alimento. De pronto le sobrevino un desprecio de
sí mismo por vivir en su mundo académico, totalmente de
espaldas a la realidad que le rodeaba. En la torre de marfil
de la ciencia había transmitido con entusiasmo a sus estu-
diantes qué teorías económicas resolvían qué problemas
económicos. Pero en este momento se veía enfrentado de
golpe a la realidad. «Yo me entusiasmaba con la belleza y
elegancia de esas teorías», dirá más tarde. Pero de repente
la cuestión era otra: «¿Para qué servían las teorías cuando
la gente se muere de hambre en las aceras y delante de
nuestros portales? ¿Dónde estaba, pues, la teoría econó-
mica que tomaba en consideración la vida real?».
«Yo únicamente tenía ya un deseo: poner pies en pol-
vorosa, deshacerme de todos los libros de texto y abando-
nar la vida de la Escuela Superior. Quería entender la rea-
lidad que apaga la vida de un pobre y descubrir la verda-
dera economía, es decir, la de la vida real». Así resume
Yunus su impulso en medio de este conmocionante proce-
so de comprensión. Dejó el campus universitario y se fue
a Jobra, un pueblo insignificante de las proximidades:
«Decidí hacerme de nuevo estudiante. Jobra había de ser-
virme de universidad, y los habitantes de Jobra serían mis
profesores».
El traslado a la «Universidad de la vida»
Yunus llevó a la práctica su audaz decisión junto con su

colega Latifee, también profesor, y algunos estudiantes.
Posteriormente ha referido esta historia una y otra vez por
todo el mundo en cientos, miles de conferencias, charlas y
entrevistas: cómo el profesor estrella se convirtió de nue-
vo en alumno y cómo escogió como profesores suyos a
analfabetos sin recursos que nunca habían dejado el pe-
queño mundo de su pueblo:
– ¿Es suyo este bambú? –le preguntó a una musulma-
na de 21 años con la que sólo podía hablar con un velo de
por medio, como lo exigían las normas socio-religiosas to-
davía estrictamente mantenidas por aquel entonces en
Jobra.
– Sí –le respondió la mujer.
– ¿Y cómo lo consigue?
– Lo compro.
– ¿Cuánto paga por él?
– Cinco taka (que por aquel entonces equivalían a 22
centavos de dólar).
– ¿Y tiene usted esos cinco taka?

– No, los tomo prestados de los paikari.
– ¿De los intermediarios? ¿Qué negocia usted con
ellos?
– Al final del día debo venderles mis taburetes de bam-
bú para devolver el préstamo. Lo que queda es mi ganancia.
– ¿Cuánto le rinde eso?
– Cinco taka y 50 paisa.
– Obtiene, pues, una ganancia de 50 paisa.
Ella asintió con un movimiento de la cabeza casi im-
perceptible a través del velo. Su ganancia, pues, era de dos
centavos de dólar.
Yunus siguió preguntando:
– ¿No puede usted, pues, tomar prestado el dinero en
otro lugar y comprar el material por su cuenta?
– Sí, pero el prestamista me exigiría mucho más. La
gente que tiene trato con ellos se empobrece aún más.
– ¿Cuánto cobra el prestamista?
– Depende... A veces exige el diez por ciento semanal.
Uno de mis vecinos tiene que pagar incluso un diez por
ciento diario.
El profesor de economía quedó horrorizado: ¿qué eco-
nomía del mundo puede funcionar en tales condiciones?;
¿dónde quedaba el grito de los doctos economistas del
mundo entero?; ¿dónde estaba el análisis de esta sencilla
conexión que, sin embargo, es de la causante manifiesta de
la pobreza en todo el planeta?
Para él estaba claro: quien no toma nota de la econo-
mía realmente existente no puede tampoco hablar seria-
mente de «economía de mercado», ni siquiera de «econo-
mía», ni tampoco de «ayuda al desarrollo». ¿O acaso al-
guien conoce algún lugar del mundo donde una economía
pueda funcionar con un tipo de interés anual del 14.200
por ciento? A este tipo de interés se llega cuando se com-
puta aproximadamente un tipo de interés semanal del diez
por ciento en concepto de interés simple y compuesto. En
otras palabras: se llega a cifras astronómicas de pago de
intereses en una dimensión que desborda toda imagina-
ción. ¿Cómo se puede seguir hablando al día de hoy, en las
aulas de honorables universidades y en los informes de
afamadas instituciones financieras, de «efectos trickle-
down» que supuestamente redundan en beneficio de los
más pobres cuando se «incentiva» aún más a los ricos
–además de sus espectaculares ganancias– con la mejora
de sus condiciones generales, al tiempo que se pasa por al-
to, sencillamente, el sistema de explotación de la práctica
descrita en relación con los intereses?
El shock que afectó al profesor fue doble. En primer lu-
gar, se vio obligado a comprender la inutilidad de las cien-
cias económicas para la situación vital de los pobres. Y en
segundo lugar, quedó conmocionado por la ignorancia de
su gremio de eruditos en relación con aquella situación de-
sesperada de explotación en que estaban atrapados los más
pobres. Esta conmoción se vio aún más intensificada cuan-
do constató, mediante una serie de preguntas sencillas he-
chas a las mujeres afectadas, lo poco que en realidad se re-
quería para romper este mecanismo de la pobreza.
Le encomendó a una estudiante que averiguara cuál se-
ría la cuantía del crédito que los habitantes de la aldea ne-
cesitarían para liberarse de las garras de intermediarios y
prestamistas y para comprarse ellos mismos las materias
primas para su trabajo. La estudiante –llamada Maimuna–
volvió con una lista que contenía los nombres de 42 per-
sonas que en total necesitaban la cantidad de 856 taka (al
cambio, ¡27 dólares americanos!): tan ridículamente mi-

núsculo era el precio de la salida del círculo vicioso de la
pobreza. Yunus dice que en ese instante sintió verdadero
asco. «Como un perro que anda jugueteando con su hue-
so, yo le daba sin cesar vueltas en la cabeza a este proble-
ma», contó más tarde. Decidió prestar esos 27 dólares con
la condición de que los receptores del crédito debían de-
volver el préstamo tan pronto como estuvieran en situa-
ción de hacerlo.
Con ello estaban sentadas las bases para la construc-
ción de un banco para los pobres –y, como había de que-
dar patente a continuación, para la refutación de una lar-
guísima cadena de prejuicios, tan indignos como insoste-
nibles, acerca de los pobres–. Por eso, en el diálogo con
personas con tales prejuicios, a él le gustaba describir a los
pobres como los «intocables desde el punto de vista del
negocio bancario» dentro de un «sistema financiero de
apartheid». En su libro Grameen, publicado en 1997,
mencionaba no menos de 18 prejuicios fundamentales. A
lo largo del presente libro irán saliendo a colación.
Aun cuando nunca han hablado en serio con pobres ni,
en particular, han intentado nunca concederles un crédito,
algunos «expertos» del mundo de la ciencia, la política y
la economía creen que a los pobres no se les puede conce-
der crédito alguno, pues son incapaces de ahorrar, de in-
vertir y también de pensar con previsión e independencia,
o de colaborar. Yunus estaba escandalizado por tal grado
de ciega arrogancia, y ello le motivó extraordinariamente
para aportar personalmente la prueba de que tal opinión
era insostenible.
Ante todo, los importes absoluta y ridículamente mi-
núsculos de los créditos que posibilitan los primeros pasos
que sacan de la trampa de la pobreza no pueden dejar de
causar asombro una y otra vez a los habitantes de las na-
ciones industrializadas occidentales: en los años ochenta y
noventa, el crédito inicial en Grameen se estabilizó entre
los 20 y los 30 dólares aproximadamente. Los créditos
posteriores para inversiones mayores se basan en éstos. Lo
decisivo es, sin embargo, el comienzo, que permite a los
más pobres hacer en lo sucesivo por cuenta propia lo que
antes ya hacían en dependencia de intermediarios y usure-
ros, y enriquecerse. La silla de bambú fabricada por una ya
no es entonces fruto de la explotación, sino que se con-
vierte en el símbolo de la condición empresarial propia.
¿Cómo funciona un banco de «microcréditos»

para los más pobres?
Muhammad Yunus y su equipo desarrollaron paso a paso,

en numerosas conversaciones y deliberaciones con los
afectados, un sistema de concesión de «microcréditos»
que funciona cada vez mejor.
A lo largo de nueve años, todo ello fue un campo abier-
to de experimentación con categoría de proyecto. Tras los
primeros experimentos exitosos con concesiones de mi-
crocréditos a personas que no podían ofrecer garantías de
ningún tipo, primero intentó convencer a los bancos de
que éste podía ser para ellos un nuevo campo comercial.
Pero los bancos declararon que estaba loco. En el mejor de
los casos, le concedían el mérito de que sus experimentos,
que en modo alguno se podían generalizar, habían funcio-
nado gracias a su carisma personal. A raíz de esto, organi-
zó fondos de particulares y fundaciones con los que pudo
ampliar sus experimentos. Su trabajo fue encontrando re-

conocimiento poco a poco. Pero nadie creía aún en que
aquello que él impulsaba fuera un modo normal de hacer
banca cortado únicamente a la medida de un colectivo des-
tinatario «olvidado» hasta ese momento: entre el 50 y el
75 por ciento de los seres humanos, que en ningún banco
del mundo son considerados solventes porque no pueden
presentar garantías suficientes. Fue en 1983 cuando, final-
mente, Yunus se decidió a convertir personalmente su pro-
yecto en un auténtico banco. Le dio el nombre de Banco
Grameen, que viene a significar «Banco Aldea». Había
nacido una institución.
Pero ¿cuáles fueron los pasos decisivos de aprendizaje
que llevaron a este cambio de categoría? Tienen relación
con lo que Yunus llamaría más tarde «factores de garantía».
* El factor de garantía de la voluntad de supervivencia

«If you think you can, you can. If you think you can’t,
you’re right» [«Si crees que puedes, puedes. Si crees que
no puedes, tienes razón»]. Esta máxima figura en un pós-
ter sobre la pared de la modesta choza de una prestataria
del Banco Grameen. El póster se lo había regalado su hi-
ja, para cuyos estudios universitarios puede incluso finan-
ciar ya un crédito. Es verdad que la mujer, por su condi-
ción de analfabeta, no podía leer la máxima, pero la en-
tendía perfectamente –después de que su hija se la hubo
leído y explicado– y se convirtió para ella en la confirma-
ción del nuevo lema de su vida. Además, expresaba su
propia experiencia vital y la de muchas otras mujeres.
El primer gran dato, tal vez el decisivo, para el desa-
rrollo de la idea de Grameen en su conjunto fue que las
personas pobres ciertamente no disponen de «garantías
materiales» ni, por tanto, de garantías en forma de casas o
bienes reales de otro tipo que se puedan ofrecer al banco
para su cesión en propiedad en el caso de que no puedan
devolver su crédito; pero disponen de una garantía mucho
mejor: su voluntad de supervivencia a toda prueba. Para
estas personas, un crédito probablemente sea la única
oportunidad que lleguen a tener en toda su vida para salir
por sus propias fuerzas de una situación por lo demás sin
esperanza. ¿Puede haber una garantía mejor?
Las indagaciones de un equipo de investigadores enca-
bezados por el economista peruano Hernando de Soto, que
también trabajó como consejero de numerosos gobiernos,
han demostrado que el obstáculo mayor y casi insuperable
para que los pobres creen empresas no es tanto la falta de
garantías materiales cuanto, más bien, la desmedida buro-
cracia con ellas vinculada. El equipo de De Soto determi-
nó en cinco metrópolis de tres continentes –Lima, Ciudad
de México, Puerto Príncipe, El Cairo y Manila– cuánto
tiempo tarda alguien de los guetos pobres en dar de alta
una sastrería unipersonal y cuánto le cuesta: el alta tarda
una media de 289 días y cuesta los ingresos íntegros de
dos años y medio de trabajo. En tales circunstancias, más
de la mitad de la Humanidad se ve sistemáticamente em-
pujada a la economía sumergida o a unas relaciones de de-
pendencia propias de esclavos. De Soto, además, ponía de
manifiesto en sus amplios estudios que la mayor parte de
las personas especialmente pobres, que en todo el mundo
son 3.800 millones, en modo alguno están totalmente fal-
tas de recursos. Sólo el valor de sus inmuebles, que natu-
ralmente no son viviendas de lujo, sino barracas, favelas,
casas improvisadas que se han construido ellas mismas,
asciende, según los cálculos de de Soto, a no menos de 9,3

billones de dólares estadounidenses. Dice de Soto: «Esta
suma es veinte veces mayor que el volumen total de las in-
versiones extranjeras directas en todos los países del
Tercer Mundo y del antiguo Bloque del Este durante los
diez años siguientes a 1989; 46 veces mayor que todos los
créditos del Banco Mundial en los últimos treinta años; y
93 veces mayor que la totalidad de las ayudas para el de-
sarrollo concedidas por todos los países desarrollados al
Tercer Mundo en ese mismo período de tiempo». Si estas
personas pudieran emplear, de hecho, sus pequeñas garan-
tías reales para recibir los microcréditos que necesitarían
para alcanzar el siguiente escalón de creación de valor
económico, el mundo tendría hoy un aspecto completa-
mente diferente. En ese caso, probablemente no habría
3.800 millones de pobres, sino tal vez ya sólo la mitad, o
incluso un tercio únicamente. Pero precisamente con los
pobres las autoridades de todo el mundo fracasan de ma-
nera casi total. Los obstáculos burocráticos al registro de
pequeños bienes inmuebles son tan grandes que casi nadie
de esta parte de la sociedad mundial ha visto una oficina
del catastro por dentro. De ese modo, sus posesiones se
ven privadas por completo de valor desde el punto de vis-
ta de las inversiones. Y aun cuando, pese a todo, intenten
independizarse de manera legal y formal con un pequeño
negocio, también esto, de hecho, sigue estando prohibido
para ellos.
Con su proyecto del Banco Grameen, Muhammad
Yunus no se centró en los pobres, sino en los más pobres
de todos. Y lo hizo de manera plenamente consciente, des-
de el convencimiento de que éstos tienen más necesidad
de apoyo de un sistema bancario hecho a su medida. Sin
embargo, independientemente de ello, en la fase experi-
mental hizo una constatación sumamente sorprendente,
que a lo largo de los años vio confirmada empíricamente
una y otra vez: cuantas menos garantías tenía alguien pa-
ra ofrecer, tanto más segura y puntualmente reembolsaba
su crédito. Justamente al revés de la filosofía que los ban-
cos «normales» tienen en materia de garantías, el Banco
Grameen concede créditos cuando se demuestra que real-
mente no se dispone de ningún tipo de garantías. En una
ocasión, Yunus dijo totalmente en serio: «Sabemos por ex-
periencia que, cuando se mezcla indiscriminadamente a
pobres y no pobres, se corre el riesgo de fracasar. Pone-
mos tantos obstáculos en el camino a quienes aspiran a un
crédito que sólo los realmente pobres están dispuestos a
seguir dicho camino». Naturalmente, por «obstáculos» no
se entienden medidas arbitrarias, sino la comprobación
absolutamente seria de si quienes desean el crédito se
cuentan o no entre los más pobres, de si están o no real-
mente dispuestos a comprometerse con las exigentes nor-
mas del Banco Grameen y de si realmente han entendido
éstas bien o no.
Yunus y su banco de microcréditos han aducido esta
prueba millones de veces: de hecho, la mayor de todas las
garantías es la voluntad de supervivencia, la voluntad de
encontrar una salida del estado de esclavitud moderna. En
ella se apoya la decisión básica del Banco Grameen, a sa-
ber, la decisión de no dar dinero a los ricos para que éstos
lo empleen para el bien de los pobres, ni a los pobres,
puesto que éstos probablemente sepan manejarse con el
dinero algo más que los más pobres de los pobres, preci-
samente. Esta segunda postura es corriente sobre todo en
las instituciones benéficas. Yunus, por el contrario, debido
a sus experiencias empíricas se ha decidido por centrarse

realmente en los más pobres de todos, convencido de que
esto puede asegurar la operatividad de los microcréditos.
El Banco Grameen alcanza un índice de reembolso de
más del 99 por ciento, con lo que supera con mucho a todos
los bancos comerciales. Ciertamente, esto no se debe sólo
al factor de garantía que acabamos de mencionar en primer
lugar, la voluntad de supervivencia, pero ésta constituye un
fundamento que nunca se valorará suficientemente.
* El factor de garantía de la mujer

«Yo tengo la responsabilidad del dinero», dice Sajeda
Begum, orgullosa y resuelta. Su marido asiente. Tampoco
tiene motivos de queja, pues su esposa ha administrado con
inteligencia: «En julio vendemos yute, el cultivo de la ca-
ña de azúcar nos aporta ingresos en noviembre, y el arroz
en mayo. Incluso podemos permitirnos guardar una parte
del grano hasta que los precios suban de nuevo al final de
temporada. Antes no podíamos ni imaginar tanta seguri-
dad», cuenta Sajeda Begum. Tales historias son habituales.
El segundo factor de garantía, o segunda causa de los
índices de reembolso únicos del Banco Grameen, resultó
algo sorprendente: el sexo. Las experiencias demostraban
que, en igualdad de condiciones generales, los hombres
devolvían sus créditos en un 85 por ciento. Las mujeres
llegaban casi al cien por cien.
Yunus no es feminista, sino un economista empírico.
Como tal, llegó a adoptar la costumbre, sumamente revo-
lucionaria en sus consecuencias, de que en su banco reci-
ban créditos casi exclusivamente las mujeres. El contraste
con la manera de proceder del mundo bancario tradicional
difícilmente podría ser más marcado: en todo el planeta, la
riqueza mundial que está en manos de mujeres sigue sien-
do bastante menos del diez por ciento; en Bangladesh,
bastante menos del uno por ciento. Asimismo, bastante
menos de un uno por ciento de las mujeres de Bangladesh
disponía siquiera de una cuenta bancaria hasta que se pu-
so en marcha el Banco Grameen. En el Banco Grameen,
las proporciones se han invertido completamente: el 94
por ciento de los prestatarios son de sexo femenino. Y por
ello mujeres son, en su mayoría, quienes tienen en propie-
dad el Banco Grameen, pues éste pertenece en un 94 por
ciento a los más pobres como tales (por razones legales, en
Bangladesh el seis por ciento debe quedar en manos del
Estado). Incluso en la junta directiva del Banco Grameen
predominan las mujeres. Nueve de los trece miembros del
Directorio son escogidos cada vez de entre las filas de las
prestatarias, que al mismo tiempo son socias del Banco;
los restantes son, además del propio Yunus, tres represen-
tantes del gobierno y del mundo académico.
Es verdad que en Bangladesh también hay ya casos
aislados de mujeres que desempeñan una responsabilidad
de gobierno, pero un movimiento amplio en pro de los de-
rechos de la mujer no ha existido nunca en este país.
Especialmente en las regiones rurales, muy marcadas por
lo religioso, en las que está extendido el Banco Grameen,
las mujeres se ven profundamente discriminadas hasta el
día de hoy. Puesto que la discriminación se fundamenta y
atavía religiosamente, las actitudes y comportamientos
transmitidos en conexión con ella son especialmente per-
tinaces y resistentes. El Banco Grameen ha conseguido
construir, en medio de una sociedad musulmana masculi-
na, un sistema operativo de autodeterminación femenina.
Yunus compendió sus observaciones en esta sencilla

constatación: «Tan pronto como las mujeres ven la más
mínima posibilidad de liberarse de la pobreza, demuestran
ser tan luchadoras como los hombres». Y dice en otro mo-
mento: «Hemos constatado que las mujeres que viven en
la miseria se adaptan mejor y más rápidamente que los
hombres al proceso de la autoayuda. Además, están más
atentas, se preocupan con más intensidad por asegurar el
futuro de sus hijos y muestran una mayor constancia en el
trabajo».
También la voluntad de mejorar las condiciones gene-
rales de la familia entera está en la mujer claramente más
desarrollada que en el hombre, que más bien tiende a de-
dicar el dinero, una vez ganado, a un consumo rápido y
efímero: «Cuando una madre pobre empieza a ganar algo
de dinero, primero emplea sus ingresos en sus hijos. Des-
pués le toca a la casa: adquiere algunos utensilios, manda
arreglar el tejado y mejora las condiciones de vida de la
familia».
Las mujeres piensan, sin duda, de manera más empre-
sarial y más global que los hombres. Así es, en todo caso,
en Bangladesh, como demuestran numerosos estudios
científicos que han investigado la repercusión de Grameen.
Pero, por supuesto, lo mismo se puede decir de todas las re-
giones pobres del mundo donde hasta el momento se han
llevado a cabo proyectos de microcréditos según el mode-
lo de Grameen. También en este ámbito, por tanto, ha ac-
tuado Yunus justamente en contra del supuesto saber, cie-
gamente transmitido, de los bancos tradicionales, y con
ello ha descubierto un nuevo factor de garantía y de éxito
en la actividad bancaria. Sobre el telón de fondo de este
segundo factor nuevo de garantía queda claro, pues, por
qué Yunus hablaba de «sus nuevas profesoras» cuando
mencionaba a sus nuevos docentes que le enseñaron cómo
se puede vencer la pobreza.
* El factor de garantía del equipo

Oloka Gosh, de la aldea de Kholshi, estaba profunda-
mente conmovida por la historia de su amiga Amena, que
se había hartado de los golpes de su marido y finalmente
había encontrado el coraje para hablar de ello con al-
guien. Aquélla le recomendó que entrara en contacto con
un grupo de mujeres que precisamente estaban estable-
ciendo en el pueblo un primer grupo de crédito Grameen.
«Yo intercederé por ti, pues sé que tendrás éxito como
mujer de negocios». Y le explicó que esto le depararía
más independencia respecto de su marido, pero también
más respeto por parte de éste. El equipo de crédito acep-
tó a Amena, y ésta se convirtió en una pequeña empresa-
ria especialmente exitosa. El primer crédito de 60 dólares,
lo mismo que los consejos de sus compañeras de equipo,
tuvieron como consecuencia, de hecho, que los arrebatos
de violencia de su marido se hicieran más esporádicos.
Fue la experiencia de una nueva comunidad la que hizo de
ella otra persona y la que, al mismo tiempo, influyó posi-
tivamente en su entorno.
Un tercer factor del éxito de Grameen estriba, por tan-
to, en la importancia del equipo de crédito en cuanto equi-
po. También en este descubrimiento el éxito se basaba en
una constatación tan simple como evidente: «Solos, los
pobres se sienten expuestos a peligros de toda clase. La
pertenencia a un grupo, por el contrario, les proporciona
un sentimiento de seguridad».
Después de algunas tentativas y embrollos en la expe-

rimentación con el factor equipo, Grameen llegó final-
mente a la regla siguiente: un(a) prestatario(a) sólo recibi-
rá un crédito cuando encuentre a otras cuatro personas que
deseen igualmente obtener un crédito de Grameen. Las
cinco receptoras del crédito responden mutuamente unas
de otras. Puesto que nadie del equipo dispone de garantí-
as reales, lo fundamental en este tipo de aval es, en última
instancia, asumir la responsabilidad por los demás miem-
bros del equipo. La sanción que amenaza en caso de im-
pago afecta también de manera inmediata a los demás
miembros del equipo. Entonces no reciben su crédito. Pri-
mero, dos de las cinco solicitantes reciben su primer cré-
dito, muy pequeño, de entre 12 y 15 dólares de media.
Cuando han reembolsado éste, transcurrido el tiempo
acordado de entre cuatro y seis semanas, reciben su crédi-
to los dos miembros siguientes del equipo. A la responsa-
ble del equipo le toca al final. Pero los efectos desencade-
nados por la combinación del equipo hacen que casi nun-
ca se llegue a utilizar el mecanismo de sanción. En lugar
de eso, la mayoría de las veces sucede lo siguiente... El
equipo de crédito es al principio un equipo de asesoras. El
asesoramiento es mutuo en los respectivos planes comer-
ciales que quieren poner en práctica con su crédito. Juntas
se asesoran acerca de cómo se pueden apoyar mutuamen-
te, cómo pueden crear juntas mejores condiciones genera-
les, cómo se pueden superar dificultades, cómo los distin-
tos negocios tal vez se pueden incluso vincular entre sí de
manera sinérgica. El moderno consulting de los países in-
dustrializados encuentra de este modo su correspondencia
en las regiones rurales pobres de Bangladesh. En cierto
sentido, esto último quizá sea incluso más moderno, por-
que aprovecha más intensamente las ventajas de los pro-
cesos de dinámica de grupo: diez ojos observadores ven
más que dos; el provecho mutuo une y motiva más; el tra-
to de igual a igual de todas las participantes crea mayor
tenacidad y compromiso. Y un equipo, que a la vez hace
crecer una comunidad juramentada en un entorno difícil,
libera unas energías distintas que una situación de con-
sulting, que se disuelve tras realizar una tarea concreta y
delimitada.
Sin embargo, el equipo de crédito también tiene como
consecuencia un eficiente control mutuo. Puesto que cada
miembro del equipo depende del éxito de los demás, este
control funciona de manera muy eficaz. Los síntomas de
los problemas se detectan pronto en la mayoría de los ca-
sos y, debido a la situación de los intereses de todas, se
solventan rápidamente con auténtico espíritu de equipo.
Esto tiene otro efecto secundario positivo: el banco se aho-
rra de este modo un costoso sistema propio de protección
de los créditos concedidos.
Además, el equipo de crédito es también un equipo que
motiva. Para cada miembro supone, por un lado, más segu-
ridad y, por otro, mayor estímulo para demostrar en el gru-
po su capacidad. Así surge un sentimiento de solidaridad
dentro del grupo, y cuando hay varios equipos de crédito en
un pueblo, se motivan mutuamente. Cada equipo se ve de
ese modo espoleado a esforzarse especialmente por fun-
cionar lo mejor posible en comparación con los demás.
Para que no se produzcan tensiones dentro de la fami-
lia, los miembros del equipo no pueden tener parentesco
alguno entre sí.
El Banco Grameen anima a la persona deseosa de un
crédito a ponerse a buscar por su cuenta a otras cuatro.
Pero, por otro lado, ofrece también mucha ayuda en la for-

mación del equipo y en la preparación para la primera re-
cepción de crédito. Sus empleados comprueban in situ que
todas las personas que forman un equipo han entendido
perfectamente los principios del Banco Grameen y los
procedimientos que éste exige. Lo mismo se hace, de ma-
nera mucho más intensa aún, con el primer equipo de un
pueblo. A Grameen esto le ha valido a menudo críticas
mordaces realizadas desde fuera, pero Yunus justifica es-
tas difíciles condiciones de arranque diciendo que un pri-
mer ejemplo con éxito es especialmente importante para
facilitar el éxito de todos los posteriores grupos de crédito
que haya en el pueblo.
En un segundo nivel, los equipos de crédito se agrupan,
sin exceder el número de ocho, en un «centro». Éstos se re-
únen en fecha fija con un empleado o empleada del Banco.
En estas reuniones, los miembros efectúan sus reembolsos
y también sus ingresos en su cuenta de ahorro y discuten
sobre nuevas solicitudes de crédito y otros temas impor-
tantes de interés común. En un segundo plano, estos «cen-
tros» deben prestar ayuda ante problemas y casos difíciles
concretos. Para estas emergencias, las prestatarias crean
una especie de fondo de seguridad en el que todas ellas in-
gresan un cinco por ciento de la cuantía del crédito.
Yunus resume los efectos del equipo de crédito de la
siguiente manera: «Un crédito de Grameen no abarca sólo
el dinero sin más, sino que es al mismo tiempo una espe-
cie de pase para el reconocimiento y la exploración de sí
misma. La prestataria empieza a descubrir sus posibilida-
des y a experimentar su creatividad oculta».
De nuevo Yunus vuelve del revés la filosofía bancaria
habitual: los negocios bancarios no son en Grameen un
asunto «sumamente privado», sino parte de un proceso
grupal y comunitario sin el cual en este banco no se con-
cede ni un solo crédito.
* El factor de garantía de la transparencia,

más confianza
«¿Cómo es posible que, en uno de los países más corrup-
tos del mundo, precisamente un banco para los pobres se
libre de la epidemia de la corrupción, que desmoraliza a la
sociedad?», le preguntó a Yunus un periodista. Su res-
puesta fue: «Tenemos que integrar a las clientas de mane-
ra que les resulte fácil mantenerse honradas». Con ello
formulaba al mismo tiempo el cuarto factor de garantía de
su banco: una transparencia absoluta.
Todos los negocios bancarios del Banco Grameen se
realizan en lugares públicos. Reintegros, ingresos, acuer-
dos, resoluciones de problemas...: nada de ello es secreto,
y nadie tiene problemas con la transparencia que todo ello
conlleva. Todo lo contrario: la amortización de la deuda se
convierte en una vivencia comunitaria. Es verdad que la
mayoría de las que solicitan su primer crédito siguen sien-
do analfabetas, pero antes de recibirlo aprenden a escribir
su nombre y a contar dinero. Cuando, en los encuentros
bancarios semanales, las mujeres hacen público su nom-
bre en la lista de participantes y toman parte en todas las
transacciones que allí se realizan, esto fortalece la con-
fianza en sí mismas y les proporciona la seguridad de que
en nada de ello hay «gato encerrado».
La transparencia crea confianza, probablemente la pro-
tección más eficaz contra la corrupción. En todas partes
donde sobre los asuntos de dinero se extiende el manto
protector del sigilo, surge también el peligro de la corrup-

ción. De este fenómeno existen numerosos ejemplos. Y, pe-
se a todo, la protección de la esfera privada y el sigilo en
asuntos de negocios y de dinero pasan por ser un santuario
al que sólo cabe imponer un número mínimo de reduccio-
nes en favor del interés colectivo de la transparencia.
Precisamente en el país que en el ranking de la co-
rrupción publicado anualmente por «Transparency Inter-
national» figura en uno de los últimos lugares, un banco
da en este momento ejemplo de la transparencia más con-
secuente de todo el mundo bancario.
La transparencia en Grameen no sólo le libra del azo-
te de la corrupción, sino que además contribuye eficaz-
mente a su alto índice de reembolso. Cuando la salida del
ocultamiento o del chanchullo está cerrada a cal y canto,
no queda otro camino que someter los eventuales proble-
mas a la deliberación del equipo y allí buscar juntas una
solución constructiva. Para la comunidad, lo mismo que
para cada uno de sus miembros y, por supuesto, también y
especialmente para el banco, ésta es la mejor protección.
La transparencia así practicada tiene otro efecto se-
cundario positivo: la confianza mutua entre todas las par-
ticipantes. En el sistema Grameen, la policía, los aboga-
dos y los juicios no desempeñan ningún papel. Para Yu-
nus está claro por qué: «Presuponemos que somos capa-
ces de resolver nuestros problemas por nosotros mismos.
Si no lo consiguiéramos, más valdría que dejáramos el
negocio bancario». En Grameen, dice, no existen los con-
tratos escritos: «Establecemos relaciones entre personas,
no con papeles». Esta transparencia lleva a una extraor-
dinaria base de confianza y asegura además que el siste-
ma está concebido para el provecho mutuo y que, llega-
do el caso, se seguirá desarrollando siempre en común en
este sentido.
Al principio por lo demás predominante de la descon-
fianza, que se refleja en montañas de formularios y mode-
los de contrato, Yunus contrapone en su banco el principio
opuesto de la confianza.
* El factor de garantía de la sencillez

La vía más segura para excluir por completo del mundo
bancario a los pobres consistía en que los bancos pensaran
únicamente en su propia protección, pero se negaran a
pensar en mecanismos inteligentes que crearan simultáne-
amente garantías para ambas partes. El absurdo de la lógi-
ca bancaria en este punto queda patente en un diálogo que
Muhammad Yunus mantuvo en cierta ocasión con un di-
rector de sucursal del Banco Janata, de propiedad guber-
namental. Como uno de los muchos motivos por los que
era imposible que un banco concediera un crédito a un po-
bre, el director de sucursal aducía el siguiente: «Son gen-
te que no sabe ni leer ni escribir; por tanto, ni siquiera pue-
den rellenar nuestros formularios». Yunus replicó: «En un
país con un 75 por ciento de analfabetos, la exigencia de
rellenar formularios es ridícula. Me parece que el sistema
bancario de usted pretende discriminar a los analfabetos».
Yunus argumentaba que este problema tenía que ser solu-
ble, ya fuera mediante un asesor o de cualquier otra ma-
nera; pero el funcionario defendía la burocracia excluyen-
te y se cerraba a la búsqueda de otras soluciones sencillas.
La teoría de la burocracia reza así: cuanto más senci-
llamente está organizado un proceso, tanto más transpa-
rente y eficaz es, tanto menos propenso a perturbaciones y
tanto más fácil de controlar y gestionar. En especial, se

puede decir, por tanto, que también la sencillez es un fac-
tor de ulterior protección, sea en créditos para los pobres
o para receptores tradicionales de créditos, pues gracias a
esa sencillez los implicados pueden controlar más fácil-
mente los procesos: quienes han de reembolsar el crédito
pueden manejar con mayor facilidad sus propias planifica-
ciones, y los empleados del banco pueden controlar más
fácilmente el reembolso ordinario.
Grameen aspiró desde el principio a un elevado grado
de sencillez. En esto, el sistema siguiente demostró ser el
de mayor éxito en relación con los microcréditos:
– Por lo regular, el plazo de un préstamo se fija en un
año.
– La amortización se realiza semanalmente con una
aportación fija.
– El comienzo de la amortización se produce una sema-
na después de la concesión del préstamo.
– El tipo de interés se sitúa en el 20 por ciento.
– La amortización aporta un dos por ciento semanal a lo
largo de 50 semanas; esto (50 x 2) significa que en 50
semanas se produce la amortización total.
– En un préstamo por un importe de 1.000 taka, los inte-
reses ascienden semanalmente a cuatro taka, es decir,
el cuatro por mil, lo cual se suma a lo largo de las 50
semanas para dar el veinte por ciento.
El tipo de interés del 20 por ciento, en apariencia alto
según los criterios occidentales, atrajo constantemente so-
bre el Banco Grameen críticas muy mordaces, según las
cuales tal tipo de interés era explotador y desbordaba las
posibilidades económicas precisamente de los más pobres.
Lo único que, de hecho, reflejan ambos argumentos es
el desconocimiento de las circunstancias reales en Bangla-
desh, donde se sitúa esta actividad. Debido al conjunto de
las condiciones generales de la economía, en Bangladesh
los tipos de interés son bastante más altos que lo que sue-
len ser en Alemania y Europa central. Todas las empresas
de Bangladesh pagan intereses por esa cuantía. Y aunque
todos los bancos de allí afirmaron durante mucho tiempo
que, por simples razones de coste, resultaba imposible con-
ceder créditos a los pobres por sumas mínimas, Grameen
no necesita exigir intereses más altos que los bancos tradi-
cionales a sus clientes para hacer un negocio bancario ren-
table con los pobres. Dicho tipo de interés no es explota-
dor, ni tampoco exige demasiado a los pobres, pues la crea-
ción de valor que se posibilita con el crédito permite una
ganancia que, incluso deducidos los intereses de Grameen,
es mucho más alta que antes, cuando intermediarios y pres-
tamistas se quedaban con casi todo.
Como en el caso de todos los insólitos factores antes
mencionados, también del factor de garantía de la senci-
llez se puede decir que contrasta marcadamente con la
complejidad enormemente extendida de los procesos.
Parece que Yunus y su gente de Grameen vuelven real-
mente del revés los principios tradicionales de la banca...
y que de pronto es posible que una actividad bancaria pa-
ra los pobres funcione.
* El factor de garantía de la diversidad

El factor de garantía complementario del de la sencillez es
el de la diversidad.
Un máximo de sencillez –en la jerga occidental, hoy

probablemente se hablaría de «desmantelamiento de la bu-
rocracia»– crea a la vez mucho espacio libre para la crea-
tividad individual. En este punto ve Yunus otro factor que
da lugar a una buena capacidad de reembolso y que con
ello incrementa la garantía.
Ya en los años setenta del pasado siglo, los científicos
dedicados al estudio de los sistemas acentuaron el valor de
los «sistemas que aceptaban los errores» en contraste con
los «sistemas hostiles a los errores». Entonces la econo-
mía occidental de mercado se consideraba como la mejor
prueba del éxito del primer tipo de sistemas, y las econo-
mías planificadas estatalmente como un ejemplo disuaso-
rio del segundo. Los «sistemas que aceptan los errores»
protegen la mayor libertad posible de movimiento para el
mayor número posible de intentos, realizados por perso-
nas y organizaciones, de encontrar la mejor solución posi-
ble a cualquier tipo de problema. De ese modo surge un
ambiente de aprendizaje permanentemente abierto a los
resultados, en el cual todos pueden aprovecharse rápida y
eficazmente de las experiencias de aprendizaje de los de-
más. Por el contrario, en un «sistema hostil a los errores»,
el dictador o la burocracia «sabe» lo que es correcto y bue-
no, por más insensato y dañino que en realidad sea. Nadie
puede cometer un «error», faltar a la definición dada de
antemano de lo «correcto» y lo «equivocado». Es verdad
que de este modo se impone de manera rápida y eficaz la
inteligencia del dictador..., pero también todas sus neceda-
des. Un sistema así es muy lento en lo que respecta a la ca-
pacidad de aprender. Uno puede tener la impresión de que
también en las democracias occidentales hemos recorrido
un buen trecho en la dirección de un «sistema hostil a los
errores», en la medida en que hemos generado cada vez
más burocracia.
¿Qué significa esto en concreto para Grameen? Yunus
es decididamente partidario del planteamiento de «siste-
mas que acepten los errores»: «No sólo admitimos opinio-
nes y maneras de proceder diferentes, sino que las fomen-
tamos. La innovación sólo puede surgir en un ambiente de
tolerancia, de variedad y de curiosidad. En un entorno an-
quilosado no hay lugar para la creatividad».
En Grameen, este principio lo siguen también todos los
procesos de asesoramiento y los planes de formación para
los trabajadores y el personal en prácticas. Lo decisivo es
esto: más importante que aprender del saber experiencial
de quienes ya poseen experiencia es la confrontación con
los problemas concretos, que a su vez desencadena proce-
sos de aprendizaje. Los trabajadores en prácticas deben ob-
servar, ante todo, cómo funciona en todas sus facetas una
sucursal de Grameen. Luego han de expresar sus críticas a
lo que observan, presentar propuestas de cambio y de me-
jora y defenderlas en las deliberaciones comunes de los tra-
bajadores. «Tienen que convencer a los demás de que la
eficiencia de Grameen se puede incrementar si se aceptan
sus propuestas», explica Yunus. Y añade: «Los trabajadores
en prácticas deben regresar después a sus sucursales para
encontrar soluciones a esos problemas que se han plantea-
do a sí mismos». «Nadie les ha ofrecido nunca antes una
formación así», dice Yunus con total convicción. Esto po-
dría aplicarse especialmente a los empleados de los bancos
normales, cuya suprema máxima en lo que a formación se
refiere es cumplir las normas fijadas desde arriba.
Grameen vive de llevar coherentemente a la práctica la
idea de los «sistemas que aceptan los errores» y de una
«organización que aprende». De otro modo, en un entorno

tan complicado, difícilmente se podría desarrollar la me-
dida que se requiere de soluciones creativas y siempre
nuevas. Por eso a los colaboradores de Grameen se les en-
seña, «no a fijarse especialmente, por ejemplo, en el pro-
ducto ofrecido, el crédito, sino a interesarse ante todo por
las personas con las que tienen que vérselas», dice Yunus.
«Tienen que comprender a sus clientes en toda su comple-
jidad humana si quieren ayudarles a cambiar su vida».
* El factor de garantía de la ética

En el mundo occidental industrializado estuvo mucho
tiempo en vigor la regla de que ética y dinero no hacen
buenas migas. Cuanto más evidente se hacía esto, tanto
más se lamentaba. Desde entonces, en la economía en ge-
neral y también en la banca, se está produciendo una vuel-
ta al valor de los valores.
Las prestatarias del Banco Grameen elaboraron por
propia iniciativa, apoyándose en sus experiencias, muy
dolorosas en la mayoría de los casos, una lista de valores
marcadamente orientada a la vida práctica. Con ella que-
rían garantizar que el microcrédito pudiera desplegarse en
un entorno social fecundo y no se viera perturbado por
evoluciones gravemente erróneas como, por ejemplo, el
alto endeudamiento que con frecuencia se produce debido
a la costumbre tradicional de la dote. Formularon lo que
ellas llamaron las «Dieciséis reglas», que habían de dar un
sentido concreto y una meta clara a la vida de la gran fa-
milia Grameen. Fueron aceptadas como reglas generales,
y a ellas tienen que comprometerse hoy todas las prestata-
rias del Banco Grameen si desean recibir un crédito de es-
te banco. En este caso se trata de compromisos personales
voluntarios que se traen continuamente a la memoria, pe-
ro cuyo cumplimiento no se controla:
1. Respetaremos y aplicaremos los cuatro principios del

Banco Grameen: disciplina, unidad, coraje y trabajo
duro en todos los ámbitos de nuestra vida.
2. Ayudaremos a nuestras familias a alcanzar el bienestar.
3. No queremos habitar en lugares ruinosos. Mantendre-
mos en condiciones nuestras casas y nos esforzaremos
por construir otras nuevas tan rápido como sea posible.
4. Cultivaremos verduras durante todo el año. Comere-
mos mucha y venderemos los excedentes.
5. Durante la época de plantación, nos proponemos poner
tantos plantones como sea posible.
6. Procuraremos tener menos hijos. Queremos limitar
nuestros gastos y cuidar de nuestra salud.
7. Queremos proporcionar educación escolar a nuestros
hijos y preparar los medios para posibilitarla.
8. Queremos cuidar de la limpieza de nuestros hijos y
también del medio ambiente.
9. Cavaremos letrinas y las utilizaremos.
10. Beberemos agua de fuentes limpias. Y si esto no es po-
sible, herviremos el agua o la desinfectaremos con
alumbre.
11. No exigiremos dote para nuestros hijos, ni daremos
tampoco ninguna a nuestras hijas. La dote está prohi-
bida en nuestros centros. Nos oponemos al casamiento

de niños pequeños.
12. No cometeremos ninguna injusticia y nos opondremos
a quienes pretendan cometerlas.
13. Juntas efectuaremos inversiones más elevadas para ob-
tener ingresos mayores.
14. Siempre estaremos dispuestas a ayudarnos mutuamen-
te. Cuando alguien se vea en dificultades, le ayudare-
mos todas juntas.
15. Si nos enteramos de que la disciplina en un centro se
desatiende, acudiremos a restablecerla.
16. Introduciremos en nuestros centros el adiestramiento y
el fortalecimiento físico. Juntas participaremos en las
actividades sociales.
Muchas de las reglas aquí expuestas eran conocidas,

desde hacía mucho antes, como objetivos importantes pa-
ra un desarrollo capaz de liberar del círculo vicioso de la
pobreza, y por eso formaban parte de los correspondientes
programas de desarrollo. La gran diferencia en el caso de
Grameen consiste en que estos objetivos, vinculados con
un microcrédito, hacen surgir una esperanza vital nueva y
muy real en mujeres que antes vivían en una desesperanza
casi total, y con ello empujan a una motivación incompa-
rablemente más alta. De repente, principios éticos cuya
observancia mejoraría notablemente, sin duda alguna, la
vida de los pobres, se convierten en una perspectiva clara
a los ojos de estas personas. A partir de ese momento, no
son ya consejos bienintencionados procedentes del exte-
rior. Son conocimientos que las personas han adquirido en
su propio mundo vital y que en este momento liberan nue-
vas energías. Motivan y fortalecen la voluntad y la espe-
ranza de una vida mejor para ellas y para su familia. Los
estudios científicos de Sydney R. Schuler y Shahidur R.
Khandker han comprobado mejoras notables en casi todos
los ámbitos abordados en las 16 reglas, desde la higiene
relacionada con la alimentación hasta el uso de anticon-
ceptivos. Dichos estudios constataron una mejora signifi-
cativa incluso entre personas que no eran miembros de
Grameen, pero que vivían en pueblos donde Grameen es-
taba activo. La ética práctica de Grameen ha contribuido
ostensiblemente, por tanto, a una concienciación.
* El factor de garantía de la coherencia

Queda todavía un último factor de garantía con el que tam-
bién estamos familiarizados en nuestros bancos: el Banco
Grameen es muy coherente en el cumplimiento de la obli-
gación de reembolsar los créditos. Las siguientes palabras
de Muhammad Yunus ilustran hasta qué punto lo es. Él de-
fiende esta postura sin avergonzarse, sino con orgullo y con
la misma convicción que todos los demás principios antes
mencionados: «Todavía no ha condonado jamás el Banco
Grameen su deuda a una clienta caída en la miseria».
¿No se trasluce en estas palabras, sin embargo, la des-
piadada actitud, tristemente célebre, de los banqueros de
todo el mundo? ¿Es acaso Yunus en este punto mucho pe-
or incluso que otros banqueros cuando considera esta co-
herencia como absolutamente obligatoria, en particular
con los más débiles de la sociedad? A sus colegas ban-
queros, que sólo conceden créditos a partir de un determi-
nado nivel de garantías reales existentes, o de solidez se-

mejante, Yunus llega incluso a reprocharles que tratan a
sus clientes con demasiada indulgencia. Al presidente del
Banco para el Desarrollo Industrial, amigo personal de
Yunus, le criticó éste en una ocasión diciéndole: «No te-
néis absolutamente nada de banqueros». Sorprendido, el
otro le preguntó por qué decía tal cosa: «El índice de re-
embolso de vuestros prestatarios no alcanza siquiera el
diez por ciento desde hace doce años» (algo que en este
caso tiene también mucho que ver con la especial deter-
minación de funciones de este banco, fijada por el Estado).
Pero, de hecho, en Bangladesh, el comportamiento de las
personas acomodadas a la hora de devolver dinero es
siempre marcadamente mediocre. Yunus prosiguió:
«¿Cómo puede un banquero que se precie seguir conce-
diendo millones de dólares en créditos a clientes ricos que
no piensan en absoluto cumplir con sus obligaciones de
reembolso? En realidad, deberíais suprimir el nombre de
“Banco para el Desarrollo Industrial” y sustituirlo por el
de “Organización Benéfica para Ricos”».
Si Yunus critica estos defectos en el trato con los ricos,
¿por qué es luego tan coherente especialmente con los más
pobres? A la vista del hecho de que el reembolso de la su-
ma del crédito es para él absolutamente obligatorio, ¿sigue
siendo tan sorprendente, a fin de cuentas, que con su ban-
co llegue a un índice de reembolso cercano al cien por
cien?
La declaración de Yunus antes citada es incompleta.
Sólo queda entera cuando se complementa con la segunda
frase, que es igualmente importante: «Pero tampoco se ha
dado nunca el caso de que el Banco Grameen haya dejado
en la estacada a una clienta caída en la miseria. En todos
los casos se encontró una solución acordada de manera
conjunta que llevó a que la prestataria pudiera reembolsar
el crédito sin angustia existencial y pudiera seguir plane-
ando y llevando su vida con independencia». En Grameen,
la flexibilidad con que se modelan las soluciones es casi
infinita. Únicamente se deben garantizar dos cosas: el re-
embolso se debe proseguir –sea aplazado, alargado o
adaptado de otra manera–, y la actividad empresarial no se
ha de interrumpir. En Grameen quedan excluidas la decla-
ración de insolvencia y otras soluciones parecidas. La es-
peranza, entendida como la posibilidad de una configura-
ción positiva de la vida, es un principio del que no puede
disponer nadie en ningún caso, sino que se considera co-
mo un irrevocable derecho fundamental de los clientes.
Yunus fundamenta su postura de la manera siguiente.
En primer lugar, a todos los prestatarios se les debe tratar
de igual manera, de modo que no se dé la sensación de
que hay condiciones diferentes, porque entonces el com-
portamiento a la hora del reembolso se vendría enseguida
abajo como un castillo de naipes. En segundo lugar, por
este camino pretende asegurar la capacidad operativa del
sistema de crédito. Sin un índice alto de reembolso, el
banco tendría que subir considerablemente los intereses
para compensar las pérdidas, o no seguir trabajando como
banco, sino como institución benéfica, lo cual haría retro-
ceder de nuevo a los más pobres a la dependencia respec-
to de asignaciones permanentes de ayuda. En este punto,
Yunus y todas sus prestatarias son de la misma opinión. A
él le gusta citar a Monsura Beginn, una de las clientas de
Grameen que, en nombre de todas las demás clientas y
socias del Banco Grameen, expresó su rechazo hacia las
ayudas tradicionales para el desarrollo con las siguientes
palabras: «¡No soy una mendiga!». Y ésta es también la

razón por la que las prestatarias están tan claramente a fa-
vor del coherente plan de Grameen: «Ya no tienen que es-
perar la caridad de otros. Sienten que por fin pueden diri-
gir su vida de manera independiente. Éste es un senti-
miento embriagador».
El efecto conjunto de los ocho factores de garantía
que acabamos de mencionar del Banco de Microcréditos
Grameen demuestra su éxito, mayor que todas las medi-
das de protección de los créditos que los establecimientos
bancarios tradicionales hayan podido idear a lo largo y
ancho del planeta. Cada uno de dichos factores, con la ex-
cepción del octavo, es de hecho la inversión exacta de los
principios que han ido cristalizando a lo largo de la secu-
lar tradición de la banca. ¿Cómo pudo, pues, ocurrírsele
siquiera a alguien una idea tan «loca» como la de que
también podría funcionar igual, e incluso mejor, exacta-
mente al revés?
Resulta muy fácil de comprender la incredulidad con
que los banqueros tradicionales tuvieron que afrontar to-
do este fenómeno. E igual de fácil es comprender que a
conocimientos tan extraordinarios, que condujeron nada
menos que a un sistema bancario para los pobres plena-
mente operativo, no se puede llegar si se consulta a otros
sabios distintos de aquellos por los que precisamente se
había decidido Yunus: sus profesoras fueron, de hecho,
las más pobres, y nadie fuera de ellas habría podido adop-
tar este papel.
El planteamiento de Grameen es tan nuevo que Yunus
contrata, de hecho, a personas con muy distinta educación.
Pero hay un tipo de personas que queda excluido de ante-
mano: en su banco, quienes poseen experiencia bancaria no
tienen ninguna posibilidad de empleo. Yunus está conven-
cido de que, para estas personas, cambiar de método sería
mucho más difícil que para cualquier otra que aprende el
modo de funcionar de Grameen partiendo de cero. «No po-
demos hacerles eso ni a esas personas ni a nosotros mis-
mos». Por el contrario, las personas que vienen a Grameen
aprenden tanto que Grameen no tiene problemas para con-
seguir los mejores graduados de su país. Y tras el tiempo
transcurrido en Grameen encuentran más fácilmente que
todas las demás un buen empleo en el ámbito de la econo-
mía, en el de la administración o en cualquier otro.
El banco que llega hasta los pobres
Los bancos tradicionales desean dar sensación de impor-

tancia y poder con sus establecimientos bancarios. Por eso
levantan sus edificios en las metrópolis o al menos en los
centros regionales, y defienden esta opinión: «Quien quie-
ra algo de nosotros, que venga a nosotros».
Ésta es también la razón por la cual nuestros bancos
normales no pueden estar a disposición de los realmente
pobres del mundo. En Bangladesh, es imposible que una
mujer del campo vaya a la ciudad, sobre todo si su familia
se somete a las rigurosas normas del islam. Lo mismo se
puede decir de las pobres de las regiones rurales de Áfri-
ca, Latinoamérica, la India o los demás países asiáticos.
La lógica de la solución vuelve a ser absolutamente
sencilla: si las pobres no pueden venir al banco, el banco
debe ir a las pobres. Los empleados del Banco Grameen
van a los pueblos y presentan el funcionamiento de su ban-
co. Si se encuentran con personas suficientes para uno o
varios equipos de crédito, se las prepara en el propio pue-

blo para la recepción del crédito. Los empleados del ban-
co, sin embargo, sólo empiezan un proyecto en un pueblo
después de haber presentado su plan a todas las «persona-
lidades» importantes del pueblo, como el alcalde, el ma-
estro y el sacerdote. Se quedan en el pueblo cuando no en-
cuentran un rechazo patente o cuando consiguen superar
el rechazo inicial; de lo contrario, prosiguen su camino.
En el pueblo reciben luego sus préstamos los miem-
bros del equipo de crédito, y allí tienen lugar los reembol-
sos, las deliberaciones y todas las consultas comunes en-
tre y con los grupos de crédito. Los negocios del Banco
Grameen se desenvuelven al aire libre en todas partes.
Incluso la mayor parte de la formación de los nuevos co-
laboradores de Grameen tiene lugar no en oficinas, sino en
la convivencia directa con las prestatarias. «La estancia in
situ aporta a los jóvenes mucho más sobre la vida que to-
dos los libros del mundo», dice Yunus con convicción.
Más aún: ningún galón, ningún escritorio, ninguna venta-
nilla separa a quienes participan en el negocio del banco.
El principio del trato de igual a igual encuentra aplicación
en todos los planos.
Los «maestros de la economía»

perjudican sólo a los pobres
«Sí, pero ¿existen acaso tantas cosas con las que personas
sin ningún tipo de formación puedan hacerse indepen-
dientes? ¿Cómo van a saber qué negocio funciona, cómo
se mueven los mercados? Para muchas cosas les falta, pe-
se a todo, algún tipo de cualificación...». Preguntas de es-
te tipo se le plantean al Banco Grameen desde hace ya más
de 30 años. Legiones enteras de maestros de la economía
toman pie de tales clichés y mitos para desarrollar estrate-
gias de desarrollo para los pobres, aun cuando nunca se
han tomado la molestia de hablar con ningún pobre ni de
colaborar en absoluto con ellos.
Yunus ha dicho muchas veces lo que opina acerca de
la mayor parte del gremio de asesores en el campo de la
colaboración planetaria para el desarrollo. Cuando en el
año 1986, en una teleconferencia con motivo del Día
mundial de la Alimentación, se le invitó a debatir con el
entonces presidente del Banco Mundial, Barber Conable,
formuló su crítica abiertamente: «En todo proyecto que
financia el Banco Mundial, sus expertos y asesores asu-
men en definitiva el control. No descansan hasta transfor-
marlo todo con arreglo a sus ideas». Es verdad que luego,
en tiempos del siguiente presidente del Banco Mundial,
James Wolfensohn, se llegó a conversaciones muy fructí-
feras, y que el Banco Mundial creó incluso una oficina
para el fomento de los proyectos de microcréditos; pero
la lógica del negocio global de los asesores se mantie-
ne tenaz, y Yunus enumera sus problemas con claridad
meridiana:
«Todos sabemos en qué medida los países del Tercer
mundo se han vuelto dependientes de los fondos de dona-
tivos. Pero muy rara vez se indica en qué medida depen-
den también de los asesores las administraciones de las or-
ganizaciones donantes. Si se le encomienda un proyecto a
un asesor, por debajo subyace siempre la suposición de
que el país receptor debe ser guiado paso a paso a lo largo
de todas las fases de la definición, preparación y ejecución
de dicho proyecto. Los asesores tienen un efecto parali-
zante sobre el pensamiento y la capacidad de acción de los

países receptores».
Este modo de proceder genera sistemáticamente de-
pendencia y falta de madurez, y nadie puede sorprenderse
seriamente si el desarrollo no puede funcionar bajo estos
auspicios. Conforme a este principio, los receptores, en su
ansia de ayudar, no se rigen ya por las necesidades reales
de los pobres, sino por lo que sus asesores quieren, pues
sólo así tienen perspectivas de recibir fondos. Los aseso-
res se rigen por los deseos e ideas de sus patrocinadores,
pues sólo así tienen perspectivas de seguir siendo contra-
tados como asesores. Con lo cual, sobre aquello que ayu-
daría a los más pobres acaban decidiendo a menudo quie-
nes más alejados están de los problemas reales. Y para que
este mecanismo no se vaya a pique, los asesores se han
preparado un amplio abanico de argumentos con cuya
ayuda pretenden explicar por qué, cuando algo no funcio-
na como se esperaba, la culpa es siempre de los receptores
de la ayuda. En todo el mundo, la mayor parte de las «ayu-
das para el desarrollo» se va en pagar a asesores, provee-
dores, consejeros, expertos y burócratas. Todos ellos pro-
ducen dependencia y lejanía con respecto al mundo. Los
países afectados, por el contrario, tienen que pagar duran-
te generaciones los intereses (y los intereses de los intere-
ses) generados por los créditos solicitados para costear to-
do ello.
Un periodista estadounidense le hizo a Yunus en cierta
ocasión esta pregunta: «En lugar de limitarse siempre a
criticar, ¿qué propondría usted, entonces, si fuera presi-
dente del Banco Mundial?». Él respondió: «Como prime-
ra medida, trasladaría la sede del Banco Mundial a
Dhaka». ¿Por qué la capital de Bangladesh? «Ello tendría
una doble ventaja. En primer lugar, quienes no se han con-
sagrado de todo corazón a la causa de los pobres busca-
rían por sí solos la salida de emergencia, y yo podría co-
locar en su lugar a colaboradores realmente comprometi-
dos que entendieran algo de los problemas. En segundo lu-
gar, ello reduciría notablemente los costes de personal,
pues yo podría colocar a colaboradores cuyo estilo de vi-
da no requiriera salarios altos. Pues en Dhaka el coste de
la vida es mucho más bajo que en Washington».
¿Realmente no saben los pobres lo que necesitan ni lo
que tienen que hacer para independizarse con éxito y para
que tal éxito sea duradero? La experiencia del Banco
Grameen adujo la prueba inequívoca: nadie lo sabe mejor
que los propios pobres. El Banco Grameen se abstiene de
manera muy consciente y coherente de dar consejo alguno
sobre qué tipo de negocio han de regentar sus prestatarias.
Precisamente de esta manera fomenta una verdadera eco-
nomía de mercado en la que los pobres mismos desarro-
llan la facultad de desplegar sus reflexiones de acuerdo
con el mercado y de adaptarse de manera flexible a la va-
riable necesidad y también a las circunstancias siempre
cambiantes. De ese modo fomenta al mismo tiempo una
economía de mercado pronunciadamente múltiple y, con
ello, mucho más sana y robusta que la surgida de las ide-
as de Ricardo, el teórico de la economía, acerca de las
«ventajas comparativas». Éstas han empujado a muchos
países en vías de desarrollo a la trampa que suponen las
economías de un solo producto, sumamente vulnerables.
Las mujeres de Grameen dirigen, en cambio, más de 1.700
tipos distintos de empresas, desde el taller de encuaderna-
ción hasta la reparación de neumáticos, pasando por la
producción y venta de verduras, cosméticos, juguetes, per-
fumes, mosquiteras, velas, zapatos, cruasanes, pan, col-

chas, barcas, relojes, paraguas, refrescos, especias o acei-
te de mostaza.
Yunus resume de este modo la diferencia: «Hemos
creado de manera totalmente consciente una economía de
la multiplicidad empresarial, en oposición a la famosa
“economía de un solo producto”. Ésta necesita mucho di-
nero para construir fábricas, por ejemplo. Los trabajado-
res se van a vivir cerca de ellas, y regiones enteras pasan
a depender de una máquina de empleos que saca de los
pueblos a las personas capaces. En este sistema, a las per-
sonas in situ les llegan tan sólo unas pocas cosas positi-
vas. Nosotros, por el contrario, creamos personas inde-
pendientes que trabajan allí donde viven y que, gracias a
su elevado número, pueden impulsar el progreso de toda
una región».

Spiegel, Peter-El Banquero de Los Pobres

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Muhammad Yunus,

el banquero de los pobres

Editorial SAL TERRAE

© 2007 by Editorial Sal Terrae

Queda prohibida, salvo excepción prevista en la ley,

Con las debidas licencias

«Hacer justamente lo contrario»

1. «Mis nuevas profesoras son las pobres»

2. El banquero de los pobres

3. «La limosna es la peor ofensa a los pobres»

5. Una imitación deseable

7. Un «Plan Marshall» planetario

8. «Si reorientamos nuestro espíritu,

Compendio biográfico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

A Nancy Wimmer, que a mediados de los años no-

ros de la junta directiva de «Terra One World Network»,

Advertencia del autor:

Frankfurt am Main, 26 de junio de 1997. Un hombre me-

celente formación?; ¿hasta qué punto conseguirá vencer el

mente imposible de saltar. «Con este modo de pensar nun-

aun cuando sean analfabetas. Pueden ser personalidades

los países industrializados. Este conocimiento del terreno,

de los agresivos ataques de ira de éstos cuando de repente

Muhammad Yunus nació el 28 de junio de 1940, hijo de un

Chittagong y, debido a las excelentes calificaciones con

En el año 1974, Yunus tomó conciencia de lo catastróficas

ya pasar por alto en las calles del barrio universitario de

«En un determinado momento, la vida y la muerte están

Yunus se dio cuenta de que la muerte por hambre es

El traslado a la «Universidad de la vida»

Yunus llevó a la práctica su audaz decisión junto con su

– ¿Y tiene usted esos cinco taka?

cambio, ¡27 dólares americanos!): tan ridículamente mi-

¿Cómo funciona un banco de «microcréditos»

Muhammad Yunus y su equipo desarrollaron paso a paso,

ampliar sus experimentos. Su trabajo fue encontrando re-

* El factor de garantía de la voluntad de supervivencia

asciende, según los cálculos de de Soto, a no menos de 9,3

a sus experiencias empíricas se ha decidido por centrarse

* El factor de garantía de la mujer

Yunus compendió sus observaciones en esta sencilla

* El factor de garantía del equipo

Después de algunas tentativas y embrollos en la expe-

Pero, por otro lado, ofrece también mucha ayuda en la for-

* El factor de garantía de la transparencia,

protector del sigilo, surge también el peligro de la corrup-

* El factor de garantía de la sencillez

tanto más fácil de controlar y gestionar. En especial, se

* El factor de garantía de la diversidad

Un máximo de sencillez –en la jerga occidental, hoy

«organización que aprende». De otro modo, en un entorno

* El factor de garantía de la ética

1. Respetaremos y aplicaremos los cuatro principios del

bida en nuestros centros. Nos oponemos al casamiento

Muchas de las reglas aquí expuestas eran conocidas,

* El factor de garantía de la coherencia

nado nivel de garantías reales existentes, o de solidez se-

palabras: «¡No soy una mendiga!». Y ésta es también la

El banco que llega hasta los pobres

Los bancos tradicionales desean dar sensación de impor-

varios equipos de crédito, se las prepara en el propio pue-

Los «maestros de la economía»

zante sobre el pensamiento y la capacidad de acción de los