Desarrollo del Liderazgo en Goldman Sachs

INDUCCION:
La importancia de desarrollar la discusión de los casos HBP, es permitirles a los estudiantes
que puedan analizar y discutir sobre casos reales sobre los procedimientos de contratación de
una empresa.
Objetivo de la Actividad:
INDISPENSABLE LEER EL CASO HARVARD ANTES DE CONTESTAR ESTE FORO
PREGUNTAS DE DISCUSION:

1. Qué estaba pasando durante los años 90? ¿Cuál es el impacto en los bancos de
inversión?

En noviembre de 1999, 11 de los mejores de Goldman Sachs se reunieron para dar los toques finales a un plan
de desarrollo de liderazgo revolucionario. Tras el explosivo crecimiento de Goldman durante la década de
1990 y su eventual IPO en 1999, se seleccionó un grupo diverso de líderes de toda la empresa para "evaluar
las futuras necesidades de capacitación y desarrollo de Goldman Sachs, con un enfoque particular en la
necesidad de una mayor enfoque efectivo para el desarrollo de directores generales

El boom de los años 90 tuvo un inconveniente para los bancos: las nuevas industrias "calientes" colocaron un
estrés adicional en una
un mercado laboral ya apretado al alejar a los trabajadores calificados de los campos más tradicionales. El
consiguiente
La "guerra por el talento" amenazó con frenar el crecimiento de las empresas de servicios profesionales como
banqueros,
abogados y consultores buscaron oportunidades en estas nuevas industrias.
Muchas empresas recurrieron a fuentes no convencionales para llenar el vacío de personal, eventualmente
contratando Ph.D. graduados, médicos, científicos y otros con antecedentes comerciales no tradicionales. La
fuerza de trabajo cada vez más diversa desafió las culturas fuertes de las empresas de servicios profesionales
que históricamente habían preferido cultivar su propio talento. Los modelos ecológicos tradicionales de
desarrollo de líderes se pusieron a prueba

2. ¿Cuál fue la respuesta competitiva de Goldman Sachs ante lo que estaba

ocurriendo en los años 90? Comente.

Necesitaban de un cambio, Históricamente, los gerentes de Goldman Sachs aprendieron cómo liderar por
aprendizaje, trabajando estrechamente con otros líderes principales dentro de la firma. A lo largo de la década
de 1980 y hasta la década de 1990, el desarrollo profesional sucedió casi por completo en el trabajo. La
mayoría de los programas formales apuntan a los empleados en el rango de vicepresidente o por debajo de él.
Durante este período, la empresa rara vez realizó una capacitación formal sobre liderazgo.

A medida que la rápida expansión de Goldman continuó, trajo consigo la necesidad de una mayor Enfoque
formal al desarrollo del líder se sintió. Debido a este tremendo crecimiento en tamaño y complejidad, se hizo
cada vez más difícil cultivar suficientes líderes para satisfacer la demanda, y mucho menos facilitar la
interacción productiva entre muchos de ellos.
 3. ¿Por qué cree que Goldman Sachs fue público en 1999? Comente.

En 1999, las actividades de Goldman se dividían en tres segmentos: banca de inversión,

comercio e inversiones de capital, y gestión de activos y servicios de valores
ese crecimiento llegó de la mano de su salida a bolsa en 1999, que marcaría el punto
de inflexión en la filosofía de la empresa, que "empezó entonces a alejarse de sus
principios originales". "Lo que realmente pasó a partir de entonces es que el negocio
de trading llegó a ser cada vez más dominante y eso tuvo un significativo impacto en
su declive, lo que los llevo a Aplicar un criterio legal sobre lo que está bien y mal en
vez de un criterio ético más alto que la propia ley, ayuda a los directivos a maximizar
las oportunidades de negocio

4. ¿Por qué Goldman Sachs está considerando un enfoque más sistemático para
desarrollar líderes??Explique.

El enfoque de Goldman para el desarrollo profesional de Goldman se guía por

objetivos desarrollando el activo clave de la empresa, con la gente de la empresa
representando el activo más importante y una ventaja competitiva, la tarea de
mantener el talento emocionado y avanzar un aprendizaje más amplio se ha
convertido en una misión crítica.
Ganar la "Guerra por el Talento": el en desarrollo profesional acelerado es un
elemento clave en la "propuesta de valor" general para las personas más
talentosas construyendo líderes sobresalientes en el crecimiento de ambiciosos
objetivos comerciales demandando un grupo más grande de líderes
sobresalientes y completos.

En el enfoque de Goldman es Mantener la calidad y la fuerza cultural en medio de

un rápido crecimiento de los empleados de GS tienen menos de dos años de
experiencia en la empresa.
 5. ¿Qué debe incluir el Comité Asesor del Desarrollo de Liderazgo en el nuevo programa
de desarrollo de líderes de Goldman?

Para desarrollar las habilidades de liderazgo que les faltan, los gerentes deben ponerse en
circunstancias donde sus habilidades y perspectivas existentes sean inadecuadas. Si los
gerentes nunca salen de su zona de confort, seguirán empleando estrategias que les han
servido bien en el pasado.

En lugar de limitarse a adoptar lo que funciona para otras empresas, el Comité trata de
hacer en el programa resumir el estudio sobre las mejores prácticas con lo que los
propios gerentes de Goldman definír como los elementos más importantes del liderazgo, y
elaborar el programa desde cero para asi dar un mejor servicio.

Goldman tiene tres fuentes importantes de desafío son Novedad, metas de estiramiento
y conflicto, Sin embargo, el estrés de tales desafíos tiende a perjudicar la capacidad de
aprender nuevas habilidades.

En cambio, el apoyo de los colegas confirma el valor de las experiencias de desarrollo y

ayuda a reforzar el cambio positivo.
El apoyo del superior inmediato es críticamente importante. Además del apoyo informal,
la retroalimentación estructurada es una poderosa herramienta de desarrollo. La
retroalimentación anónima de múltiples evaluadores tiende a proporcionar el
la imagen más completa del desempeño de un individuo.
El entrenamiento se ve mejor afectado con técnicas de aprendizaje activo.
El aprendizaje de la acción puede incluir estudios de casos, juegos de roles o
simulaciones, y acentúa las experiencias interactivas
que permiten a los participantes practicar nuevos comportamientos en un contexto
relevante para su entorno de trabajo. Estructurar estas actividades en torno a los
problemas es una de las mejores maneras de entrenar, ya que aumenta en gran medida la
transferibilidad de las habilidades recién adquiridas en el
aprendiz
ambiente de trabajo.
El apoyo para las actividades de capacitación es más crítico después de que el programa
haya finalizado. Sin oportunidades adecuadas para utilizar nuevas habilidades y
recompensas por hacerlo con éxito, es poco probable que las habilidades adquiridas
durante el entrenamiento se transfieran nuevamente al entorno de trabajo.

De hecho, las experiencias en el trabajo son la ruta principal hacia el desarrollo del
liderazgo en muchas organizaciones, precisamente porque tener éxito en tareas
desafiantes ha sido repetidamente relacionado con el éxito posterior.
¿QUÉ ESTÁ SUCEDIENDO EN GOLDMAN SACHS? ¿PORQUÉ SE NECESITA UN
ENFOQUE SISTEMÁTICO PARA DESARROLLAR LÍDERES?

Tras el explosivo crecimiento de Goldman durante la década de 1990 se

seleccionó un grupo diverso de líderes de toda la empresa para "evaluar las
futuras necesidades de capacitación y desarrollo de Goldman Sachs, con un
enfoque particular en la necesidad de una mayor enfoque efectivo para el
desarrollo de directores generales

En el enfoque de Goldman es Mantener la calidad y la fuerza cultural en medio de

un rápido crecimiento de los empleados de GS tienen menos de dos años de
experiencia en la empresa.

QUÉ TIPO DE LÍDERES NECESITABA GOLDMAN SACHS?

debe de ser un guía que además de orientar ponga el ejemplo y sea congruente de lo que
dice con lo que hace. Hay que inculcar optimismo y pasión por el trabajo. y trabajar sobre
las habilidades de cada uno de los miembros dentro de un equipo para potencializarlas.
De este modo el equipo gana confianza y se trabaja mejor porque se sienten apoyados.

Fecha de última participación: 01 DE NOVIEMBRE, del 2017.

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