Modelo Canvas, una Herramienta para Generar Modelos de Negocio

Recientemente he leído mucho del Método Canvas y he llegado a la

conclusión que esta herramienta simplifica mucho los pasos para generar un
modelo de negocio rentable sustentado en la Propuesta de Valor para los
clientes de nuestros productos o servicios.
El Método Canvas o como se le conoce mundialmente el “Business Model
Canvas” fue creado inicialmente como tesis del doctorado de Alex
Osterwalder, como todo joven inquieto subió este documento a Internet y
empezó a tener muchas descargas y una empresa de telecomunicaciones de
Colombia adopto la metodología y lo invitó a dar un curso sobre este tema y
es allí donde Osterwalder se da cuenta que ésta propuesta tenía mucha
acogida y lo mejor resultaba sustentable para las empresas.
“Un modelo de negocio fundamentado en la innovación se basa en encontrar
y fomentar nuevas formas de crear, entregar y captar valor para el cliente”
Alex Osterwalder
Modelo Canvas Ejemplo

Modelo Canvas
Fue así, que con un socio decidió sacar el libro “Business Model Geration” o
Generación de Modelos de Negocios que ha sido todo un éxito a nivel mundial.
El Método Canvas consiste en poner sobre un lienzo o cuadro nueve
elementos esenciales de las empresas y testar estos elementos hasta
encontrar un modelo sustentable en VALOR para crear un negocio exitoso,
hace parte de la metodología “Lean Startup” que junto al
Producto Mínimo Viable ponen a su mano herramientas muy sencillas de
probar cual puede ser el producto o el servicio más viable para las empresas
en crecimiento.
Modelo Canvas Ejemplo
También puedes leer: Mitos y realidades del Método Canvas.
El Método Canvas busca con un modelo integral analizar la empresa como un
todo y sirva como base para desarrollar diferentes modelos de negocios, se a
convertido en una herramienta de Innovación Estratégica.
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Modelo Canvas
Elementos o bloques del Método Canvas
 1. Segmentos de Clientes: estos resultan ser los más importantes dentro
del modelo, saber y conocer perfectamente nuestros clientes, responde
la pregunta ¿para Quién?
2. Propuesta de Valor: aquí es muy importante descubrir cómo queremos
generar VALOR para nuestros clientes, con propuestas novedosas e
innovadoras. Responde la pregunta ¿ el Qué?
3. Canal: Como entregar la propuesta de valor para nuestros
clientes? Cómo hacemos llegar los productos a nuestros clientes?
4. Relación con los Clientes: Qué tipo de relación esperan nuestros
clientes, qué relación tenemos ahora?
5. Flujo de Ingresos: cuál es valor que están dispuestos a pagar nuestros
clientes por nuestros productos?
6. Recursos Claves: qué recursos claves necesito para generar Valor en
mis productos?
7. Actividades Claves: qué actividades claves necesito desarrollar
para generar valor en mis productos o servicio?
8. Alianzas: este bloque es muy importante ya que debemos definir cuales
serán nuestros socios estratégicos en proveedores, clientes y
accionistas entre otros.
9. Costos: es muy importante saber que estructura de costos voy a
implementar ya que en este punto sabremos qué utilidad podríamos
tener de nuestro negocio
Esta herramienta es muy útil ya que utiliza el tema de Innovación Estratégica
que permite no sólo crear productos o servicios innovadores sino el empleo
del “Modelo de Negocios” como clave para permanecer en el mercado.
Cuadro de mando: ¿Qué es?

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de gestión empresarial

muy útil para medir la evolución de la actividad de una compañía, sus
objetivos estratégicos y sus resultados, desde un punto de vista estratégico
y con una perspectiva general. Gerentes y altos cargos la emplean por su valor
al contribuir de forma eficaz en la visión empresarial, a medio y largo plazo.

Saber establecer y comunicar la estrategia corporativa para alinear los

recursos y las personas en una dirección determinada no es tarea sencilla, y
un Cuadro de Mando resulta de gran ayuda para lograrlo. A través de sus
indicadores de control, financieros y no financieros, se obtiene información
periódica para un mejor seguimiento en el cumplimiento de los objetivos
establecidos previamente, y una visión clara del desarrollo de la estrategia.
Así, y gracias a esta inteligencia empresarial, la toma de decisiones resulta
más sencilla y certera, y se pueden corregir las desviaciones a tiempo.
Sin embargo, a día de hoy, el balanced scorecard puede dar mucho más de sí.
Cuando la sostenibilidad del negocio y su futuro dependen de la visibilidad de
los tomadores de decisiones y su capacidad de respuesta, es preciso dotar al
CMI de un potente aliado: planning analytics y las soluciones cognitivas.
El uso y aplicación de un Cuadro de Mando Integral combinado con
capacidades de planificación analítica de última generación es, no sólo
posible, sino también aconsejable, para empresas medianas y pequeñas. Su
efectividad no depende del tamaño de la compañía, por lo que, tanto las
grandes organizaciones como las PYMES pueden aprovecharse de sus
enormes beneficios.
Cuando se utiliza una metodología de Balanced Scorecard junto con el
análisis avanzado de negocio, es posible impulsar la toma de decisiones
estratégicas en toda la empresa.
Medir el desempeño de la compañía hoy y su posible rendmiento futuro,
conocer la alineación de las operaciones en marcha y de las que se iniciarán
en el mañana o comprobar su se están alcanzando los objetivos estratégicos
resulta imprescindible para impulsar la toma de decisiones. Ya no hace falta
esperar, porque cada minuto cuenta, hoy no es preciso limitar el acceso al
conocimiento a unos pocos, porque la organización es una maquinaria que se
mueve al unísono. Planning analytics hace posible empoderar al usuario con
información de calidad, la que necesita para tomar acción.

Cuadro de Mando Integral: Indicadores y estructura

Cuatro son las perspectivas o puntos de vista que componen normalmente un
Cuadro de Mando Integral y, desde las cuales se observa y recopila la
información que será medida después. Aunque las que citamos a
continuación son las más frecuentes, no son las únicas, ni siempre son las
mismas: pueden variar en función de las características concretas de cada
negocio.
Eso sí, para un buen aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral, no se
recomienda utilizar más de siete indicadores en cada perspectiva. Es
conveniente no recargar excesivamente el CMI para que resulte operativo y
realmente funcional.
1. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Se refiere a los recursos que más importan en la creación de valor: las
personas y la tecnología. Incide sobre la importancia que tiene el concepto de
aprendizaje por encima de lo que es en sí la formación tradicional. Los
mentores y tutores en la organización juegan un papel relevante, al igual que
la actitud y una comunicación fluida entre los empleados.
2. Perspectiva de procesos internos
Las métricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa información acerca
del grado en que las diferentes áreas de negocio se desarrollan
correctamente. Indicadores en procesos de innovación, calidad o
productividad pueden resultar clave, por su repercusión comercial y
financiera.
3. Perspectiva del cliente
La satisfacción del cliente como indicador, sea cual sea el negocio de la
compañía, se configura como un dato a considerar de gran transcendencia.
Repercutirá en el posicionamiento de la compañía en relación al de su
competencia, y reforzará o debilitará la percepción del valor de la marca por
parte del consumidor.
4. Perspectiva financiera
Refleja el propósito último de las organizaciones comerciales con ánimo de
lucro: sacar máximo partido de las inversiones realizadas. Desde el punto de
vista de los accionistas, se mide la capacidad de generar valor por parte de la
compañía y, por tanto, de maximizar los beneficios y minimizar los costes.
CMI: Beneficios

Los beneficios son múltiples, pero dos son los más destacables:
1. Ofrece una amplia visión para un seguimiento detallado de la marcha del
negocio, que engloba muchos aspectos, incluso más allá de los indicativos
financieros, y permite observar otras variables decisivas en el buen desarrollo
de la empresa.
2. Contempla la evolución de la compañía desde una perspectiva amplia,
permite planificar estrategias a medio y largo plazo, además de generar la
información necesaria para tomar también decisiones rápidas y evitar así
situaciones indeseadas.
3.Con la plataforma de Planning Analytics logra llegar al nivel deseado en
materia de escalabilidad, gobierno de datos y seguridad informática. Y si ya
con Cognos Analytics se lograba un excelente rendimiento para reducir
costes de migración de información y tiempos, hoy, con la computación
cognitiva que la plataforma Watson pone a disposición de la compañía, los
datos se convierten en rentabilidad.
CMI: ¿Cómo implementarlo?

La primera etapa es la que corresponde al diseño de la estrategia. Este diseño

se inicia con un análisis de la situación actual que permite saber dónde se
encuentra la empresa y hacia dónde se dirige, lo que se conoce como misión
y visión corporativas. Posteriormente, se define la estrategia, la manera cómo
la compañía irá avanzando hacia la visión, y se establecen los objetivos, más
concretos y cercanos en el tiempo. La determinación de los indicadores será
un punto clave para monitorizar correctamente el desarrollo del proceso y
evaluar los resultados de las acciones. Toda la organización deberá conocer
los detalles del plan estratégico y la hoja de ruta, con el fin de alinear esfuerzos
en una única dirección y con un solo propósito. La transparencia y la
consistencia constituyen dos valores que guiarán los procedimientos.

Qué es un plan de negocios y cuál es su utilidad

Por CreceNegocios Creación de negocios 11 comentarios
Un plan de negocios (también conocido como proyecto de negocio o plan de
empresa) es un documento en donde se describe y explica un negocio que se
va a realizar, así como diferentes aspectos relacionados con éste, tales como
sus objetivos, las estrategias que se van a utilizar para alcanzar dichos
objetivos, el proceso productivo, la inversión requerida y la rentabilidad
esperada.

Se suele pensar que elaborar un plan de negocios es una tarea compleja para
la cual es necesario recopilar abundante información y hacer una exhaustiva
investigación; pero lo cierto es que se trata de una tarea que cualquiera que
tenga bien en claro los objetivos que quiere alcanzar con el plan y conozca su
estructura, puede realizar.
Para elaborar un plan de negocios no existe una estructura definida, sino que
podemos adoptar la que mejor creamos conveniente de acuerdo a los
objetivos que queramos alcanzar con el plan, pero siempre asegurándonos de
que ésta le de orden y lo haga fácilmente entendible para cualquiera que lo
lea.
Una estructura común que incluye todas las partes que debería tener un plan
de negocios, es la siguiente:
 Resumen ejecutivo: el resumen ejecutivo es un resumen de las demás
partes del plan de negocios, que incluye una breve descripción del
negocio, las razones que justifican su puesta en marcha, el equipo de
trabajo, la inversión requerida y la rentabilidad del proyecto.
 Definición del negocio: en la definición del negocio se describe el
negocio y los productos o servicios que se van a ofrecer, los objetivos
del negocio y las estrategias que permitirán alcanzar dichos objetivos,
y se indican los datos básicos del negocio, tales como el nombre y la
ubicación.
 Estudio de mercado: en el estudio de mercado se describen las
principales características del público objetivo y la futura competencia,
y se desarrolla el pronóstico de la demanda y el plan de
comercialización.
 Estudio técnico: en el estudio técnico se describen los requerimientos
físicos necesarios para el funcionamiento del negocio, el proceso
productivo, la infraestructura y el tamaño del local, la capacidad de
producción y la disposición de planta.
 Organización: en la organización se describe la estructura jurídica y
orgánica del negocio, las áreas o departamentos, los cargos y
funciones, el requerimiento de personal, los gastos de personal y los
sistemas de información.
 Estudio de la inversión y financiamiento: en esta parte se señala la
inversión que se va a requerir para poner en marcha el negocio y
 hacerlo funcionar durante el primer ciclo productivo, y el financiamiento
externo que se va a buscar si fuera el caso.
 Estudio de los ingresos y egresos: en esta parte se desarrollan las
proyecciones de los ingresos y egresos del negocio, incluyendo el
presupuesto de ventas, el prepuesto de efectivo o flujo de caja
proyectado, y el presupuesto operativo o estado de ganancias y
pérdidas proyectado.
 Evaluación del proyecto: por último, en esta parte se desarrolla la
evaluación financiera del futuro negocio, la cual incluye el cálculo del
periodo de recuperación de la inversión y los resultados de los
indicadores de rentabilidad utilizados.
Se suele pensar que un plan de negocios solo se elabora al momento de iniciar
un nuevo negocio; pero lo cierto es que éste también se suele elaborar cuando
ya se cuenta con un negocio en marcha y, por ejemplo, se va a lanzar un nuevo
producto al mercado, incursionar en un nuevo mercado, o ingresar a un nuevo
rubro de negocio.
Se suele pensar también que un plan de negocios es algo que solo le compete
a las grandes empresas; pero lo cierto es que sin importar que se trate de un
negocio grande o pequeño, el desarrollo de un plan de negocios es una etapa
por la que todo emprendedor debe pasar al momento de iniciarlo, sobre todo
hoy en día, en donde debido a la gran competencia existente, las posibilidades
de sacar adelante un nuevo negocio no son muy favorables.
as razones por las que es importante elaborar siempre un plan de negocios,
son básicamente tres:
Razones de administración
Un plan de negocios sirve como guía para poner en marcha y posteriormente
administrar un negocio, al fungir de instrumento de planeación, organización,
coordinación y control y evaluación.
Éste sirve principalmente como instrumento de planeación ya que nos permite
planificar el uso de recursos, estrategias y cursos de acción o pasos a seguir,
y así ser más eficientes en la puesta en marcha y posterior gestión del
negocio, reducir la incertidumbre y minimizar el riesgo.
Pero también sirve como instrumento de organización ya que nos permite,
entre otras cosas, determinar quiénes serán los encargados de realizar las
actividades necesarias para la implementación y administración del negocio,
como instrumento de coordinación ya que nos ayuda a coordinar dichas
actividades, y como instrumento de control y evaluación ya que nos permite
comparar los resultados obtenidos con los planificados.
Razones de viabilidad
Un plan de negocios permite también comprobar la viabilidad o factibilidad de
un negocio; es decir, saber si éste se puede llevar a cabo o es necesario
buscar nuevas ideas.
Por ejemplo, a través del estudio del mercado, nos permite saber si el
producto o servicio que se va a ofrecer tendrá o no una buena aceptación en
los consumidores, o si contamos con los recursos y la capacidad necesarios
para poder hacer frente a la competencia existente.
Asimismo, a través del cálculo de la inversión y la proyección de los ingresos
y egresos, nos permite conocer la rentabilidad del futuro negocio, y así saber,
además de si el negocio es o no viable, si es lo suficientemente atractivo en
términos de rentabilidad como para que se lleve a cabo o es mejor buscar
otras alternativas.
Razones de financiamiento
Por último, un buen plan de negocios permite demostrar a terceros la
viabilidad de un negocio y lo atractivo de éste y, por tanto, ayuda a conseguir
financiamiento.
Por ejemplo, en caso de querer obtener un préstamo, nos permite demostrar
ante un banco, entidad financiera o prestamista (incluyendo familiares y
amigos que duden de prestarnos dinero) que nuestro negocio será rentable y
que seremos capaces de pagar la deuda contraída oportunamente, y así poder
convencerlos de que nos lo otorguen.
O, en caso de buscar un inversionista o un socio para nuestro negocio, nos
permite demostrar lo atractivo de nuestra idea, la seriedad de nuestro
proyecto y la rentabilidad del futuro negocio, y así poder convencerlos de que
inviertan o se asocien con nosotros.

Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como Balanced
Scorecard (BSC) o dashboard, es una herramienta de control empresarial que
permite establecer y monitorizar los objetivos de una empresa y de sus
diferentes áreas o unidades.
También se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía
a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su
estrategia, mostrando de forma continuada cuándo la empresa y los
empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratégico.

Diferencia con otras herramientas de Business Intelligence

El Cuadro de Mando Integral se diferencia de otras herramientas de Business
Intelligence, como los Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS) o los Sistemas
de Información Ejecutiva (EIS), en que está más orientados al seguimiento de
indicadores que al análisis minucioso de información. Por otro lado, es muy
común que un CMI sea controlado por la dirección general de una compañía,
frente a otras herramientas de Business Intelligence más enfocadas a a la
dirección departamental. El CMI requiere, por tanto, que los directivos
analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que
refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa
(plan estratégico). Una vez que lo han construido, los responsables de la
organización utilizan este modelo como mapa para seleccionar los
indicadores del CMI.
Tipos de Cuadros de Mando
El Cuadro de Mando Operativo (CMO), es una herramienta de control enfocada
al seguimiento de variables operativas, es decir, variables pertenecientes a
áreas o departamentos específicos de la empresa. La periodicidad de los CMO
puede ser diaria, semanal o mensual, y está centrada en indicadores que
generalmente representan procesos, por lo que su implantación y puesta en
marcha es más sencilla y rápida. Un CMO debería estar siempre ligado a un
DSS (Sistema de Soporte a Decisiones) para indagar en profundidad sobre los
datos.
El Cuadro de Mando Integral (CMI), por el contrario, representa la ejecución
de la estrategia de una compañía desde el punto de vista de la Dirección
General (lo que hace que ésta deba estar plenamente involucrada en todas
sus fases, desde la definición a la implantación). Existen diferentes tipos de
cuadros de mando integral, si bien los más utilizados son los que se basan en
la metodología de Kaplan & Norton. La principales características de esta
metodología son que utilizan tanto indicadores financieros como no
financieros, y que los objetivos estratégicos se organizan en cuatro áreas o
perspectivas: financiera, cliente, interna y aprendizaje/crecimiento.
La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la
creación de valor de la empresa. Responde a la pregunta: ¿Qué indicadores
tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se
transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los objetivos más
relevantes de organizaciones con ánimo de lucro, que es, precisamente, crear
valor para la sociedad.
La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el
mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere
competir. Por ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de costes es muy
posible que la clave de su éxito dependa de una cuota de mercado alta y unos
precios más bajos que la competencia. Dos indicadores que reflejan este
posicionamiento son la cuota de mercado y un índice que compare los precios
de la empresa con los de la competencia.
La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son
críticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a
buen puerto. En el caso de la empresa que compite en coste, posiblemente
los indicadores de productividad, calidad e innovación de procesos sean
importantes. El éxito en estas dimensiones no sólo afecta a la perspectiva
interna, sino también a la financiera, por el impacto que tienen sobre las
rúbricas de gasto.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la última que se plantea en
este modelo de CMI. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las
personas son la clave del éxito. Pero sin un modelo de negocio apropiado,
muchas veces es difícil apreciar la importancia de invertir, y en épocas de
crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de creación
de valor: se recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos.
Pese a que estas cuatro son las perspectivas más genéricas, no son
"obligatorias". Por ejemplo, una empresa de fabricación de ropa deportiva
tiene, además de la perspectiva de clientes, una perspectiva de consumidores.
Para esta empresa son tan importantes sus distribuidores como sus clientes
finales.
Una vez que se tienen claros los objetivos de cada perspectiva, es necesario
definir los indicadores que se utilizan para realizar su seguimiento. Para ello,
debemos tener en cuenta varios criterios: el primero es que el número de
indicadores no supere los siete por perspectiva, y si son menos, mejor. La
razón es que demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el
CMI y, como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir
demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el
diseño empezar con una lista más extensa de indicadores. Pero es necesario
un proceso de síntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta.
No obstante, la aportación que ha convertido al CMI en una de las
herramientas más significativas de los últimos años es que se cimenta en un
modelo de negocio. El éxito de su implantación radica en que el equipo de
dirección se involucre y dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de
negocio.

Beneficios de la implantación de un Cuadro de Mando Integral

 La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores
facilita el consenso en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino
también de cómo alcanzarlo.
 Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo,
sino también al largo plazo.
 Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los
planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar
la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un sistema de control
por excepción.
  Permita detectar de forma automática desviaciones en el plan
estratégico u operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la
compañía hasta descubrir la causa original que dió lugar a esas
desviaciones.

Riesgos de la implantación de un Cuadro de Mando Integral

 Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel
mojado, y el esfuerzo será en vano.
 Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena
parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere
transmitir.
 Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es
contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control
clásico y por excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de
aprendizaje.
 Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI
sea perfecto, pero desfasado e inútil.
Definición de Matriz DOFA
 General

 M
- Definista
La matriz DOFA o matriz FODA es un método de planificación que debería ser
aplicado por todo dueño de negocio en apertura, ya que permite tener
los enfoques claros de cuáles son los aspectos buenos y malos de su nuevo
negocio, permitiendo de tal forma buscar soluciones para sus aspectos
negativos, logrando así la mejoría progresiva del negocio.

Cumpliendo su misión acercándose más y más a la visión planteada por el

empresario, no solo puede ser usado en la fase de planificación antes de la
apertura del nuevo negocio, también es utilizado como herramienta de control
cuando el negocio lleva tiempo en funcionamiento y presenta algunas fallas
que no se han identificado con claridad, siendo laclave del éxito para
cualquier empresa.
Según sus siglas la matriz DOFA permite definir los aspectos internos y
externos que favorezcan o inhiban el buen funcionamiento de la empresa, la
matriz se desglosa de la siguiente manera: (D) debilidades: se refiere a los
aspectos internos que de alguna u otra manera no permitan el crecimiento
empresarial o que frenan el cumplimiento de los objetivos planteados;(O)
oportunidades: se refiere a los acontecimientos o características externas al
negocio que puedan ser utilizadas a favor del empresario para garantizar el
crecimiento de su empresa;(F) Fortalezas: son las características internas del
negocio que permitan impulsar al mismo y poder cumplir
las metas planteadas y por ultimo (A) Amenazas: son los acontecimientos
externos del negocio en la mayoría de las veces incontrolables por el dueño y
personal de la empresa analizada.
Ejemplo de una matriz dofa: Negocio “Manuela y asociados C.A.”; Venta de
repuestos para autos de diferentes marcas, con ubicación cercana a
concesionarios varios y con un horario de atención al público de las 9am a las
12pm y de 2pm a 4pm, con un personal comprendido entre un vendedor, un
cajero y un bedel, destacando que dicho negocio hace una venta de 200 a
250 artículos diarios.
El análisis de la matriz dofa seria, Debilidades: posee poco personal para
la demanda diaria, y un horario de trabajo disminuido para cubrir con las
posibles ventas que se pueden ejecutar en un día. Oportunidades: se
encuentra ubicado cerca de concesionarios de marcas que poseen para la
venta. Fortalezas: poseen todos los artículos necesitados por el
público. Amenazas: a su alrededor se encuentran varias casas de repuestos
con ventas de los mismos repuestos y algunos con precios más bajos.
Intoxicación por cianuro
Dr. Aurelio Rodríguez Fernández 1 y Dra. Cecilia del Pozo Hessing 2
RESUMEN
El cianuro, sal resultante de la combinación del ácido cianhídrico con diversos
compuestos, es un componente de exposición en trabajadores que fabrican
plásticos, goma sintética, en los que limpian oro y plata y en otros. Puede
provocar intoxicaciones si es absorbido, así como también acidosis
metabólica, alteraciones del transporte de oxígeno y aumento del ácido
láctico. Sus manifestaciones clínicas y tratamiento dependen de la puerta de
entrada y su terapéutica estará encaminada a corregir la acidosis metabólica,
así como a administrar oxigenación, hidroxicobalamina y EDTA di cobalto
(Kelocyanor).
Descriptores: CIANUROS; ENVENENAMIENTO; UNIDADES DE TERAPIA
INTENSIVA
---------------------------
El cianuro es una sal resultante de la combinación del ácido cianhídrico con diversos
compuestos; algunas de estas sales o derivados son absorbibles por el tubo
digestivo, como el cianuro potásico, pero otras no, entre ellas el fenocianuro férrico
o azul de prusia; de ahí la importancia de identificar el tipo de cianuro y la vía de
absorción para evitar la toxicidad. Altas dosis de nitroprusiato sódico pueden
liberar una cantidad suficiente de cianuro como para producir un cuadro de
intoxicación; compuesto este que suele aparecer normalmente en la sangre de
individuos sanos como resultado del metabolismo de la vitamina B 12 y alimentos
como la yuca y del consumo de tabaco. Están expuestos los que trabajan en la
limpieza de oro y plata, en la fabricación de plásticos y de goma sintética, en la
producción de lana y seda y en atmósferas de humo como consecuencia de la
combustión durante incendios.1- 3
MANIFESTACIONES CLÍNICAS
El cianuro se une a la citocromooxidasa de forma reversible, inhibe la fosforilación
oxidativa y daña aquellos tejidos que más dependen de ella, como el miocardio y
el sistema nervioso central. Dada su afinidad por el hierro (Fe +3) oxidado, presente
en la cadena respiratoria de la célula (citocromooxidasa), se une a este elemento
bloqueando dicha cadena y, por ende, la respiración. El centro respiratorio puede
estar inicialmente estimulado por la acidosis metabólica, pero finalmente se inhibe
en las intoxicaciones graves; dicha estimulación se debe además a un efecto de
estimulación directa de quimiorreceptores en los centros respiratorio y cardíaco. Los
pacientes expuestos a sales o gases de cianuro pueden presentarse de tres
maneras:
I. Inhalación de ácido cianhídrico o de formas gaseosas con ion cianuro
a) Pacientes asintomáticos: Por lo general no han absorbido una dosis tóxica de
cianuro, pero de todos modos se impone conocer su estado acidobásico mediante
una gasometría; si no hay acidosis metabólica, puede descartarse la intoxicación
aguda.
b) Pacientes sintomáticos. Se dividen en 3 subtipos:
1. Con polipnea o bradipnea y ansiedad: Modo más frecuente de presentación, ya
que el paciente expuesto a estos gases teme a una muerte inminente. Si concomita
con una acidosis metabólica, es casi seguro que ha estado expuesto al cianuro;
aunque la ausencia de trastornos de la conciencia y conductuales, taquicardia,
hipotensión o choque revela que se trata de un caso grave, pues se ha producido,
sin duda alguna, una inhibición enzimática.
2. Pacientes en paro cardiorrespiratorio: En este caso han absorbido una dosis
potencialmente mortal.
II. Ingestión de una sal
Las manifestaciones clínicas se corresponderán con el tipo de sal: las solubles en
el contenido gástrico (cianuro de sodio, potasio, calcio o amonio), poco solubles
(oxicianuros de plata, cobalto, cobre, mercurio u oro), y prácticamente insolubles
(ferrocianuro). Debe tenerse en cuenta que dichos pacientes pueden desconocer el
tipo de sal o encontrarse éstas en vías de absorción y presentar entonces
manifestaciones clínicas sobreañadidas a las citadas previamente. 1, 4, 5
Diagnóstico
Los signos y síntomas pueden estar enmascarados por la gran ansiedad que suelen
presentar los intoxicados. La realización de una gasometría y examen bioquímico
que incluya ácido láctico constituyen la exploración elemental para valorar el grado
de intoxicación, en especial la aparición de una acidosis metabólica; sin embargo,
aunque el cianuro puede identificarse en algunos laboratorios, este resultado nunca
demorará las medidas terapéuticas a adoptar.
Tratamiento
Variará de acuerdo con el compuesto absorbido y las manifestaciones clínicas
encontradas.
A. Inhalación de ácido cianhídrico o cianógeno
1. Pacientes asintomáticos. Si la gasometría no revela acidosis metabólica, puede
descartarse la intoxicación; pero de todas formas debe realizarse un
electrocardiograma, y si el resultado es normal, puede darse el alta. Si existiera
acidosis metabólica, se valorará la administración de bicarbonato para corregirla.
Después de 3 a 4 horas de vigilancia, si los parámetros vitales siguen siendo
normales y no se detectan alteraciones gasométricas, los pacientes pueden ser
egresados.
a) Con polipnea y ansiedad se indicarán gasometría y electrocardiograma y se
evaluarán sus signos constantes vitales; si todos los hallazgos son normales, se
administrará diazepam y se procederá al alta. La presencia de acidosis metabólica
evidencia que el paciente ha estado probablemente expuesto al cianuro; pero si no
ha experimentado trastornos de la conciencia o conductuales ni cardiovasculares,
ello significa que la exposición ha sido leve, por lo cual debe considerarse, si
procede, corregir la acidosis con bicarbonato, administrar diazepam, mantener la
fase de observación durante 48 horas, así como repetir el electrocardiograma, y si
los signos vitales se mantienen normales, entonces puede autorizarse el egreso.
b) Con polipnea, acidosis metabólica, trastornos de conducta y alteraciones
cardiovasculares (taquicardia, hipotensión, choque) se considera un caso grave,
que debe ser tratado como sigue:
-Corrección de la acidosis metabólica.
-Oxigenación con máscara, con reservorio tipo Monagan, para dar la máxima
fracción inspiratoria de oxígeno posible (100 %).
- Hidroxicobalamina o vitamina B12: 5 g por vía intravenosa (IV) en 15 min.
- Si no ha habido respuesta a la hidroxicobalamina, con empeoramiento de la
acidosis, deterioro de la conciencia, arritmias cardíacas o choque, o este antídoto
no se encuentra disponible: EDTA di cobalto (Kelocyanor), 600 mg por vía IV, se
repetirán 300 mg a los 15 min si no se han obtenido resultados favorables.
- Si continúa sin respuesta, añadir tiosulfato sódico al 25 %, 50 mL por vía IV, e
incluso puede administrarse luego una dosis de 25 mL a los 30 min.
c) Pacientes en paro cardiorrespiratorio: Se iniciarán las medidas de reanimación,
oxigenoterapia al 100 %, corrección de la acidosis láctica con bicarbonato,
hidroxicobalamina (primera opción) más EDTA di cobalto (segunda opción) o
complemento de la primera a las dosis ya descritas.
B. Ingestión de una sal
Debe practicarse siempre un lavado gástrico (los eméticos están contraindicados) y
administrarse carbón activado (30 g) y un catártico, así como aplicar las demás
medidas terapéuticas en función del estado del paciente. La diuresis forzada, la
hemoperfusión, la hemodiálisis y la oxigenación hiperbárica no están nunca
indicados. Los agentes metahemoglobinizantes anticianuros (nitrito de amilo, nitrito
sódico) se consideran actualmente obsoletos.
Metahemoglobinizantes
La metahemoglobina constituye una forma oxidable de la hemoglobina, y aunque la
metahemoglobinemia puede ser hereditaria, la forma más frecuente es la adquirida
después de la exposición a una gran variedad de sustancias químicas, alimentos y
productos farmacéuticos.
Entre los principales tóxicos metahemoglobinizantes figuran:
Los nitritos y nitratos, cuya fuente de intoxicación puede ser el agua de pozos
contaminados, plátano, carnes, papa, plaguicidas como el Sudcapur, clorato de
sodio, bromatos, yodatos, medicamentos hipotensores y vasodilatadores como el
nitroprusiato de sodio, nitroglicerina, anilinas utilizadas como tintes para ropas y
calzado; fenacetina (empleada anteriormente como analgésico); benzocaína y
prilocaína, usadas como anestésicos locales; sulfonas; primaquina; cloroquina;
permanganato de potasio; disolventes como el nitrobenceno, metoclopramida,
nitrito de amilo y otros.
La vía de intoxicación suele ser la oral, pero pueden penetrar a través de mucosas
y piel, como ocurre con la anilina y el permanganato de potasio. Generalmente, el
carácter de la intoxicación es accidental, al confundir la sal común con nitratos en la
elaboración alimentos; y por sobredosis, al emplear anestésicos locales en
lactantes, cuyos mecanismos de reducción son inmaduros, en la preparación de
biberones o fórmula basal en hospitales pediátricos. 1, 5

Fisiopatología
La metahemoglobinemia adquirida se produce cuando la tasa de formación de
metahemoglobina excede la de reducción, luego de una exposición a diversos
agentes oxidantes. La metahemoglobina es una hemoglobina anómala, en la cual
la molécula de hierro del grupo hem se halla en estado férrico (Fe +++), a diferencia
de lo que ocurre en la hemoglobina normal, donde el hierro se encuentra en forma
divalente (Fe ++). Estos agentes tóxicos metahemoglobinizantes se dividen en
directos e indirectos: los primeros solo ejercen la acción in vivo, debido a que no
son metahemoglobinizantes por ellos mismos y necesitan ser transformados
previamente por el metabolismo tisular; entre los más representativos se
encuentran los aminoderivados (anilina, fenacetina) y nitroderivados (nitrobenceno)
de los hidrocarburos aromáticos. Todos ellos son agentes también hemolizantes al
destruir el hematíe; en cambio, los metahemoglobinizantes directos como los
nitritos, nitratos, bromatos, cloratos y otros, actúan como agentes oxidantes tanto in
vivo como in vitro. Debido a su acción, la formación de metahemoglobina se realiza
directamente como resultado de la transformación del hierro ferroso en férrico.
El aumento de la tasa de metahemoglobina en sangre produce dos tipos de
síntomas: por un lado, una cianosis característica de piel y mucosas y, por otro,
manifestaciones dependientes de la hipoxia hística. La cianosis por
metahemoglobinemia aparece a partir de 1,5 – 2 g/ 100 mL de metahemoglobina
formada, la cual desplaza hacia la izquierda la curva de disociación de la
oxihemoglobina, de modo que la hemoglobina que permanece funcionante, se
combina con el oxígeno a su paso por los pulmones, pero lo cede mal a los tejidos;
además, la metahemoglobina queda invalidada para el transporte de ese gas. 5

Manifestaciones clínicas
La metahemoglobinemia tóxica debe ser considerada en el diagnóstico diferencial
de todo paciente cianótico. La cianosis de piel y mucosas, que constituye el principal
signo clínico de esta intoxicación, es más visible en pómulos, pabellones de la oreja,
ventanas nasales, uñas, palmas de manos, labios, conjuntivas oculares y velo del
paladar. Mejora muy poco si se administra oxígeno, sobre todo cuando se
acompaña de valores normales de la presión arterial de oxígeno en la gasometría
de la sangre arterial. La presencia de metahemoglobinemia en el torrente
sanguíneo le confiere un color achocolatado.
Pueden existir manifestaciones clínicas dependientes de la hipoxia, cuya intensidad
dependerá de la tasa de metahemoglobina y de la rapidez con que se ha formado.
Los principales síntomas son: cefalea, disnea, visión borrosa, pulso filiforme,
náuseas, vómitos, taquicardia y, en casos muy graves, convulsiones y coma. Con
tasas de metahemoglobina superior a 70 %, la evolución es fatal.
El diagnóstico se fundamentará en la anamnesis y presencia de cianosis sin
hipoxemia, que se corroborará mediante análisis espectroscópico con cooxímetro.
La saturación de oxígeno en sangre arterial obtenida a partir de una gasometría
arterial no es útil, ya que esta fue calculada a partir de la presión parcial de oxígeno;
por otro lado, como el oxímetro mide la saturación arterial de oxígeno, en presencia
de metahemogobinemia tenderá a sobreestimar esa saturación y no servirá para
valorar la verdadera situación clínica de estos enfermos, de manera que la única
prueba válida es una cooximetría y resultan inútiles la gasometría y pulsimetría. 2,

4, 5

Tratamiento
Será de soporte (oxigenoterapia), unido a la eliminación de la fuente de intoxicación.
Si esta ha sido a través de la piel y mucosas, se procederá a retirarle al paciente
las ropas y el calzado que hayan sido la causa de la intoxicación (tintes); pero si la
vía de absorción fue la oral, será útil administrar carbón activado (1 g/ kg de peso)
luego del lavado gástrico.
El fármaco ideal es el azul de metileno al 1 % en dosis de 1 – 2 mg / kg de peso (0,1
– 0,2 mL / kg) por vía intravenosa durante 10 minutos. Este antídoto se utilizará si
la metahemoglobinemia es superior al 30 %; dosificación que podrá repetirse si no
se obtiene respuesta hasta alcanzar el máximo de 7 mg/kg de peso, ya que el
propio azul de metileno deviene metahemoglobinizante en dosis superiores.
Si existiera hemólisis o el paciente estuviera en estado de coma profundo o no
hubiera respuesta al azul de metileno, como suele ocurrir con el clorato sódico, se
emplearán técnicas de depuración extrarrenal como la exanguinotransfusión,
mediante la cual se eliminan la sustancia tóxica, la metahemoglobinemia y los
productos de la hemólisis, de manera que se evita el riesgo del fracaso renal y se
repone entonces la hemoglobina funcionante, capaz de transportar adecuadamente
el oxígeno. 3 - 5