SEMESTRE ACADÉMICO 2017-I

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ A

]
INTEGRANTES PARTICIPACION
 CERRON DAVILA LILIANA
 CHIPANA CACERES STEFFANY
 PELAYO VASQUEZ EVELYN
 QUISPE HUACHACA GABY
 VIVANCO CAPCHA DAYANE

INTRODUCCIÓN

El trabajo titulado ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZÚL que organiza la cátedra

de Administración y Gestión empresarial, tiene por objetivo principal dar a conocer
aquellas estrategias que serán de mucha utilidad para el surgimiento de una
determinada empresa y más aún en la búsqueda de nuevos mercados.
Mientras que para muchos la sola mención del término océano resulta
atemorizante, pues la intriga de no saber qué se esconde en lo profundo nubla sus
sentidos, en materia de emprendimiento este concepto varía su significación, dada la
imagen de la inmensidad de los mercados y de lo necesario que es saber “nadar”,
comercialmente hablando, antes de “sumergirse” en una negociación. La popular
estrategia del ‘océano azul’, que fue creada por W. Cham Kim, profesor de gestión
internacional del Boston Consulting Group, se sustenta en dejar de lado la obsesión por
la competencia, y enfocarse en desarrollar factores de diferenciación, pero ¿qué tan
clara es la perspectiva del valor agregado para los universitarios? De acuerdo con el
capacitador y asesor organizacional Germán Hennessey Noguera, una de las claves
que debe tener en cuenta todo emprendedor, es la de asumir el pensamiento estratégico
como el apoyo de todo proyecto.
Técnicamente, el “océano azul” es descrito como aquel espacio que aún no ha
sido explorado y que reúne condiciones en las que se puede dar forma a una idea
rentable y exitosa. Sin embargo, la mayoría de los jóvenes que apenas dan sus primeros
pasos en el entorno laboral encuentran en la competencia el principal obstáculo para el
“despegue” de sus iniciativas.
 SEMESTRE ACADÉMICO 2017-I
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ A

OCÉANO AZUL: CHIRINOS (2011)

]
Hay muchos emprendedores que no consiguen fácilmente identificar su nicho de
mercado en forma correcta. Ellos eligen un mercado que es inapropiado respecto a sus
habilidades y recursos, o eligen un mercado que es demasiado amplio, por lo cual sus
oportunidades de éxito son limitadas. Existen diversas teorías para definir estrategias,
segmentar mercados y buscar nichos, en este artículo proponemos la estrategia del
océano azul como metodología para identificar un nicho dentro del mercado. Esta
estrategia ha sido formulada por W. Chan Kim y Reneé Mauborgne en su libro titulado
precisamente La estrategia del océano azul (2008).

Estrategia del Océano Azúl: CHIRINOS (2011)

Los mencionados autores afirman que a diferencia de lo que comúnmente se supone,
la mejor estrategia para sacar del juego a la competencia no es competir directamente
con esta, sino, por el contrario, no competir. En vez de tratar de superar a la competencia
con el fi n de obtener una porción de un mercado existente, “océano rojo”, lo mejor es
buscar un “océano azul”, es decir, un mercado inexplorado que nadie haya tocado y que
tenga el potencial de crecer. La estrategia del océano azul lleva a las empresas a
generar un nuevo espacio de mercado haciendo irrelevante la competencia, creando y
capturando nueva demanda, alineando todas las actividades de la organización con el
objetivo de procurar la disminución de costos y a la vez el aumento del valor de los
productos. Los océanos azules se caracterizan por la creación de mercados en áreas
que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento
rentable y sostenido a largo plazo. Hay océanos azules que no tienen nada que ver con
las industrias actuales, aunque la mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los
límites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen
los océanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues ella está en otro mar y en
este nuevo mar las reglas del juego están esperando a ser fi jadas. Visto de manera
sintetizada, lo que la estrategia del océano azul plantea es buscar un producto o servicio
con valor innovado, creando así un nuevo mar, es decir, un nuevo nicho. Por lo tanto, la
tarea es doble: definir nuestro producto o servicio y determinar nuestro nicho de
mercado.

W. Chan Kim y Renée Mauborgne sostiene que, para ilustrar un océano azul la forma
más fácil es realizar una comparación directa con un océano rojo, donde las acciones
de la competencia son solo un factor de comparación directa, variables como: demanda,
 SEMESTRE ACADÉMICO 2017-I
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ A
Valor, costo y estrategia terminan de completar la batería de aspectos necesarios para
establecer un océano azul. Pero atención no hay ninguna estrategia que no entrañe
]
Riesgos, ninguna iniciativa en océanos rojo o en océanos azules está exenta del riesgo
propio de los negocios, sin embargo en los océanos rojos estos riesgos se hacen más
densos en la medida que mas empresas se mueven en ellos, en vía contraria entre tanto
logremos identificar océanos verdaderamente azules el riesgo se hará más difuso sin
eliminarse del todo hasta que se conviertan en océanos rojos porque las barreras de
entrada sean asequibles a los competidores.
ESTRATEGIA DEL TIPO OCEANO ESTRATEGIA DEL TIPO OCEANO
ROJO AZUL
Compite en un mercado existente Crea un mercado único
Trata de batir a la competencia Toma irrelevante la competencia
Explota la demanda existente Crea atrapa nueva demanda
Comercia de acuerdo a la relación Rompe esta regla
costo valor
Aliena el resto de la organización con Alinea el resto de la organización con su
su elección estratégica (diferenciación elección estratégica: diferenciación y bajo
o bajo costo) costo

W. Chan Kim y Renée Mauborgne sostiene que, los Océanos Azules se crean mediante
cuatro caminos, en primera instancia Eliminar y Reducir nos permite la reducción de
costos y por otra Eliminar y Crear nos permiten trabajar en la maximización del valor según
lo detallan los autores, entonces pareciera que Eliminar tendría un peso importante en la
ecuación y desde el otro lado incrementar no cuenta con un papel relevante, pero desde mi
modo de ver creo que son Incrementar y Crear son los pasos más contundentes en el
desarrollo de los océanos azules pues son las que más nos alejan de mar rojo de los
competidores.
 SEMESTRE ACADÉMICO 2017-I
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ A

Características fundamentales para una estrategia de océano azul:

 FOCO: define variables alejadas de la competencia poniendo énfasis en las
variables que son innovadoras en valor y que promueven un modelo de negocio de
bajo costo.
 DIVERGENCIA: Orienta el perfil estratégico en divergencia a las variables del
mercado en océanos rojos con una curva de valor divergente a la disyuntiva entre
valor y costo.
 MENSAJE CENTRAL: Crea un mensaje claro y contundente de la estrategia que
comunique la oferta con honestidad y autenticidad para generar la confianza e
interés de los consumidores.
FASES DE PROCEDIMIENTO DE FORMULACION, SOSTENIMIENTO Y
RENOVACION DE LA ESTRATEGIA DE OCEANO AZUL
1. DESIGNAR EL EQUIPO ESTRATEGA:
Se elige a miembros del equipo responsable con el siguiente perfil:
- Preparadas y dispuestas a cuestionar las normas convencionales de
competencia. No es importante los rangos jerárquicos.
- Deseosas de pensar por sí mismas.
- Humildes para invadir nuevos espacios.
- Pacientes para nunca darse por vencidos.
- Perseverantes para conseguir el nuevo espacio perfecto.
 SEMESTRE ACADÉMICO 2017-I
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ A
2. IDENTIFICAR LAS VARIABLES COMPETITIVAS ACTUALES Y JERARQUIZAR
SEGÚN SU IMPORTANCIA:
]
Valor competitiva: característica de calidad o un atributo de servicio importante
ofrecido a los clientes, y es base clave de la cual se compite como precio, sabor,
resistencia, amabilidad en el trato, rapidez, comodidad, etc.
En esta etapa se comprende la exploración de aquellos valores de los cuales se
compite, para ordenarlos de mayor a menor importancia.
Se jerarquiza para enfocar los esfuerzos y recursos, para de esta manera aumentar la
eficacia del trabajo de diseñar el océano azul. Las variables competitivas deben
describirse en positivo.
Una variable competitiva es más importante que otras si tiene mayor impacto sobre el
objetivo o meta nuclear de los actores de determinado espacio de competencia.

3. ELABORAR LA CURVA DE VALOR ACTUAL DEL NEGOCIO Y DEL SECTOR O

DEL COMPETIDOR MÁS IMPORTANTE:

Curva de Valor: Se le denomina movimiento estratégico, es un gráfico bidimensional

que refleja la importancia otorgada por una unidad estratégica o por un grupo de
competidores a las variables competitivas o valores clave ofrecidos en determinado
espacio de competencia. Está formado por una variable competitiva y su
correspondiente valor de importancia, puede medirse utilizando rangos del tipo “alto,
medio o bajo” de acuerdo a la escala numérica que se le atribuya (de 0 a 20, o de 1al
5).
 SEMESTRE ACADÉMICO 2017-I
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ A
4. EXPLORAR NUEVOS ESPACIOS APLICANDO EL ESQUEMA DE LAS SEIS
VIAS:
Chan Kim y Renée Mauborgn recomienda buscar nuevas variables ] competitivas y
modificar cada para ordenado o punto de la curva de valor actual del negocio y del sector
o del competidor clave a través de las siguientes vías; las industrias alternativas, los
grupos estratégicos dentro de cada sector y los segmentos inferiores, la cadena de
compradores, las ofertas complementarias de productos y servicios, el atractivo
funcional o emocional para los compradores, finalmente la dimensión del tiempo.
De lo que se trata es encontrar nuevos espacios encontrando nuevos sectores,
segmentos y agentes dela cadena de clientes así mismo implica inferir oportunidades
mirando los productos y servicios con los cuales se consume u utiliza el producto o
servicio ofrecido. Es una cuestión de estudiar las posibilidad de sustituir la entrega de
valores institucionales por emocionales o a la inversa; el esfuerzo debe concentrase
también en el descubrimiento delos nuevos valores derivados delas tendencias que
tienen alta probabilidad de mantenerse vigentes y de volverse más indispensables en el
futuro.
a) Explorar industrias alternativas:
Los productos o servicios que tienen formas diferentes pero que ofrecen la misma
funcionalidad o la misma utilidad de fondo suelen ser sustitos los unos delos otros. Por
otra parte, las alternativas comprenden productos o servicios cuyas funciones y formas
son diferentes, pero cumplen el mismo propósito. Dicha distinción no tiene mucho s
mentido practico considero que el valor de esta ruta está en que al formular como punto
partida la detección del propósito pretendido por os clientes mediante los servicios y
productos ofrecidos, ordena y ayuda a explorar nuevas oportunidades alternativas. Para
el propósito buscado por los directivos de mejorar sus desempeños o de ser más
competitivos, se identificarán como alternativas.
Sin embargo, en la explotación de esta vía no deberíamos conformarnos con identificar
nuevos espacios a partir delos objetivos intermedios buscados por los clientes, sino
llegar hasta el verdadero propósito u objetivo final
b) Explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector y los
segmentos inferiores:
Es algo así como mirar bajo los hombros, en la práctica utilizar estas vías significa
identificar a los líderes y establecer las diferencias estratégicas de un sector en particular
o del sector a partir del cual se desea crear un océano Azul; precisar el concepto o los
valore más importantes para el segmento habitual atendido por el sector analizado;
identificar la categoría o segmento inferior no atendido por el sector estudiado;
determinar los valores buscados por la categoría o segmento inferior y entregar valores
q convienen los requerimientos del segmentes superior e inferior.
Las empresas líderes delas cuales dependen la diferencia estratégica o los modos de
competir de uno y otro sector bienes a ser los grupos estratégicos.
Para ser posible q el segmento inferior se constituya en un océano azul se podría quitar
los servicios de internet, la entrega de libro y entrega de materiales originales y condesar
los temas repetitivos.
c) Explorar la cadena de compradores:
 SEMESTRE ACADÉMICO 2017-I
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ A
Una cosa es ser pagador y otro usuario, beneficiario, decisor, consumidor o comprador.
Un decisor puede ser un líder de opinión que sirve de referencia o que recomienda
determinado producto bajo este camino, las nuevas oportunidades ] se hallan
cuestionando al grupo de compradores al cual convenientemente se dirige la oferta,
eligiendo el nuevo grupo de consumidores que se atenderá dentro dela cadena de
compradores y planeando el modo de satisfacerlos.
Novo Nordisk, en lugar de enfocarse en los médicos (líderes de opinión), atendió lo que
querían los pacientes de diabetes y ceo el Novo pen, un bolígrafo parecido a una pluma
fuente que podía ser utilizado directamente y sin tanta molestia por los pacientes,
reemplazaba así la jeringa la aguja y la administración intravenosa.
En este camino las oportunidades no aprovechadas precisando el grupo de clientes al
cual se dirige la oferta, nuevo grupo de clientes al cual se orientará la oferta; deduciendo
los valores de mayor importancia para el nuevo grupo de clientes y decidiendo q nuevos
valores se ofrecerían.
Los grupos de clientes son compradores consumidores o usuarios, pagadores,
decisores de compra y personas que recomiendan determinado producto o servicio.
d) Explorar ofertas complementarias de productos y servicios:
Esta vía conlleva a la observación delo que ocurre antes durante y después de utilizar
un producto servicio. También la exploración de los productos o servicios
complementarios y a la identificación delas necesidades o valores buscados por los
clientes en los productos complementarios. En esta vía los nuevos espacios se
identifican mediante la identificación de tres pas0s:
- ¿Con que productos y servicios se usa o utiliza e producto?
- ¿Qué problemas o necesidades se presentan antes y durante la compra y
cuando el cliente utiliza o consuma el producto?
Deducir los nuevos valores o producto que se podrían ofrecer.
e) Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores:
Se consignarán nuevos espacios mediante la puesta en marcha delos siguientes pasos:
- Identificar la convergencia del sector en cuanto así compiten en el terreno
funcional o en el emocional.
- Deducir los atributos claves entregados.
- Cuestionar la posición adoptada por media dela posible sustitución delos
atributos funcionales por los emocionales o viceversa.
Los gobiernos pueden organizar a los pequeños confeccionistas para que, en el
lugar de ofrecer productos de moda, exporten por su propia cuenta ropas de últimas
calidad.
f) Explorar la dimensión del tiempo:
Se trata de crear océanos azules a partir del descubrimiento y aprovechamiento de
tendencias con trayectorias claramente marcadas relacionadas con el sector
cuestionado. Estas tendencias deben ser traducidas en nuevos valores o nuevas
características de calidad o también en nuevos productos. En vista de que el mundo
tiende a lo auténtico, los pequeños agricultores peruanos pueden asociarse para ser
líderes en la exportación de productos orgánicos con cero valores agregados. En
 SEMESTRE ACADÉMICO 2017-I
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ A
resumen, a explotación de esta vía implica identificar las tendencias relacionadas al
sector y deducir el nuevo valor el nuevo producto que se podría ofrecer dentro de la
tendencia detectada. ]
5. CREAR EL OCÉANO AZUL INICIAL:
Una vez que se detectan las divergencias y convergencias entre la curva de valor dela
unidad estratégica y del sector tradicional o la de un competidor importante de afirmarse
el movimiento estratégico de modo que se refleje en claros beneficios para el cliente y
la organización este trabajo deberá apoyarse en el esquema de seis vías y en la matriz
de cuatro acciones. Así, por ejemplo:
un restaurante se escapará dela competencia como consecuencia de modificar el sabor,
eliminar atributos sin mucho para los clientes, tener más cuidado con la higiene del local,
reducir la cantidad de servicios de tipo emocional y adicionar como nuevo valor un
determinado servicio post venta.
En resumen, el océano azul inicial se construye diseñando la nueva curva de valor inicial
sobre la base de:
* Lo explorado con el esquema delas seis vías.
*Las decisiones derivadas de aplicar la matriz delas cuatro acciones: ¿Qué eliminar?
¿Qué incrementar? ¿Qué disminuir? y ¿Qué crear? en la respuesta a estas preguntas
se consideran los espacios encontrados con el esquema delas seis vías y las variables
competitivas actuales.
Chan Kim autor dela presente estrategia sugiere que en la creación delos nuevos
espacios debe representarse el principio (enfocarse en la preceptiva global y no en las
cifras. Esto quiere decir que debe interesarnos lo que se logra con el impulso del
conjunto delas variables competitivas y no con una de estas en particular, simplificando,
diré que la creación del océano azul inicial comprende la ejecución delas siguientes
tareas:
 Deducir que variables competitivas se eliminar, aumentaran disminuirán y
crearan mediante la matriz de las cuatro acciones.
 Señalar las nuevas variables competitivas halladas mediante el esquema delas
seis vías.
 Observando las nuevas variables competitivas encontradas con el esquema
delas seis vías, identificar cuales no se incluirán en la nueva curva de valor inicial
y sustentar esa elección.
 Describir que se hará para contra restar la ausencia de las variables competitivas
actuales que se decidió eliminar.
 Señalar las variables competitivas, incluyendo las nuevas y las actuales.
 Jerarquizar las variables competitivas, considerando las nuevas y las actuales.
 Asignar un puntaje de nivel de importancia a las variables competitivas.
 Dibujar la nueva curva de valor inicial y presentarla con la nueva curva de valor
actual del negocio.
6. MAXIMIZAR EL TAMAÑO DEL OCEANO AZUL INICIAL Y MAS ALLA DE LA
DEMANDA EXISTENTE:
Esto obliga ir más allá dela demanda existente, la ampliación del tamaño del océano
azul implica cuestionar dos practicas estratégicas convencionales, fijar la mirada en los
 SEMESTRE ACADÉMICO 2017-I
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ A
clientes existentes y buscar una segmentación cada vez más fina para tomar en cuenta
las diferencias entre los compradores. En lugar de estas perspectivas se plantea:

 ] a los no clientes
Identificar a los no clientes y observarlos si bien se considera
del sector, deben privilegiarse a los no clientes del negocio no estudiado.
 Explorar la razón clave por la cual los no clientes no consumen o no utilizan el
producto actual.
 Definir el valor inicial que se ofrecerá a los no clientes.
 Evaluar si el valor anterior será aceptado por los clientes actuales, este paso es
clave porque se trata de inferir los puntos en común o lo que más valoran los
clientes y los no clientes, dejando de lado sus diferencias.
 De ser aceptado, ofrecer el nuevo valor en caso contrario explorar otro valor.
 Asignar el grado de jerarquía del nuevo valor respecto delas variables
competitivas anteriores. El ranking del nuevo valor debe otorgarse considerando
el total delas variables competitivas es decir las nuevas y las actuales.
La trascendencia de traspasar la demanda actual se explica en lo siguiente:
 Por tener como punto de partida la identificación delos no clientes, con
frecuencia es respecto de este factor donde se descubre las diferencias
competitivas más notables por ende la singularidad dela nueva curva de valor
 El nuevo mercado hallado puede convertirse en la base fundamental de la
estrategia del océano azul final.
 El nuevo espacio puede conducir a la revisión radical del nivel de importancia
que se le otorgo a cada variable competitiva en las etapas anteriores.
 Luego la ejecución de esta etapa puede traducirse en el trazo de una curva de
valor totalmente ala del océano azul inicial.
7. AFINAR EL OCEANO AZUL INICIAL Y DEFINIR EL OCEANO AZUL FINAL:
El nuevo espacio final debe expresarse en nuevos valores o características de calidad
que ofrecer o en nuevos productos. La detención de esta sugerencia hará difícil el
trabajo e traducir los nuevos espacios encontrados en los nuevos puntos dela curva e
valor final l afinamiento del océano azul inicial y el bosquejo del océano azul final es
decir la curva de valor final será resultado delos siguiente:
 Estimar la utilidad o el valor para los clientes del conjunto de variables
competitivas, incluyendo los nuevos valores. Se recurrirá el planteamiento
cuando se estime que no resulte excepcional en esta parte deben otorgarse
razones cautivadoras en todas las fases de las experiencias de consumo del
cliente.
 Calcular el nuevo costo de las variables competitivas del océano azul con
relación a la utilidad para el cliente, para obtener un costo que permita
autofinanciarse u obtener utilidades debe acudirse a la innovación, ejecución de
alianzas estratégicas y al cuestionamiento de las formas más convencionales de
fijar las tarifas.
 Evaluar la accesibilidad al nuevo precio, en el supuesto de que se haya
aumentado los requisitos para acceder a los productos deben ser atractivos de
tal modo que se detengan a los clientes para siempre.
 Decir que valores finales s ratificaran o anularan y por ende cuales se ofrecerán
aquí se considera la accesibilidad a nuevo precio. Si la accesibilidad es baja
deberá disminuirse el costo de aquellos valores que impulsa el mayor precio
ajustando con este fin las decisiones incrementar i crear.
 SEMESTRE ACADÉMICO 2017-I
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ A
 Evaluar si el nuevo espacio representa una innovación en el valor y construir el
océano Azul final.
]

8. IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL FINAL:

Antes de ejecutar la estrategia del océano azul es necesario prepararla, procederá a su
implementación, que comprende lo siguiente:

 El planeamiento de las acciones que se deberán ejecutar para superar el temor

y la resistencia de los trabajadores a la nueva idea de negocio.

 El diseño del nuevo ambiente e infraestructura de la unidad estratégica en

respuesta a la nueva curva de valor.

 La asignación de nuevas responsabilidades, políticas y valores culturales

relacionados con la puesta en marcha de los nuevos valores.

 La elaboración de un sistema de incentivos que impulse la entrega de nuevos

valores.

 Elaboración del cronograma de ejecución: actividades, plazos, cuantificación y

dotación de recursos para dar vida a la nueva curva de valor y responsables.

9. EJECUTAR LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL FINAL:

La ejecución de la estrategia del océano azul los aspectos clave son los siguientes:

 La voluntad como requisito fundamental para poner en marcha la nueva idea.

 El liderazgo integral del tipo “acupunturista” para despertar genes subutilizados

o no utilizados.

 Dotación de recursos para la realización de tareas orientados a la generación de

valor.

 Combinación de prácticas concernientes a los distintos métodos de motivación.

10. SOSTENER Y RENOVAR LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL:
Las organizaciones deben tener presentes que tanto ellas como sus competidores gozan del
privilegio de innovar. De manera general, diremos que mientras más exitoso es una idea, mas
imitable es; y, por otro lado, es importante tener en cuenta que los clientes son cada vez más
exigentes y cambiantes en sus expectativas. De allí que, conforme se vallan cosechando los
frutos del océano azul, y con mayor razón si estos son atractivos a la vista de los competidores,
deben levantarse barreras contra la imitación. Posteriormente, reconociendo el hecho de que
todas maneras la competencia lograra la imitación y que los clientes exigirán nuevas cosas, para
evitar la creación de nuevos océanos rojos debe recurrirse al cuadro estratégico y en función de
lo que allí se observe decidir por la creación o no de un nuevo océano azul.
 SEMESTRE ACADÉMICO 2017-I
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ A
Para innovar en valor se debe tener en cuenta dos casos: cuando el flujo de ganancias es bajo a
la cobertura desciende notablemente, y cuando las variables competitivas del cuadro
estratégico indican que la curva de valor de la unidad ]

EMPRESAS QUE HAN DESARROLLADO LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL:

EL CIRCO DEL SOL Compañía
canadiense que hoy cuenta con mas de
4000 empleados más de 40
nacionalidades, encontraron que el
circo no era atractivo para adultos, se
decidieron que podrían eliminar los
animales y cambiar por gimnastas,
músicos, shows en agua, ahora se
presentan a nivel mundial son vistos
por más de 80 millones de personas,
lograron combinar el contenido social
por el del mensaje de alegría y aun se
sostiene.
STARBUCKS Un revolucionario
esquema de cafeterías que nación a
partir del café expreso italiano,
fabricado y servido por
norteamericanos. A su cadena de valor
le agregaron el espresso dating que
significa un sitio con mucha comodidad,
para conocer personas, para hacer
amigos, para leer, investigar en internet,
enamorarse. En el año 2006 utilizo 4.8
millones de horas en capacitación de
sus empleados directos e indirectos.
 SEMESTRE ACADÉMICO 2017-I
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ A

RELOJES SWATCH
]
Le dio al reloj tradicional y diseño un
reloj para todas las edades, cambio sus
materiales, sus diseños, rompió con
esquemas, rompió con todos los
paradigmas de la relojería suiza
centenaria.

CONCLUSIONES:
 Los principios del océano azul son cuatro:
 Crear nuevos espacios de consumo
 Centrarse en la idea global y no en los números
 Ir más allá de la demanda existente
 Asegurar la viabilidad comercial del océano azul
 Una vez aplicados los cuatro, nuestra estrategia está lista para ser implantada.
Sin embargo, dar nacimiento a un océano azul no es un proceso estático.
Cuando una empresa se embarca en este tipo de estrategias, tarde o temprano
los imitadores pueden aparecer en el horizonte. Las empresas, por tanto, han de
aprender a no regocijarse en los éxitos actuales. Para navegar con éxito en un
mercado sobresaturado es ineludible mantenerse en alerta permanente.
 SEMESTRE ACADÉMICO 2017-I
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ A

BIBLIOGRAFIA:
 CARLOS CHIRINOS (2011). Nicho de mercado: El enfoque desde el océano
azul. Ingeniería Industrial. Universidad de Lima -Lima, Perú.
 Chan Kim, W. y Renèe Mauborgne (2008). La estrategia del océano azul.
Bogotá: Norma.