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ASIGNATURA:
PROYECTOS EDUCATIVOS
DOCENTE:
DR. KLINGE ORLANDO VILLALBA CONDORI
DISCENTES:
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18.EDITH CONDORI PEREZ
AREQUIPA - PERÚ
2018
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CUADRO DE MANDO INTEGRAL – CMI
TABLERO DE ABORDO.
(Balanced Scorecard – BSC)
ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN
II. CONCEPTUALIZACIÓN
III. ORÍGENES
IV. PERSPECTIVAS
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CUADRO DE MANDO INTEGRAL – CMI
TABLERO DE ABORDO.
(Balanced Scorecard – BSC)
"Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo".
Kaplan y Norton
I. INTRODUCCIÓN
El CMI denominado así para el medio Latinoamericano, es conocido también como Tablero
de Comando, por su hermenéutica, fue creado por dos profesionales de Harvard, Robert S.
Kaplan y David P. Norton, denominado en inglés Balanced Scorecard (una traducción más
próxima sería Anotador Balanceado), se constituye como una de las mejores innovaciones
de la administración estratégica, en la década de los noventa.
El objetivo de toda empresa es la de generar valor económico para sus accionistas. Este
desempeño se mide a través de los indicadores financieros. Sin embargo el éxito de los
productos y servicios y su consecuente retribución económica dependen de la aceptación y
fidelización de los clientes que varía de manera directa con el nivel de valor agregado que le
brindan los productos y servicios al cliente.
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Los procesos de servicio al cliente dependen de la correcta ejecución de los procesos
internos, tanto operativos como estratégicos y de innovación. El funcionamiento de los
procesos internos depende de la existencia de los recursos físicos y personas capacitadas
requeridas, por lo tanto la selección, desarrollo y formación de personas es tan importante
como una correcta elección en la adquisición de bienes para el desarrollo de los procesos de
la empresa y generar con esto una ventaja competitiva.
– “Lo que mides es lo que obtienes”.
– “Todo lo que se puede medir, se puede mejorar”. Peter Druker.
“Es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar
la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio
de un conjunto coherente de objetivos, indicadores e iniciativas agrupados en perspectivas”.
Es una herramienta de planificación, diagnóstico, control, seguimiento, análisis y toma de
decisiones, es decir, una herramienta del nivel estratégico para la solución de problemas y
mejoramiento de la competitividad de la organización.
II. CONCEPTUALIZACIÓN
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Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action",
Harvard Business School Press, Boston, 1996:
"el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas
estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el
desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías desempeño financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento-
para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y
accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener
realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema
gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados,
desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea
para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia
un negocio".
El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de
las cuales debe responder a una pregunta determinada:
● Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar
mejorando y creando valor?
● Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
● Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
● Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
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● Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones
correctivas oportunas.
El Balanced Scorecard (BSC / Cuadro de Mando Integral) es una herramienta que permite
enlazar estrategias y objetivos clave con desempeño y resultados a través de cuatro áreas
críticas en cualquier empresa: desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos
internos de negocio y aprendizaje y crecimiento.
A continuación Robert Kaplan, uno de sus creadores, nos enseña qué es y para qué sirve el
Balanced Scorecard:
Kaplan y Norton (pp.38 y 39) explican que se trata de una estructura creada para integrar
indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros
de la actuación pasada, el Cuadro de Mando Integral introduce los inductores de la actuación
financiera futura. Los inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas
de aprendizaje y crecimiento, derivan de una traducción explícita y rigurosa de la estrategia
de la organización en objetivos e indicadores intangibles.
Sin embargo, es algo más que un nuevo sistema de medición. Las empresas innovadoras
utilizan el Cuadro de Mando integral como el marco y estructura central y organizativa para
sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un Cuadro de mando Integral, con unos
objetivos bastante limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su
estrategia, y luego comunicar esa estrategia a toda la organización. Sin embargo, el
verdadero poder del Cuadro de mando Integral aparece cuando se transforma de un sistema
de indicadores en un sistema de gestión. A medida que más y más empresas trabajan con el
Cuadro de Mando Integral, se dan cuenta de que puede utilizarse para:
· Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.
· Comunicar la estrategia a toda la organización.
· Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
· Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos
anuales.
· Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
· Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas
· Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.
El cuadro de mando integral llena el vacío que existe en la mayoría de sistemas de gestión:
la falta de un proceso sistemático para poner en práctica la estrategia y obtener feedback
sobre ella. Los procesos de gestión alrededor del Cuadro de Mando permiten que la
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organización se equipare y se centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo.
Utilizado de este modo, el Cuadro de Mando Integral se convierte en los cimientos para
gestionar las organizaciones de la era de la información.
En la siguiente figura se presentan las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral, se
puede apreciar que es un sistema que considera todos los procesos estratégicos de la
organización:
Guerrero (p.179) lo interpreta como una herramienta para movilizar a la gente hacia el
pleno cumplimiento de la misión, canalizando las energías, habilidades y conocimientos
específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en
cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de
negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales
y trans departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos
del cliente y accionistas. Es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener
retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial
para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de
nuevos productos y sistemas- más bien que en gestionar la última línea para bombear
utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio.
Correa, Van Hoof y Núñez (p.30) lo ven como un elemento facilitador de la
implementación de estrategias empresariales y permite hacer evidentes las relaciones
causales entre actividades financieras y no financieras, e identificar el impacto de las
actividades soft (aquellas que no tienen relación directa con los resultados financieros) en el
logro de objetivos estratégicos. Por esta razón es una herramienta útil para integrar asuntos
sociales y ambientales en la empresa y mostrar las relaciones causales entre desempeño
social, ambiental y financiero.
III. ORÍGENES
En los años sesenta en Francia se utilizaba el tablero de mando (Tableau de Bord) para el
control financiero de la empresa a través de varias relaciones.
En esta metodología, la selección de los indicadores de medición quedaba completamente
a cargo del directivo según su criterio, experiencia e intuición.
En Estados Unidos en la misma década la empresa General Electric desarrolló un tablero
de control para realizar el seguimiento a los procesos de la empresa a través de ocho
áreas clave.
Alrededor de estas áreas clave se diseñan los indicadores de medición facilitando el
cubrimiento del corto y largo plazo.
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El tablero de control utilizaba indicadores para realizar el seguimiento y controlar la
obtención de los objetivos tanto a corto como largo plazo.
La primera formulación del CMI se realizó en 1992 por Kaplan y Norton.
CMI ofrece con respecto a las metodologías antecesoras un método más estructurado de
selección de indicadores basado en el modelo de negocio de la organización.
En ese entonces se definió como “un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta
dirección una visión comprensiva del negocio”, traduciendo la estrategia de la empresa en
un conjunto coherente de indicadores.
En esta nueva metodología, la selección de indicadores se realiza de manera previa al
desarrollo del modelo del negocio el cual incluye relaciones causa-efecto y que se basa en
un análisis del mercado y de la estrategia.
Los indicadores en el CMI actúan como referencias que permiten calibrar el progreso del
desarrollo de la estrategia.
En 1996 los autores publican el libro The Balanced Scorecard donde se refleja el nuevo
esquema de medición. Se habla por primera vez de diagramas causa-efecto que traducen
la estrategia en una cadena de relaciones entre objetivos de las diferentes perspectivas, es
decir, traduciendo la estrategia a términos prácticos, entendibles y comunicables a la
organización. CMI se asocia entonces con la creación de valor en los negocios, es decir,
con la ejecución de sus estrategias.
En ese entonces se concibió CMI como una herramienta para medir los resultados tangibles
e intangibles de una empresa, posteriormente adquirió una mayor connotación y se convirtió
en la principal herramienta de gestión empresarial de los próximos cincuenta años,
permitiendo medir el avance estratégico de la organización.
En 2000 se publica el libro The Strategy-Focused Organization en el cual se presenta a la
metodología como un motor del cambio, visto como un esquema de gerencia estratégica
para el logro de la misma, mediando entre el desarrollo y la medición.
En 2004 se publica Strategy Maps en el cual se hace énfasis en la estrategia y donde la
medición es el medio para asegurar su implementación. Relata las experiencias
empresariales de utilizar los mapas estratégicos, antes llamados diagramas causa-efecto,
para lograr mejoras en los esquemas de creación de valor.
IV. OBJETIVOS
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· Equilibrar la gestión estratégica con objetivos financieros y no financieros
para alinear los comportamientos individuales de la empresa y obtener
resultados estratégicos sostenibles.
· Permite formalizar la estrategia y se convierte en un vehículo para su
difusión.
· Permite abordar procesos de cambio al establecer relaciones
causa-efecto entre los objetivos estratégicos de la empresa.
· Permite alinear los objetivos individuales con los colectivos.
· Asocia los presupuestos con los resultados clave.
· Determina claramente qué se debe medir, qué se debe conseguir y cómo
los departamentos deben alinearse frente a los temas estratégicos comunes.
V. PERSPECTIVAS
· Índice de liquidez.
· Índice de endeudamiento.
· Índice DuPont.
· índice de rendimiento del capital invertido.
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que
posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden
las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los
negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales
elementos que generan valor para los clientes integrándolos en una propuesta de
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valor, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y
que más los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy
importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de
las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un
desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito
financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes
que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla
teniendo en cuenta sus preferencias.
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de
las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la
organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la
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contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una
inversión.
A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de un
concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no
sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se
tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando ya
estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran
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llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado
a través de indicadores.
A la hora de disponer una relación de Cuadros de Mando, muchos son los criterios que se
pueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de los más
indicativos, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones.
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· Los niveles de responsabilidad y/o delegación.
· as áreas o departamentos específicos.
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Otras clasificaciones:
En la actualidad, no todos los Cuadros de Mando Integral están basados en los principios
de Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por ellos. Por este
motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el término Dashboard, que relaja algunas
características teóricas del Cuadro de Mando. De forma genérica, un Dashboard engloba
a varias herramientas que muestran información relevante para la empresa a través de
una serie de indicadores de rendimiento, también denominados KPIs (Key Performance
Indicators).
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En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se encuentra, valorar
dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada
momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir
claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las
necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles
son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en
la tercera de las etapas.
Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para
controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya
sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en
cuestión, o ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo
caso, es determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a
cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
Los responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los diferentes departamentos,
han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre
dichos aspectos cabría destacar los siguientes:
· Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser
imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.
· El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de Mando, ha de tenerse
presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos
básicos: uno, que cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar a
los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos
indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.
· Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis
en cuanto a las informaciones más significativas.
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· No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o
cuadros de datos, etc, ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la
información que se resume en los Cuadros de Mando.
· La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es
importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con
los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de
resultados entre los distintos departamentos o áreas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que
podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en
cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo.
En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas:
· Una rimera en la que se deben de constatar de forma clara, cuáles son las
p
variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta
medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad
concreto.
· Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna
manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se
consideren oportunos.
· En tercer lugar, en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la
comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las
diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones
producidas.
· Por último, es fundamental que con imaginación y creatividad, se consiga que el
modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organización, ofrezca
soluciones cuando así sea necesario.
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como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos
aspectos:
§ Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba previsto.
Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar
en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa, y
en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia
de cierto riesgo.
§ Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la
información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a
obtener.
· Ha
de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la
disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida
entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite
mejorar resultados.
· Por
último y como objetivo más importante, esta herramienta de
gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería
en todo momento:
§ Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de una serie
de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando,
además de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de
cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce.
§ Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios
de acción adecuados.
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§ Saber decidir cómo comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un
sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de la propia trayectoria de la
empresa, y que cada vez mejor, suministraría una información y un modo de actuar
óptimo
Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de mando muestre
notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión:
Otro aspecto que cabe destacar, es la relación mutua que ha de existir entre el
Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las
necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea
a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de
mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa
un esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis.
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9.2. Contenido del Cuadro de Mando
Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que describen
situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables
propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, establecíamos una
distinción básica entre los financieros y los no financieros.
El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los
aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho
más completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para
suministrar una visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.
La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las relaciones
que existen entre las categorías de las variables más que entre las propias variables.
El Cuadro de mando, no debe profundizar tanto en estas técnicas, sino en la
obtención de la información mínima necesaria, para que junto a las variables de
carácter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión globalizada.
X. CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍA
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