Sunteți pe pagina 1din 17

Cuprins :

Introducere ............................................................................................................ 2

Capitolul 1 . Diagnosticarea viabilităţii economice şi manageriale ......................... 3

1.1 Etapele reproiectării manageriale ....................................................................... 3

1.2 Diagnosticarea viabilităţii economice şi manageriale .......................................... 3

Capitolulu 2 . Sistemul de indicatori ai diagnosticului …………………………...… 6

2.1 Diagnosticul juridic, tehnic, al resurselor umane și commercial .......................... 6

2.2 Rolul diagnosticului economico – financiar în evaluarea întreprinderii................ 15

Concluzie ………………………………………………………………………..…..… 16

Bibliografie ………………………………………………………………..…………… 17

1
Introducere

Într-o economie de piață , cu o viteză de schimbare necalculată , adaptarea întreprinderilor mici și


mijlocii la noi condiții este inevitabilă , iar indifirența către schimbare poate aduce la un sfîrșit tragic ,
adică la falimentarea întreprinderii . Însă cert este că scimbarea nu trebuie inițiată în sectoarele care
sunt dotate cu o execuție optimă , ceea ce crează nemijlocite întrebări ...

La întrebările referitoare la ce trebuie să optimizăm și ce funcționează optim ne răspunde


diagnosticul întreprinderii și lucrarea de față are ca scop abordarea temei diagnosticului și rolului
acestuia în întreprinderile mici și mijlocii . Diagnosticarea, ca metodă managerială, constă în analiza
organizaţiei utilizând un instrumentar ştiintific adecvat în vederea identificării cauzale a punctelor forte
şi slabe şi formulării unor recomandări pentru amplificarea potenţialului de viabilitate economică si
managerială a acesteia.

Însă semplititatea exemplificării noțiunii de diagnostic , nu corespunde cu complexitatea sa , astfel


în lucrarea de față am rezumat etapele , caracteristicele , sistemul de indicatori în două capitole , primul
capitol “ Diagnosticarea viabilităţii economice şi manageriale ” rezumă conceptele teoretice , al doilea
capitol “ Sistemul de indicatori ai diagnosticului ” exemplifică tipurile de diagnostic , procedurile ,
expunînd metode de calcul și exemple . Ultimul subcapitol cît și concluzia redă mesajul acestei lucrări
, rolul diagnosticului economico – financiar în cadrul întreprinderii .

Diagnosticul nu înseamnă a descrie, ci a identifica variabilele-cheie ale stării şi dinamicii


fenomenelor, precum şi a studia interacţiunea lor în vederea determinării obiectivelor de progres ale
întreprinderii .

Diagnosticul economic şi managerial este o componentă a metodelor şi sistemului de management


care permite atât informarea prealabilă fixării obiectivelor economico-financiare şi manageriale, cât şi
cea privitoare la realizarea lor.

2
I. Diagnosticarea viabilităţii economice şi manageriale

Reproiectarea sistemului de management al organizaţiei se realizează în concordanţă cu un scenariu


metodologic structurat în următoarele etape şi faze:

1. Diagnosticarea viabilităţii economice manageriale (Analiza-diagnostic)


2. Realizarea strategiei organizaţiei (Proiecţia viitorului organizaţiei)
3. Reproiectarea propriu-zisă:
 Reproiectarea sistemului metodologico-managerial
 Reproiectarea sistemului financiar-contabil şi fiscal
 Reproiectarea sistemului organizatoric
 Reproiectarea sistemului decizional
 Reproiectarea sistemului informaţional
4. Implementarea sistemului managerial perfecţionat
5. Controlul şi evaluarea noului sistem managerial

2.1 Diagnosticarea viabilității economice și manageriale

Diagnosticarea, ca metodă managerială, constă în analiza organizaţiei utilizând un instrumentar ştiintific


adecvat în vederea identificării cauzale a punctelor forte şi slabe şi formulării unor recomandări pentru
amplificarea potenţialului de viabilitate economică si managerială a acesteia.Diagnosticarea se prezintă într-o
triplă ipostază:

 este o metodă de management, componentă a sistemului metodologico-managerial.


 este o etapă de debut într-un studiu complex de reproiectare managerială.
 este o modalitate de fundamentare a strategiei.

Principalele caracteristici ale diagnosticării sunt:

a. caracter post-operativ: diagnosticarea se axează pe analiza unei perioade încheiate din viaţa organizaţiei
(adesea ultimii 2-3 ani).
b. caracter anticipativ (previzional): pe baza diagnosticării se proiectează strategia organizatiei.
c. caracter multidisciplinar: diagnosticarea implică cunoştinţe din domenii foarte variate (economice,
juridice, tehnice, manageriale, etc.).
d. complexitate deosebită : implică nu numai diferite tipuri de analize, dar şi sintetizarea unor aspecte
pozitive şi negative şi formarea unor recomandări.
e. abordarea cauzala a punctelor forte şi a punctelor slabe: dagnosticarea necesită nu numai enumerarea
punctelor slabe şi forte, ci şi descoperirea cauzelor ce le-au generat.
Clasificare:

În funcţie de sfera de cuprindere:


diagnosticare globală : realizată la nivelul organizaţia ansamblul său.
diagnosticare parţială: realizată la nivelul unor componente procesuale (pe funcţiuni sau pe activităţi) sau la
nivelul unor componente structurale (compartimente).
În funcţie de poziţia elaboratorilor studiului:
3
 autodiagnosticare: realizată de specialişti numai din interiorul organizaţiei
avantaj: Obţinerea de către specialişti a tuturor informaţiilor relevante pentru realizarea studiului, întrucât aceştia
cunosc foarte bine domeniul respectiv.

dezavantaj: Subiectivismul elaboratorilor studiului, frica de a prezenta toate aspectele negative.

 diagnosticarea propriu-zisă: realizată de specialişti numai din exteriorul organizaţiei


avantaj: realizarea studiului conform unei metodologii riguroase.

dezavantaj: Cunoaşterea uneori imposibilă din afară a domeniului / organizaţiei pentru care se realizează studiul.

 mixtă: realizată de echipe de specialişti atât din interiorul, cât şi din exteriorul organizaţiei. Elimină
dezavantajele de mai sus.

C. Metodologia diagnosticării:
Etapa I : Pregătirea diagnosticării necesită abordarea următoarelor aspecte:
1. Stabilirea obiectivelor studiului.
2. Stabilirea echipei care realizează studiul.
3. Definirea sarcinilor, competenţelor şi a responsabilităţilor fiecărui membru din echipa de diagnosticare.
4. Precizarea unor termene intermediare şi finale pentru realizarea studiului.
5. Precizarea resurselor.

Etapa a II-a: Documentarea preliminară.

Reprezintă faza de culegere de informaţii, fiind necesare în principal 3 categorii de informaţii:

1. Caracteristicile tipologice ale organizaţiei (prezentarea generală a organizaţiei pentru care se realizează
studiul): denumire, formă juridică, obiect de activitate, scurt istoric, furnizori, clienţi, descrierea fluxului
tehnologic, caracteristici ale relaţiilor cu organismele financiar-bancare, etc.
2. Situaţia economico-financiară : evidenţiată prin 2 categorii de indicatori cantitativi (de volum), care pot
fi: de eforturi (ex. Nr. de salariaţi, cheltuieli totale şi pe categorii, active imobilizate). de efecte (ex. Cifra de
afaceri, producţie, rezultatul exerciţiului). calitativi (de eficienţă) : se determină ca raport între un indicator
cantitativ de efecte şi unul de eforturi sau invers: Eficienţă = Efect / Efort (maximizarea efectului în folosirea
resurselor) – se mai numeşte şi Eficacitate; Eficienţă = Efort / Efect (minimizarea resurselor utilizate pentru
obţinerea efectului) – se mai numeşte şi Economicitate.
Indicatorii care reflectă situaţia economico-financiară se preiau din documentele contabile ale organizaţiei
(bilanţ, CPP – contul de profit şi pierdere, anexe la bilanţ). Situaţia economico-financiară a organizaţiei trebuie
evidenţiată pe o perioadă de 2-3 ani, astfel încât să poata fi realizată o analiză în dinamică a indicatorilor
economico-financiari.

3. Situaţia managerială: necesită prezentarea sistemului de management prin prisma celor 4 componente
ale sale:
i) Sistemul organizatoric:

a. Prezentarea sistemului categorial de obiective

b. Descrierea funcţiunilor şi activităţilor realizate în cadrul organizaţiei

c. Prezentarea numărului de niveluri ierarhice


4
d. Descrierea principalelor tipuri de relaţii organizatorice

e. Prezentarea ponderilor ierarhice medii

f. Prezentarea documentelor organizatorice (Regulamentul de Organizare şi Funcţionare, fişe de post, anexe


la contractele individuale de muncă, contractele colective de muncă, organigrama)

g. Prezentarea structurii informale a întreprinderii.

ii) Sistemul decizional:

a.Succinta caracterizare a decidenţilor individuali şi de grup:

Decidentul = persoana sau grupul de persoane care, în virtutea sarcinilor, atribuţiilor, competenţelor şi
responsabilităţilor circumscrise postului adopta o decizie într-o situaţie dată. Decidentul individual = orice
manager din cadrul organizaţiei, indiferent de eşalonul ierarhic la care este poziţionat. Decidenţii de grup =
reprezentaţi în principal prin organismele participative de management (AGA, Consiliul de administraţie,
Comitetul director)

b. Prezentarea listei cu deciziile adoptate de către decidenţi.

c. Estimarea influenţei structurii informale asupra calităţii şi structurii deciziilor.

iii) Sistemul informational:

a. Prezentarea informaţiilor şi situaţiilor informaţionale vehiculate în cadrul organizaţiei

b. Descrierea fluxurilor şi circuitelor informaţionale şi reprezentarea grafică a acestor

c. Prezentarea procedurilor informaţionale şi a mijloacelor de tratare a informaţiei

d. Identificarea şi descrierea deficienţelor informaţionale.

iv) Sistemul metodologico-managerial:

a. Prezentarea metodelor, sistemelor şi tehnicilor de management utilize

b. Descrierea scenariului metodologic de utilizare a acestora.

Etapa a III-a: Identificarea simptomelor semnificative

1.Analiza viabilităţii economice

2. Analiza viabilităţii managerial

3. Identificarea simptomelor semnificative.

5
II. SISTEMUL DE INDICATORI AI DIAGNOSTICULUI MANAGERIAL

ŞI ECONOMICO-FINANCIAR

2.1 DIAGNOSTICUL JURIDIC, TEHNIC, AL RESURSELOR UMANE


ŞI COMERCIAL

Diagnosticul juridic are drept scop juridic verificarea aspectelor legale privind activitatea întreprinderii sau
a activului de evaluat. Realizarea acestuia presupune analiza elementelor specifice în următoarele domenii:
Dreptul societăţilor comerciale. În acest domeniu se verifică: contractul de societate, statutul şi modificările
ulterioare înfiinţării, registrul adunării generale a acţionarilor (asociaţilor), registrul acţionarilor, registrul
acţiunilor, contractele de vânzare-cumpărare, de închiriere, contractele de locaţie de gestiune (o variantă a
contractului de închiriere), cele de concesiune etc.
Dreptul civil. Se analizează şi se verifică actele şi contractele privind:
 dreptul de proprietate asupra construcţiilor;
 situaţia juridică a terenurilor întreprinderii (drept de proprietate, contract de închiriere etc.);
 situaţia juridică a imobilizărilor necorporale de natura brevetelor, licenţelor, mărcilor înregistrate şi a
altora de aceeaşi natură (se verifică dacă acestea sunt înregistrate la organismele abilitate, cine este titularul
dreptului de inventator sau autor, existenţa certificatului de inventator sau autor, durata legală de protecţie etc.);
 situaţia imobilizărilor financiare (titluri de participare, titluri imobilizate ale activităţii de portofoliu,
creanţe imobilizate etc.);
 situaţia împrumuturilor primite, a garanţiilor constituite, existenţa creditelor nerambursate la scadenţă,
eventualitatea declarării stării de faliment;
 situaţia asigurării societăţii prin efectul legii (imobiliară şi de răspundere civilă) şi în virtutea unor
contracte de asigurare împotriva unor riscuri (calamitate naturală, furt etc.), situaţia achitării primelor de
asigurare etc.;
Dreptul fiscal. Se verifică:
 situaţia obligaţiilor legale (impozite, taxe, contribuţii etc.) şi a plăţilor restante comparativ cu termenele
exigibile;
 ultimul control fiscal, rezultatele sale şi modul de valorificare a actelor de control.
Nu de puţine ori în practică se întâlnesc firme care din proprie iniţiativă îşi calculează şi înregistrează
contabil penalităţile pentru neplata la termen a obligaţiilor fiscale. Pentru evaluator este foarte importantă
reţinerea acestor informaţii datorită influenţei directe asupra determinării valorii patrimoniale a întreprinderii.
Dreptul muncii. Se verifică şi se analizează existenţa contractelor colective şi individuale de muncă, a
regulamentului de ordine interioară, a contractului de management. Un punct important la acest subcapitol al
diagnosticului juridic îl reprezintă informaţiile în baza cărora se poate aprecia dacă oamenii cheie pot sau nu să
fie menţinuţi în această întreprindere după schimbarea proprietarului, sau dacă noul proprietar este obligat să
menţină un anumit număr de salariaţi sau al salariului etc.
Dreptul mediului. Se verifică dacă activitatea întreprinderii evaluate se desfăşoară în cadrul impus de
legislaţia de mediu; prin prisma restricţiilor privind efectele activităţii asupra mediului interesează dacă firma are
un studiu de impact, dacă au fost obţinute autorizaţiile de mediu, dacă sunt litigii cu alte întreprinderi sau cu
autorităţile (şi dacă astfel se creează obligaţia decontării sau a plăţii unor daune interese).
Problemele de mediu tind să capete un rol semnificativ în cadrul activităţii de evaluare, aceasta fiind o
tendinţă determinată de „semnalele” provenite de pe piaţa vânzării-cumpărării întreprinderilor (probleme de
6
poluare cu relevanţă în procesul de privatizare din ţara noastră sunt bine cunoscute). Au existat cazuri când nu s-
au vândut pachetele de acţiuni ale întreprinderilor de stat mai multor societăţi comerciale deoarece potenţialii
investitori nu au acceptat să preia şi pasivul ecologic, respectiv obligaţia de a face cheltuieli semnificative de
depoluare.
În practica evaluării din ţările dezvoltate se evaluează în mod curent activele şi pasivele ecologice,
rezultatul acestui demers influenţând direct valoarea afacerii (în cadrul metodelor patrimoniale se includ corecţii
asupra elementelor de activ/pasiv, iar în aplicarea metodelor de randament, profitul sau cash-flow-ul se
calculează prin includerea fluxurilor implicate de activele/ pasivele ecologice).
O problemă distinctă se referă la litigii. Se verifică dacă întreprinderea evaluată este implicată în litigii,
instanţele judecătoreşti şi ce posibilităţi de rezolvare sunt. În cazul existenţei unor litigii de muncă se verifică
stadiul de rezolvare a acestora. În toate cazurile situaţia litigiilor reprezintă un punct important ce are implicaţii
directe asupra valorii patrimoniale, realizându-se corecţii atunci când nu s-au constituit provizioane, cât şi asupra
valorilor de randament.
După verificarea şi analiza domeniilor juridice prezentate, juristul din echipa evaluare formulează
concluziile diagnosticului juridic sub forma punctelor forte şi punctelor slabe ale cadrului juridic, acesta
constituindu-se ca parte importantă a raportului de evaluare.
Ca puncte forte ale cadrului juridic pot fi exemplificate următoarele: statutul corespunzător, relaţiile
contractuale conforme cu prevederile legale, absenţa litigiilor de muncă, absenţa amenzilor şi penalităţilor
fiscale, contracte pe termen lung avantajoase (pe linia aprovizionării, desfacerii, finanţării), relaţii favorabile cu
parteneri comerciali, băncile, fiscul, deţinerea unor drepturi de proprietate nematerială (marca înregistrată,
brevete protejate, acorduri noncompetiţie cu managementul şi persoanele cheie din întreprindere etc.).
Ca puncte slabe ale cadrului juridic pot fi amintite următoarele: existenţa unor litigii comerciale, de muncă,
plata unor amenzi şi penalităţi fiscale, riscul pierderii oamenilor-cheie (datorită fisurilor contractului de muncă),
lipsa contractelor de asigurare, a acordurilor non-competiţie etc.
În raportul de evaluare trebuie să se facă referire concretă la actele normative ale căror prevederi nu au fost
respectate sau a fost dată o altă interpretare decât cea normală.

2.1.2. Diagnosticul tehnic sau operaţional

În esenţă, aceasta presupune o analiză detaliată a factorilor tehnici de producţie, a tehnologiilor de fabricaţie
a produselor, precum şi a organizării producţiei şi muncii.
Astfel, în legătură cu activele fixe incluse în patrimoniul societăţii comerciale, precum şi a celor pe care le
foloseşte fără a fi proprietatea ei, evaluatorii trebuie să se pronunţe cu privire la:
 starea de funcţionare a maşinilor, utilajelor, gradul de uzură fizică;
 performanţele acestora în raport cu cele care se produc în momentul respectiv;
 posibilităţile de utilizare în viitor;
 mijloacele fixe înregistrate în patrimoniul unităţii, dar care nu mai pot fi folosite datorită
schimbărilor intervenite în structura producţiei;
 încadrarea mijloacelor fixe pe categorii conform Catalogului privind clasificarea şi duratele normale
de funcţionare a mijloacelor fixe privind amortizarea capitalului imobilizat în active corporale şi necorporale;
 situaţia reevaluării activelor fixe în conformitate cu reglementările în vigoare;
 oportunitatea trecerii în conservare a unor active fixe (dacă este cazul), condiţiile în care s-a făcut
aceasta şi perspectivele de punere în funcţiune. Într-o asemenea situaţie specialiştii trebuie să se pronunţe cum
vor fi tratate aceste active fixe în procesul de evaluare;
 valoarea investiţiilor în curs de execuţie, stadiul lor în raport cu graficele de execuţie, posibilităţile
de finalizare şi influenţa lor asupra potenţialului tehnico-productiv sau a prestaţiilor de servicii;
7
 posibilităţile pe care le are societatea comercială a a-şi asigura utilităţile necesare pentru
desfăşurarea normală a activităţii; gradul de dependenţă faţă de utilităţile furnizate de regiile autonome sau
companii de profil.
În legătură cu clădirile, în raportul de evaluare, experţii tehnici, în urma examinării lor, se pronunţă asupra:
 concordanţei situaţiei din teren cu planurile de construcţie; modificările aduse, baza legală a acestor
modificări, implicaţiile asupra funcţionalităţii şi siguranţei în exploatare;
 situaţiei structurii de rezistenţă în raport cu seismele prin care au trecut clădirile respective;
 schimbările intervenite în destinaţia unor clădiri şi posibilităţile de folosire în viitor;
 situaţia clădirilor din patrimoniul unităţii şi impactul lor asupra realizării activităţii de bază precum
şi a rezultatelor economico-financiare.
În ceea ce priveşte mijloacele de transport (dacă firma evaluată are parc propriu), în urma examinării
structurii parcului pe categorii de mijloace de transport (auto, feroviar, aerian şi de apă) se vor face referiri la:
 gradul de folosire a parcului propriu, pe categorii de mijloace de transport;
 modul de utilizare a capacităţii mijloacelor proprii de transport;
 stare tehnică, gradul de uzură;
 gradul de reînnoire;
 valoarea cu care sunt înregistrate în contabilitate comparativ cu cea de înlocuire;
 dacă se justifică sau nu existenţa parcului;
 posibilităţile de folosire în viitor a parcului propriu, încadrarea parametrilor mijloacelor autor în
standardele impuse pe plan naţional şi internaţional.
În ceea ce priveşte acest ultim punct se prezintă un caz interesant care confirmă relaţia directă dintre
diagnosticul tehnic şi valoarea întreprinderii. În urma diagnosticului la o firmă de transporturi internaţionale s-a
stabilit că investiţiile realizate în ultima perioadă în maşini de transport internaţional (achiziţionate second-hand)
nu au vizat „amănuntul” încadrării parametrilor acestor mijloace fixe în limitele anunţate de Uniunea Europeană
ca fiind operabile de la 1 ianuarie 1997 pentru autovehiculele care circulă în spaţiul comunitar.
Referitor la terenurile de incintă se examinează:
 concordanţa dintre categoriile de suprafeţe existente (construită, aferentă reţelelor, căilor de acces,
liberă) şi cele din certificatul de atestare a dreptului de proprietate asupra terenului, dobândit în conformitate cu
H.G. nr. 834 / 1991;
 îmbunătăţirile aduse unor categorii de terenuri;
 schimbarea destinaţiei unor suprafeţe de teren; baza legală şi implicaţiile asupra activităţii
întreprinderii;
 valoarea cu care sunt înregistrate terenurile în contabilitate, avându-se în vedere prevederile din
standardele de evaluare şi de contabilitate.
În legătură cu producţia şi tehnologiile de fabricaţie:
 se prezintă succint principalele produse fabricate, servicii etc.;
 se face o scurtă descriere a procesului tehnologic, eventual prezentarea sub formă de schemă, schiţă;
 aprecieri asupra tehnologiilor, în raport cu ceea ce există în domeniul respectiv;
 organizarea generală a producţiei;
 organizarea transportului intern;
 calitatea producţiei;
 impactul asupra mediului;
 alte aspecte referitoare la producţie sau la serviciile pe care le prestează, în funcţie de obiectul de
activitate.
Pentru caracterizarea sintetică a potenţialului tehnic se recomandă următorii indicatori:

8
Productia obtinuta
Gradul de folosire a capacitati i de productie  x 100
Capacitate adeproducţie

Masini si utilaje
Ponderea masinilor si utilajelor în total active fixe  x 100
Total active fixe

Amortizare a cumulat ă
Gradul de uzur ă a activelor fixe  x 100
Valoarea de inventar

Valoarea mijloacelo r fixe noi


Gradul de reînnoire a activelor fixe  x 100
Valoarea de inventar

Cifra de afaceri
Cifra de afaceri la 1.000 lei active fixe  x 100
Active fixe la valoarea reevaluata

Rezultat din exploatare


Rezultat din exploatare la 1.000 lei active fixe  x 100
Active fixe la valoarea reeval

În vederea efectuării evaluării, în special prin metode patrimoniale, în sinteza diagnosticului tehnic,
specialiştii trebuie să se pronunţe asupra modificărilor care vor fi efectuate pornind de la ultimul bilanţ încheiat
şi care urmează a fi folosit în evaluare.

2.1.3. Diagnosticul resurselor umane şi al managementului întreprinderii

În cadrul acestui segment se urmăreşte furnizarea de informaţii asupra resurselor umane din punct de vedere
al evoluţiei, structurii, comportamentului şi eficienţei utilizării lor, precum şi performanţa echipei de conducere a
întreprinderii.
Diagnosticul resurselor umane ale societăţii comerciale în vederea evaluării impune folosirea unui sistem de
indicatori privind dimensiunea, structura, comportamentul, precum şi eficienţa folosirii lor.

A. Dimensiunea, structura şi comportamentul potenţialului uman


Dimensiunea potenţialului uman. Pentru a caracteriza dimensiunea potenţialului uman se pot folosi
următorii indicatori:
a) numărul mediu de salariaţi (cu contract de muncă), stabilit în conformitate cu metodologia în vigoare
la data evaluării;
b) numărul mediu de personal (cu contract de muncă pe o perioadă nedeterminată şi cu contract de
muncă pe o perioadă determinată), care se stabileşte prin adăugarea la numărul mediu de salariaţi a numărului
mediu de colaboratori angajaţi pe bază de contract de muncă pe o perioadă determinată;
c) numărul maxim de personal, care reprezintă limita superioară stabilită în funcţie de volumul efectiv de
activitate şi productivitatea muncii prevăzută:

Cifra de afaceri (sau valoa rea adaugata) realizata


N max  x 100
Productivi tatea anuala prevazuta (sau ce din anul precedent)
sau
9
N 0 x Iq
N max 
100
în care:
Iq = indicele volumului de activitate exprimat prin cifra de afaceri, valoarea adăugată etc.;
N0 = numărul mediu de personal prevăzut pentru perioada respectivă sau din perioada precedentă.
d) numărul mediu de personal calculat pe baza celui prezent la lucru, care reflectă situaţia la un moment
dat.
Considerăm că acest indicator este de natură să permită evidenţierea dimensiunii potenţialului uman, care se
corelează cu rezultatele obţinute de întreprindere.
Structura resurselor umane. Principalele criterii de structurare utile în diagnosticarea resurselor umane sunt:
a) categoriile de personal, respectiv: muncitori (direct productivi, indirect productivi, de deservire
generală); personal tehnic-ingineresc (ingineri, tehnicieni, maiştri); personal de administrare şi conducere;
b) vechimea în întreprindere, personalul se poate structura în următoarele grupe: sub 1 an; între 2 – 5 ani;
între 6 – 10 ani; între 11 – 15 ani; între 15 – 20 ani; peste 20 ani. Analiza structurii după vechime şi evoluţia sa în
timp poate furniza informaţii cu privire la strategia angajărilor efectuate de întreprindere, dar şi la eforturile sale
pentru stabilizarea personalului. În mod normal, structura după vechime trebuie să fie echilibrată (nici prea
tânără, nici prea bătrână), manifestându-se astfel o politică adecvată de formare a personalului;
c) vârsta personalului, pot fi utilizate grupele: până la 30 de ani; între 31 – 40 de ani; 41 – 50 de ani;
peste 50 de ani. Un dezechilibru accentuat în structura după vârstă a personalului poate să dăuneze echilibrul
psihologic al întreprinderii. Astfel, angajarea masivă la un moment dat a tinerilor frânează posibilităţile acestora
de promovare;
d) modalităţi de calificare. Se impune structurarea personalului pe nivele de pregătire (superior, mediu,
profesional) şi pe categorii de personal.
Un alt aspect care trebuie analizat îl constituie perfecţionarea pregătirii profesionale, pe forme de realizare
(la locul de muncă, cursuri postliceale, postuniversitare, etc.)
B. Diagnosticul eficienţei utilizării resurselor umane
Analiza eficienţei utilizării forţei de muncă în cadrul întreprinderii în vederea evaluării se realizează cu
ajutorul sistemului indicatorilor de reflectare a productivităţii muncii. Pentru a urmări dinamica productivităţii
muncii la nivelul întreprinderii, precum şi în comparaţie cu alte firme din aceeaşi ramură de activitate se folosesc
indicatori financiari şi valorici, construiţi ca raport efect / efort sau efort/efect.
În calitate de efect pot fi folosiţi indicatorii: cifra de afaceri (CA), producţia exerciţiului (Qe), veniturile din
exploatare (Ve) sau valoarea adăugată (Qa), în funcţie de specificul activităţii societăţii evaluate. Pentru
exprimarea efortului se pot folosi indicatorii: numărul mediu de personal (N), timpul total de muncă exprima în
zile – om (Tz) sau în ore – om (Th).
Astfel, în cazul determinării productivităţii muncii pe baza cifrei de afaceri, indicatorii utilizaţi sunt:
CA
 productivitatea medie anuală pe o persoană: W 
n
CA
 productivitatea medie zilnică: W 
Tz
CA
 productivitatea medie orară: W 
Th
Aspectele relevante cu privire la eficienţa utilizării resurselor se pun în evidenţă şi prin analiza
productivităţii muncii pe principalele produse (cele care deţin mai mult de 50% din totalul producţiei
întreprinderii). În acest sens se poate folosi indicatorul „productivitatea muncii”, exprimată prin timpul consumat
pe unitatea de produs, care poate fi folosit pentru comparaţii în dinamică la nivelul întreprinderii, precum şi
10
pentru comparaţii în spaţiu pe plan naţional şi internaţional.
În final, evaluatorul trebuie să facă o sinteză a principalelor puncte forte şi slabe în legătură cu resursele
umane ale firmei.
Cu titlu de exemplu pot fi avute în vedere următoarele puncte forte: personalul este bine calificat; structura
pe vârste este echilibrată; personalul este capabil să se adapteze la înnnoire; productivitatea muncii este în
creştere; absenţa grevelor; reducerea numărului litigiilor individuale de muncă; protecţia muncii
corespunzătoare, reflectată prin reducerea sau diminuarea accidentelor de muncă.
Ca puncte slabe se pot exemplifica: utilizarea necorespunzătoare a timpului de muncă în cadrul zilei;
productivitatea muncii în scădere; personal supradimensionat în activităţi de întreţinere; existenţa conflictelor de
muncă etc.

C. Diagnosticul managementului firmei


În ceea ce priveşte conducerea firmei evaluate, în cadrul diagnosticului se prezintă următoarele aspecte:
a) echipa de conducere (nume, prenume, funcţia, vârsta, experienţa în domeniu etc.);
b) baza legală în virtutea căreia îşi exercită prerogativele funcţiei;
c) poziţia echipei de conducere faţă de acţionarii firmei, bănci, administraţia financiară etc.;
d) referiri şi aprecieri asupra stilului de conducere (pe obiective, autoritar, cu delegarea autorităţii,
colegial, centralizat, descentralizat etc.);
e) obiectivele negociate şi prevăzute în contractul de management;
f) gradul de realizare a criteriilor de performanţă.
În finalul acestui diagnostic evaluatorul formulează punctele forte şi slabe ale managementului firmei.
Ca puncte forte se pot menţiona: echipa de conducere tânără, dinamică; realizarea şi depăşirea criteriilor de
performanţă negociate cu acţionarii; îmbunătăţirea poziţiei firmei pe piaţă; colaborarea bună cu sindicatele etc.
Ca puncte slabe se pot avea în vedere: nerealizarea numitor criterii de performanţă; slăbirea poziţiei firmei
în cadrul mediului ei concurenţial; tensiuni în relaţiile cu sindicatele marcate prin creşterea numărului zilelor de
grevă; lipsa de preocupare pentru stimularea iniţiativei şi creativităţii tehnice a personalului etc.

2.1.4. Diagnosticul comercial

Diagnosticul comercial vizează piaţa de desfacere a produselor întreprinderii şi cea de aprovizionare.


Obiectivul de bază al diagnosticului comercial constă în estimarea pieţei actuale şi potenţiale a întreprinderii şi a
locului ei pe piaţă.
În cadrul diagnosticului comercial se recomandă a fi abordate următoarele aspecte esenţiale: evoluţia
vânzărilor; analiza structurală a vânzărilor pe produse şi pieţe de desfacere, a clienţilor întreprinderii, a repartiţiei
vânzărilor în funcţie de ciclul de viaţă al produselor.

A. Analiza evoluţiei vânzărilor


În activitatea de evaluare a unei firme interesează vânzările de bunuri, lucrări şi servicii care formează
obiectul de activitate, exprimate prin cifra de afaceri.
Cifra de afaceri, din Contul de profit şi pierdere, este evaluată în unităţi monetare curente. Pentru o corectă
apreciere a performanţelor comerciale ale firmei în timp se impune corectarea acesteia cu indicele preţurilor
domeniului de activitate, respectiv evaluarea ei în preţuri comparabile.
Relaţia de calcul a cifrei de afaceri în preţuri comparabile este:

11
CA in preturi curente
CA reala 
Indicele mediu al preturilor

2.1.5. Diagnosticul financiar – patrimonial

A. Diagnosticul patrimonial net


Patrimoniul net se determină ca diferenţă între activele totale şi datoriile totale, reflectând activele firmei
negrevate de datorii la un moment dat (suma capitalurilor proprii). În esenţă, patrimoniul net reprezintă averea
întreprinderii la o anumită dată (are un caracter static).
În activitatea de evaluare a unei firmei, cunoaşterea evoluţiei patrimoniului net reprezintă importanţă în
alegerea metodelor de evaluare, precum şi în ceea ce priveşte determinarea unor elemente necesare aplicării
diferitelor metode de evaluare.
Pentru determinarea patrimoniului net, informaţiile din bilanţul contabil se structurează ca în tabelul 4.6.
Pe baza datelor din tabel, în raportul de evaluare se fac aprecieri asupra patrimoniului net, prezentându-se
semnificaţia economică a elementelor care au determinat modificarea acestuia. Astfel, scăderea valorii rămase a
activelor imobilizate, iar în cadrul acestora a mijloacelor fixe, poate fi pusă pe seama amortizării lor.
Creşterea valorii activelor circulante trebuie apreciată diferit în raport cu elementele care au determinat-o.
de exemplu, sporirea valorii creanţelor în lei are o influenţă negativă asupra valorii economice a întreprinderii,
întrucât acestea rămân la valoarea lor contabilă de înregistrare. Creşterea stocului de produse finite are, de
asemenea, influenţă nefavorabilă asupra valorii întreprinderii pentru că, odată cu trecerea timpului, valoarea
actuală a produselor finite este mai mică decât cea înregistrată, iar actualizarea preţurilor de vânzare le poate face
nevandabile.
Mărirea disponibilităţilor poate semnifica o accelerare a vitezei de rotaţie a activelor circulante, situaţie care
conduce la o amplificare a capacităţii de plată şi la posibilitatea onorării la timp a obligaţiilor întreprinderii.
Stocul de producţie în curs de execuţie trebuie apreciat în funcţie de stocul şi de posibilităţile de valorificare
în activitatea viitoare, stabilită prin diagnosticul tehnic (în cadrul acestui capitol al diagnosticului firmei se
apreciază care este valoarea stocurilor de materiale care nu mai pot fi utilizate în activitatea de producţie, precum
şi eventualele comenzi sistate şi care urmează a avea o altă semnificaţie).
Tabelul nr. 4.6
Bilanţ contabil

Nr. crt. Indicatori N-2 N-1 N

1. Active imobilizate (total), din 1.500 1.600 1.900


care:
1.1 -Imobilizări necorporale 300 200 220
1.2 - Imobilizări corporale, din 900 1.000 1.100
care:
1.2.1 - Terenuri 800 800 900
1.2.2 - Mijloace fixe 100 200 200
1.3 - Imobilizări financiare 300 400 580
2. Active circulante (total), din 800 900 1.200
care:
2.1 - Stocuri 500 550 700
2.2 - Creanţe 100 150 250

12
2.3 - Disponibilităţi şi plasamente 200 200 250
3. TOTAL ACTIV (1+2) 2.300 2.500 3.100
4. DATORII TOTALE 1.750 1.850 2.400
5. PATRIMONIUL NET (3-4), 550 650 700
din care finanţat pe seama:
6. - Capital social 200 200 220
7. - Rezerve 50 70 80
8. - Rezultat reportat 40 40 50
9. - Fonduri proprii 110 120 130
10. - Subvenţii pentru investiţii 150 220 220

NOTĂ: Subvenţiile pentru investiţii se cuprind în patrimoniul net după ce s-a dedus impozitul pe profit
latent cuprins în aceste sume (se include în datorii). Patrimoniul net este finanţat pe seama următoarelor surse:
 capital social;
 rezerve;
 fonduri proprii;
 rezultatul nerepartizat (profit nerepartizat / pierdere neacoperită);
 subvenţii pentru investiţii şi diferenţe din reevaluare;
Primele patru surse formează ceea ce în literatura de specialitate poartă denumirea de „situaţie netă”.
Referitor la structura surselor de finanţare a patrimoniului net, se poate remarca faptul că ponderea
capitalului social scade în condiţiile unei evoluţii normale a activităţii firmei (capitalul social ca sumă absolută
menţinându-se) şi creşte ponderea rezervelor (până la o anumită limită pentru rezervele legale) şi a fondurilor
proprii, etc.

B. Diagnosticul corelaţiei fond de rulment – necesar de fond de rulment; trezorerie netă


Fondul de rulment (FR) reprezintă acea parte a capitalului permanent destinată şi utilizată pentru finanţarea
activităţii curente, îndeosebi a celei aferente exploatării. În consecinţă, se determină ca diferenţă dintre capitalul
permanent şi activele imobilizate. În mod normal, fondul de rulment trebuie să fie pozitiv. În situaţia în care
diferenţa este negativă, întreprinderea se confruntă cu un deficit (insuficienţă) de fond de rulment.
Nevoia de fond de rulment (NFR) reprezintă partea din activele circulante care trebuie finanţată din fondul
de rulment. Se determină ca diferenţa dintre activele circulante (exclusiv disponibilităţile) şi obligaţiile pe
termen scurt. În cazul în care diferenţa este pozitivă, aceasta reprezintă activele circulante de natura stocurilor şi
creanţelor ce urmează a fi finanţate din fondul de rulment. Atunci când diferenţa este negativă se înregistrează o
degajare de surse atrase.
Variaţia nevoii de fond de rulment este un element important în determinarea fluxului de disponibilităţi şi,
implicit, în stabilirea valorii întreprinderii prin metoda fluxurilor actualizate de lichidităţi. Ca urmare, se impune
aprofundarea analizei NFR în funcţie de elemente aferente exploatării care au caracter de continuitate, respectiv
de cele din afara exploatării.
Trezoreria netă (TN) se poate stabili ca diferenţă între fondul de rulment şi necesarul de fond de rulment:
TN = FR – NFR

Capital propriu
Rata autonomiei financiare: Raf 
Capital propriu  Capital imprumutat

13
Fond de rulment
Rata de finanţare a stocurilor: Rfs 
Stocuri

Fond de rulment
Rata de finanţare activelor circulante: Rfac 
Active circulante

Fond de rulment
Rata de finanţare a necesarului de fond de rulment: Rf NFR 
NFR

Capital propriu
Rata de autofinanţare a activelor Raa 
Active fixe  Active circulante

Rata datoriilor: Rd  1 - Rata de autofinant are a activelor

F. Diagnosticul rentabilităţii
În teoria şi practica finanţelor, managementului financiar, analizei şi evaluării economico - financiare,
diagnosticul rentabilităţii prezintă o deosebită importanţă, întrucât oferă informaţii asupra situaţiei trecute şi
prezente, realizând premise utile pentru prefigurarea viitorului afacerii.
Cumpărătorul potenţial al unei firme, cel care investeşte, doreşte nu numai să recupereze suma avansată, dar
şi să obţină un profit superior unui plasament fără risc. Cu cât o afacere este mai rentabilă, cu atât valoarea
rentabilităţii este absolut necesară pentru aplicarea metodelor de evaluare bazate pe randament, indiferent de
modul de exprimare a acestuia (profit net, dividend pe acţiune, flux de disponibilităţi etc.). În activitatea de
evaluare a întreprinderii, diagnosticul rentabilităţii poate fi structurat in forme diferite, care să valorifice cât mai
bine informaţia furnizată de sistemul contabil.
Principala sursă de informare in realizarea diagnosticului rentabilităţii o reprezintă „Contul de profit şi
pierdere” care arată modul in care s-a atins o anumită stare, un anumit rezultat, care au fost fluxurile de venituri
şi cheltuieli.
Se recomandă ca diagnosticul rentabilităţii să cuprindă probleme privind situaţia generală a rezultatelor,
analiza factorială pe baza ratelor de rentabilitate, determinarea punctului critic şi a intervalului de siguranţă.
F.1. Situaţia generală a rezultatului pe baza contului de profit şi pierdere
Prezentarea situaţiei generale a rezultatului vizează, în special, două aspecte importante pentru operaţiunea
de evaluare, respectiv evoluţia profitului şi modul de formare. Primul dintre aspecte este necesar pentru
aprecierea „trendului”, iar al doilea in formularea unor judecăţi de valoare asupra activităţilor desfăşurate de
firmă in trecut şi posibilităţile existente pentru perioada de previziune (prognoză).

14
2.2 Rolul diagnosticului economico – financiar în evaluarea întreprinderii

Diagnosticul economico – financiar este cel mai important diagnostic şi are ca obiectiv esenţial
studiul static şi dinamic al activităţii desfăşurate de întreprindere, care să permită expertului să-şi
exprime o opinie asupra rezultatelor obţinute, a echilibrelor financiare referitoare la sursele de finanţare
şi destinaţiile acestora, precum şi în legătură cu randamentul capitalului investit.
Acest diagnostic se realizează pe baza datelor cuprinse în situaţiile financiare de sinteză,
întocmite în conformitate cu reglementările contabile în vigoare.
Bilanţul contabil, ca document oficial de gestiune, trebuie să asigure imaginea clară, sinceră,
fidelă, completă a patrimoniului, a rezultatelor şi poziţiei financiare a acesteia.
În activitatea practică este recomandabil ca diagnosticul economic-financiar şi aplicarea
metodelor de evaluare bazate pe profit sau flux de disponibilităţi (cash-flow), ce necesită proiecţii
economico-financiare, să fie realizate de acelaşi specialist sau grup de specialişti, tocmai pentru a
asigura convergenţa celor două mari componente ale procesului de evaluare: analiză-diagnostic şi
evaluare propriu-zisă.
Din punct de vedere tehnic este necesar ca metodologia utilizată în diagnosticul economico-
financiar să fie practicată şi în realizarea proiecţiilor.
Fiecare firmă de consultanţă îşi construieşte propria metodologia de realizare a evaluării
afacerilor, în general, şi a diagnosticului economico-financiar, în special.
O menţiune specială trebuie făcută în legătură cu nivelul indicatorilor calculaţi urmare analizei -
diagnostic: cu se se compară aceştia pentru a stabili dacă nivelul lor este mulţumitor sau mai puţin
mulţumitor în cazul firmei diagnosticate?
Nivelul indicatorilor-etalon, de referinţă, cu care se compară indicatorii calculaţi, este stabilit de
marile firme specializate în consultanţă economico-financiară (pe baza unor cercetări periodice
efectuate fie în cadrul firmelor cărora le asigură evidenţă contabilă, audit, consultanţă, etc., fie pe baza
unor anchete periodice desfăşurate pe un panel de 200 – 300 firme) pe perioade şi zone caracteristice,
pe domenii şi tipuri de firme, într-o activitate foarte specializată şi dinamică (precum activitatea de
afaceri în sine) şi care se numeşte elaborarea de Ghiduri de bună practică (Best Practice Guidelines).
Folosind criteriile şi indicatorii din aceste ghiduri de bună practică, ale firmelor-lider din domeniu,
firmele îşi pot compara nivelul indicatorilor cu acestea. Această operaţiune se numeşte Benchmarking
şi are o mare importanţă pentru poziţionarea firmelor între competitori şi pentru orientarea deciziilor
managementului. Aceasta este o comparaţie în plan orizontal (sincronic), cu alte firme care au aceleaşi
condiţii - de aceeaşi talie (micro-întreprinderi, întreprinderi mici şi mijlocii, întreprinderi mari, etc.),
din aceeaşi zonă şi din acelaşi domeniu. În lipsa unor niveluri reale de referinţă, nivelul oricărui
indicator calculat este lipsit de orice relevanţă şi utilitate.
Pe de altă parte, firmele îşi pot compara propriile performanţe dintr-un an cu performanţele lor
din alţi ani, realizând astfel o comparaţie în plan vertical, în timp (diacronic).

15
Concluzie

Conceptul de „diagnostic” în plan economic, la nivelul unei întreprinderi, presupune identificarea


unor eventuale disfuncţionalităţi ale activităţii ei, analiza acestora, stabilirea cauzelor şi prezentarea
măsurilor care să conducă la reglarea situaţiei. Totodată, diagnosticul trebuie să evidenţieze şi
elementele pozitive ale activităţii, care sunt necesare pentru estimarea performanţelor.
Analiza şi diagnosticarea sunt etape obligatorii înainte de evaluarea unei întreprinderi.
Prin diagnosticare unei întreprinderi în vederea evaluării, se urmăreşte cunoaşterea tuturor
laturilor activităţii acesteia, respectiv juridică, operaţională, resurse umane, economico-financiară etc.,
precum şi a punctelor forte şi punctelor slabe corespunzătoare fiecăruia.
În cadrul diagnosticului trebuie să-şi găsească răspuns probleme cum sunt:
 poziţia pe piaţa pe care operează;
 statutul juridic al proprietăţii care se evaluează, dacă sunt sau nu satisfăcătoare şi de ce;
 modul în care au fost obţinute elementele de patrimoniu;
 potenţialul uman şi de management;
 infrastructura tehnică pentru susţinerea activităţii de bază;
 măsurile care urmează a fi întreprinse, atât pe termen scurt cât şi pe termen lung.
În cadrul activităţii practice de evaluare a unei întreprinderi, diagnosticul trebuie să furnizeze
informaţiile necesare aprecierii situaţiei trecute şi prezente, care constituie o bază pentru estimarea
elementelor şi variabilelor „cheie” ce trebuie avute în vedere în cazul aplicării diferitelor metode de
evaluare. Întrucât evaluarea întreprinderii nu înseamnă o aplicare mecanică a unor tehnici, ci presupune
o apreciere profundă a performanţelor întreprinderii, echipa de evaluare trebuie să opereze cu parametri
consideraţi normali pentru mediul de activitate al firmei evaluate şi la momentul efectuării evaluării.
Pe baza diagnosticului întreprinderii evaluate se pot construi scenarii pertinente, care trebuie să
stea la baza evaluării întrucât diagnosticul pentru evaluare nu are doar rolul de a prezent situaţia firmei
la un anumit moment, ci şi acela de a direcţiona şi susţine proiecţiile economico-financiare.
Realizarea diagnosticului unei întreprinderi în scopul evaluării presupune parcurgerea următoarelor
etape:
 stabilirea problemelor supuse analizei:
 asigurarea informaţiilor şi analiza documentelor care stau la baza lor;
 analiza şi prezentarea rezultatelor într-un raport.
Considerăm că diagnosticul unei firme nu poate fi încadrat în tipare fixe, ci trebuie să aibă o
structură adaptabilă în funcţie de scopul urmărit. Pentru evaluarea unei întreprinderi, diagnosticul poate
fi structurat în mai multe componente, respectiv: diagnostic juridic, tehnic, al resurselor umane,
comercial şi economico-financiar.
Între acestea rolul esenţial revine diagnosticul economico-financiar, care cuantifică prin
instrumente specifice rezultatele analizei din celelalte secţiuni şi realizează o interfaţă între cele două
componente de bază ale procesului de evaluare a afaceri (diagnostic şi evaluare propriu-zisă).

16
Bibliografie

1. Alexandru Gheorghiu: Analiză economico-financiară la nivelul microeconomic, Editura


Economică, Bucureşti, 2004.
2. Aurel Işfănescu şi colaboratorii: Analiză economico-financiară, Editura ASE, Bucureşti, 2003.
3. Aurel Işfănescu (coordonator): Ghid practic de analiză economico-financiară, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2014.
4. Aurel Işfănescu, Claudia Şerban, Marian Covlea: Evaluarea întreprinderii, Editura Cartea
Studenţească, Bucureşti, 2008.
5. Dumitru Mărgulescu (coordonator): Analiza economico-financiară a întreprinderii, Editura
Tribuna Economică, Bucureşti, 1994.
6. Dumitru Mărgulescu, Maria Niculescu, Vasile Robu: Diagnostic economico-financiar, Editura
Romcart, Bucureşti, 1994.
7. Maria Niculescu: Diagnostic global strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2008.
8. Maria Niculescu: Diagnostic economic (vol. 1 - 2003), Diagnostic financiar (vol. 2 - 2005), Editura
Economică, Bucureşti.
9. Marian Covlea: Analiză-diagnostic economico-financiară, Editura Nomina Lex, Bucureşti, 2014.
10. Marian Covlea: Finanţele întreprinderii. Îndrumar practic, Editura Pro Universitaria, Bucureşti,
2013.
11.http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/

12. https://ro.scribd.com/

17

S-ar putea să vă placă și