MACHADO, Mirian Magnus. SANTOS, Regina Maria de Camargo.

A Gestão de
Competências como diferencial competitivo apresentada a Acearia Frederico Missner S/A.
Revista Interdisciplinar Aplicada. V.5, n,3. p. 38-65, TRI III.
ISSN 1980-7031

A GESTÃO DE COMPETÊNCIAS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO

APRESENTADA A ACEARIA FREDERICO MISSNER S/A

Mirian Magnus Machado 1

Regina Maria de Camargo Santos 2

RESUMO
Esta pesquisa teve como objetivo o mapeamento das competências do nível
tático e estratégico da Acearia Frederico Missner S/A, pois em um contexto onde o
ambiente empresarial mostra-se cada vez mais competitivo, nota-se que a
sobrevivência das empresas depende da construção de uma substancial quantidade
de talentos, que gera o diferencial mais difícil de ser imitado. Para apresentar à
empresa a gestão por competências, optou-se pelo mapeamento das competências
que se deu através de entrevista em todos os cargos a nível tático e estratégico da
organização. Após esta etapa os dados foram analisados, apresentando desta
forma os gaps, o que representa uma das etapas da gestão por competências. Foi
realizada entrevista também com a Diretora Presidente da empresa para o
conhecimento das competências organizacionais, bem como o Gerente de RH para
o entendimento de como é realizado o recrutamento nos níveis tático e estratégico.
Observou-se que o quesito que mais apresentou gaps foi o dos conhecimentos
essenciais exigidos. Por fim foram propostas ações necessárias para minimizar os
gaps encontrados, com o intuito de criar um diferencial competitivo para empresa.

Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Competências. CHA.

ABSTRACT

This study aimed at mapping skills from the tactical and strategic steel mill Missner
Frederick S / A, because in a context where the business environment appears to
beincreasingly competitive, it is noted that the survival of businesses depends on building a
substantial amount of talent that generates the differential harder to be imitated. To
displaythe competency management company, was chosen by mapping the skills to be given
through interviews in all positions at the tactical and strategic organization. After this step the
data were analyzed, thus showing the gaps, which represents one of the stages of competency
management. An interview also with the Chief Executive of the company to the knowledge
of organizational skills, as well as HR Manager for the understanding of how recruitment is
carried out in the tactical and strategic levels.

1
Professora Orientadora:Mestre em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina
(UFSC). (mirianmagnus@terra.com.br)
2
Graduada em Administração de Empresas pelo Instituto Blumenauense de Ensino Superior – IBES.
(rr.regina@terra.com.br)
MACHADO, Mirian Magnus. SANTOS, Regina Maria de Camargo.A Gestão de
Competências como diferencial competitivo apresentada a Acearia Frederico Missner S/A.
Revista Interdisciplinar Aplicada. V.5, n,3. p. 38-65, TRI III.
ISSN 1980-7031

It was observed that the item that showed gaps in knowledge is the essential demands.
Finally been proposed actions necessary to minimize the gaps found in order to
create acompetitive advantage for companies

Keywords: People Management. Competencies. CHA .

1 INTRODUÇÃO

Constata-se que um diferencial competitivo no ambiente organizacional é a

monitoração e a análise das competências na organização. O desconhecimento
destas pode trazer prejuízos para a empresa e seus vários subsistemas. Assim,
percebe-se que o reconhecimento destes processos por parte da gestão empresarial
oferece benefícios não só para a organização como também para o funcionário, que
trabalha mais motivado, fruto do reconhecimento do seu desempenho.
Os estudos desenvolvidos neste trabalho dizem respeito ao mapeamento
das competências da organização, pesquisando as competências essenciais, as
competências existentes e identificando e analisando o gap gerado pelas mesmas.
Esse mapeamento é considerado importante, pois tem o poder de influenciar os
resultados estratégicos da organização como um todo.
Observa-se, ainda, que as empresas têm uma necessidade urgente de
aprimorar seus processos relacionados a pessoas.
Para Néri (1999, p. 11), “a opção de trabalhar a gestão por competências já
não estará apenas nas mãos de empresários que queiram estar atualizados, ela
será imperativa para conseguir a manutenção no mercado de trabalho”.
A cultura organizacional, que trata do perfil da organização, é inerente aos
seus processos. Ela carrega toda uma referência oriunda dos desenvolvimentos de
conhecimentos, habilidades, tecnologias e, sobretudo das responsabilidades
assumidas pelas pessoas da empresa, comparando-se a uma rede, cadeia, em que
todos convergem para a colaboração dos negócios empresariais. Desta forma, a
empresa desenvolve um conjunto exclusivo de vantagens que será diferencial no
mercado, ao mesmo tempo em que reconhecerá as suas competências internas
desencadeando assim um processo motivacional.
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Competências como diferencial competitivo apresentada a Acearia Frederico Missner S/A.
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A evolução dos processos relacionados a pessoas mostra que além das

competências técnicas, as competências comportamentais são importantes e em
alguns casos determinantes para a manutenção e ascensão profissional do
indivíduo.
De acordo com Fleury (2002), as empresas agregam valor, quando
conseguem transferir aos seus colaboradores conhecimentos e responsabilidades.
Oportunizando desta forma, respectivamente, ganhos econômicos e sociais a
empresa e aos seus colaboradores. Entendendo está citação percebe-se, a
importância de mapear as competências bem como saber utilizá-las e desenvolvê-
las.
A pesquisa foi realizada na Acearia Frederico Missner, uma fundição de aço
e ferro nodular que foi criada buscando atender com excelência seus clientes, tanto
nos serviços quanto nos produtos que fabrica com o máximo rigor. A empresa não
possui um produto específico a vender, pois trabalha executando serviços de acordo
com as necessidades e especificações solicitadas pelos clientes.
Portanto faz-se necessário uma análise profunda das competências
organizacionais, objetivando melhorar cada vez mais a satisfação do seu cliente
externo e interno, o que pode-se constatar no trabalho através das etapas que se
seguem.
Na primeira parte deste trabalho está apresentada à fundamentação teórica, que
tem a finalidade de mostrar os passos e a importância de uma gestão por
competências. Na segunda parte, apresenta-se na prática uma das etapas do
processo de gestão por competências, o qual se dá através do mapeamento das
competências essenciais e existentes, que neste caso específico, foram mapeadas
em nível tático e estratégico.
Cientificamente este trabalho poderá servir como objeto de estudo a quem
se interessar no desenvolvimento de estratégias competitivas , onde se utiliza como
ferramenta fundamental a gestão de pessoas focada no gerenciamento das
competências do indivíduo.

2 GESTÃO PESSOAS
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A humanidade está em constante transformação. As empresas por serem

órgãos inerentes a este sistema externo sofrem suas conseqüências. O setor de
Recursos Humanos (RH), por ser responsável por organizar e direcionar pessoas, é
um dos mais afetados. Para tanto é importante se basear em autores que estudaram
esse assunto a fundo para entender tais mudanças.
De acordo com Dutra (2009, p.17) gestão de pessoas é “um conjunto de
políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização
e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”.

2.1 AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES

A gestão de pessoas é formada inteiramente pela relação entre indivíduo e

organização, esta integração já percebida há anos, visto que as pessoas passam
boa parte de suas vida desempenhando alguma função em uma organização. Esta
relação vem evoluindo, as organizações dependem das pessoas para alcançar seus
objetivos e cumprir suas metas. Já as pessoas, buscam em uma organização formas
para alcançar seus objetivos pessoais (CHIAVENATO, 2004).
Para Lacombe (2005) alguns são os fatores para se obter a tão desejada
vantagem competitiva: custos baixos, qualidade, globalização, marcas e patentes,
processos tecnológicos, ramos certo de negócio, encontrar um bom nicho de
mercado e recursos financeiros baratos. Porém, o autor acredita que neste contexto
há um imperativo de grande importância para a organização.
Lacombe (2005, p.361) conclui que “[...] o que é mais difícil de ser imitado é
a forma como a empresa administra seus recursos humanos e obtêm deles o
comprometimento, a lealdade e a dedicação”.

2.2 O QUE É COMPETÊNCIA?

Alguns estudos foram desenvolvidos sobre o tema competência nas

décadas de 70 a 90. Vilas Boas e Andrade (2009) destacam que a maioria dos
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autores norte-americanos identificam que competência é um grupo de atributos que

permite ao indivíduo ter um resultado acima dos demais no desenvolvimento do seu
trabalho. Cabe então a empresa identificar e ordenar estas capacidades para então
conseguir fazer com que a pessoa tenha um alto desempenho.
Verifica-se ainda que a competência seja a união bem como o
monitoramento do saber, das aptidões e da ação que convergem em uma gestão
diferenciada e competitiva, pois agrega valor individual e corporativo.
Webster (1981 apud FLEURY, 2002, p.52), define competência como sendo
“Qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou de ter suficiente
conhecimento, julgamento, habilidades ou força para determinada tarefa”.
O fato de o indivíduo ter uma demonstração de alta capacidade para o
desenvolvimento dos trabalhos a ele determinados, se dá pela junção de
conhecimentos, habilidades e atitudes que ele possui que se verificam como sendo
capacidades próprias, inerentes a sua inteligência e de caráter pessoal. (Fleury,
2002).
Também McClelland (1973 apud FLEURY, 2002), realizou publicações e
debates, entre psicólogos e administradores nos Estados Unidos, defendendo que a
competência é subjacente ao indivíduo e que a mesma é determinada à pessoa que
desenvolve com superioridade suas tarefas. Também menciona que a competência
é algo diferente de aptidão, que por sua vez é conceituada como talento natural do
ser humano. O autor ainda afirma que o talento sob algumas circunstâncias, como a
de aprimoramento, pode vir a ser melhorado.

2.2.1 Competências organizacionais e suas características

Competências organizacionais segundo Prahalad e Hamel (1990 apud

FAISSAL, et al., 2005 p. 51), “Dizem respeito a atributos da organização, que
conferem vantagem competitiva a ela, geram valor distintivo percebido pelos clientes
e são difíceis de ser imitados pela concorrência”.
Para Villas Boas e Andrade (2009) pode-se trabalhar com quatro tipos de
competências:
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a) Diferenciais: que proporcionam diferencial competitivo para a empresa.

Identificadas já na missão empresarial. Pode-se dizer da reunião de
capacitações que agregam valor diferencial;
b) essenciais (core competence): de importância vital para a empresa no
quesito sucesso organizacional. No entanto precisam ser percebidas pelos
clientes;
c) básicas: necessárias para o funcionamento da empresa;
d) terceirizáveis: não estão relacionadas diretamente com as atividades
finais da organização, porém podendo repassar ao cliente maior valor
agregado.
Gramigna (2007), também por sua vez, destaca a importância do
desdobramento das competências. Para o autor podemos optar por trabalhar com
competências que nos dão o suporte, aquelas que dão sustentação as
competências exigidas. Para demonstrar este desdobramento o autor cita as
seguintes competências:
“O domínio de determinadas competências leva profissionais e organizações
a fazerem à diferença no mercado” (GRAMIGNA, 2007, p.21).
De acordo com Gramigna (2007), as empresas precisam buscar desenvolver
alguns requisitos relativos as suas competências. Abaixo alguns passos inerentes a
esta função:
a) Cada empresa precisa de especificidade no que diz respeito às
características necessárias ao ramo do negócio;
b) o mesmo acontece com os postos de trabalho, que também necessitam
de pessoas com características específicas;
c) os gestores precisam ter consciência que uma de suas funções é de
desenvolver novos talentos;
d) saber que as competências precisam ser desenvolvidas sistematicamente
De acordo com Villas Boas e Andrade (2009, p.31) “A estruturação de cargos
é uma das ferramentas básicas na gestão de pessoas, pois serve de base para
várias outras atividades operacionais e estratégicas [...]”.
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2.3 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

De acordo com Vilas Boas e Andrade (2009, p.183) “Trata-se de uma prática
estratégica que tem como objetivo melhorar o desempenho global da organização,
por meio do incremento do desempenho individual dos funcionários”.
O capital humano de uma empresa é constituído por talentos, que a
empresa pode recrutar, ou desenvolver. As pessoas por melhores competências que
tenham dependem de uma cultura empresarial. Esta cultura deve praticar a estrutura
ou desenho organizacional adequado, levando em conta a motivação e a liberdade
dos funcionários. Esses itens quando observados pela empresa e desenvolvidos em
conjunto proporcionam a organização resultados muito positivos no que se diz
respeito a excelência dos talentos. Substituindo assim o tradicional levantamento
das necessidades, agregando desta forma maior produtividade e adequação ao
negócio.

2.3.1 Gestão estratégica por competências

Araújo (2006), quando fala de estratégia destaca que se trata de um

conjunto de planos e ações que interagem, sempre considerando mudanças no
ambiente. O foco está no diferencial competitivo gerado. O estímulo interno é
resultado deste processo bem como a geração de produtos diferenciais que levam a
organização ao alcance de seus objetivos.
Para Néri (1999, p. 11), “a opção de trabalhar a gestão por competências já
não estará apenas nas mãos de empresários que queiram estar atualizados, ela
será imperativa para conseguir a manutenção no mercado de trabalho”. Também
reforça que no futuro as empresas que não se ocuparem dessas ferramentas serão
severamente punidas.
“A administração de recursos humanos por competências necessita
capacitar às pessoas em competências diferenciadas, e não racionalizar tarefas”.
(TRASATTI 1999, p.48)
Para Fleury (2002), as empresas agregam valor, quando conseguem
transferir aos seus colaboradores conhecimentos e responsabilidades.
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Oportunizando desta forma respectivamente ganhos econômicos e sociais a

empresa e aos seus colaboradores.

2.3.2 Conhecimento, Habilidade e Atitude (CHA)

Para Villas Boas e Andrade (2009, p.187), “No meio empresarial, é comum
ouvir falar em CHA para designar o conjunto dos conhecimentos, habilidades e
atitudes”.

3 PROCEDIMENTOS METODÓLOGICOS

Este trabalho, portanto apresenta as seguintes características: a pesquisa

quanto ao objetivo é classificada como exploratória e quanto aos procedimentos
para coleta dos dados se dará por meio de pesquisa de campo.
A pesquisa exploratória para Gil (2006, p. 43), “[...] tem como principal
finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista, a
formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis [...]”.
“Após a escolha do assunto, o pesquisador pode decidir ou pelo estudo de
todo o universo da pesquisa ou apenas sobre uma amostra”. (MARCONI; LAKATOS,
2008, P.165).
Nesta pesquisa optou-se por pesquisar todos os indivíduos do grupo nos
níveis estratégicos e táticos, tendo-se assim uma amostra não-probabilística por
julgamento. Para Gil (2006), existem dois grandes grupos de amostragem que são
a probabilística e a não-probabilística.
De acordo com Gil (2006, p.101), a classificação não-probabilística “[...] não
apresenta fundamentação matemática ou estatística, dependendo unicamente de
critérios do pesquisador”.
A coleta de dados para responder a questão problema do projeto de
pesquisa foi realizada na empresa Acearia Frederico Missner S/A, cito a Rodovia SC
413 km 87 – Vila do Salto – Luis Alves – SC, no período de 09/09/2010 à
30/09/2010. A população-alvo foram os 18 colaboradores dos níveis Estratégico e
Tático da empresa. Mais especificamente a pesquisa aconteceu seguindo as etapas:
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entrevista com os 15 gestores a nível tático, dois gestores a nível estratégico e um

trainne (que se trata da pessoa que está sendo capacitada para assumir o cargo de
Diretor Técnico).
Nesta pesquisa os instrumentos utilizados foram entrevistas e observação.
Cabe citar o trabalho de Marconi e Lakatos (2008), em que trata a entrevista como
uma verdadeira arte, quando feita com responsabilidade e fidelidades aos fatos. É
necessário para tanto certo grau de experiência e sensibilidade. O autor também
destaca algumas normas a serem seguidas para o maior êxito na entrevista como:
a) contato inicial;
b) formulação e perguntas;
c) registro de respostas;
d) término da entrevista;
e) requisitos importantes como, validade, relevância, especificidade,
profundidade e extensão.
A análise dos dados foi apresentada nesta pesquisa através de relatórios
com análises qualitativas das entrevistas feitas. Para uma melhor visualização
optou-se por quadros demonstrando os dados do CHA (Conhecimentos, habilidades
e Atitudes) dos indivíduos nas competências essenciais e existentes, para assim se
obter os gaps de competências.

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

4.1 IDENTIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

Para responder este objetivo foi feita uma entrevista com a Diretora
Presidente Dna. Ruth Missner, onde lhe foi questionado sobre as competências que
a organização possui.
Sobre competências organizacionais, Prahalad e Hamel (1990 apud
FAISSAL, et al, 2005 p. 51), “dizem respeito a atributos da organização, que
conferem vantagem competitiva a ela, geram valor distintivo percebido pelos clientes
e são difíceis de ser imitados pela concorrência”.
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Para o melhor aproveitamento desta entrevista foi utilizado um roteiro de entrevista

estruturado que se encontra neste trabalho como apêndice A.
A Diretora Presidente Dna. Ruth Missner ponderou da seguinte forma:
a) Quanto ao quesito conhecimentos que determinam à competitividade:
Pontos como qualidade, pontualidade, confiabilidade e seriedade são citadas
pela proprietária da empresa como prioridade, vindo, portanto em primeiro
lugar. Enfatizando inclusive que o preço não se trata de item mais importante;
b) habilidades da empresa: Contando com um quadro bastante organizado e
desenvolvendo serviços diversos na área. Além da fundição, com mais de 35
anos de experiência que é seu foco principal a empresa também presta
atendimento na área de modelação, com materiais como madeira, alumínio e
resina; tratamento térmico, onde os fornos elétricos apresentam alto
rendimento aliado ao baixo impacto ambiental; a usinagem presta um serviço
para aquele cliente interessado em receber a peça já finalizada. De acordo
com Villas Boas e Andrade (2009) estes serviços são considerados atividades
terceirizáveis: pois não estão relacionadas diretamente com as atividades
finais da organização, podendo repassar ao cliente maior valor agregado.
c) tecnologias que fazem à diferença: os testes de controle de qualidade, a
empresa possui dentre os necessários para um bom desenvolvimento do
trabalho os seguintes: simulador de fusão (este equipamento faz com que se
tenha o máximo aproveitamento da peça, pois como o nome já orienta o
mesmo simula a fusão da peça, além de permitir o atendimento a clientes que
exijam extrema precisão na confecção das peças). Ultra-som, ensaio de
partículas magnéticas, ensaio de tração (testa a resistência do material),
análise química completa das peças, pois conta com completo laboratório de
materiais e inspeção, sendo, portanto todos estes testes feitos internamente.
Garantindo desta forma maior rapidez e eficiência no atendimento.
Hidroelétrica própria que fornece atualmente 10% da utilização da empresa.
Sistema de regeneração de areia, que visa à redução do consumo e descarte
de areia, sendo capaz de reduzir os mesmos em 90% representando um
grande papel no quesito sustentabilidade;
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d) sistemas físicos: a fundição tem uma construção que torna favorável o

desenvolvimento seguro dos processos exercidos por seus funcionários,
principalmente no que diz respeito à área operacional, pois a empresa tem
uma atividade peculiar, onde a amplitude da parte física, precisa ter uma
altura favorável ao desenvolvimento dos trabalhos internos. Na questão de
segurança por se tratar de uma manufatura bastante específica e que
necessita de muita especialidade, as instalações também são desenvolvidas
de acordo com a filosofia da qualidade. A empresa conta atualmente com dois
fornos que representam uma capacidade de produção de 17 toneladas dia,
utilizando a mão de obra de 16 pessoas para operá-lo em três turnos
distintos. No decorrer desta pesquisa, a empresa estava em obras relativas à
construção de um novo forno com maior capacidade e bem mais eficaz, pois
enquanto o atual produz 17 toneladas com 16 funcionários este novo tem a
produção de 35 toneladas com 12 pessoas. Verificou-se que desde o layout
todo o processo foi analisado visando não só o aumento da produção bem
como foi à questão da segurança dos funcionários;
e) sistemas gerenciais: O quadro é preenchido por pessoas com larga
experiência, mínimo de 10 anos e que permanecem por muitos anos na
empresa; nesta etapa foi verificado a dificuldade por parte da gestão,
acredita-se que devido a falta de uma planejamento estratégico voltado às
pessoas, em identificar as reais necessidades da empresa no quesito
competências essenciais para excelência nos processos;
f) valores: qualidade, pontualidade e seriedade;
g) retendo profissionais: para as pessoas ocupantes dos cargos a nível tático
e estratégico que queiram adquirir novos conhecimentos a empresa
disponibiliza o pagamento do curso bem como transporte para o
deslocamento, desde claro que esteja dentro dos cursos técnicos da área em
questão. Outros tipos de treinamentos, desenvolvimentos e capacitação são
desenvolvidos dentro da empresa, porem não está dentro de um
planejamento estratégico, vindo a serem feitos de acordo com a necessidade,
de forma reativa; De acordo com Villas Boas e Andrade (2009) Os
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treinamentos, desenvolvimentos bem como a remuneração devem estar

alinhados com a missão e a visão da empresa.
h) desenvolvimento organizacional aliado ao desenvolvimento individual: de
forma informal é verificado este envolvimento, visto que a empresa não possui
atualmente um plano formal de desenvolvimento estratégico de pessoal; O
termo Gestão pode ser entendido como a determinação para planejar,
organizar, decidir e controlar a formação pessoal que se une para
desenvolver trabalhos com um objetivo comum à organização. (ARAÚJO E
GARCIA, 2009). Analisando a situação atual da empresa com o que o autor
cita, percebe-se que organização não está praticando a gestão de pessoas,
pois se verificou que não existe formalidade no que diz respeito a estratégias
organizacionais o que seria a premissa para uma gestão por competências.
i) percepção do conjunto ideal de qualificações que estimulem um
desempenho superior: existe está percepção, porém não de forma
especializada. O quadro de descrição de cargos é feito muito basicamente
sem o aprofundamento que se faz necessário em situações onde a empresa
busque conhecer as qualificações ideais de cada cargo para então proceder a
captação máxima destes recursos; verificou-se uma não formalidade nos
planejamentos futuros da empresa. Constatou-se também a não existência de
um planejamento estratégico formal, onde estariam descritos as ambições,
valores e estratégias da empresa. Esta realidade dificulta aos gestores a
descrição das suas competências ideais para fomentar o desempenho global
da organização, pois de acordo com Para Villas Boas e Andrade
(2009,p.193), “Para que uma empresa consiga definir as competências
necessárias, ela precisa, em primeiro lugar, elaborar seu planejamento
estratégico, que é um instrumento norteador da organização”
j) cargos da organização: administrativo conta com cinco setores (Compras,
Financeiro, CPD, RH e Comercial), na Produção conta com 10 setores
(Programação, Modelaria, Moldagem, Fechamento de caixa, Fusão,
Acabamento, Controle de qualidade, Expedição, Usinagem e Manutenção). O
quadro de pessoas apresenta-se desta forma três pessoas no nível
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estratégico, 15 pessoas no nível tático e 91 pessoas no nível operacional.

Totalizando 109 colaboradores. A empresa não possui organograma formal.

No item “g” , que fala sobre a retenção de profissionais, Faissal (et al, 2005)
observa que a relação profissional se alterou nos últimos anos. Hoje a estabilidade
não é mais na empresa e sim na profissão, fazendo com que os gestores tenham
alguns cuidados ao investir no capital humano.
No item “h”, que relata sobre desenvolvimento organizacional aliado ao
desenvolvimento individual, percebe-se que a empresa não possui um
desenvolvimento estratégico de pessoas, o que atualmente é preocupante. Faissal
(et al, 2005), argumenta que a questão financeira tem um peso importante no que
diz respeito a mudanças de emprego, porém nos dias atuais este quesito quando
comparado a questões como reconhecimento e desenvolvimento pessoal perdem
posições. Durante visitas efetuadas na empresa pode-se identificar uma grande
percepção por parte do Sr. Augusto, atualmente como Diretor Técnico Trainee, o
que demonstrou uma grande visão sobre questões empresariais atuais. Nota-se
portanto que a transição está sendo efetuada de maneira cuidadosa e eficiente,
contando com excelentes melhorias o que agrega valor aos processos. O fato desta
transição estar sendo feita simultaneamente a gestão atual é de grande importância,
pois trata-se da tradição e o conservadorismo aliado a modernidade e a inovação,
desta forma tem-se o ideal para uma organização que atravessa os anos, a
conservação de valiosos ensinamentos e filosofias da cultura empresarial e a
modernização necessária para o crescimento e a manutenção no mercado.

4.1.1 Mapeamento das Competências Essenciais e as individuais existentes no nível

Estratégico e Tático na Organização

O quadro a seguir, mostra o mapeamento das competências necessárias,

as existentes e o gap das mesmas para a organização. Baseadas no CHA
ideograma que serve para designar (conhecimentos, habilidades e atitudes). Sobre o
conceito de CHA Vilas Boas e Andrade (2009, p.187), comenta que: “As
competências individuais representam o conjunto de conhecimentos, habilidades e
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atitudes do indivíduo ou das equipes de trabalho e que irão gerar diferencial

competitivo [...]”.
Também ao analisar competências Gramigna (2007) destaca que
competências essenciais são de grande importância para a organização, e devem
ser reconhecidas pelos clientes. Sobre as competências essenciais da organização
Faissal (2005; et al. p. 48) afirmou que se trata de um: [...]”grupo de fatores que a
distingue das demais perante o mercado e clientes”.
Para o melhor aproveitamento destas entrevistas foram utilizados roteiros de
entrevistas: um para as entrevistas sobre as competências essenciais que se
encontra no apêndice B e outro para colher as informações sobre as competências
existentes que se encontra como apêndice C.

Mapeamento das competências do cargo de Encarregado da Usinagem,entrevista

sobre as competências essenciais do cargo com o Gerente industrial.
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
C H A
O cargo necessita que seu Saber liderar, apresentar bom Ter
ocupante tenha o curso de relacionamento interpessoal, disponibilidade a
Técnico mecânico. Precisa ter paciência, ser detalhista e qualquer hora.
portanto entender sobre saber seguir regras.
leitura e interpretação de
desenhos e ter no mínimo
cinco anos de experiência em
conhecimentos de máquinas
e usinagem.
COMPETÊNCIAS EXISTENTES
C H A
O ocupante do cargo possui Trata-se de pessoa Pró-ativo
curso de Desenho técnico determinada, atenta em
mecânico, técnico em vários setores, demonstra ter
mecânica e tecnólogo em coordenação das suas
processos gerenciais funções e bom
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(superior). Cursando relacionamento com seus

Engenharia de Fundição. subordinados. Relatou
Apresentado nove anos de possuir iniciativa e boa
experiência comunicação, e apresenta
um bom entendimento em
negociação.
Quadro 1 – Competências do cargo de Encarregado da Usinagem.
Fonte – pesquisa (2010)

Quanto ao levantamento do gap de competências deste cargo tem-se a seguinte

análise:
Na análise do quadro 14 percebe-se que quanto aos conhecimentos o
ocupante do cargo está de acordo com as exigências, inclusive com um gap positivo
no que diz respeito aos conhecimentos, pois possui um curso de gestão empresarial
que denota habilidades para a administração. O fato de estar cursando uma
faculdade de engenharia pressupõe uma tendência a uma escalada na organização.
Quanto as habilidades nota-se a mesma concordância. As atitudes apesar de não
estarem detalhadas, estão de acordo com as exigências do cargo. Conclui-se
portanto que a empresa deve ater-se a este talento dando feedback sobre a sua
carreira mantendo-o motivado, pois trata-se de um indivíduo que mobiliza-se para o
seu crescimento.

Para melhor visualização do mapeamento optou-se pela apresentação em um

quadro.
O quadro 22 demonstra de forma bastante sucinta e objetiva os resultados do
mapeamento das competências no quesito conhecimentos.

CARGO ESSENCIAIS EXISTENTES

Diretora Presidente + _
Diretor comercial = =
Diretor Técnico Trainee _ +
Gerente de compras _ +
Gerente de RH _ +
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Competências como diferencial competitivo apresentada a Acearia Frederico Missner S/A.
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Gerente do CPD + _
Gerente industrial = =
Gerente do controle de qualidade + _
Programador da produção = =
Encarregado da moldagem + _
Encarregado da usinagem = =
Encarregado da manutenção + _
Encarregado da modelaria + _
Eletricista de manutenção = =
Encarregado da fusão = =
Encarregado do acabamento = =
Encarregado do fechamento + _
Encarregado da Macharia = =
Quadro 22 – Comparativo entre as competências essenciais e existentes
Fonte – pesquisa (2010)

4.1.2 ANÁLISE DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DA EMPRESA NO NÍVEL

TÁTICO E ESTRATÉGICO

O recrutamento nestes níveis é feito totalmente de forma interna. A Empresa

investe no aprimoramento dos talentos existentes custeando os estudos dos
mesmos em cursos que representem interesse para a empresa, da seguinte forma: a
mensalidade é custeada 100% bem como o translado para o local do curso. Os
supervisores e gerentes ficam atentos, acompanhando, observando e analisando os
funcionários que apresentam um desempenho além dos demais e demonstrem além
de capacidade, vontade de aprender. Assim quando se decide qual a pessoa a
assumir o cargo no futuro, iniciam-se então os investimentos em capacitação do
mesmo, através de cursos, palestras, feiras, com o intuito de capacitá-los para o
futuro cargo. Assim que surge a vaga a pessoa a convidada a assumi-la.
Com esta metodologia a empresa qualifica a cada dois anos três funcionários
em média, especificamente no curso de Metalurgia da SOCIESC em Joinville. Os
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funcionários que são direcionados a cursos superiores, a empresa planeja lhes

encaminhar a um cargo de gerência. Sabe-se portanto, que o desenvolvimento
profissional começa pela vontade individual que leva ao crescimento, portanto, as
pessoas precisam ser instigadas e levadas a refletir sobre seu desempenho
Avaliando a forma como é desenvolvido este recrutamento, sabe-se que a
promoção interna traz grandes benefícios a organização, pois motiva seus
funcionários e de certa forma é uma maneira de reter talentos. Porém, este modelo
também apresenta alguns problemas, principalmente em se tratando de casos em
que não há o planejamento formal, pois o mesmo para ter bons resultados deve
levar em conta todo um direcionamento voltado ao desenvolvimento de pessoas. O
fato de não haver uma formalidade quanto a ascensão a estes cargos, de liderança,
pode promover situações inesperadas e de risco para a empresa, como por
exemplo: a mesma necessitar de uma mão de obra qualificada e não possuir no
momento e ser obrigada a promover um indivíduo que ainda não se encontra
preparado, isto gera um grande complicador já que se trata de pessoa que precisa
demonstrar certo conhecimento e habilidades já bem desenvolvidas, para desta
forma demonstrar junto as atitudes, segurança e pro –atividade frente aos seus
subordinados, afinal é o que se espera de um líder.

4.2 APRESENTAR UMA PROPOSTA DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS PARA A

ORGANIZAÇÃO.

Analisando a empresa como um todo percebe-se que trata-se de uma gestão

bastante tradicional e controladora o que para o desenvolvimento da Gestão por
Competências pode ser um dificultador. Por se tratar de uma empresa familiar em
que às três gerações trabalham juntas, percebe-se a evolução no que diz respeito
aos conhecimentos. A primeira geração com uma preocupação, em alguns casos,
única com a experiência. A segunda geração com uma qualificação maior em
relação à primeira e já no caso da terceira geração percebe-se um gap positivo, bem
como, uma preocupação que vem de encontro com temas atuais.
Como proposto no objetivo específico d, abaixo descreve-se a proposta para
o melhor aproveitamento das competências individuais, ou seja, a gestão por
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competências.Verificou-se que a empresa hoje não conta com nenhum objeto

formal, relacionado com a descrição de onde a mesma quer chegar e de que forma
vai desenvolver-se para alcançar seus objetivos, isto confirmado em todos os
pressupostos deste trabalho, então identifica-se na figura 10 a empresa não cumpre
com a primeira etapa da gestão por competências, que é definir a sua intenção
estratégica, ou seja, sua missão, visão e objetivos organizacionais.
Logo após pode-se observar na figura em questão a definição da estratégia
central, que diz respeito as metas a serem seguidas, ou o plano, que neste caso é a
gestão por competências. O passo seguinte mostra a etapa que cumpriu-se com o
desenvolvimento deste trabalho na empresa, que é o mapeamento das
competências, organizacionais, que se desdobram em individuais. Após esta fase
seguiu-se para a análise dos gaps, apresentados nesta pesquisa no item 5.3 abaixo
dos quadros relativos as entrevistas.
A apresentação para a empresa da gestão por competências, a partir da
etapa do mapeamento das competências, se mostrou importante para este
trabalho, pois teve a intenção de demonstrar a organização, de forma breve e
resumida, a importância de uma gestão estratégica de pessoas, para que isso se
cumpra a empresa necessita alinhar as suas competências organizacionais com as
individuais. Após está etapa, é claro, e com o cumprimento das etapas iniciais a
empresa então parte para a fase que é de adquirir ou desenvolver competências, o
que também através do item 5.4 contatou-se que é feito, na empresa, somente de
uma forma, ou seja, através do recrutamento interno. Este tema foi abordado neste
trabalho no item 5.4. Por fim a última fase da gestão por competências fala sobre a
contribuição da empresa após todo esse processo dando o feedback aos seus
funcionários para que eles se desenvolvam junto com a organização, porém, para
que isso seja feito de forma precisa, a organização necessita conhecer a fundo suas
competências e as competências essências que os seus indivíduos precisam ter,
gerando assim vantagem competitiva.
Analisando este caso sugere-se a priori o desenvolvimento do planejamento
estratégico, pois trata-se do instrumento norteador da gestão por competências que,
que deverá conter a missão, a visão e os objetivos da empresa, bem como seus
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Competências como diferencial competitivo apresentada a Acearia Frederico Missner S/A.
Revista Interdisciplinar Aplicada. V.5, n,3. p. 38-65, TRI III.
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valores e estratégias. Desta forma a organização se posicionará, ou seja, vai tornar

formal todas as suas ações.
Neste seguimento a organização precisará contar com ferramentas e
informações que a levem a ter uma consciência maior das lacunas individuais, para
então prosseguir a implementação dos planos de progresso na área de gestão de
pessoas. Tendo claro o posicionamento da empresa, tem-se um facilitador para a
orientação e o alinhamento entre as competências individuais, com as competências
organizacionais e as estratégias, passa-se então ao mapeamento, que é o que foi
apresentado a empresa, nesta pesquisa, como já mencionado, neste relato, acima.
Prosseguindo para as ações de desenvolvimento ou captação de novos talentos,
tudo vai depender das estratégias a serem determinadas. Todo este processo de
monitoramento de competências recomeça com os feedbacks.
Abaixo apresenta-se um modelo de gestão por competências para a empresa para
que a mesma possa definir todos os itens pertinentes a um gerenciamento de
competências:
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Competências como diferencial competitivo apresentada a Acearia Frederico Missner S/A.
Revista Interdisciplinar Aplicada. V.5, n,3. p. 38-65, TRI III.
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Figura 1 - Processo de gestão baseada em competência

3
Fonte: Harb, Oliveira e Rossetto (2010)

A figura seguinte mostra, a elaboração de algumas soluções para a empresa:

Figura 2 - Elaborando soluções

Fonte – Portfólio Fundação Dom Cabral (FDC) (2010, p.63)

3
HARB, Antônio G.; OLIVEIRA, Iana, C.; ROSSETTO, Carlos Ricardo. Gestão de
Pessoas por Competências: O Grau de Incompatibilidade entre as Competências
requeridas pelos cargos e as competências individuais de seus ocupantes.
Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/artigos04/159_SEGET.doc> Acesso em:
07/11/2010.
MACHADO, Mirian Magnus. SANTOS, Regina Maria de Camargo.A Gestão de
Competências como diferencial competitivo apresentada a Acearia Frederico Missner S/A.
Revista Interdisciplinar Aplicada. V.5, n,3. p. 38-65, TRI III.
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A acadêmica faz menção a uma das etapas da figura 11, que refere-se ao
desenvolvimento da equipe de RH, como sendo de grande importância para a
empresa, pois trata-se de uma questão primordial, para a gestão por competências.
Está observação se faz necessária partir das informações colhidas sobre as
competências essenciais do gerente de RH. Suas designações para este cargo,
mencionadas pela presidente da empresa, denotam uma gestão tradicionalmente
arriscada, sob o âmbito empresarial onde se busca um diferencial competitivo e o
desenvolvimento de competências.
Faz-se então necessária a menção acima citada, para que desta forma seja
traçada uma linha coerente quando da implementação dos planos de
desenvolvimento da organização para a área de gestão de pessoas.

5 Considerações Finais

O desafio das organizações contemporâneas gira em torno do

desenvolvimento de vantagens competitivas. Pois a concorrência se mostra cada dia
mais acirrada. Torna-se, portanto imprescindível alinhar a gestão de pessoas à
estratégia dos negócios.
Desta forma as organizações estarão desenvolvendo suas competências individuais.
O que trará o diferencial no mercado, pois as pessoas é que fazem a real diferença
nas organizações.
Para a Identificação de como as competências da Acearia Frederico Missner
S/A e de seus colaboradores no nível estratégico e tático podem ser aproveitadas
estrategicamente, este trabalho teve a seguinte abordagem: apresentar a empresa
em questão, a gestão por competências como diferencial competitivo.
O presente trabalho foi fundamentado em autores que estudaram a fundo
questões ligadas a gestão de pessoas, proporcionando desta forma um melhor
entendimento sobre o tema.
As etapas que compuseram o trabalho foram apresentadas da seguinte
forma: delimitação do problema de pesquisa, pressupostos, definição dos objetivos
da pesquisa, os mesmos subdivididos em gerais e específicos. Os procedimentos
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Competências como diferencial competitivo apresentada a Acearia Frederico Missner S/A.
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metodológicos foram determinados da seguinte forma: primeiramente determinou-se

a modalidade da pesquisa, que tem o dever de orientar a mesma, a etapa seguinte
decidiu-se sobre o campo a ser observado para uma pesquisa qualitativa e a partir
desta etapa decidiu-se pelas entrevistas, como instrumento de coleta de dados. A
partir desta etapa foi repassada a pesquisa todos os dados coletados bem como a
identificação dos gaps gerados, e feita as análises dos mesmos para ao fim desta
fase iniciar as sugestões com o intuito de minimizar as lacunas.
Observou-se que o objetivo geral da pesquisa foi atingido, pois através das
entrevistas identificou-se a situação das competências individuais da empresa com
as da organização bem como a forma de administra-la. Teve-se a conclusão após
esta identificação que as competências individuais estão alinhadas em parte com as
competências organizacionais e em alinhamento com a gestão atual.
Da mesma forma contatou-se que os objetivos específicos do trabalho foram
alcançados. Sendo que de acordo com o objetivo específico a, as competências da
organização foram coletadas apartir de entrevista, com a presidente da empresa
Sra. Ruth Missner. Esta entrevista foi orientada por um roteiro que se encontra no
apêndice A, e pode ser visualizada mais precisamente no item 5.2.deste trabalho.
Posteriormente foi respondido o objetivo específico b, onde foram entrevistados
todos os cargos a nível tático e estratégico para se ter conhecimento das
competências essenciais e existentes na organização.
Para estas entrevistas foram utilizados como roteiro quadros distintos para
as competências essenciais e existentes, que se encontram no apêndice B e C
respectivamente O objetivo c que foi de colher informações sobre o recrutamento no
nível tático e estratégico da organização teve sua resposta obtida através de
entrevista com o Gerente de RH senhor Almir Will, que para melhor apreciação, por
parte dos leitores deste trabalho, se encontra no item 5.4 do mesmo, finalmente foi
apresentado o objetivo d, que tratou de apresentar uma proposta de gestão por
competências para a organização..
Quanto aos pressupostos, obteve-se a seguinte conclusão: o pressuposto a,
foi confirmado, pois constatou-se que a empresa não conhece a fundo suas
competências essenciais; o pressuposto b, também confirmou-se pelo fato de que a
organização não se utiliza dos benefícios estratégicos da abordagem por
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competências. A mesma não possuindo planejamento estratégico, logo não terá

como se utilizar de estratégias para a empresa como um todo, inclusive a área em
questão, que é o RH. A partir destas informações confirmou-se também o
pressuposto c, que fala sobre o conhecimento, por parte dos funcionários, das
competências essências à organização, os mesmos não possuem uma informação
clara e convencional sobre estas competências nem tampouco o que precisam
fazer para alcança-las, e com isso conseguir melhor performance junto a
organização; por fim chegou-se a confirmação do pressuposto d, que demonstrou
que não há uma gestão por parte da empresa, que mensure, o ganho competitivo
que a mesma teria desenvolvendo suas potencialidades internas, ligadas a
pessoas.
Conclui-se, portanto que a pesquisa foi satisfatória, pois a mesma atendeu
aos objetivos propostos na pesquisa, bem como os da organização em questão. A
apresentação do mapeamento das competências, mesmo que seja para apenas um
grupo da organização, já representa para a empresa uma visualização e um começo
do que é a gestão por competências, e o quanto a mesma pode vir a desenvolver
potenciais, ligados a competências individuais. Para se for interesse da empresa no
futuro construir planos de desenvolvimentos mais ousados e competitivos. Pois de
acordo Néri (1999, p. 11), “a opção de trabalhar a gestão por competências já não
estará apenas nas mãos de empresários que queiram estar atualizados, ela será
imperativa para conseguir a manutenção no mercado de trabalho”.
Esta pesquisa teve grande importância para a aluna, pois desta forma a
acadêmica pode desenvolver um tema importante para as organizações, ao mesmo
tempo em que pode trabalhar com questões que durante a sua vida acadêmica lhe
despertaram grande e profundo interesse. Iniciando desta forma uma vida
profissional ligada à gestão de pessoas.

THE COMPETENCY MANAGEMENT SYSTEMS AS COMPETITIVE

DIFFERENTIAL PRESENTED TO ACEARIA FREDERICO MISSNER S/A

ABSTRACT
MACHADO, Mirian Magnus. SANTOS, Regina Maria de Camargo.A Gestão de
Competências como diferencial competitivo apresentada a Acearia Frederico Missner S/A.
Revista Interdisciplinar Aplicada. V.5, n,3. p. 38-65, TRI III.
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The objective of this research is to identify the human resource skills at both tactical
and strategic management at Acearia Frederico Missner S/A, as in the context where
the competition at business environment is more intense every day, it is perceived
that enterprises’ survival relies on significantly skilled human resources policy, in
order to create a competitive advantage harder to be copied or followed. To introduce
the Competency Management Systems (CMS) to the company, it was decided to
run interviews with personnel from all tactical and strategic management levels. After
the interviews were concluded, the obtained data was assessed to the skills-gap
analysis was prepared. Additionally, the company’s president was also interviewed to
understand company’s competencies as well as the HR Manager to understand the
recruitment process at both levels nam ely tactical and strategic management.The
area which showed more skills-gaps was the essential knowledge requirement.
Finally, necessary actions were suggested in order to minimise such skills-gaps,
aiming to create a competitive advantage to the company.

Key words: Human Resource management. Competency. Knowledge. Ability.

Attitude (KAA).

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