Lucrare de Licenţă Promovarea Și Administrarea Online A Complexului Sydney2000

UNIVERSITATEA ROMÂNO-AMERICANĂ
FACULTATEA DE ECONOMIA TURISMULUI INTERN ȘI INTERNAȚIONAL
LUCRARE DE LICENŢĂ
Promovarea și administrarea online a
COMPLEXULUI SYDNEY2000
Coordonator ştiinţific:
Lect. univ. dr. Beatrice Sion
Absolvent:
Manolache GH. Marius-Alexandru
Bucureşti
2015
Cuprins
CUPRINS......................................................................................................................................................... 2
INTRODUCERE ................................................................................................................................................ 3
CAPITOLUL 1: PREZENTAREA GENERALĂ A COMPLEXULUI HOTELIER SYDNEY2000 ........................................ 4
1.1 DATE DE REFERINŢĂ ................................................................................................................................. 4
1.2 ORGANIZAREA ŞI FUNCŢIONAREA ............................................................................................................ 6
1.3 OFERTA DE SERVICII ................................................................................................................................. 8
CAPITOLUL 2: ANALIZA CIRCULATIEI TURISTICE A COMPLEXULUI SYDNEY 2000 ........................................... 15
2.1 CIRCULATIA TURISTICĂ ........................................................................................................................... 15
2.1.1 SOSIRILE DE TURIȘTI ÎNREGISTRATE DE COMPLEXUL SYDNEY 2000 .................................................... 15
2.1.2 NUMARUL DE ÎNOPTARI ALE TURIȘTILOR ............................................................................................ 16
2.1.3 DURATA MEDIA A SEJURULUI .............................................................................................................. 18
2.3 GRADUL DE OCUPARE ............................................................................................................................ 20
2.4 INDICATORI AI POTENȚIALULUI TEHNICO – ECONOMIC ......................................................................... 22
2.5 INDICATORI AI POTENȚIALULUI FINANCIAR ........................................................................................... 24
2.6 INDICATORI AI REZULTATELOR ECONOMICE FINANCIARE ...................................................................... 25
2.7 INDICATORI AI EFICIENȚEI UTILIZĂRII POTENȚIALULUI TEHNIC, ECONOMIC ȘI FINANCIAR ..................... 30
CAPITOLUL 3: PROMOVAREA ONLINE A COMPLEXULUI OLIMPIC SYDNEY 2000 .......................................... 33
3.1 ANALIZA SWOT ...................................................................................................................................... 33
3.2. STRATEGII DE MARKETING .................................................................................................................... 36
CAPITOLUL 4: PROPUNERI PERSONALE PRIVIND DEZVOLTAREA ONLINE A HOTELULUI ............................... 40
4.1 PREZENTAREA WEBSITE-ULUI PROPUS ................................................................................................... 40
4.2.PROPUNERI DE DEZVOLTARE A COMPLEXULUI SYDNEY 2000................................................................. 42
CONCLUZII.................................................................................................................................................... 45
BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................................................... 46
Introducere
Promovarea online devine din ce în ce mai importantă iar datorita faptului că atât
mediul virtual cat și cel al turismului sunt caracterizate de dinamicitate, asocierea lor ese cât
se poate de fericită. În ziua de azi succesul se pate măsura în funcție de cat de bine ești
promovat online.
Primul capitol a vizat descrierea si prezentarea generala a hotelului împreuna cu toate
facilitațile ce le poate oferi iar combinândule rezulta unul dintre cele mai mari complexe
sportive din Romania.
Cel de-al doilea capitol a reprezentat analiza circulației turistice si anume sosirile de
turiti numărul de înoptări,durata medie a sejurului.
Al treilea capitol a avut ca scop analiza diagnostic a Complexului Sydney 2000 al
diverșilor indicatori economici, tehnici financiari.
Capitolul final reprezintă propunerile personale prin care se poate realiza o buna
promovare online împartindu-se în doua etape. Prima fiind realizarea unui website ce va
asigura atat prezentarea hotelului cat si promovarea si administrarea lui. În a doua etapa
principalul scop a fost integrarea a cât mai multor metode de promovare in programul de
popularizare inițiat.
Capitolul 1: Prezentarea generală a complexului hotelier SYDNEY2000
Comitetul Olimpic şi Sportiv Român sprijina sportul de înaltă performanță și are

obligația de a alcătui Echipa României care participă la Jocurile Olimpice. De asemenea,
Comitetul Olimpic şi Sportiv Român trebuie să organizeze și să conducă delegațiile sale atât
la Jocurile Olimpice cât si la alte competiții internaționale patronate de Comitetul
Internațional Olimpic (CIO).
1.1 Date de referinţă
Pornind de la un complex de recreere, intrat în anul 2000 în patrimoniul COSR,

Complexul Olimpic Sidney 2000 Izvorani s-a dezvoltat enorm, ajungând astăzi un mare
complex integrat destinat antrenamentului pentru aproape toate tipurile de sport. Gândit la
un nivel superior de dotări şi confort, complexul asigură condiţiile de cantonament,
antrenamente, refacere, în primul rând, pentru echipele olimpice şi naţionale din România,
dar şi din străinătate, ca şi pentru echipele de club, şcolare etc.
O prezentare succintă a dotărilor amplasamentelor Complexului confirmă din plin cele
afirmate mai sus:
Hotelul are în dotare:
 54 de locuri de cazare;
 Restaurant de 150 de locuri;
 Terasă cu 40 de locuri;
 Sală de protocol cu 32 de locuri;
 Bucătărie, capacitate de gătire pentru 300 de persoane;
 Birouri administrative;
 Spaţii tehnice;
 Piscină descoperită 550 mc;
 Internet wireless.
Centrul de conferinţe cu:
 Sală şedinţe 150 de persoane;
 Sală şedinţe 60 de persoane;
 Sală şedinţe 25 persoane;
 31 de locuri de cazare;
 Jacuzzi;
 Club biliard;
 Saună.
Vilă de protocol:
 6 locuri de cazare;
 Living capacitate 24 de persoane;
 Terasă, bar 30 persoane;
 Debarcader şi şalupa 8 persoane.
Sală de gimnastică:
 Sală de forţă;
 4 vestiare;
 Cabinet medical;
 2 saune;
 Terasă.
Sala polivalentă:
 2 Săli de forţă;
 10 vestiare;
 Mese de tenis de masă;
 Tribune 122 locuri;
 Saună.
Bazin olimpic de înot:

 Bazin olimpic de înot 50 x 25 x 2 m;
 Tribune cu 240 de locuri şi posibilitate de extindere până la 550;
 6 vestiare;
 Saună;
 Sală protocol.
Sala de tenis:
 2 terenuri de tenis – suprafaţă rapidă de joc;
 2 vestiare cu saună.
Stadion de fotbal/rugby cu pistă de atletism:
 Suprafaţă sintetică omologată teren propriu-zis;
 Pistă atletism cu 6 culoare;
 Tribună cu 185 de locuri.
Terenuri descoperite de tenis:
 2 terenuri cu suprafaţă de plastic;
Hotel sportivi:
 Capacitate cazare 92 locuri;
 Restaurant 150 de persoane;
 Sală de conferinţă 80 de persoane;
 6 cabinete medicale refacere;
 Terasă etaj superior;
 Bucătărie capacitate 300 de persoane;
 Jacuzzi
1.2 Organizarea şi funcţionarea

Ca orice hotel, respectiv complex olimpic, Sidney 2000, are o ierarhie şi un sistem
de funcţionare bine organizat şi calculat. În tabelul ce urmează vă voi prezenta organigrama
funcţionării acestui complex:
Sursa: Complexul Olimpic Sydney 2000
După cum puteţi observa, sub Directorul General sunt trei Directori care au grijă de
toate părţile şi treburile care trebuie realizate pentru o desfăşurare a activităţii în cele mai
bune condiţii şi totodată cu un grad ridicat de eficacitate.
Directorul Adjunct Economic, are în subordine tot personalul care asigură utilizarea
fondurilor, înregistrarea lor şi gestionarea, spre a asigura siguranţa economică, respectiv
desfăşurarea optimă a activităţilor în celelalte departamente.
Directorul de programe sportive asigură desfăşurarea optimă şi utilizarea bazei sportive la
cele mai ridicate standarde, asigură toate facilităţile, respectiv aparate, electricitate,
reamenajarea şi îmbunătăţirea sălilor de antrenament, pentru a asigura sportivilor şi turiştilor
o şedere lipsită de probleme, dar nu în ultimul rând plină de activitate fizică.
Directorul Cazare şi Restaurant are în subordine două hoteluri, respectiv două restaurante,
acesta se ocupă atât de cazare, amenajarea camerelor, dar şi de stabilirea orelor de masă,
meniurilor, organizarea evenimentelor. În subordinea sa se afla o echipă de oameni bine
pregătiţi care lucrează împreună pentru a oferii servicii de cea mai înaltă calitate şi o şedere
cât mai plăcută clienţilor.
Directorul General mai are în subordine merceologul, cel care se ocupă cu gestionarea
mărfurilor, şoferii care asigură transportul personalului şi al clienţilor, iar în anumite situaţii
angajaţi temporari care se ocupă de un eveniment anume.
Programul personalului diferă, se lucrează în ture, de exemplu recepţionerii lucrează în ture
24h/48h, restaurantul lucrează de la 8 la 22, cameristele sunt chemate zilnic 3 ore de
dimineaţa pentru a aranja şi curata camerele în timp ce clienţii servesc masa, partea
economică lucrează zilnic de la 10-22, iar bază sportivă este deschisă la fel că restaurantul,
deşi există angajaţi care asigură folosirea sălilor de exerciţii şi în afara programului, desigur
contra unei anumite sume. Organizarea şi funcţionarea complexului este bine calculată
pentru a asigura şi îndeplinii nevoile tuturor clienţilor.
1.3 Oferta de servicii
Complexul sidney 2000’ oferă o gamă variată de servicii, pentru toate componentele
sale, atât sportive, cât şi hoteliere, toate fiind dotate cu echipamente şi aparatură de ultimă
generaţie, în cele ce vor urma vă voi prezenta componentele acestui complex :
A. Patru spaţii de cazare, respectiv; 2 hoteluri, “vaporul” şi vila. Cel mai nou hotel a fost
inaugurat în decembrie 2009 şi are o capacitate de 92 de locuri. Hotelul existent anterior,
moştenire de la Bancorex, are o capacitate totală de 54 de locuri repartizate în 18 camere
duble, apartamente duplex cu 2 şi 3 dormitoare, garsoniere cu living şi cameră cu pat
matrimonial.
Lângă piscină hotelului (cu o suprafaţă de 550mp şi luminată pe timpul nopţii) se află o vilă
modernă cu 3 dormitoare separate, living şi bucătărie, toate fiind orientate spre luciul lacului
Snagov.
“Vaporul”, aşa cum îi spune şi numele, dispune de o arhitectură mai “specială” dar şi de 36
de locuri de cazare, dispuse în camere duble, triple, cu patru sau şase paturi.
B. Restaurant (ambele hoteluri deţin restaurant cu o capacitate de 100 de locuri, pentru
hotelul nou şi respectiv 80.). De asemenea complexul dispune şi de o terasă acoperită în
apropierea piscinei, iar curtea interioară oferă şi loc de barbecue sau alte activităţi în aer
liber.
C. Sală de Gimnastică, construcţie finalizată în anul 2005 şi proiectată să corespundă celor
mai pretenţioase cerinţe de pregătire, dotată cu aparate moderne, similare celor utilizate la
Jocurile Olimpice din Beijing, din anul 2008.
D. Amfiteatru (cu 54 de locuri) şi Sală de Curs (cu 20 de locuri);
E. Sală Polivalentă ce poate primi până la 300 de invitaţi;
F. Bazin Olimpic (inaugurat în august 2009);
G. Terenuri de tenis (2 acoperite şi 2 în aer liber);
H. Terenul sintetic de fotbal (dotat cu nocturnă dar şi cu pistă de atletism);
I. Alte dotări: sală de forţă – cu aparatură modernă, saună, jacuzzi, aparatură audio-video,
retroproiectoare, ecrane mobile şi altele.
Toate aceste componente au preţuri diferite în funcţie de grupuri, vârstă şi tipul

clientului, clienţii care vin cu lotul unei echipe sau club, au un preţ special doare ce statul
suportă o parte din cheltuieli, pentru sportivii români, iar pentru cei străini statul de care
aparţin, în cele ce vor urma vă voi prezenta preţurile practicate de acest complex :
TABELUL 1.1 - TARIFELE DE UTILIZARE A BAZELOR SPORTIVE DIN
INCINTA COMPLEXULUI OLIMPIC SYDNEY 2000
NR DENUMIREA BAZEI TARIFE PENTRU: TARIFE PENTRU:
CR SPORTIVE
T
Acţiuni organizate Terţe persoane
de :
- Federaţii olimpice
naţionale penau
loturile olimpice şi
naţionale ;
- Structuri sportive
solare şi universitare
pentru pers. Juridice ;
- Alte structuri
sportive recunoscute
în condiţiile legii ;
- Federaţii sportive
naţionale.
1 Bazin înot acoperit/50*25 25lei 35lei
(un culoar)
2 Sală tenis acoperit 70lei 85lei
3 Terenuri tenis descoperite Pe timp de zi – 20lei Pe timp de zi – 40 lei
Pe timp de noapte - Pe timp de noapte -
25lei 50lei
4 Stadion rugby/fotbal Pe timp de zi – 300 Pe timp de zi –
Pe timp de noapte – 300lei
600 Pe timp de noapte –
600 lei
5 Sală de sport polivalentă 75lei 90lei
6 Saună 40lei/oră/persoană 55lei/oră/persoană

7 Jacuzzi 20lei/oră/persoană 35lei/oră/persoană
8 Sală forţa 20lei/oră/persoană 25lei/oră/persoană
9 Sală gimnastică 30lei 40lei
10 Pistă de atletism 15lei/oră/pers 15lei/oră/pers
Sursa: COSR
Nr. Denumirea bazei sportive Tarife pentru: Tarife pentru:

Crt.
Acţiuni organizate de : Terţe
- Federaţii olimpice persoane :
naţionale penau loturile
olimpice şi naţionale ;
- Structuri sportive şcolare
şi universitare pentru pers.
Juridice ;
- Alte structuri sportive
recunoscute în condiţiile
legii ;
1 Vilă Protocol X 1.500 lei/zi

2 Sală de conferinţă (200 70 lei/oră 200 lei/oră
locuri)
3 Sală amfiteatru (54 locuri) 50 lei/oră 100 lei/oră
4 Sală de şedinţă 40 lei/oră 50 lei/oră
5 Sală magazin 20 lei/oră 30 lei/oră
6 Sala conferinţa (150 locuri) 70 lei/oră 100 lei/oră
Sursa: COSR
TABELUL 1.1 - Tarifuri de cazare în hoteluri şi spaţii de cazare
Nr. Denumirea bazei sportive Tarife pentru : Tarife
Crt. pentru :
Acţiuni organizate de : Terţe
- Federaţii olimpice persoane
naţionale penauloturile
- Structuri sportive
şcolare şi universitare
pentru pers. Juridice ;
legii ;
- Federaţii sportive
naţionale.
1 Hotel olimpic, Hotel baza 50 lei 100 lei
veche, Spaţii de cazare,
Centrul de conferinţe
Sursa: COSR
NOTĂ : Camerele duble se închiriază în regim single la un tarif de 80% din tariful integral
al camerei.
Pentru loturile sportive naţionale străine cazate în Complex, ale căror cheltuieli de cazare
sunt suportate de partea Română, tarifele sunt prevăzute pentru loturile naţionale romane.
TABELUL 1.3 - Tarife pentru servicii auxiliare
Nr. Denumirea bazei sportive Tarife pentru: Tarife pentru:

Crt.
Acţiuni organizate de : Terţe persoane
- Federaţii olimpice
naţionale penau loturile
- Structuri sportive şcolare
şi universitare pentru pers.
Juridice ;
legii ;
1 Maşină spălat şi uscat rufe 5 lei/fisa 7 lei/fisa
2 Utilizare instalaţie de 1000 lei/zi 1000 lei/zi
traducere simultană pt.
Maxim 25 persoane
traducere simultană între 25
şi 75 persoane
traducere simultană între 75
şi 100 persoane
5 Instalaţie de amplificare a 330 lei/zi
sunetului (200W putere) cu
pupitru mixaj – BUC./zi
6 Putere suplimentară la 100 lei/zi
amplificare – 100W/zi
7 Microfon cu fir – BUC/zi 35 lei/zi
8 Microfon de conferinţa – 80 lei/zi
BUC/zi
9 Microfon fără fir 100 lei/zi
10 CD player 50 lei/zi
11 TV color 100 lei/zi
12 Flip chart cu hârtie 50 lei/zi
13 Ecran de protecţie (mobil) 60 lei/zi
14 Ecran de protecţie 150 lei/zi
300x400cm (mobil)
15 Video-proiector 250 lei/zi
16 Tabelă afişaj pentru POLO 300 lei/meci
17 Tabelă afişaj pentru ÎNOT 500
lei/competiţie
18 Tabelă Sală Polivalentă 200 lei/meci
19 Salută 400 lei/oră
20 Caiac 50 lei/oră
21 Barcă cu vâsle 20 lei/oră
22 DVD Player 50 lei/zi
Sursa: COSR
Capitolul 2: ANALIZA CIRCULATIEI TURISTICE A COMPLEXULUI
SYDNEY 2000
2.1 Circulatia Turistică
2.1.1 Sosirile de turiști înregistrate de Complexul SYDNEY 2000
„Sosirea unui turist într-o structură de primire turistică cu funcţiuni de cazare

turistică se înregistrează când o persoană este înscrisă în registrul structurii respective,
pentru a fi găzduită una sau mai multe nopţi. În fiecare structură de primire turistică cu
funcţiuni de cazare turistică se consideră o singură sosire pe turist, indiferent de numărul de
înnoptari rezultate din șederea sa neîntreruptă.1”
Tabel nr. 2.1 – Sosiri ale turistilor in structurile de primire turistica
Indicator/An 2012 2013 2014

Nr. Pers. Cazate, 2951 3914 2984
dintre care:
Români 2920 3512 2184
% 98,9 89,7 73,1
Străini 31 402 800
% 1,1 10,3 26,9
1
http://www.insse.ro/cms/files/statistici/comunicate/turism/a15/precizari%20metodologice.pdf
Sursa: Date furnizate de recepția Complexului
Fig. nr. 2.1 – Evolutia circulatiei turistice
4000
3500
3000
2500
2012 29510
2000 2013 39146
1500 2014 29841
1000
500
0
Români Străini
Sursa: realiza pe baza tabelului 2.1
Numarul de turiști în perioada 2012 - 2014 a avut următoarea evolutie: 29510 turiști
în anul 2012, 39146 turiști în anul 2013 iar în anul 2014 s-au înregistrat un numar de 29841
turiști; din datele prezentate mai sus remarcam anul 2013 ca având cel mai mare numar de
turisti cazați fața de ceilalți doi ani acest lucru datorânduse Jocurilor Olimpice ce au avut
loc in 2012 si revenirii sportivilor la antrenamente. Tot din cele prezentate mai sus observam
ca numarul turiștilor străini a crescut de la 1,1 % in 2012 la 26,9 % in 2014 datorita
standardelor internaționale care corespund cu cerințele strainilor obtinute prin investiții in
reamenajarea complexului.
2.1.2 Numarul de înoptari ale turiștilor
„Înnoptarea reprezintă intervalul de 24 de ore, începând cu ora hotelieră, pentru care

o persoană este înregistrată în evidenţa structurii de cazare turistică şi beneficiază de
găzduire în contul tarifului aferent spaţiului ocupat, chiar dacă durata de şedere efectivă este
inferioară intervalului menţionat. 2”
Tabel nr. 2.2 – Numărul de înoptări înregistrate

Înoptări Totale 14828 24235 15142
Fig. nr. 2.2 – Evolutia înnoptărilor de turiștilor in perioada 2012 – 2014
25000
20000
15000
Înoptări totale
10000
5000
0
2012 2013 2014
Evoluția numărului de înoptări în perioada 2012 – 2014 a fost urmatoarea: 14828 în

anul 2012, 24235 în anul 2013 iar în anul 2014 15142 înoptari. De remarcat anul 2013 carea
avut cel mai mare număr de înoptări datorită întoarcerii sportivilor de la Jocurile Olimpice
de vara, de asemenea observam, din datele prezentae mai sus, o scădere a numărului de
2
http://www.insse.ro/cms/files/statistici/comunicate/turism/a15/precizari%20metodologice.pdf
înoptari în anul 2014 deoarece în acel an au avut loc Jocurile Olimpice de iarna iar
complexul nu poate asigura antrenamentele sportivilor din acest domeniu.
2.1.3 Durata media a sejurului

Durata medie a sejurului (S) reprezintă numărul mediu de zile de sejur al turiștilor
într-o anumită zonă șe se determină astfel3:
număr înoptări
durata medie a sejurului = număr turiști cazați
Tabel nr. 2.3 – Sejurul mediu al Complexului Sydney 20004

Sejur mediu total % 5 6,2 5,1
Sejurul mediu pe perioada 2012 – 2014 se prezintă astfel: numărul total al turiștilor a
avut o creștere ascendentă in primii 2 ani analizați ajungând de la un procent de 5 % în 2012
pana la 6,2 % în 2013 urmând o scădere pana la 5,1 % in 2014 datorită competițiilor la care
au participat sportivii.
2.1.4 Densitatea circulației turistice
Densitatea circulației turistice (Dt) este determinate atât în raport de suprafața cât și
în raport de populație rezidentă.
3
Firoiu D. – Industria turismului și a călătoriilor, Ediția II, Ed. Pro Universitaria, Bucuresti 2008, p.76
4
Anexa nr. 1
𝑁𝑢𝑚ă𝑟𝑢𝑙 𝑠𝑜𝑠𝑖𝑟𝑖𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑡𝑢𝑟𝑖ș𝑡𝑖 î𝑛𝑡𝑟−𝑜 𝑧𝑖𝑛𝑎 (𝑁𝑡)
Dt = 𝑃𝑜𝑝𝑢𝑙𝑎𝑡𝑖𝑎 𝑟𝑒𝑧𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡ă 𝑎 𝑧𝑜𝑛𝑒𝑖 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 (𝑃)
𝑁𝑢𝑚ă𝑟𝑢𝑙 𝑠𝑜𝑠𝑖𝑟𝑖𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑡𝑢𝑟𝑖ș𝑡𝑖 î𝑛𝑡𝑟−𝑜 𝑧𝑖𝑛𝑎 (𝑁𝑡)

Dt = 𝑆𝑢𝑝𝑟𝑎𝑓𝑎ț𝑎 î𝑛 𝑘𝑚2 𝑎 𝑧𝑜𝑛𝑒𝑖 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒
-Turiști sosiți în anul 2012 – 2951

-Populația Comunei Ciolpani, Jud. Ilfov – 4811
-Suprafața Comunei Ciolpani, Jud. Ilfov – 41,83 km2
Tabel nr. 2.4 – Evoluția densitații circulației turistice 2012 – 20145

2012 2013 2014
DT 0,61 turiști/locuitor 0,81 turiști/locuitor 0,62 turiști/locuitor
70,5 turiști/km2 93,5 turiști/km2 71,3 turiști/km2
Din cele prezentate mai sus putem observa că în anul 2013 se înregistreaza o creștere
a densitații atât la nivel de turiști/locuitor del a 0,61 la 0,81, cat și la nicel de turiști /km2 de
la 70,5 la 93,5 urmată de o scadere în anul 2014 a acestora.
2.2 Indicele de dinamică
Indice cu bază fixă Indice cu bază în lanț
𝒀 𝒀𝒊
Ibf =𝒀 𝒊 x 100 Ibl =𝒀 x 100
𝟏 𝒊−𝟏
5
Anexa nr. 1
R – ritmul de dinamica: I – 100
Numarul total de turiști în Complexul Sydney 2000: in anul 2012 – 2951; în anul
2013 – 3914; iar in anul 2014 – 3984.
Tabel nr. 2.5 – Analiza indicelui de dinamică6

Ibf 13/12 Ibf 14/12 Ibl 13/12 Ibl 14/12
132,6 101,1 132,1 101,1
R R R R
32,6 1,1 32,6 1,1
2.3 Gradul de ocupare

Pentru exprimarea volumuli activității de cazare se utilizează indicatorul gradului de
ocupare (CUC) a carui formula este:
𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒕𝒂𝒕𝒆𝒂 𝒇𝒐𝒍𝒐𝒔𝒊𝒕ă
Gradul de ocupare (CUC) = x 100
𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒂𝒕𝒂𝒕𝒆𝒂 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍ă
Tabelul 2.6 - Gradul de ocupare al complexului în anii 2012 – 2014
Grad de 2012 2013 2014

ocupare 49 % 65% 49,5%
6
Anexa nr. 1
Fig. nr. 2.3 – Analiza gradului de ocupare
Gradul de ocupare
2014 49.5
2013 65
2012 49
0 10 20 30 40 50 60 70
Gradul de ocupare
Din datele prezentate mai sus observăm o crestere a gradului de ocupare în primii doi
ani analizați. De remarcat anul 2013 ce a avut cel mai maregrad de ocupare din perioada
calculată cu 16 % mai mult decat în 2012, iar în anul 2014 observăm o scadere față de anul
2013 dar fiind mai mare decât n 2012 cu 0,5 %.
Specialiștii in domeniu (Faryol H., Oskar Jorge, Hobert Wiener, Ploeșoianu G. Etc.)
au definit analiza diagnostic ca fiind o etapă, un proces, o metodă sau un rezultat.
Esența metodei constă în identificarea si evaluarea relației cauză – efect. Pentru
fiecare situație semnalată fie pozitivă fie negativă este necesară identificarea cauzelor care le
generează.
Analiza diagnostic reprezintă o investigare largă a principaleor aspecte economice,
tehnice, sociale, juridice și manageriale. Ea se efectuează în vederea identificarii punctelor
forte ș a punctelor slabe ale activității interne a firmei de turism, precum și a oportunităților
și pericolelor mediului ambiant extern care favorizează sau amenință dezvoltarea acesteia,
precum și a cauzelor care le-au generat. Analiza diagnostic se concretizează în formularea
recomandărilor pentru valorificarea punctelor forte și a oportunităților, precum și a celor de
eliminare sau atenuare a punctelor slabe și a preicolelor.7
2.4 Indicatori ai potențialului tehnico – economic
Analiza diagnostic a firmei, ca arie și profunzime, este organic contiționată de

sistemul de indicatori și de capacitatea informatională a fiecăruia.
Analiza activelor circulante

Activele circulante sunt reprezentate de bunuri si valori caracterizate printr-o
prezență scurta in patrimoniul firmei și printr-un mod de transmitere integrală a valorilor
asupra bunurilor la a căror producere sau comercializare participă. Activele circulante se
impart in: stocuri, creante, investitii pe termen scurt,casa si conturi la banci.
Stocurile – pot fi depozitate o numită perioadă de timp urmând a fi consummate în procesul
de producție sau comercializate clienților.
Tabel nr. 2.7 – Prezentarea stocurilor pe ani

Stocuri – RON
2012 552.378
2013 501.805
2014 668.353
Sursa: Bilanțurile Complexului
7
Neagu V. Vasile – Management, Ed. Pro Universitaria, Bucuresti, 2006, p80
Creanțele – sunt drepturi față de terți și pot fi încasate într-o perioadă de timp conform
clauzelor contractuale.
Tabel nr. 2.8 – Prezentarea creanțelor

Creanțe – RON
2012 63.998
2013 68.552
2014 97,116
Analiza indicatorului potențialului uman

Angajații acetui complex, ca de altfel ar orcărei institutii ce intră în contact direct cu
clienții, au o misiune foarte importantă deaorece ei sunt responsabili de creerea imaginii si
calității unui serviciu. Numarul salariaților care lucrează în present în complex este de 121,
în timp ce la sfarsitul anului 2012 erau 71 de angajați. Creșterea numărului de angajați se
datoreaza nevoii de personal pentru a oferii numarul mare de servicii capabile de acest
complex ca de exemplu 2 hoteluri, 2 restaurante, teren de fotbal, bazin olimpic, Sali de
conferință, etc.
Tabel nr 2.9 – Evoluția numărului de angajați în perioada 2012 – 2014

Anii 2012 2013 2014
Numărul de angajați 71 98 121
Sursa: Date oferite de Complex
Fig. 2.4 – Ponderea deținută de Complex în rândul angajaților

Numarul de angajați
2012
24%
2014
42%
2013
34%
2012 2013 2014
În intervalul de timp analizat se observă o crestere ascendentă atât în 2013 fața de

2012 cat și în 2014 fața de anii anteriori a numărului de angajați datorită necesității de
personal pentru a asigura serviciile diversificate oferite de Complex.
2.5 Indicatori ai potențialului financiar
Analiza capitalurilor
Capitalurile sunt surse ale firmei (passive). Capitalul propriu este format din: capital
social, reserve, rezultatul exercițiului, rezultatul reportat.
Tabel nr. 2.10 – Evoluția capitalurilor

2012 2013 2014
Total capitaluri proprii 80.163.197 72.632.854 58.835.575
RON
Capital social 0 0 0
Rezerve din reevaluare 10.403.853 6.077.355 5.914.124
Rezerve 0 0 0
Rezultatul reportat 50.177.643 68.851.860 55.805.373
(profit, sold C) (profit, sold C) (profit, sold C)
Rezultatul exercițiului 19.581.701 2.296.361 2.883.922
(profit, sold C) (pierdere, sold D) (pierdere, sold D)
Sursa:Bilanțurile Complexului
Tabel nr. 2.11 – Analiza capitalurilor
Capitaluri proprii 2013/2012 2014/2013 2014/2012

% 0,9% 0,81% 0,73%
2.6 Indicatori ai rezultatelor economice financiare
Analiza cifrei de afaceri
Suma totala a veniturilor obținute din activitatea comercială într-o perioadă de timp
se numește cifra de afaceri.
Analiza dinamicii si structurii cifrei de afaceri.
Tabel nr. 2.12 – Analiza veniturilor
2012 2013 2014

Venituri totale - Ron 2.184.122 3.882.210 3.943.542
Venituri din exploatare - - -
Venituri financiare 7.538 5.710 23.104
Venituri extraordinare - - -
Tabel nr. 2.13 – Ponderea veniturilor
Venituri totale 2013/2012 2014/2013 2014/2012

% 17,7% 1% 18%
Fig. nr. 2.5 – Evoluția ponderii veniturilor
Sales
2014/2012 2013/2012
2014/2013
2013/2012 2014/2013 2014/2012
Tabel nr. 2.14 – Evoluția cifrei de afaceri
Cifra de afaceri 2012 2013 2014

RON 2.044.166 3.805.111 3.887.078
Fig. nr. 2.6 – Analiza cifrei de afaceri
Cifra de afaceri
4500000
3805111 3887078
4000000
3500000
3000000
2500000
2044166
2000000
1500000
1000000
500000
0
2012 2013 2014
Cifra de afaceri
Tabel nr. 2.15 – Ponderea cifrei de afaceri
Cifra de afaceri netă 2013/2012 2014/2012 2014/2013

% 1,86% 1,9% 1%
Dupa cum observăm în datele de mai sus, pe perioada analizată, cifra de afacer netă
este în continua creștere.
Analiza contului de profit și pierdere
Consumurile de resurse și rezultate proprii activităților economice și sociale sunt

analizate în contabilitate prin Contul de profit și pierdere sau Contul de rezultate, prin care
se evidențiază și se explică rezultatele prin prisma raporturilor de echilibru dintre cheltuieli
și venituri.8
Profit Brut = Venituri totale – Cheltuieli totale
Profit Net = Profit Brut – Impozitul pe profit
Tabel nr. 2.16 – Analiza contului de profit și pierdere

2012 2013 2014
Venituri din activități fară scop patrimonial 23.517.320 4.377.187 4.677.096
Cheltuieli privind active. fara scop 3.985.831 6.989.250 7.575.811
patrimonial
Venituri din active. cu destinație special - - -
Cheltuieli privind active. cu destinație special - - -
Venituri din activități economice 2.051.706 3.882.210 3.943.542
Cheltuieli privind activitățile economice 2.001.492 3.566.508 3.928.749
Venituri totale 25.569.026 8.259.397 8.620.638
Cheltuieli totale 5.987.323 10.555.758 11.504.560
Profit brut 19.581.703 -2.296.361 -2.883.922
Profit net 19.537.582 -2.296.361 -2.883.922
8
Victor Munteanu, coord – Bazele Contabilității, Ed ProUniversitaria, Bucuresti, 2006, p 114
Fig. 2.7 – Evoluția profitului net
25000000
19581703
20000000
15000000
10000000
5000000
-2296361 -2928043
-5000000
2012 2013 2014
Analizând figura nr. 3.4 observăm o evoluție negative a profitului net. Acest lucru se
datorează cheltuielilor tot mai mari, acestea ajungând în 2014 mai mari decât veniturile ceea
ce a dus la pierdere. Tot în datele de mai sus observam ca anu 2012 a fost cel mai bun din
perioada analizată.
Indici privind creșterea firmei – determină procentul de cretere a vânzărilor
𝐶𝐴 𝑎𝑛 𝑐𝑢𝑟𝑒𝑛𝑡 2044166
I CA = x 100 2012 → 3887078 x 100 = 52,6%
𝐶𝐴 𝑎𝑛 𝑏𝑎𝑧ă
3805111
2013 → 3887078 x 100 = 97,8%
Cu ajutorul indicilor de mai sus calculând procentul de cretere a vânzărilor ne arată ca în

anul 2014 fața de anul 2012 au crescut cu 52,6% ian în anul 2014 fața de anul 2012 au
crescut cu 97,8%.
2.7 Indicatori ai eficienței utilizării potențialului tehnic, economic și financiar
Analiza ratei rentabilității

Rata rentabilității economice exprimă capacitatea unei firme, și, implicit, a unui grup
de societăți de a degaja o acumulare, un rezultat economic prin mijloacele economice
angajate pentru obținerea acestuia. Ea măsoară performanțele resrselor angajate în procesul
de exploatare fără a lua în considerare mecanismul de finanțare, rezultatul excepțional și
incidența fiscală. Este vorba despre o rată a rentabilității economice brute care ia în
considerare excedentul brut din exploatare sau rezultatul exploatării. Ea este exprimată prin
doi indicatori de bază (mărimea absolută și mărimea relativă). Mărimea absolută a
rentabilității este reflectată prin profit iar cea relativă prin rata rentabilității.
∆ Mărimea relativă
𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡𝑢𝑙 𝑏𝑟𝑢𝑡
→ rata rentabilității costurilor : Rc = x 100
𝐶ℎ𝑒𝑙𝑡𝑢𝑖𝑒𝑙𝑖 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒
19581703
2012 – x 100 = 327 %
5987323
−2296361
2013 – 10555758 x 100 = -21,7 %
−2928043
2014 – 11504560 x 100 = -25,4 %
Evoluția negativă a acestui indicator se datorează cresterii costurilor (ca urmare a

cresterii prețurilor de cumpărare a resurselor) și investițiilor făcute în modernizarea
complexului într-un ritm mai mare de crestere decât a profitului..
→ rata rentabilității veniturilor : Rv = x 100
𝑉𝑒𝑛𝑖𝑡𝑢𝑟𝑖 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒
19581703
2012 – 25569026 x 100 = 76,6 %
−2296361
2013 – x 100 = -27,8 %
8259397
−2928043
2014 – x 100 = -34 %
8620638
Datorită cresterii profitului într-un ritm mai mic decat veniturile datorită cererii mai
mică a serviciilor oferite de complex rata rentabilității este negativă.
→ rata rentabilității economice : Re = x 100
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑢𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑚𝑎𝑛𝑒𝑛𝑡
19.581.703
2012 – 80.271.273 x 100 = 24,4 %
−2.296.361
2013 – 73.607,275 x 100 = -3,1 %
−2.928.043
2014 – x 100 = -4,9 %
59.809.996
Rata rentabilității economice conform datelor de mai sus, atinge pragul de 24,4 %
doar în anul 2012, iar în urmatorii ani are o valoare negativă de -3,1 % în anul 2013
respectiv -4,9 % în anul 2014.
→ rata rentabilității financiare : Rf = x 100
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑢𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑖𝑢
19.581.703
2012 – 80.163.197 x 100 = 24,4 %
−2.296.361
2013 – x 100 = -3,2 %
72.632.854
−2.928.043
2014 – 72.632.854 x 100 = -4 %
Rata rentabilității financiare arată capacitatea capitalului investit de a aduce profit,

anul 2012 înregistrând o valoare pozitivă de 24,4 %,,iar în anii 2013 și 2014 o valoare
negativa de -3,2 % repectiv -4 %.
Analiza productivității muncii
Productivitatea muncii este definită prin cantitatea de bunuri și servicii produse într-o
unitate de timp ce caracterizează calitatea muncii și modul în care sunt utilizate reusrsele
umane.
𝑪𝑨 𝑷
W= sau W = 𝑳
𝑳
Unde W = prodictivitatea muncii

CA = cifra de afaceri
L = numărul de lucrători
ICA > Ins
𝟐.𝟎𝟒𝟒.𝟏𝟔𝟔
2012 → = 28.791
𝟕𝟏
𝟑.𝟖𝟎𝟓.𝟏𝟏𝟏
2013 → = 38.827
𝟗𝟖
𝟑.𝟖𝟖𝟕.𝟎𝟕𝟖
2014 → = 32.124
𝟏𝟐𝟏
Tabel nr. 2.17 – Evoluția productivității muncii
UM t-2 t-1 t-2/t-1 t t/t-1

CA Ron 2.044.166 3.805.111 0,53 3.887.078 1,02
L Nr 71 98 0,72 121 1,23
W Ron/sal. 28.791,1 38.827,6 0,74 32.124,6 0,82
Capitolul 3: Promovarea online a Complexului Olimpic Sydney 2000
3.1 Analiza SWOT

„Analiza SWOT reprezintă o tehnică des utilizată de management în sistematizarea
informațiilor colectate în urma realizării auditului9 de marketing. În esență, această analiză
este o sinteză a auditului de marketing, care prezintă punctele forte (strengths) și cele slabe
(weaknesses) ale organizației, oportunitățile (opportunities) și amenințările (threats)
mediului extern”10
TIPUL DE FACTOR
Puncte forte Puncte Slabe
1.Predomină turiștii de tip business
1.Amplasare deosebită
si sportivi
MEDIUL
2.Personal cu pregătire profesională 2.Greu accesibilturiștilor individuali
INTERN
3.Gamă variată de servicii
4.Drum de acces foarte ușor
5.Prețuri accesibile
Oportunități Amenințari
1.Fidelizarea clienților 1. Cresterea preturilor
2.Grad ridicat de instabilitate
MEDIUL 2.Creșterea puterii de cumpărare
economică și socială
EXTERN
3.Aparitia de noi tehnologii, standarde
4.Adaptarea permanentă la schimbarile
pieței
9
Audit= Funcție de control și de revizie contabilă a unei firme; proces prin care persoane competente,
independente colectează și evaluează probe pentru a-și forma o opinie asupra gradului de corespondență între
cele observate și anumite criterii prestabilite. (Marele Dicționar de Neologisme, 2000)
10
Revista de Marketing Online – Volumul 1, nr 2
Analiza rezultatelor
Puncte forte
„Un punct forte poate fi considerat orice abilitate particulară sau competență
distinctivă care va ajuta destinaţia [...] în atingerea obiectivelor stabilite.”11
Un prim punct forte al Complexului este poziționarea acestuia, el fiind amplasat pe
malul lacului Snagov dar și faptul că este înconjurat de padure.
Complexul dispune de personal cu o bună pregătire profesională, experiență în
domeniu si aptitudini, acest lucru fiind important deoarece personalul contribuie direct la
buna funcționare a activității și realizarea obiectivelor propuse.
Încadrul acestui Complex clienții pot beneficia de o gamă largă de produse și
servicii: parcare, email și internet, apartamente de lux, centru de conferință, furnizare de
informații, transport, etc.
Un alt punct forte al acestui Complex este acela că benefiziază de un drum de acces
facil, ajungându-se aici pe Drumul Național 1.
Prețurile practicate sunt accesibile, Complexul adresăndu-se tuturol categoriilor de
turiști.
Puncte slabe
„Un punct slab este reprezentat de orice aspect al mediului intern, care în cazul în
care nu poate fi convertit poate afecta realizarea indicatorilor de performanță.”12
În prezent în cadrul cacestui complex nu pot intra turiști individuali, decât turiști de
tip business sportive și rude sau apropiați ai angajaților Complexului.
11
12
Oportunităţi
„O oportunitate sau o ocazie de marketing constituie o zonă a nevoii sau a interesului

potențial al cumpărătorului, în care o destinaţie poate să își desfășoare activitatea turistică
profitabil.”13
O primă oportunitate este creșterea puterii de cumpărare deoarece Comlexul este
„dependent” de clientele business aceștia provenind din țări dezvoltate unde veniturile sunt
mari astfel se determină creșterea cheltuielilor pentru consum ceea ce se resfrânge și asupra
ăncasărilor Complexului.
În urma renovărilor pe care o desfășurat-o Complexul, acesta s-a modernizat din
toate punctele de vedere iar acest lucru nu va conduce decât la creșterea numărului de turiti,
ceea ce se și urmărește.
Complexul se poate adapta cu ușurința la schimbarile pieței, un bun exemplu în acest
sens este faptul că acesta s-a dezvoltat mărind spatial de cazare, s-a amenajat un teren de
fotbal, construirea unui bazin de înot, darea în folosința a unui nou restaurant cu meniu
international și românesc, etc.
Ameninţări
„O amenințare de mediu este o provocare lansată de o tendință sau o evoluție

nefavorabilă care va conduce, în absența unei acțiuni defensive de marketing, la deteriorarea
vânzărilor sau a profitului.”14
O amenințare ce privește Complexul Sydney este aceea că datorită dependenței față
de turiștii de business, fiind considerați principala sursă de venit, ăn acelai timp este un
element de risc; ăn condițiilen care acest segment se va mai confrunta ca și până acum cu o
criză economică sau socială complexul va avea de suferit
Datorită crizei evonomice de-a lungul celor trei ani analizați, criza economică a dus
la creșterea inevitabilă a prețurilor pentru bunurile de consum care trebuie achiziționate
13
14
pentru desfășurarea fără probleme a activității, ceea ce ar putea amenința complexul și pe
următoarea perioada.
3.2. Strategii de marketing

Alegerea tipului de strategie adecvată Complexului, particularităţilor ei morfologice
şi funcţionale, nu este o decizie simplă. Liniară, care poate fi luată ca urmare a prelucrării
unor date cu anumiţi algoritmi. Strategia aleasă înseamnă un drum care se cere „pavat” cu
eforturi financiare şi organizaţionale apreciabile, cu schimbări de optică, de direcţie, de
viteză.
Strategia constituie, în acelaşi timp, un demers complex, rezultat al reflecţiei
strategice şi al deciziilor adoptate de managmentul la nivel superior.
Corelând informaţiile privind capabilitatea stratgică a firmei cu tendinţele mediului
extern general, cu informaţiile privind structura şi evouţia industriei şi pieţei specifice,
managementul de vârf trebuie să decidă asupra strategiei adecvate identităţii hotelului. După
o analiză a mediului extern al Complexului, respectiv a clienţilor, cât şi a pieţei specifice a
factorilor endogeni şi a celor exogeni ai Complexului, consider necesară o strategie neutrală
de rederesare.
Această strategie se caracterizează prin găsirea unor soluţii de îmbunătăţire a
performanţelor economico-financiare ale organizaţiei în scopul revenirii la un nivel al
obiectivelor superior celui din perioada precedentă. Măsurile aplicate se referă la reducerea
investiţiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vînzarea unor active.
În ceea ce priveşte strategiile de portofoliu, consider necesară strategia diversificării
concentric, care consă în adăugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri similare
În ceea ce priveşte produsele, tehnologiile, canalele de distribuţie. Un argument forte
al acestui tip de diversificare îl reprezintă obţinerea unui efect de sinergie ridicat, în special
pe plan financiar, prin orientarea surplusurilor generale de un cash flow pozitiv al unei
afaceri către o alta cu cerinţe ridicare.
Din categoria strategiilor mijloacelor de creştere consider necesară o strategie de
creştere internă. Aceasta presupune un proces relativ lent, de acumulare a propriilor resurse
şi de creare a cadrului tehnico-organizatoric. Avantajele acestei strategii sunt : posibilitatea
alegerii, în timp, a amplasamentelor, a achiziţionării utilajelor, a selectării personalului, etc.
Pentru structura portofoliului de afaceri, tipurile de strategii pe care le consider
necesare sunt:
- pentru cazare - este necesară strategia dezvoltării pieţei, adică dezvoltarea volumului
vânzărilor produsului existent prin penetrarea unor pieţe noi. Obiectivul strategic constă în
menţinerea poziţiei şi mărirea cotei de piaţă. Dezvoltarea se referă la cucerirea unor noi
segmente prin modificarea funcţionalităţii serviciilor conform cerinţelor consumatorilor
vizaţi.
- pentru alimentaţie publică - este necesară strategia de penetrare a pieţei, care urmăreşte
creşterea volumului vânzărilor unui serviciu aflat deja pe o piaţă. Obiectivele strategice
constau în obţinerea unei cote de piaţă importante.
- pentru agrement - este necesară adoptarea strategiei de dominaţie prin costuri, având în
vedere că în zonă nu mai există un alt complex care să ofere o gamă atât de largă a
serviciilor de agrement, care permite o puternică creştere a productivităţii.
Stabilirea obiectivelor Complexului Sydney 2000
Obiectivele strategice reprezintă nivelurile de performanţă pe care organizaţia
urmăreşte să le realizeze pe termen lung, direcţionându-i activităţile către rezultatele cheie
specifice. Setul de obiective nu este omogen decât din prisma mişunii declarate. Ele se referă
la un aspect concret şi semnificativ al activităţii organizaţiei, la performanţe şi nu la activiţile
care conduc la acestea, sunt măsurabile şi pot fi realizate. Acestea sunt:
Creşterea calităţii în mod continuu a servciilor oferite;
1.Creşterea afacerilor cu 10 % ( Strategie de consolidare);
2.Reducerea cheltuielilor cu 5 % ( Strategie orientată spre costuri reduse);
3.Îmbunătăţirea imaginii pe piaţă ( Strategie ofensivă );
4.Crearea de strategii care să ajute la găzduirea turiştilor de tip leisure, acestea ar putea
5.Conduce la un grad de ocupare mai bun ( Strategie axată pe o nişă de piaţă ),
6.Creşeterea satisfacerii clienţilor săi şi chiar depăşirea aşteptărilor lor.
7.Organizarea/ Găzduirea a cât mai multor evenimente internaţionale.
Formularea strategiilor
1.Creşterea calităţii în mod continuu a servciilor oferite poate fi realizată prin extinderea şi
modernizarea parcului auto, atragerea prin renumeraţie corespunzătoare, de personal
specializat şi calificat în domeniul turistic, selecţia şi încadrarea personalului pe criterii de
calificare specializare în domeniul turistic care conform clasificării lui Philip Kotler15,
trebuie să îndeplinescă şase condiţii: competenţă, amabilitate, credibilitate, siguranţă, spirit
de răspundere şi comunicativitate.
2.Creşterea afacerilor cu 10 % se poate realiza prin accentuarea imaginii favorabile pe plan
intern şi extern.
3.Reducerea cheltuielilor cu 5 %, persupune evaluarea riguroasă a cheltuielilor necesare
atingerii fiecărui obiectiv al Complexului, lucru deosebit de important, iar adaptarea de
strategii pentru atragerea cât mai multor turişti ceea ce ar duce la creşterea vânzărilor şi
implicit a veniturilor care pot fi mai mari decât cheltuielile, ajungând în final la obţinerea de
profit. Alte măsuri care pot fi luate în ceea ce priveşte reducerea cheltuielilor ar putea fi:
inaugurarea unui control mai stric al consumului de materiale nestocate, reducerea risipei şi
a lispurilor la bucătărie şi bar, a materialelor de curăţenie etc.
4.Din păcate acest Complex este cunoscut mai mult de sportivii României şi mai puţin de
persoanele fizice, care nu fac parte dintr-o organizaţie, grup sportiv. De aceea pentru
îmbunătăţirea imaginii este nevoie de găsirea unor soluţii prin care acesta să se facă
cunoscut tuturor categoriilor de turişti.
5.Aşa cum am menţionat mai sus este nevoie de o promovare la scară largă, editarea de
broşuri şi cataloage, încheierea de contracte cu diferite instituţii media.
6.Prin organizarea de competiţii sportive, conferinţe, seminarii, congrese pe plan
internaţional, pot fi atraşi şi turişti individuali (de exemplu însoţitori ai concurenţilor) care
pot reveni pe cont propriu şi bineînţeles Complexul ar putea să se facă cunoscut şi pe plan
extern.
Modalităile de promovare folosite actual de Complex este limitat. Principalul mod de
promovare actual, avand la baza domeniul sportiv, este prin intermediul federațiilor sportive.
15 Kotler Ph.- Managementul Marketingului, Bucureşti, Teora, 2002;

Pe partea de business promovarea este foarte slabă, ea făcanduse doar pe baza de
recomandare de la foști clienți.
De asemenea Complexul deține si un website dar acesta nu oferă informații
suficiente despre baza sportivă, hotel, restaurante sau alte facilități oferite. Principalul
obiectiv al website-ului curent este de a prezenta ultimele știre din domeniul sportului și o
istore a Comitetului Olimpic și Sportiv Român.
Analizând cele de mai sus putem spune că acest complex are o promovare aproape
nulă in mediul online, acest lucru fiind într-o perioadă în care promovarea online este în
continuă creștere, foarete ieftină, ușor de controlat și verificat, ușor de direcționat către
publicul țintă..
Capitolul 4: Propuneri personale privind dezvoltarea online a hotelului
4.1 Prezentarea website-ului propus
Pentru orice se va face promovarea online acel serviciu trebuie să dețina un website.
Website-ul propus are ca principal scop cresterea vizibilității hotelului SYDNEY2000 dar si
pentru a face mai accesibilă monitorizarea și administrarea hotelului mult mai ușor.
Prima pagină este foarte importanta pentru orcice website ea fiind primul contact cu
utilizatoru. Site-ul este împarțit în 6 secțiuni: Acasa, Servicii, Galerie, Restaurant, Pareri,
Rezervari. În prima pagina se regăsesc, un formular pentru verificarea disponibilitătii
camerelor în vederea rezervării lor, cateva detlii despre hotel, ultimele noutăți, locația di
datele de contact. În secțiunea Servicii sunt enumerate toate facilitățile ce hotelul le poate
oferii. A treia conține o galerie de imagini în care se prezintă atât camerele hotelului cât și
restaurantul, si celelalte facilități disponibile. La Restaurant primul lucru pe care îl observam
este preparatul zilei unde în fiecare zi va fi prezentat preparatul vedetă al zilei împreuna cu
pretul detaliile si fotografia de prezentare dar și structura meniului pe categorii, accesană
fiecare categorie se pot vedea toate preparatele din acea categorie însotite de preț. În
sectiunea Pareri puteți citi impresiile clientilor hotelului dar se poate și adăuga pareri
personale. În ultima secțiune se ofera toate detaliile de contact si verificare a disponibilitații
pentru a se putea face o rezervare.
Partea de administrare este împărțita în mai multe categorii: Camere, Noutati, Socializare,
Pareri, Restaurant. În prima secțiune se poate verifica fiecare cameră în parte pentru a vedea
daca este ocupată, liberă, rezervată, curata, etc. În sectiunea Noutati se pot vedea, edita,
adăuga și sterge noutațile ce vor aparea pe prima pagină. Prima modalitate de promovare pe
care am folosito a fost rețelele de socializare luând în calcul numarul din ce în mai mare de
utilizatori al acestei platforme este un loc bun pentru promovare. Deoarece site-ul are ca și
scop interacțiunea dintre utilizator si platforma mult mai ușoara am creat ceva numit „Social
Media Integration” (intrgrarea retelelor de socializare) astfel dintr-o singura casuta de text se
poate trimite un mesaj ce va fi postat automat pe cele mai importante rețele sociale simultan
fara a fi nevoit sa intri pe fiecare în parte pentru a posta acel mesaj. În secțiunea Pareri ca si
in cazul noutăților aici se pot vizualiza, aproba, sterge sau dezactiva părerile clienților ce vor
fi afișate în site. Acelasi lucru se aplică si pentru Restaurant unde se pot modifica
preparatele afișate în meniu.
Ca o mică concluzie la ce am prezentat pana acum site-ul nu doreste decât să ușureze atât
utilizarea și administrarea siteu-lui cat si a hotelului.
La crearea proiectului au fost utilizate mai multe limbaje de programare precum Html, Php,
MySQL, JavaScript și CSS. Html sau Hyper Text Markup Language este un limbaj utilizat
pentru crearea paginilor web. Pagina creata contine diverse „tag-uri” sau coduri pe care un
browser le interpretează pentru a afișa diverse elemente cum ar fi font-uri, culori, tabele, etc.
PHP-ul este un limbaj de programare mai avansat folosit pentru a crea pagini web mai
dinamice. PHP-ul este unul dintre cele mai folosite limbaje de programare și acest lucru se
datorează caracteristicilor sale:
 Familiaritatea
 Simplitatea
 Eficiența
 Securitatea
 Flexibilitatea
 Gratuitatea
MySQL este un sistem de gestiune a bazelor de date și este foarte des folosit
împreuna cu limbajul de programare PHP. Se pune accent pe securitate și se bucură de un
număr mare de interfațe grafice de administrare precum: MySQL Administrator, MySQL
Query Broswer, phpMyAdmin. JavaScript este un limbaj de programare bazat pe conceptul
prototipurilor. El este folosit pentru a introduce elemente multimedia și nu numai pentru a
realiza o pagină cat mai dinamică. CSS (Cascading Style Sheets) este un standard pentru
formatarea elementelor unui document HTML. Stilurile se pot atașa elementelor HTML prin
intermediul unor fișiere externe sau în cadrul documentului, prin elementul <style> și/sau
atributul style.
Platforma online va fi configurată astfel încât să ofere protecţie pentru următoarele
vulnerabilităţi:
 Cross-site scripting (XSS) și reflected (RXSS)

 Information leakage
 Content spoofing
 Predictable resource location
 SQL injection
 Insufficient authentication
 Insufficient authorization
 Abuse of functionality
 Directory indexing
 HTTP response splitting
Alte vulnerabilităţi cunoscute ale programelor utilizate în dezvoltarea platformei.
Cerinte Server:
 PHP – 5.4 +
 MySQL – 5.0.4 +
 Apache (cu mod_mysql, mod_xml, si mod_zlib) – 2.x +
 Memorie: Min 1 GB
 Procesor (nuclee) – 1
 Spatiu de stocare minim: 50 GB
4.2.Propuneri de dezvoltare a Complexului Sydney 2000

În urma celor analizate în această lucrare, putem constata pierderea înregistrată în
anii 2013 și 2015 a Complexului Sydney 2000, cel mai bun an fiind 2012, tocmai de aceea
în continuare voi face o serie de propuneri care pentru următoare perioadă, ar putea ajuta ca
acest Complex să devină eficient şi de ce nu să ajungă la un profit considerabil.
Propun:
- o strategie de dezvoltare, care vizează obţinerea unor performanţe calitative şi cantitative
superioare celor realizate în anii trecuţi, prin întărirea capacităţii competitive a Complexului,
care se bazează pe o situaţie economică bună, dublată de un potenţial tehnic şi comercial
apreciabil;
- creşterea satisfacţiei clienţilor, pentru a diminua riscul pierderii clienţilor reali sau
potenţiali şi pentru a avea o competitivitate puternică, varietatea, calitatea şi diversitatea sunt
mijloace care asigură competitivitatea şi eficienţa serviciilor prin îmbogăţirea conţinutului
ofertei şi creşterea calităţii acesteia;
- datorită faptului că în ultimii trei ani profitul a scăzut, trebuie luate măsuri de creştere a
eficienţei şi de exploatare la maxim a ofertei de servicii;
- îmbunătăţirea suportului magnetic - achiziţionarea unui program de contabilitate mai
performant care să permită automatizarea prelucării datelor primare şi generarea rapoartelor
de sinteză specifice activităţii financiar contabile;
- îmbunătăţirea activităţii de control intern - îmbunătăţirea comunicării şi circuitului
informaţional între compartimente, între nivelurile ierarhice şi cele funcţionale;
- înfiinţarea unui compartiment de facturare, pentru că o activitate eficientă necesită
eliberarea notelor de plată ale clienţilor în timp util;
- creşterea cifrei de afaceri prin vânzarea produselor, prestarea mai multor servicii, chirii şi
activităţi diverse;
- reducerea cheltuielilor - atenţie sporita la pierderea căldurii datorită gemurilor deschise
pentru mult timp, a energiei consumate cu aerul condiţionat care funcţionează într-o încăpere
cu uşi deschise etc;
- disponibilitate pentru toate tipurile de turişti, având în vedere ca acest Complex
dispune şi de bazin de înot, teren de fotbal acoperit, sală de forţă, toate aceste beneficii
ar putea duce şi la creşterea gradului de ocupare în perioada de iarnă;
- punerea la dispoziţie a unui hotel pentru organizarea de evenimete private, colaborând
cu reviste de specialitate prin care să anunţe bonusurile, serviciile oferite şi tarifele
anuale;
- angajarea unor specialişti pentru cabinetele medicale de refecere şi darea lor în folosinţă şi
turiştilor individuali;
- adoptarea unei politici de preţ flexibilă în extrasezon, se pot crea pachete turistice cu
servicii incluse;
- organizarea de excursii în împrejurimi, focuri de tabără etc;
- înfiinţarea unei şcoli de înot - această şcoală aducând cu sine şi consumul pentru alte
servicii;
- amenajarea unui loc de joacă pentru copiii cu vârste între 3 -7 ani, cu supraveghetor -
pentru turişti individuali (sau familiile ) care doresc să meragă la sala de sport şi nu au pe
cineva care să îngrijescă copilul;
- îmbunătăţirea activităţii de conducere şi administraţie, prin organizarea de şedinţe
periodice cu responsabilii de departamente, în vederea analizei problemelor care apar în
activitatea curentă şi trasarea direcţiilor de dezvoltare ale Complexului;
- creşterea numărului de conferinţe şi seminarii organizate în cadrul hotelului, suplimentar se
pot oferi facilităţi incluse în preţ, precum: asigurarea transportului de la şi până la aeroport;
- promovarea agresivă în mass-media, trebuie intensificată promovarea complexului prin
internet, prin panouri publicitare, prin campanii publicitare la radio;
- atragerea de turişti străini - aceştia pot merge în împrejurimile încărcate de istorie, pot
vizita Mănăstirea Snagov pentru care tocmai s-a înfiinţat o pasarelă pietonală, nemai fiind
condiţionată vizitarea acesteia cu o ambarcaţiune, Mănăstirea Ţigăneşti, Palatul Snagov,
Studiourile de filmare Castel Film - aflându-se chiar în vecinătatea complexului etc;
- se pot organiza prânzuri de afaceri cu cei maii importanţi redactori şefi pentru a facilita
unele colaborări;
- conceperea unui meniu care să conţină o diversificare a sortimentelor de produse culinare
în special pentru turiștii individuali.
Concluzii
Tehnologia evoluează și interesele publicului se schimbă iar noi trebuie să ținem pasul
cu această evoluție accelerată. Mediul online a devenit mult mai sigur pentru promovare fața
de anii precedenți iar avantajele și oportunitățile depasesc dezavantajele și amenințarile. Nu
există afacere de succes fără promovare online în secolul actual, toate lumea își dorește sa fie
în topul rezultatelor motoarelor de căutare iar mediul online permite realizarea acestui lucru
mult mai ușor, mai puțin costisitor și mai rapid.
Vizibilitatea și intrarea pe piețe noi este dorința tuturor celor ce dețin o afacere iar metrodele
tradiționale sunt lente și acopera o arie limitată pe cand promovarea online se face la nivel
global 24/24, 7/7.
Complexul Sydney2000 ofera o multitudine de facilitații dar fara o promovare adecvată
multe persoane interesate de serviciile oferite nu vor putea beneficia de ele datorită vizibilității
scazute pe piața. Acest lucru este valabil pentru orcice afacere din orice domeniu nu doar în
aria turistică. Metodele tradiționale sunt lente si costisitoare atât din punct de vedere financiar
cât si temporal modalitățile online sunt mult mai rapide si mai puțin costisitoare atât financiar
cat si temporal.
Cea mai simplă modalitate de promovare, pentru început, ar fi campaniile organizate pe
rețelele sociale. Facebook si Twitter dețint un numar impresionant de mare de utilizatoi așa ca
este un loc bun pentru prezentarea serviciilor oferite și ati creste vizibilitatea. O alta modalitate
sigură ar fi lolosirea unui serviciu de publicitate online cum este Google AdWords care va
asigura afisarea reclamei înaintea rezultatelor unei cautari crescând vizibilitate.
În concluzie pentru a avea succes trebuie să ai o buna promovare online iar datorită simplității,
multitudinii de opțiuni si rapiditaea acestei metode duce la o crestere din ce în ce mai mare a
celor ce o folosesc.
45
Bibliografie
1. Busuioc M. Strategii de dezvoltare si promovare a turismului cultural în România,

Editura Universitara, Bucuresti, 2008
2. Botezatu C., Mihălcescu Cezar., Iacob I., Sisteme informatice cu baze de date în turism,
Editura Universitară, Bucuresti,85 2008
3. Briggs Susan, Successful Web Marketing for the Tourism and Leisure Sectors, Editura
Kogan Page Business Books, Massachusetts, 2001
4. Collins Charles, Google AdSense Basics, Editura Free Rein Media, LLC, 2013
5. Kotler Philip, Marketing for Hospitality & Tourism, Editura Prentice Hall, Ediţia a Va,
2009
6. Ledford Jerri, Google AdSense for Dummies, Editura For Dummies, 2008
7. McCabe Scott, Marketing Communications in Tourism and Hospitality, Editura
Routledge, Nottingham, 2008
8. Mills E. Juline, Law Rob, Handbook of Consumer Behavior, Tourism, and the Internet,
Editura Routledge, 2005
9. Sion Beatrice, Mihălcescu Cezar, Titrade Cristina, E-tourism - Tehnologia informaţiei
în firmele de turism, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2009
10. Botezatu C,. Proiectarea sistemelor informatice, Editura ProUniversitaria, Bucuresti,
2007
11. Engage Academy – Google AdWords Fundamentals Course – Kondiment
12. Hellenistic Statistical Authority - Survey on the Use of Information and Communication
Technologies by Households: 2012
13. www.wttc.org
14. http://www.emarketer.com/Webinar/Digital-Advertising-Trends-2013/4000064
15. http://www.infinitee.com/brand-building-strategies-blog/bid/62829/5-Advertising-and-
Marketing-Trends-for-2013
16. http://gunkelweb.com/coms647/articles/html_basics.pdf
17. http://www.risingheights.com/document/php_tizag_tutorial.pdf
18. http://downloads.mysql.com/docs/mysql-tutorial-excerpt-5.1-en.pdf
19. http://www.ohio.edu/technology/training/upload/java-script-reference-guide.pdf
20. http://static.googleusercontent.com/external_content/untrusted_dlcp/www.google.ro/en
/ro/intl/ro/webmasters/docs/search-engine-optimization-starter-guide-ro.pd
21. http://www.webmarkt.ro/blog/22-seo-optimizare-pentru-motoare-de-cutare.html
46
ANEXE
47
Anexa 1
1.DURATA MEDIE A SEJURULUI
𝟏𝟒𝟖𝟐𝟖
2012 → = 5%
𝟐𝟗𝟓𝟏
𝟐𝟒𝟐𝟑𝟓
2013 → = 6,2%
𝟑𝟗𝟏𝟒
𝟏𝟓𝟏𝟒𝟐
2013 → = 5,1%
𝟐𝟗𝟖𝟒
2.DENSITATEA CIRCULAȚIEI TURISTICE

2951
2012 → 4811 = 0,61 turiști/locuitor
2951
2012 → 41,83 = 70,5 turiști/km2
3914
3914
2013 → 41,83 = 93,5 turiști/km2
2984
2984
2014 → 41,83 = 71,3 turiști/km2
3.INDICELE DE DINAMICA
3914
Ibf => 2013/2012 → 2951 x100 = 132.6%→ R = 132.6% - 100 = 32.6%
2948
Ibf => 2014/2012 → 2951 x100 = 101.1%→ R = 101.1% - 100 = 1.1%
3914
Ibl => 2013/2012 → 2951 x100 = 132.6%→ R = 132.6% - 100 = 32.6%
2948
Ibl => 2013/2012 → 2951 x100 = 101.1%→ R = 101.1% - 100 = 1.1%
48
Anexa nr. 2 index.php (source code)
“<!DOCTYPE html PUBLIC "-//W3C//DTD XHTML 1.0 Strict//EN"

"http://www.w3.org/TR/xhtml1/DTD/xhtml1-strict.dtd">
<html xmlns="http://www.w3.org/1999/xhtml" xml:lang="en" lang="en">
<head>
<title>Sydney 2000</title>
<meta http-equiv="Content-Type" content="text/html; charset=utf-8" />
<meta http-equiv="Content-Style-Type" content="text/css" />
<meta name="description" content="Complexul Olimpic Sydney 2000 reprezinta darul statului roman facut
sportivilor nostri in urma rezultatelor de exceptie obtinute la Jocurile Olimpice de la Sydney.
Intr-o ambianta naturala, complexul ofera oaspetilor sai toate oportunitatile pentru pregatirea sportivilor,
organizarea unor evenimente de grup, dar si pentru odihna si recreere.
"/>
<link rel="shortcut icon" href="/favicon.ico" type="image/x-icon">
<link href="style.css" rel="stylesheet" type="text/css" />
<link href="layout.css" rel="stylesheet" type="text/css" />
<script src="maxheight.js" type="text/javascript"></script>
<script src="//code.jquery.com/jquery-1.10.2.js"></script>

<style type="text/css">
div#slideshow {
width: 800px; height: 500px; padding: 15px 0 0 12px;
overflow: scroll; /* Allows the slides to be viewed using scrollbar if Javascript isn't available */
position: relative; z-index: 5;
}
div#slideshow ul#nav {
display: none;
list-style: none;
position: relative; top: 210px; z-index: 15;
}
div#slideshow ul#nav li#prev {
float: left; margin: 0 0 0 40px;
49
}
div#slideshow ul#nav li#next {
float: right; margin: 0 50px 0 0;
}
div#slideshow ul#nav li a {
display: block; width: 80px; height: 80px; text-indent: -9999px;
}
div#slideshow ul#nav li#prev a {
background: url(images/prev.jpg);
}
div#slideshow ul#nav li#next a {
background: url(images/next.jpg);
}
div#slideshow ul#slides {
list-style: none;
}
div#slideshow ul#slides li {
margin: 0 0 20px 0;
}
</style>
</head>
<body id="page1" onload="new ElementMaxHeight();">
<div id="main">

<div id="header">
<div class="row-1">
<div class="wrapper">
<div class="logo">
<h1><a href="index.php">Sydney 2000</a></h1>
<em>Hotel</em>
<strong>True Luxury</strong>
</div>
<div class="phones">
+4021.350.20.11</br >
+4021.350.20.12</br >
+4021.350.20.13</br >
</div>
</div>
</div>
50
<div class="row-2">
<div class="indent">

<div class="header-box">
<div class="inner">
<ul class="nav">
<li><a href="#" id="home" class="current">ACASA</a></li>
<li><a href="#" id="services">Servicii</a></li>
<li><a href="#" id="gallery">Galerie</a></li>
<li><a href="#" id="restaurant">Restaurant</a></li>
<li><a href="#" id="testimonials">Pareri</a></li>
<li><a href="#" id="booking">Rezervari</a></li>
</ul>
</div>
</div>

</div>
</div>
</div>

<div id="content">
</div>

<div id="footer">
<div class="fleft">Copyright (c) 2014 Sydney 2000</div>
</div>
</div>
</div>
<script>
$( document ).ready(function() {
$("#content").load("pages/home.php");
return false;
});
$('#home').click(function(){
$("#home").attr('class', 'current');
$("#services").attr('class', '');
51
$("#gallery").attr('class', '');
$("#restaurant").attr('class', '');
$("#testimonials").attr('class', '');
$("#booking").attr('class', '');
$("#content").load("pages/home.php");
return false;
});
$('#services').click(function(){
$("#home").attr('class', '');
$("#services").attr('class', 'current');
$("#content").load("pages/services.php");
return false;
});
$('#gallery').click(function(){
$("#gallery").attr('class', 'current');
$("#content").load("pages/gallery.php");
return false;
});
$('#restaurant').click(function(){
$("#restaurant").attr('class', 'current');
$("#content").load("pages/restaurant.php");
return false;
});
52
$('#testimonials').click(function(){
$("#testimonials").attr('class', 'current');
$("#content").load("pages/testimonials.php");
return false;
});
$('#booking').click(function(){
$("#booking").attr('class', 'current');
$("#content").load("pages/booking.php");
return false;
});
</script>
<script src="js/jquery.js"></script>
<script src="js/slider.js"></script>
<script src="js/slider2.js"></script>
<script src="js/slider.js"></script>
<script src="js/slider2.js"></script>
<script src="assets/js/jquery.knob.js"></script>


<script src="assets/js/jquery.ui.widget.js"></script>
<script src="assets/js/jquery.iframe-transport.js"></script>
<script src="assets/js/jquery.fileupload.js"></script>
53
<script src="assets/js/script.js"></script>
<link href="assets/css/style.css" rel="stylesheet" />
</body>
</html>”
Anexa nr. 3 home.php (source code)

<?php
include "../inc/connect.php";
$result=mysqli_query($con, "SELECT * FROM news ORDER BY date DESC LIMIT 2 ");
if($result === FALSE) {
die(mysql_error());
}
?>
<link href="style.css" rel="stylesheet" type="text/css" />
<link href="layout.css" rel="stylesheet" type="text/css" />
<script src="maxheight.js" type="text/javascript"></script>

<div class="aside maxheight">

<div class="box maxheight">
<div id="inner" class="inner">
<h3>Rezervare:</h3>
<form action="" id="reservation-form">
<fieldset>
<div class="field"><label>Check In:</label><select class="select1" name="dayin" id="dayin">
<option value="01">01</option>
54
<option value="31">31</option></select><select class="select2" name="monthin" id="monthin" onchange="">
<option value="01">Ianuarie</option>
<option value="02">Februarie</option>
<option value="03">Martie</option>
<option value="04">Aprilie</option>
<option value="05">Mai</option>
<option value="06">Iunie</option>
<option value="07">Iulie</option>
<option value="08">August</option>
<option value="09">Septembrie</option>
<option value="10">Octobrie</option>
<option value="11">Noiembrie</option>
<option value="12">Decembrie</option>
</select></div>
<div class="field"><label>Check Out:</label><select class="select1" name="dayout" id="dayout">
55
<option value="31">31</option></select><select class="select2" name="monthout" id="monthout"
onchange="">
<option value="01">Ianuarie</option>
<option value="02">Februarie</option>
<option value="03">Martie</option>
<option value="04">Aprilie</option>
<option value="05">Mai</option>
<option value="06">Iunie</option>
<option value="07">Iulie</option>
<option value="08">August</option>
<option value="09">Septembrie</option>
<option value="10">Octobrie</option>
<option value="11">Noiembrie</option>
56
<option value="12">Decembrie</option>
</select></div>
<div class="button"><span><span><a id="button" style="cursor:pointer" >Verifica</a></span></span></div>
</fieldset>
</form>
</div>
</div>

</div>
<div class="content">
<div class="indent">
<h2>SYDNEY 2000 vă urează bun venit!</h2>
<img class="img-indent png" alt="" src="images/1page-img1.png" />
<p class="alt-top">Complexul Olimpic "Sydney 2000" reprezinta darul statului roman facut sportivilor nostri in
urma rezultatelor de exceptie obtinute la Jocurile Olimpice de la Sydney.
Intr-o ambianta naturala, complexul ofera oaspetilor sai toate oportunitatile pentru pregatirea sportivilor,
organizarea unor evenimente de grup, dar si pentru odihna si recreere.
<div class="clear"></div>
<div class="line-hor"></div>
<div class="wrapper line-ver">
<div class="col-1">
<h3>Noutati</h3>
<ul>
<?php
while($row = mysqli_fetch_array($result)) {
<li><?php echo $row["text"];?></li><br>
<?php } ?>
</ul>
</div>
<div class="col-2">
<h3>Localizare</h3>
<p>Situat pe DN 1, la km. 33, din comuna Ciolpani, dreapta, 3 km. Centrul Olimpic "Sydney 2000" se afla
amplasat chiar pe malul lacului si in imediata vecinatate a padurii Snagov.</p>
<dl class="contacts-list">
57
<dd>+4021.350.20.11</dd>
<dd>+4021.350.20.12</dd>
<dd>+4021.350.20.13</dd>
</dl>
</div>
</div>
</div>
</div>
</div>
<script>
$(document).ready(function(){
function search(){
var title=$("#dayin").val();
var title2=$("#dayout").val();
var title3=$("#monthin").val();
var title4=$("#monthout").val();
if(title!=""){
$("#inner").html("<img src='ajax-loader.gif'/>");
$.ajax({
type:"post",
url:"pages/search.php",
data:{ title: title,
title2: title2,
title3: title3,
title4: title4,
},
success:function(data){
$("#inner").html(data);
}
});
}
}
58
$("#button").click(function(){
search();
});
});
</script>
Anexa nr. 4 Acasa(prima pagina)
59
Anexa nr. 5 Servicii
60
Anexa nr. 6 Galerie
61
Anexa nr. 7 Restaurant
Anexa nr. 8 Rezervari
62
Anexa nr. 8 Pareri
63
Anexa nr. 9 Administrare Noutati
Anexa nr. 10 Administrare Retele Sociale
64
Anexa nr. 11 Administrare Pareri
65

Lucrare de Licenţă Promovarea Și Administrarea Online A Complexului Sydney2000

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Lucrare de Licenţă Promovarea Și Administrarea Online A Complexului Sydney2000

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA ROMÂNO-AMERICANĂ

FACULTATEA DE ECONOMIA TURISMULUI INTERN ȘI INTERNAȚIONAL

CAPITOLUL 1: PREZENTAREA GENERALĂ A COMPLEXULUI HOTELIER SYDNEY2000 ........................................ 4

1.1 DATE DE REFERINŢĂ ................................................................................................................................. 4

1.2 ORGANIZAREA ŞI FUNCŢIONAREA ............................................................................................................ 6

1.3 OFERTA DE SERVICII ................................................................................................................................. 8

CAPITOLUL 2: ANALIZA CIRCULATIEI TURISTICE A COMPLEXULUI SYDNEY 2000 ........................................... 15

2.1 CIRCULATIA TURISTICĂ ........................................................................................................................... 15

2.1.1 SOSIRILE DE TURIȘTI ÎNREGISTRATE DE COMPLEXUL SYDNEY 2000 .................................................... 15

2.1.2 NUMARUL DE ÎNOPTARI ALE TURIȘTILOR ............................................................................................ 16

2.1.3 DURATA MEDIA A SEJURULUI .............................................................................................................. 18

2.3 GRADUL DE OCUPARE ............................................................................................................................ 20

2.4 INDICATORI AI POTENȚIALULUI TEHNICO – ECONOMIC ......................................................................... 22

2.5 INDICATORI AI POTENȚIALULUI FINANCIAR ........................................................................................... 24

2.6 INDICATORI AI REZULTATELOR ECONOMICE FINANCIARE ...................................................................... 25

2.7 INDICATORI AI EFICIENȚEI UTILIZĂRII POTENȚIALULUI TEHNIC, ECONOMIC ȘI FINANCIAR ..................... 30

CAPITOLUL 3: PROMOVAREA ONLINE A COMPLEXULUI OLIMPIC SYDNEY 2000 .......................................... 33

3.1 ANALIZA SWOT ...................................................................................................................................... 33

3.2. STRATEGII DE MARKETING .................................................................................................................... 36

CAPITOLUL 4: PROPUNERI PERSONALE PRIVIND DEZVOLTAREA ONLINE A HOTELULUI ............................... 40

4.1 PREZENTAREA WEBSITE-ULUI PROPUS ................................................................................................... 40

4.2.PROPUNERI DE DEZVOLTARE A COMPLEXULUI SYDNEY 2000................................................................. 42

Comitetul Olimpic şi Sportiv Român sprijina sportul de înaltă performanță și are

1.1 Date de referinţă

Pornind de la un complex de recreere, intrat în anul 2000 în patrimoniul COSR,

Bazin olimpic de înot:

1.2 Organizarea şi funcţionarea

1.3 Oferta de servicii

Toate aceste componente au preţuri diferite în funcţie de grupuri, vârstă şi tipul

6 Saună 40lei/oră/persoană 55lei/oră/persoană

Nr. Denumirea bazei sportive Tarife pentru: Tarife pentru:

1 Vilă Protocol X 1.500 lei/zi

Nr. Denumirea bazei sportive Tarife pentru: Tarife pentru:

2.1 Circulatia Turistică

2.1.1 Sosirile de turiști înregistrate de Complexul SYDNEY 2000

„Sosirea unui turist într-o structură de primire turistică cu funcţiuni de cazare

Tabel nr. 2.1 – Sosiri ale turistilor in structurile de primire turistica

Indicator/An 2012 2013 2014

Fig. nr. 2.1 – Evolutia circulatiei turistice

Sursa: realiza pe baza tabelului 2.1

2.1.2 Numarul de înoptari ale turiștilor

„Înnoptarea reprezintă intervalul de 24 de ore, începând cu ora hotelieră, pentru care

Tabel nr. 2.2 – Numărul de înoptări înregistrate

Sursa: Date furnizate de recepția Complexului

Fig. nr. 2.2 – Evolutia înnoptărilor de turiștilor in perioada 2012 – 2014

Sursa: realiza pe baza tabelului 2.2

Evoluția numărului de înoptări în perioada 2012 – 2014 a fost urmatoarea: 14828 în

2.1.3 Durata media a sejurului

Tabel nr. 2.3 – Sejurul mediu al Complexului Sydney 20004

Indicator/An 2012 2013 2014

2.1.4 Densitatea circulației turistice

𝑁𝑢𝑚ă𝑟𝑢𝑙 𝑠𝑜𝑠𝑖𝑟𝑖𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑡𝑢𝑟𝑖ș𝑡𝑖 î𝑛𝑡𝑟−𝑜 𝑧𝑖𝑛𝑎 (𝑁𝑡)

-Turiști sosiți în anul 2012 – 2951

Tabel nr. 2.4 – Evoluția densitații circulației turistice 2012 – 20145

2.2 Indicele de dinamică

Indice cu bază fixă Indice cu bază în lanț

Tabel nr. 2.5 – Analiza indicelui de dinamică6

2.3 Gradul de ocupare

Tabelul 2.6 - Gradul de ocupare al complexului în anii 2012 – 2014

Grad de 2012 2013 2014

Sursa: realiza pe baza tabelului 2.6

2.4 Indicatori ai potențialului tehnico – economic

Analiza diagnostic a firmei, ca arie și profunzime, este organic contiționată de