Direccionamiento Estratégico y Tendencias de la Gerencia del Talento Humano: Análisis

contractual de la relación laboral, mercado de trabajo y legislación laboral

DIAP (ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL 1-5; TENDENCIAS 6 – 10, PLANEACIÓN

ESTRATEGICA 11 – 21, GESTIÓN MODERNA 22- 24, LEGISLACIÓN 24-30)

OBSERVACIONES PROFE: 1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ES COMO ES LA

EMPRESA Y HACIA DONDE QUIERE IR, MISIÓN, VISIÓN, DENTRO DE ELLAS DEBO MIRAR
MI TALENTO HUMANO, CUALES SON MIS POLÍTICAS, NORMAS PRINCIPIOS Y VALORES
PARA ENTABLAR UNA RELACIÓN CON EL TALENTO HUMANO. 2. PLANEAR ES A DONDE
VOY A RECLUTAR, COMO VOY A RECLUTAR, EN QUÉ CONTEXTO ESTOY (UBICACIÓN Y
CULTURA), MIRAR CUAL ES SU MERCADO LABORAL (lo que se mira en un mercado laboral
es CUALES SON LOS SALARIOS/TASAS DE ENGANCHE SEGÚN LO QUE NECESITO/MANO
DE OBRA DISPONIBLE, QUE SE ESTA OFERTANDO). 3. MERCADO LABORAL (CUANTOS
SON PROFESIONALES O SIN PROFESIÓN, TASAS DE DESEMPLEO, QUIENES SON MAS
APETECIBLES) 4. ANÁLISIS CONTRACTUAL = CONTRATOS

Link del libro http://www.facso.unsj.edu.ar/catedras/ciencias-economicas/administracion-de-

personal-I/documentos/chiavena.pdf
INTRODUCCIÓN DIAP 2.

En los tiempos actuales las organizaciones hacen a un lado los aspectos cuantitativos para
enfocarse y enfatizar en aquellos de tipo cualitativo e intangible del capital humano necesario para
llevar a la organización al éxito con su estrategia organizacional. Por lo mismo, deben funcionar
como elementos de vinculación de las políticas, las estructuras, los procesos y las prácticas
operativas definidas por la organización.

En su trabajo cada administrador, sea director, gerente, jefe o supervisor, desempeña cuatro
funciones administrativas que constituyen el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y
controlar. La principal responsabilidad de los gerentes de recursos humanos consiste en establecer
políticas y prácticas, que generen en los empleados las habilidades y los comportamientos que la
empresa requiere para alcanzar sus metas estratégicas.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

PLANEACIÓN ESTRATÉGICO DIAP. 3

Las empresas son sistemas abiertos que operan mecanismos de cooperación y de competencia
con otras organizaciones. La estrategia organizacional es el mecanismo mediante el cual la
organización interactúa con su contexto ambiental; esta define el comportamiento de la
organización en un mundo cambiante, dinámico y competitivo. La misión de la organización, su
visión del futuro y sus principales objetivos condicionan su estrategia organizacional, siendo el
único integrante racional e inteligente de esta estrategia el elemento humano: el cerebro del
negocio, la inteligencia que toma decisiones.

Por lo tanto la organización indica los objetivos que pretende alcanzar, enfocados en la misión y la
visión, y ofrece oportunidades de crecimiento profesional que fortalecen su negocio. Las
organizaciones con éxito proporcionan a las personas un clima laboral acogedor y agradable, con
plena autonomía y libertad para elegir la manera de desempeñar su trabajo

Las organizaciones operan bajo mecanismos de cooperación y competencia con otras

organizaciones donde luchan por mantener sus dominios y mercado, por lo tanto, debe
generar estrategias que se lo permita y su único integrante racional es el elemento
humano. La estrategia está condicionada por la misión, visión y objetivos, además esta
define el comportamiento de la organización en nuestro mundo, que a hoy es cambiante y
dinámico.
Lo que lleva a plantear la Estrategia Corporativa (M + V + O)

DIAP. 3
Misión (incluye los objetivos, valores básicos y la estrategia corporativa de la organización):

 Las organizaciones son creadas para cumplir una misión, que funciona como el propósito
que orienta las actividades de la organización y que une los esfuerzos de sus miembros.
 La misión representa el motivo por el que una empresa fue creada y para el que debe
servir, por lo tanto debe dar respuesta a tres preguntas: ¿Quiénes somos? ¿Qué
hacemos? y ¿Por qué lo hacemos?
 La moderna gestión del talento humano no puede permanecer distanciada de la misión de
la organización puesto que, en últimas, aquellas la realizan y la concretan.
 Cuando todos los empleados conocen la misión y los valores que orientan su trabajo, todo
resulta más fácil de entender, de saber cuál es su papel y cómo contribuir de manera eficaz
al éxito de la organización.
 En las organizaciones con éxito, el nivel institucional define la misión formal, con la ayuda y
participación del nivel medio y el operativo.
 Las personas entonces trabajan a favor de la causa de la organización y no sólo para la
organización en sí.

Por lo tanto la misión debe:

 Ser objetiva, clara, posible y, sobre todo, debe impulsar e inspirar.

 Reflejar un consenso interno de la organización y ser comprendida con facilidad por las
personas externas a la misma.
 Actualizarse y redimensionarse al ritmo de los cambios producidos en los negocios.
 Y no menos importante ser divulgada por los gerentes entre todos los empleados para que
tomen conciencia de ella y sea un compromiso personal de todos frente a su alcance.

Esta labor permitirá que los miembros de la organización busquen no sólo de servir al cliente, sino
también de superar sus expectativas y dejarle satisfecho.

A través de los valores, principios y creencias la misión traduce la filosofía de la organización

(ejemplos pág. 67), en metas tangibles que orienten a la misma hacia un desempeño excelente.
Por ejemplo, el llamado IBM Way se define en razón de tres valores: la creencia en el individuo, los
buenos productos y un mejor servicio. Los valores constituyen las creencias y las actitudes que
ayudan a determinar el comportamiento individual. En realidad, los valores que define una
organización muchas veces difieren de lo que creen o valoran sus dirigentes en sus labores diarias.
Es lo que ocurre cuando se afirma que las personas ocupan el primer lugar en la organización,
pero los dirigentes insisten en los horarios rígidos y en adelgazamientos con recortes de personal,
lo cual demuestra con claridad cómo se practican los valores de la organización. Por ello los líderes
deben asumir un papel importante en la creación y el sustento de la cultura organizacional por
medio de sus acciones, sus comentarios y las visiones que adoptan, adquirir un comportamiento
misionero, es decir, que sepan cumplir con la misión de la organización por medio del trabajo y de
la actividad en conjunto.

Visión:

 La visión es el acto de una organización de verse a sí misma proyectada en el tiempo y en

el espacio. Toda organización debe tener una visión correcta de sí misma, de los recursos
que tiene a su disposición, del tipo de relaciones que desea tener con sus clientes y
mercados, de lo que quiere hacer para la continua satisfacción de las necesidades y los
deseos de los clientes, de cómo alcanzar sus objetivos, de las oportunidades y desafíos
que debe enfrentar, de sus principales agentes, de las fuerzas que la impulsan y de las
condiciones en las cuales opera.
 La definición de hacia dónde se dirige la empresa debe ser objetiva, clara e inequívoca
  ¿Por qué la visión es importante para las empresas modernas? Simplemente por el hecho
de que hoy en día ya no controlan a las personas por medio de reglas burocráticas y la
jerarquía de mando, sino por el compromiso con la visión y los valores compartidos.
Cuando las personas conocen la visión que se pretende alcanzar, saben perfectamente
hacia dónde ir y cómo hacerlo sin necesidad alguna represión.
 La visión establece una identidad común en torno a los propósitos de la organización para
el futuro, con el objeto de orientar el comportamiento de sus miembros respecto al destino
que ésta desea construir y realizar y la falta de la misma es enormemente perjudicial,
porque desorienta a la organización y a sus miembros en cuanto a sus prioridades en un
entorno cambiante y competitivo.
 Es por esto que la visión sólo se podrá alcanzar cuando todos los que están dentro de la
organización —y no sólo algunos de sus miembros— trabajen en conjunto y en
consonancia para que ocurra.

La misión y la visión proporcionan los elementos básicos para la definición de los objetivos globales
y la formulación de la estrategia organizacional, la cual funciona como medio para realizar la misión
y para alcanzar los objetivos de la organización que se derivan de la visión de la empresa:

(La visión está más bien dirigida hacia aquello que se pretende ser que hacia lo que es hoy
ejemplos pág. 69 - 70)

Objetivos Organizacionales:

El objetivo es un resultado deseado que se pretende alcanzar dentro de un periodo determinado.

La visión de la organización proporciona el enfoque del futuro y sienta las bases para la definición
de los objetivos de la organización que serán alcanzados. Los objetivos deben cumplir
simultáneamente seis criterios:
 1. Enfocarse en el resultado que se debe alcanzar y no en una actividad.
2. Ser consistentes con otros objetivos y las demás metas de la organización.
3. Ser específicos, estar circunscritos y bien definidos.
4. Ser mensurables, cuantitativos y objetivos.
5. Referirse a un periodo determinado, como día, semana, mes y número de años. 6. Ser
alcanzables, deben ser enteramente posibles.

Los objetivos sirven como unidad de medida para verificar y comparar la productividad de la
organización o de sus áreas, o incluso de sus participantes.

Existen tres tipos de objetivos: los de rutina, los de perfeccionamiento y los de innovación.

1. Objetivos de rutina. Son los del quehacer diario y que sirven como normas del desempeño del
día a día.

2. Objetivos de perfeccionamiento. Son los que sirven para mejorar y respaldar los resultados
actuales de la organización, con el objeto de perfeccionar e incrementar lo que ya existe.

3. Objetivos de innovación. Son los que incorporan o agregan algo totalmente nuevo a la
organización.

Así, los objetivos globales de la organización conducen a la formulación de su estrategia. Ejemplo:

Estrategia Corporativa

La estrategia de la organización se refiere al comportamiento global de la empresa en cuanto a su

entorno.

Por lo general, la estrategia organizacional implica los aspectos fundamentales siguientes:

1. La define el nivel institucional de la organización, casi siempre, con la amplia participación

de todos los demás niveles y la negociación respecto a los intereses y los objetivos
involucrados.
2. Se proyecta para el largo plazo y define el futuro y el destino de la organización. En este
sentido, abarca la misión, se enfoca en la visión de la organización y hace hincapié en sus
objetivos de largo plazo.
3. Implica a toda la empresa con el fin de obtener efectos sinérgicos. Esto significa que la
estrategia es un conjunto de esfuerzos convergentes, coordinados e integrados que tienen
por objeto proporcionar resultados.
 4. Es un mecanismo de aprendizaje organizacional, por medio del cual la empresa aprende
con la realimentación derivada de los errores y los aciertos de sus decisiones y acciones
globales. Obvio, la organización no es la que aprende, sino que son las personas que
participan en ella y que utilizan su bagaje de conocimientos.

La estrategia parte de los objetivos estratégicos de la misión y de la visión que se pretende realizar
y se sustenta en dos tipos de análisis.

 Por una parte, el análisis del entorno para identificar y analizar las oportunidades que se
deben aprovechar y las amenazas que se deben neutralizar o evitar.
 Por otra parte, el análisis de la organización para detectar y analizar los puntos fuertes y
débiles de la empresa. Se trata de una auditoría de las habilidades y las capacidades de la
empresa que se deben aplicar plenamente y de los puntos neurálgicos que deben ser
corregidos o mejorados.

Las personas pueden constituir su punto fuerte o su punto débil dependiendo de la manera en que
son administradas.

Es decir, para implementar la estrategia de manera adecuada y alcanzar los fines propuestos, la
estrategia corporativa debe ser entendida y comprendida por los miembros de la organización, para
que conozcan el sentido de su esfuerzo y dedicación personal. Aquí reside uno de los mayores
desafíos de la gestión con personas. Dado que algunas estrategias implícitas solo existen en la
mente de los dirigentes – y son ignoradas por las demás personas -, no pueden movilizar ni
dinamizar talentos y competencias, y constituyen un factor de dispersión de energía y no un
elemento de integración y sinergia.

La estrategia debe funcionar como un programa global para la consecución de los objetivos y debe
obtener el consenso general y ser capaz de motivar e involucrar a todos sus colaboradores. Debe
tener amplia difusión para que sirva como hilo conductor de la acción organizacional.

Planificación estratégica.

La estrategia debe ser planificada. Requiere de una planificación estratégica para entrar en acción;
en general, ésta deriva en planes tácticos y éstos en planes operativos (pág. 70 explicaciones de
cada uno)

La planificación estratégica se enfoca en las contingencias, con el propósito de anticipar los hechos
que podrían suceder en el futuro y de identificar las acciones correctas para enfrentarlas. Puesto
que la planificación se subordina a una filosofía de acción, Ackoff plantea tres tipos de filosofías:
1. La planificación conservadora, las decisiones se toman con el propósito de obtener buenos
resultados, pero no los mejores posibles, porque la planificación difícilmente tratará de hacer
cambios radicales en la organización. Su importancia radica en conservar las prácticas
vigentes. La planificación conservadora o defensiva se interesa más por identificar y arreglar
deficiencias y problemas internos que por explorar las nuevas oportunidades que ofrece el
entorno. Su base es retrospectiva, aprovecha la experiencia pasada y la proyecta hacia el
futuro.
2. La planificación optimizante es la capacidad de adaptación y de innovación de la organización.
Se toman decisiones con miras a obtener los mejores resultados posibles para la
organización, ya sea al minimizar los recursos para alcanzar determinado desempeño u
objetivo, ya sea al maximizar el desempeño para utilizar mejor los recursos disponibles. Su
base es incremental porque pretende mejorar continuamente las operaciones, de modo que
mejoren día con día.
3. La planificación prospectiva se orienta hacia las contingencias y el futuro de la organización.
Se toman decisiones para conseguir que los diferentes intereses involucrados sean
compatibles mediante una composición capaz de llevar al desarrollo natural de la empresa y
ceñirla a las contingencias que surgen a medio camino. Su base es la adhesión al futuro con
objeto de adaptarse a las nuevas demandas del entorno y de prepararse para las
contingencias futuras.

Planificación estratégica de RH

La planificación estratégica de RH ya no se restringe a la cantidad de personas que se necesitan

para las operaciones de la organización. Implica mucho más que eso. Debe lidiar con las
competencias disponibles y con las necesarias para el éxito de la organización; los talentos, la
definición de los objetivos y las metas que se deben alcanzar; la creación de un clima y una cultura
corporativa favorables para alcanzar los objetivos; la arquitectura organizacional adecuada, el estilo
de administración, las recompensas y los incentivos recibidos por alcanzar los objetivos; la
definición de la misión y la visión de la organización y una plataforma que permita a los gerentes,
como administradores de recursos humanos, trabajar con sus equipos de manera eficiente y eficaz.

La planificación estratégica de ARH debe empezar con la aclaración de dos preguntas básicas:

1. ¿Cuáles son las competencias esenciales que posee nuestra organización?

2. ¿Cuáles son las competencias esenciales que requiere nuestra organización?

En función esto se tendrá dos preguntas:

1. ¿Podemos adquirir las competencias que la organización no tiene? En tal caso, es cuestión de
integrar competencias, es decir, de buscar afuera y de agregar talentos que cuenten con esas
competencias.
2. ¿Podemos desarrollar las competencias necesarias que la organización no tiene? Entonces es
cuestión de desarrollar competencias, es decir, de tratar de desarrollar talentos dentro de la
organización para que adquieran esas competencias.

Uno de los aspectos más importantes de la planificación de RH es la alineación de la función de la

administración de recursos humanos (ARH) con la estrategia organizacional.

A toda estrategia organizacional determinada corresponde una planificación estratégica de RH,

perfectamente integrada e involucrada. Ejemplo:

Es importante tener en cuenta que cuando la planificación estratégica de RH se hace después de

efectuar la planificación estratégica de la empresa y se trata de ceñirla a efecto de que contribuya a
su implantación, ésta recibe el nombre de planificación de adaptación de RH. En el otro extremo,
cuando la planificación estratégica de RH se hace aisladamente por los especialistas del área y sin
preocupación o articulación alguna con la planificación estratégica de la organización, entonces
recibe el nombre de planificación autónoma y aislada de RH. Lo ideal es la planificación estratégica
de RH integrada a la planificación estratégica de la organización. (pág. 83 ejemplo)

Aquí la función de ARH contribuye a alcanzar los objetivos de la organización y, al mismo tiempo,
favorece e incentiva la consecución de los objetivos individuales de los empleados. Por lo tanto se
trata de:

 Alinear los talentos y las competencias con las necesidades de la organización.

 Definir con anticipación la fuerza de trabajo y los talentos humanos que serán necesarios
para realizar la acción futura de la organización.
Ejemplo:

Es entonces que las bases de la planificación de RH son: la demanda de trabajo y el suministro de

trabajo (mercado laboral).

MERCADO LABORAL

Por mercado laboral entendemos a ese espacio donde los seres humanos adultos, capaces de
realizar una actividad, se colocan ofertando su fuerza, su tiempo y su operabilidad o conocimiento.
En ese mismo espacio es donde los empresarios colocan las necesidades laborales que tienen que
cubrir y conectan de ese modo a aquellas personas que consideran más aptas para el puesto.

En la actualidad los mercados laborales son fácilmente una variable de estudio ya que en ellos se
pueden observar elementos como capacitación y preparación de los trabajadores, nivel de
conciencia sobre sus derechos, oferta y demanda laboral, desempleo y empleo, etc.

Para el caso colombiano este es uno de los países con mayor tensión en la participación en el
mercado laboral. Esto sucede porque la gran mayoría de los profesionales colombianos no
cumplen con los requerimientos básicos que solicitan las empresas. Es por esto que las compañías
muchas veces buscan atraer talento de afuera del país especialmente para posiciones de
liderazgo. La falta de preparación y de oportunidades de educación hace que los colombianos
accedan en su mayoría a empleos informales sin posibilidades de desarrollarse y sin contar con
contratos laborales estable.

El DANE realizó un estudio de la población económicamente activa según el nivel educativo

logrado:

Para el año 2016, la proporción de personas de la población económicamente activa (PEA) que
habían completado la educación media fue 32,9%. La distribución de los demás niveles educativos
en la PEA fue la siguiente: el 23,3% había completado la educación básica primaria, el 6,0% la
educación básica secundaria, 10,9% la educación técnica profesional o tecnológica, 7,7% la
educación universitaria y el 3,3% postgrado.
El salario es el precio del factor trabajo. Cuantos más bajos sean los salarios reales más trabajo
demandarán las empresas. Cuanto más elevados sean los sueldos, más gente querrá trabajar. Los
salarios de enganche para estas carreras son:

Finalmente El desempleo es un desequilibrio económico originado por la diferencia entre la

cantidad de trabajo ofrecida y la cantidad de trabajo demandada, en las condiciones y niveles de
salarios existentes en un momento dado en el mercado de trabajo. En Colombia la Tasa de
desempleo para el 2017 se situó en el 9,4%.

TENDENCIAS

El mundo moderno se caracteriza por tendencias que afectan la forma en que las organizaciones
emplean a las personas.

En la actualidad las empresas son mucho más competitivas de lo que eran en el pasado, en el
contexto empresarial actual, a menudo la principal ventaja competitiva real y sostenible de una
organización son sus empleados bien entrenados y altamente comprometidos, y no su maquinaria.

Las tendencias que afectan a la gestión del talento humano son.

 Globalización. Los mercados son cada vez más globales, tanto en el marco económico
como en el laboral, por ello, las empresas para ser realmente competitivas necesitan más
que nunca identificar y atraer el mejor talento en cualquier parte del mundo. Tener
empleados capacitados para enfrentar la globalización es un gran reto no solo para las
empresas, sino también para los mismos colaboradores. Un equipo de trabajo con
habilidades en idiomas, con capacidad para trabajar en distintos contextos culturales y con
conocimientos en comercio y relaciones internacionales atrae grandes ventajas para la
organización.
 Avances tecnológicos. El impacto de la tecnología en las organizaciones es un factor
fundamental a tener en cuenta para llevar a cabo una gestión del talento eficaz hoy en día.
 Su efecto tiene como resultado cambios en todas las áreas de la gestión, no solo en la
definición de nuevos puestos de trabajo y redefinición de los tradicionales, sino que
también surgen nuevos perfiles, como por ejemplo los “trabajadores del conocimiento” que
serán los que mejor se adapten a estos nuevos puestos y entornos definidos por los
avances tecnológicos. Empleados con capacidades tecnológicas como éstas requieren
nuevas habilidades y capacitación para tener éxito en puestos cada vez más complejos.
 Empleos en los servicios. La tecnología no es la única tendencia que impulsa la ruta del
cambio que va desde la fuerza física hasta la inteligencia. Actualmente, la fuerza laboral se
dedican a la producción y al suministro de servicios, en vez de a la elaboración de
productos.
 Tendencias demográficas. El impacto de la evolución demográfica en la gestión de
personas es más importante de lo que puede parecer. Los cambios en la población se
producen a largo plazo pero tienen carácter cuantitativo y cualitativo. Algunos de los datos
más significativos son el descenso en los índices de natalidad y fecundidad, el incremento
de la esperanza de vida, lo que origina un paulatino envejecimiento de la población. En
este contexto la guerra por el talento, la necesidad de planificar las carreras de las mujeres
en las empresas y la gestión intergeneracional son aspectos que cobran especial
relevancia. En este contexto los profesionales de RRHH se plantearán diferentes
cuestiones con lo que respecta a la gestión de las generaciones de sus organizaciones:
¿Cómo trabaja cada generación? ¿Qué modelos de compensación defino para las
diferentes generaciones presentes en mi empresa? ¿Cuál es la mejor manera de retener a
un empleado de la Generación X, Y o de la venidera Z?
 Sub contratación. La búsqueda de mayor eficiencia está ocasionando que los
empleadores exporten más puestos de trabajo. Las empresas están subcontratando
incluso las funciones de recursos humanos.
 Desarrollo y Trayectoria Profesional. Alta oferta de profesionales. Puestos con personal
calificado.

GESTIÓN MODERNA/ANÁLISIS CONTRACTUAL DE LA RELACIÓN LABORAL

Aspectos fundamentales de la administración moderna de recursos humanos

Actualmente la ARH se basa en algunos aspectos fundamentales:

1. Las personas como seres humanos, dotadas de personalidad propia y profundamente diferentes
entre sí, poseedoras de conocimientos, habilidades y competencias indispensables para la debida
administración de los demás recursos de la organización.

2. Las personas como activadores de los recursos de la organización, como elementos que
impulsan a la organización, capaces de dotarla del talento indispensable para su constante
renovación y competitividad en un mundo lleno de cambios y desafíos.

3. Las personas como talentos proveedores de competencias.

4. Las personas como el capital humano de la organización, como el principal activo de la empresa
que agrega inteligencia a su negocio.

5. Las personas como asociadas de la organización, capaces de conducirla a la excelencia y al

éxito. Como asociadas, las personas hacen inversiones en la organización —esfuerzo, dedicación,
responsabilidad, compromiso, riesgos, etc.—, con la esperanza de obtener rendimientos de esas
inversiones, por medio de salarios, incentivos económicos, crecimiento profesional, satisfacción,
desarrollo de carrera, etc.

¿Las personas como recursos o como asociados de la organización?

En la actualidad las organizaciones amplían su visión y su actuación estratégica. Cualquier proceso
productivo sólo es posible con la participación conjunta de diversos grupos de interés y cada uno
de ellos aporta algún recurso.

En este contexto la cuestión básica radica en elegir entre tratar a las personas como recursos o
como grupos de interés de la organización. A los empleados se les puede tratar como recursos
productivos de las organizaciones, es decir, como recursos humanos. Como recursos, deben ser
estandarizados, uniformes, inertes y precisan ser administrados, lo cual implica planear, organizar,
dirigir y controlar sus actividades, pues se les considera sujetos pasivos de la acción de la
organización. Sin embargo, a las personas se les debe visualizar como asociadas de las
organizaciones. En esa calidad, son proveedoras de conocimientos, habilidades, competencias y,
sobre todo, de la aportación más importante para las organizaciones: la inteligencia que presenta
decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos globales. En este sentido, las
personas constituyen parte integral del capital intelectual de la organización. Las organizaciones
con éxito se dieron cuenta de ello y ahora tratan a sus trabajadores como asociados del negocio y
proveedores de competencias, ya no como simples empleados contratados.

LEGISLACIÓN LABORAL

Código Sustantivo del Trabajo – Contrato de Trabajo:

Art. 23. Los elementos del contrato de trabajo son tres:

 Prestación personal del servicio

 Continuada subordinación

 Retribución o remuneración del servicio

Art. 45. En el régimen laboral colombiano existen diferentes modalidades de contrato laboral. Por
lo tanto podemos encontrar:

Por tiempo indefinido: Mediante esta modalidad, se realiza una vinculación laboral con una
vigencia suficiente mientras subsistan las causas que le dieron origen y la materia del trabajo.

Por tiempo determinado: Este tiene una duración no superior a tres años, sin embargo este
contrato puede ser renovado de manera sucesiva sin que pierda su esencia ni se convierta en un
contrato a término indefinido.
Por duración de la realización de una obra o labor determinada: Este se celebra en razón a la
realización de una obra o una labor en específico y su duración va acorde a la duración de dicha
obra o labor, por lo tanto puede extenderse o disminuirse en sus tiempos.

Accidental, ocasional o transitorio: Con este se cobija toda labor que no tiene una duración
superior a treinta días y que se requiere por razones diferentes a las usuales por parte de la
empresa.

Art. 53. Constitución Política de Colombia. Principios mínimos fundamentales del trabajo.

Ley 1010 2006. Ley sobre el acoso laboral.

Ley 100 1993. Seguridad Social Integral.