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Trabajos Técnicos
Technical Papers
Gestión Minera
Mining Management
PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO 2004-2009 CONTROL

DE GESTIÓN - BALANCED SCORECARD (PEC) – (BSC)
William Escudero Simón, MA

Jefe de Planeamiento y Productividad
Email: w_escudero@elbrocal.com.pe
Thomas Savage Aguilar, MA

Gerente de Finanzas y Comercialización
Email: t_savage@elbrocal.com.pe
EL BROCAL
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XXVII Convención Minera – Arequipa – Perú / Trabajos Técnicos Technical Papers
1 ANTECEDENTES
Siendo concientes de que el negocio minero es un negocio de costos y no de precios de los metales, a
mediados del año 2000, Sociedad Minera El Brocal S. A. A. (El Brocal) desarrolló un Plan Estratégico
Funcional orientado principalmente a optimizar sus operaciones y elevar su producción y productividad.
Mediante dicho plan se formularon estrategias que fueron implementadas entre los años 2001 y 2003,
que permitieron reducir los costos operativos y mejorar los ingresos, generando la obtención de
utilidades después de cuatro años de pérdidas consecutivas. Posteriormente, con el propósito de
identificar nuevas estrategias que conlleven a su crecimiento sostenido, la alta dirección tomó la decisión
de desarrollar un Plan Estratégico Corporativo para el período 2004-2009 (PEC), utilizando la
metodología sugerida por el modelo de Fred David y estableciendo un sistema de Control de Gestión
mediante la implementación de un Balanced Scorecard (BSC).
Para desarrollar el PEC fue necesario realizar el diagnóstico estratégico interno y externo de la empresa,
para lo cual se utilizaron diferentes herramientas, como son:
Diagnóstico interno:
1. Auditoría funcional de El Brocal.
2. Análisis de la cadena de valor.
3. Análisis de recursos y capacidades.
Diagnóstico externo:
1. Análisis del sector de metales.
2. Oferta y demanda de los metales hasta el año 2010.
3. Análisis de las cinco fuerzas competitivas.
4. Análisis de los factores del macroentorno.
El diagnóstico interno permitió identificar las fortalezas y debilidades relevantes de la empresa mientras
que el diagnóstico externo hizo evidente las principales oportunidades y amenazas de la empresa. Los
análisis estratégicos internos y externos permitieron la elaboración de la matriz estratégica FODA,
definiéndose 7 objetivos estratégicos y 33 planes de acción específica. Adicionalmente, se identificaron
cuatro posibles escenarios en los que El Brocal podría desarrollar sus objetivos estratégicos en el futuro.
Concluida esta etapa, fue necesaria la redefinición de la visión de la empresa, que a su vez conllevó la
actualización de su misión y valores.
La visión, misión y valores nuevos de la empresa, así como los resultados del plan y las estrategias a
seguir, fueron comunicados a toda la organización con el propósito de que el personal internalice y haga
suyo el planeamiento estratégico. Paralelamente, y a raíz de los resultados del los análisis efectuados,
se procedió a reestructurar la organización a fin de alinearla con las estrategias definidas; y para la
gestión y control de la ejecución del PEC, se procedió a diseñar, desarrollar e implementar el Balanced
Scorecard (BSC), herramienta que ha permito traducir la visión, misión y estrategia del negocio en un
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conjunto balanceado de indicadores clave de desempeño. Complementariamente, mediante las
relaciones causa-efecto, se diseñó el “mapa estratégico”, que muestra gráficamente cómo la empresa
pretende crear valor a largo plazo. Finalmente, se elaboró la tabla balanceada, en la que se explicitan los
objetivos, indicadores y metas de la empresa.
El PEC se encuentra en plena implementación y su monitoreo mediante el BSC, lo cual nos permite
realizar los ajustes y cambios en las actividades y acciones específicas para alcanzar los objetivos
estratégicos de la empresa.
2 OBJETIVOS Y METODOLOGÍA
2.1 OBJETIVO
Formular las estrategias que guíen a la empresa durante los próximos cinco años.
2.2 METODOLOGÍA
La metodología utilizada para la formulación del planeamiento estratégico de El Brocal se muestra en el

Gráfico 1.1.
Gráfico 1.1 Metodología general del planeamiento estratégico
Retroalimentación
Realizar
auditoría
Generar, Establecer Medir y

Elaborar Establecer evaluar y objetivos y Asignar evaluar los
seleccionar políticas recursos resultados
estrategias anuales
Realizar
auditoría
interna
Implementar Evaluar
Formular estrategias estrategias
estrategias
Fuente: Fred David, Conceptos de Administración Estratégica.
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3 DECLARACIÓN DE VISIÓN , MISIÓN Y VALORES
3.1 VISIÓN
La visión de Sociedad Minera El Brocal S. A. A. al 2009, se definió como sigue:
“El Brocal es una empresa minera moderna, con reservas de mineral que garantizan su sostenibilidad y
permiten su crecimiento en el largo plazo, que opera con eficiencia, respeto al medio ambiente,
responsabilidad social y está comprometida con el desarrollo de su personal y de su entorno”.
3.2 MISIÓN
“Producir concentrados de minerales básicos eficientemente, con altos estándares de seguridad en el

trabajo y preservando el medio ambiente, utilizando tecnología que permita operar con rentabilidad,
creando valor para los accionistas y oportunidades de desarrollo para sus trabajadores y la sociedad.
Estamos comprometidos a desarrollar nuestras operaciones en constante innovación para darle valor a
nuestras actividades, trabajando en equipo y con calidad para lograr resultados eficaces, en un ambiente
de confianza como base para mantener buenas relaciones institucionales”.
3.3 VALORES
Integridad: para que nuestras acciones se desarrollen con entereza moral y probidad.
Respeto: para afianzar nuestra relación con los grupos de interés y velar por la preservación del medio
ambiente.
Lealtad: para afirmar nuestro compromiso con la empresa y sus integrantes.
Transparencia: para informar de manera objetiva y oportuna acerca de nuestras actividades.
Solidaridad: para coadyuvar al desarrollo sostenible del entorno.
4 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO INTERNO
El diagnóstico estratégico interno constituye uno de los pilares centrales en los que se sustenta el diseño
de la estrategia. Para desarrollar esta etapa, se utilizaron las siguientes tres herramientas: a) auditoría
funcional; b) análisis de la cadena de valor; c) análisis de los recursos y capacidades.
4.1 AUDITORÍA FUNCIONAL DE EL BROCAL
La auditoría funcional consiste en el análisis de cada unidad organizacional con el objetivo de identificar
fortalezas y debilidades a nivel de las mismas. A partir de ahí, se diseñan estrategias que permiten a la
empresa construir sobre sus fortalezas y superar las debilidades. El proceso del diagnóstico funcional
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contó con la participación de los gerentes y jefes de área, con los que se relevó la información, y se
realizaron talleres y entrevistas con el propósito de identificar las fortalezas y debilidades de sus áreas
de responsabilidad.
4.2 CADENA DE VALOR DE EL BROCAL
Habiendo llevado a cabo una auditoría interna para la identificación de las principales fortalezas y
debilidades de El Brocal, se procedió a emplear una segunda herramienta de diagnóstico, la cadena de
valor, que es “una herramienta básica que examina todas las actividades que una empresa realiza y la
forma como interactúan entre sí (eslabonamientos), permitiendo el control y gestión de costos, con el
objetivo de optimizarlos y obtener un mayor margen. Esta herramienta permite además analizar fuentes
de ventaja competitiva, que pueden contribuir a la posición de costos y/o servir de base para la
diferenciación”.
La teoría de la cadena de valor establece que las actividades de una empresa se pueden disgregar en
dos áreas: a) actividades de apoyo, que están constituidas por: infraestructura, administración de
recursos, investigación y desarrollo y abastecimiento; b) actividades primarias, que son actividades de
logística de entrada, operaciones, logística de salida y ventas.
4.2.1 Análisis de la cadena de valor
El análisis de la cadena de valor, (Gráfico 3.1) determinó que:
• El 85.5% de los costos corresponde a las actividades primarias y 14.5% a las actividades de apoyo.
• En el costo más importante de las actividades primarias se origina en operaciones (79.6% del costo
total).
• El costo más importante de las actividades de apoyo es infraestructura (9% del costo total), seguido
por investigación y desarrollo (2.9% del costo total).
Gráfico 3.1. Distribución porcentual de costos en la cadena de valor para El Brocal

1. INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ACTIVIDADES
APOYO
MA
9%
RG
2. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 1.9 %

3. INVESTIGACION Y DESARROLLO 2.9 %
EN
4. ABASTECIMIENTO 0.8 %
5. 6. OPERACIONES 7. 8. 9.
LOGISTICA LOGISTICA VENTAS POST
DE DE SALIDA VENTA
EN
ACTIVIDADES
ENTRADA
PRIMARIAS
RG
Fuente: Costos ABC, El

0.7 % 79.6 % 2.7 % 2.5 % 0 %
Brocal año 2003.
MA
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Además, el análisis de la cadena de valor permitió establecer el eslabonamiento existente entre los
diferentes procesos de la empresa, lo que a su vez permitió determinar nuestras fortalezas y debilidades.
(Ver Cuadro 3.1).
Cuadro 3.1. Fortalezas y debilidades de la cadena de valor
Ventajas Desventajas Eslabonamientos Eslabonamientos

Actividades
Actividades competitivas competitivas que crean valor que destruyen valor
importantes
(fortalezas) (debilidades) (fortalezas) (debilidades)
Exploración X X
Flotación de zinc X X
Flotación de plomo X X
Desbroce X
Control de la
X X
producción
Dirección X X
Modelamiento X
Elaboración de
X
proyectos
Proyectos de mejora X
Análisis de minerales X
Negociación con
X
comunidades
Mitigación ambiental X
Ejecución mantto.
X
preventivo
Planificación y control X
Modelamiento
geológico/diseño/
X
supervisión de
minado/ desbroce
Planeamiento
estratégico/proyectos
de X
mejora/optimización
de procesos
Fuente: Resultados de los talleres de la cadena de valor, realizados en El Brocal.
Elaboración propia.
4.3 ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES DE EL BROCAL
Habiendo concluido la auditoría funcional y el análisis de la cadena de valor, se procedió al diagnóstico

estratégico interno de análisis de recursos y capacidades. A continuación se presentan los principales
recursos y capacidades identificados.
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4.4 RECURSOS ACTUALES
Físicos: a) propiedad minera en Cerro de Pasco y Huancavelica; b) reservas minerales: Mina Tajo Norte;
c) recursos minerales: Proyecto San Gregorio y Marcapunta; d) centrales hidroeléctricas: en Cerro de
Pasco y Huancavelica.
Financieros: a) Acceso a financiamiento, de terceros y/o aportes de capital de accionistas; b) generación

de fondos propios derivada del mejoramiento de la eficiencia y control de costos.
Humanos: a) consultores especializados: metalurgia, geomecánica, planeamiento, geología; b) personal

calificado e identificado con la empresa.
Tecnológicos: Sistemas de gestión desarrollados, en el área operativa: Sistema de Costos Basados en

Actividades (ABC), Balanced Socorecard (BSC), Sistema de gestión minera (SIGM), sistema de control
presupuestal (SCP), sistema integrado de gestión, medio ambiente, salud y seguridad (SIGMASS). En el
área administrativa: Sistema Integral Logístico (SIL), Sistema de Control Patrimonial (SCOP).
4.5 RECURSOS POTENCIALES
Físicos: a) posibles recursos mineros en Huancavelica; b) reservas de mineral de San Gregorio y

Marcapunta.
Financieros: a) fondos provenientes del mercado de capitales (incluida la bolsa de Proyectos); b)

posibles aportes de un socio estratégico.
Tecnológico: a) sistema integrado de información; b) sistema de zarandeo de alta frecuencia.
Prestigio/reputación: a) Relación con el entorno.
4.6 CAPACIDADES
Capacidades actuales: 1) capacidad de desarrollo de herramientas de gestión; 2) Capacidad de

gerenciamiento estratégico de la empresa; 3) capacidad de cumplir programas de producción, objetivos
de costos, desarrollo de proyectos; 4) capacidad de reacción y respuesta frente a requerimientos y
eventos imprevistos; 5) capacidad de desarrollar programas de exploración de alto nivel.
Capacidades potenciales: 1) capacidad de manejo de relaciones armoniosas con las comunidades; 2)

capacidad de prevención.
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4.7 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS EFI
La matriz de factores internos (EFI) evalúa las fortalezas y debilidades identificadas en el diagnóstico
interno de la empresa. Las herramientas utilizadas para esta parte del análisis estratégico fueron la
auditoría funcional, la cadena de valor y la evaluación de recursos y capacidades. La matriz de
evaluación de factores internos dio un puntaje de 2.48, lo que implica que internamente somos
medianamente fuertes (El total ponderado de la matriz (EFI) puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0,
siendo la calificación promedio 2.50. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones
que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna
fuerte. Libro de conceptos de administración estratégica, F. David p. 184).
Cuadro 3.2. Matriz de evaluación de factores internos EFI: fortalezas
Califica Total
Fortalezas Peso
ción ponderado
F1. Calidad de los concentrados (zinc y plomo) 5 4 20
F2. Relación con proveedores de bienes y servicios 2 3 6
F3. Equipo directivo 3 4 12
F4. Conocimiento geológico y capacidad de exploración 5 4 20
F5. Apoyo de la alta dirección 4 3 12
F6. Capacidad de diseñar, modelar e implementar sistemas
de gestión 3 3 9
F7. Ubicación geográfica estratégica de la unidad 2 3 6
F8. Sistema de gestión de riesgos ocupacionales con buen
3 3 9
desempeño
F9. Tercerización de las operaciones de minado 3 3 9
F10. Conocimiento de mercado de metales básicos 2 3 6
F11. Buena relación empresa-trabajador 4 4 16
F12. Capacidad de remodelar y diseñar el minado empleando
3 3 9
tecnología de informática
F13 Implementar un proceso de planeamiento estratégico 4 4 9
F14. Negociación exitosa con comunidades (Santa Rosa,
5 4 16
Smelter, Huaraucaca y Villa de Pasco)
F15 Capacidad de generar caja 2 3 6
F16. Mejoramiento de la cadena de valor de filtrado,
transporte y comercialización 2 3 6
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Cuadro 3.3. Matriz de evaluación de factores internos EFI: debilidades
Califica Total
Debilidades Peso
ción ponderado
D1. Reservas limitadas en el Tajo Norte 3 1 3
D2. Mineral complejo 3 1 3
D3. Existen proveedores monopólicos en logística de salida
4 2 8
D4. Herramientas de gestión subutilizadas 2 2 4
D5. Falta de política para retención de personal 3 1 3
D6. Insuficiente capacitación de personal 2 2 4
D7. Falta de talleres de mantenimiento adecuados 2 2 4
D8. Inadecuada programación y abastecimiento inoportuno de
2 2 4
repuestos y materiales
D9. Falta de controles automáticos en la planta concentradora
3 1 3
D10. Equipos antiguos y de pequeña capacidad 3 1 3
D11. Insuficiente cultura de seguridad 3 2 6
D12. Pocas áreas para la disposición de relaves y desmonte
3 1 3
D13. Insuficiente coordinación entre las áreas 3 2 6
D14. Proceso de chancado y molienda 3 1 3
D15. Solvencia financiera al 31/12/03 3 1 3
D16. Capital de trabajo negativo 3 1 3
D17. Insuficiente cultura de planificación y control
3 1 3
TOTAL 2.48
5 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EXTERNO
El diagnóstico estratégico externo constituye otro pilar central en los que se sustenta el diseño de la
estrategia. Para efectuar este diagnóstico hemos analizado: a) el mercado de los metales básicos y sus
tendencias para los próximos 5 años; y b) las fuerzas competitivas del sector según modelo Michael
Porter.
5.1 ANÁLISIS DEL SECTOR DE METALES BÁSICOS
El propósito del análisis del sector de zinc, plomo y cobre fue identificar las oportunidades que la
empresa podría capitalizar a futuro y las amenazas que deberá contrarrestar. Para dicho análisis, se
empleó información secundaria de LATIZA, Ministerio de Energía y Minas, Pro Cobre, Ingemmet, otras
empresas mineras, e información de los principales proveedores de El Brocal. También se accedió vía
medios electrónicos a los estados financieros de las empresas mineras que cotizan en la Bolsa de
Valores.
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Gráfico 3.2. Producción mundial de metales básicos
5.2 ANÁLISIS DE LA OFERTA Y DEMANDA DE METALES BÁSICOS
El análisis de la oferta y demanda mundial de zinc, plomo y cobre tiene el propósito de conocer el
comportamiento del mercado, a partir del cual se orientarán las estrategias de la empresa.
Gráfico 3.3. Oferta y demanda mundial de zinc
12,000 TC Of
4%
11,000
TC Dm
Sobre 3.3%
10,000 TC Dm
Oferta
TMF en miles
Déficit 2%
TC Of
9,000
4.2% TC Of
1.2% OFERTA
8,000 MUNDIAL
TC Dm DEMANDA
7,000 3% MUNDIAL
6,000
97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Fuente: Brook Hunt. Elaboración propia.
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Del análisis de la oferta y la demanda mundial del zinc, la demanda crecerá a un promedio de 4%/años
los próximo 5 años. Durante este período la oferta crecerá 2%/años.
Gráfico 3.4 Oferta y demanda mundial de cobre
23,000
TC Of
6%
20,000
TC Dm TC Dm
TC Of 5%
TMF en miles
4%
17,000 2%
TC Dm
5% TC Of
14,000 TC Dm 4%
-1% OFERTA
TC Of MUNDIAL
11,000 3%
DEMANDA
MUNDIAL
8,000
1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009
Fuente: Brook Hunt. Elaboración propia.
Del análisis de la oferta y demanda mundial del cobre, la demanda por cobre será mayor que la oferta
entre los años 2005-2007. En este período la demanda crecerá 5%/años y la oferta en 4%/años. Por otro
lado, entre los años 2007-2010, la oferta crecerá en 6% y la demanda crecerá en 4% (habrá una
sobreoferta).
5.3 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR
Para el análisis de las fuerzas competitivas del sector se ha seguido el modelo de Michael Porter. Estas
fuerzas son: 1) amenazas de nuevos ingresantes; 2) poder de negociación de los proveedores; 3) poder
de negociación de los compradores; 4) competidores en la industria; 5) amenazas de nuevos sustitutos.
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Gráfico 3.5. Análisis de fuerzas competitivas
Amenaza de nuevos
Competencia
de la industria
Poder de negociación de Poder de negociación de
los proveedores los Compradores
Amenaza de nuevos sustitutos
Elaboración propia.
5.4 AMENAZA DE NUEVOS INGRESANTES
Para el análisis de los nuevos ingresantes se han considerado los siguientes criterios: 1) licencia social;
2) requerimiento de inversión; 3) clima para la inversión; 4) barrera tecnológica. El Cuadro 3.1 muestra la
evaluación realizada por el equipo del proyecto de formulación del planeamiento, de la que se concluye
que en la actualidad la amenaza de nuevos ingresantes es alta debido a lo restringido de la licencia
social. Asimismo, en algunos casos existen barreras tecnológicas y, en la mayoría de los casos, altos
requerimientos de inversión, siendo que las empresas solventes con grandes capitales y con capacidad
de financiamiento son las que tienen mayores posibilidades de llevar a cabo proyectos, pero solo si
cuentan con la respectiva licencia social para desarrollar sus actividades.
Cuadro 4.1. Amenaza de nuevos ingresantes
Peso Muy poco Muy

Ítems Descripción 1 2 3 4 5
relativo atractivo atractivo
1 Licencia social 35 Amplia X* Restringida
Requerimiento de
2 30 Bajo X* Alto
inversión
Clima para la
3 20 Turbulento X* Estable
inversión
4 Barrera tecnológica 15 Bajo * X Alta
Fuente: Evaluación realizado por el equipo del proyecto.
Leyenda: Peso relativo = 100
X = Calificación actual * = Calificación futura
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5.4.1 Poder de negociación de los proveedores
Para el análisis del poder de negociación de los proveedores se han tomado en cuenta los siguientes
factores: 1) número de proveedores; 2) contribución de los insumos a la calidad del producto; 3)
respaldo; 4) alianzas estratégicas.
Producto de este análisis, se extrajeron las siguientes conclusiones.
• El poder de negociación de El Brocal frente a los proveedores es mediano y se prevé que a futuro se
mantendrá sin variación.
• La empresa cuenta con fortalezas de negociación con ciertos proveedores, con los cuales ha
negociado contratos de mediano plazo para el aprovisionamiento de combustibles, explosivos, fletes
y energía, a fin de contar con bienes y servicios oportunamente, con el menor inventario y al menor
precio posible.
• Existen dos proveedores de servicios con los cuales la empresa tiene bajo poder de negociación,
Ferrovías y Cormin, por ser estos proveedores actualmente monopólicos de transporte por ferrocarril
y almacenamiento de concentrados, respectivamente.
5.4.2 Poder de negociación de los compradores
Para el análisis del poder de negociación de los compradores se han considerado los siguientes
factores:1) respaldo y solvencia económica del comprador: 2) términos y condiciones comerciales con el
comprador; 3) performance del comprador en el cumplimiento de sus obligaciones contractuales; 4)
comunicación con el comprador.
De este análisis se extrajeron las siguientes conclusiones.
Actualmente el poder de negociación de El Brocal en relación con los compradores de concentrado es

alto y se prevé que para el futuro esta relación se mantendrá, debido a la calidad de nuestros productos
y a la performance de cumplimiento de contratos de la empresa. En efecto, siendo el mercado peruano
una plaza de esencial atracción y competencia para empresas comercializadoras de concentrados y
metales (traders), de acuerdo con las evaluaciones realizadas, se ha determinado que el poder de
negociación de los traders es bajo frente al sector minero peruano, debido a que los productores son
concientes del valor agregado que ofrecen a sus productos la ubicación geográfica del Perú, la calidad
estándar de los concentrados que produce y la performance en las entregas que tienen las empresas
peruanas.
5.4.3 Competencia de la industria minera
Para el análisis de la competencia de la industria minera se han considerado los siguientes factores: 1)
crecimiento del sector; 2) economías de escala; 3) mejoramientos de procesos; 4) sistemas de gestión;
5) posición de costos; 6) calidad de gerencia.
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De este análisis se concluyó que la competencia interna del sector es alta y la tendencia es que en el
futuro será mayor, dado que las empresas seguirán buscando mejorar su posición de costos mediante la
optimización continua de sus procesos y la búsqueda de beneficios derivados de las economías de
escala.
5.4.4 Amenaza de productos sustitutos
Para el análisis de la amenaza de productos sustitutos hemos considerado el mercado de zinc, plomo y
cobre.
Del análisis se extraen las siguientes conclusiones:
Del análisis de la oferta y demanda mundial del zinc (Gráfico 3.2.), se determina que la amenaza de
sustitución del zinc actual y a futuro es baja, debido a que no se vislumbra a mediano plazo que las
propiedades del zinc –como protector anticorrosivo de metales (para la fabricación de productos
electrodomésticos y automóviles) o como elemento importante en productos para la construcción
(techos, calaminas, perfiles etc.)–, vayan a ser reemplazados económicamente por otro tipo e metal o
elemento (plástico, por ejemplo). Por otro lado, la sustitución del plomo a futuro será alta por ser
percibido como un elemento nocivo para la salud. Respecto al cobre, la amenaza de sustitución para
este metal, ya sea en la actualidad o a futuro, es baja, debido a que no se percibe el desarrollo o
utilización de otro metal o elemento en las industrias donde la utilización del cobre es intensiva,
principalmente para efectos de conducción eléctrica.
5.5 ANÁLISIS DE FACTORES DEL MACROENTORNO
El propósito del análisis de los factores del macroentorno fue incluir en el planeamiento estratégico
aquellos factores económicos, políticos, regulatorios, sociales y tecnológicos que influyen sobre el sector
polimetálico peruano, y proporcionar criterios para formular estrategias que conduzcan a aprovechar las
oportunidades y minimizar las amenazas potenciales que enfrenta El Brocal. Estos factores son: 1)
factores económicos; 2) factores cultural y ambiental; 3) factor tecnológico; 4) rol de los gobiernos
regionales.
5.6 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS EFE
La matriz de factores externos (EFE) evalúa las oportunidades y amenazas identificadas en el análisis
estratégico externo. Para el análisis se han utilizado las cinco fuerzas de competitividad del modelo de
Michael Porter, así como factores del macroentorno, y se recabó información mediante entrevistas a
especialistas del sector. Las calificaciones de matriz (EFE) dieron como resultado 2.39, lo que indica que
las estrategias de la empresa no están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes, y solo
se están minimizando levemente los posibles efectos negativos de las amenazas externas (Se asigna un
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peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa
que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. 1 Se asigna una calificación de 1 a 4 a cada
uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa
están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media,
2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. (Libro de conceptos de administración estratégica, F. David
pagina 144).)
Cuadro 4.2. Matriz de evaluación de factores externos EFE: oportunidades
Califica Total
Oportunidades Peso
ción ponderado
O1. Crecimiento de la demanda de zinc en el mundo 8 1 8
O2. Crecimiento de la demanda de cobre en el mundo 8 4 32
O3. Altas barreras de entrada 7 2 14
O4. Oportunidad de compartir experiencias y conocimientos con
6 3 18
empresas similares
O5. Bajo riesgo de sustitución en zinc, cobre y plata 6 2 12
O6. Adelantos tecnológicos para la minería 6 3 18
O7. Descentralización 5 3 15
Cuadro 4.3. Matriz de evaluación de factores externos EFE: amenazas
Califica Total
Amenazas Peso
ción ponderado
A1. Mala percepción de la industria minera por parte de la
6 3 18
opinión pública nacional
A2. Crecientes expectativas por participar en los beneficios
6 2 12
por parte de las comunidades
A3. Riesgo de servicio post-venta insatisfactorio 5 2 10
A4. Puesta en explotación del proyecto Marcapunta para fines
5 4 20
del 2009
A5. Disminución de la producción mundial de plomo 6 3 18
A6. Riesgo de no llegar a un acuerdo con la comunidad de
8 1 8
Vicco para San Gregorio
A7. Inestabilidad política, jurídica, tributaria 6 2 12
A8. Falta de autoridad del gobierno central 6 2 12
A9. Infraestructura publica insuficiente 6 2 12
TOTAL 2.39
6 EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS
6.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Los objetivos estratégicos formulados para el planeamiento estratégico son:
1. Maximizar la producción y productividad de la unidad minera operativa-Tajo Norte.

2. Reestructurar la organización y definir las funciones y responsabilidades.
3. Operar con consentimiento público.
4. Intensificar la exploración y la investigación metalúrgicas.
5. Poner en operación el Proyecto Marcapunta Oeste-Cobre.
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6. Poner en operación el Proyecto San Gregorio.
7. Generar recursos financieros.
6.2 ANÁLISIS DE ESCENARIOS EN QUE EL BROCAL SE DESARROLLARÁ
Para este análisis se consideraron los factores de incertidumbres identificados a través de las entrevistas
efectuadas a personalidades vinculadas al sector minero y a los gerentes de El Brocal. Por otro lado, se
realizó un taller con el equipo del proyecto de planeamiento estratégico a fin de definir las estrategias
que deberá seguir la empresa bajo los siguientes escenarios:
Gráfico 5.1. Escenarios en que El Brocal desarrollará sus estrategias
Entorno altamente favorable

• Se logra acceso a San Gregorio.
• Buenas relaciones con las
comunidades.
• Marco tributario razonable.
• Ambiente político neutro.
POSITIVO
ENTORNO POLITICO - SOCIAL
Estancamiento Alto crecimiento

no rentable y rentable
• Precios bajos • Precios altos.
DESEMPEÑO ECONOMICO • Marcapunta en
• Marcapunta explotación.
no sale. BAJO ALTO • Otros.
NEGATIVO
Entorno adverso
• Hostilidad de las comunidades.
• No acceso a San Gregorio.
• Regalías, marco tributario
adverso.
• Incertidumbre política.
Fuente: Resultados taller de elaboración de escenarios con equipo del proyecto (18/05 /2004).
6.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y PROGRAMAS DE ACCIÓN ESPECÍFICOS
El planeamiento estratégico 2004-2009 para la Sociedad Minera El Brocal S. A. A. definió 7 objetivos

estratégicos y 35 planes de acción específica, definiéndose además una serie de actividades para
cumplir las acciones específicas, que a su vez permitan alcanzar los objetivos estratégicos.
Ya que este documento consiste en un resumen del planeamiento estratégico 2004-2009 de El Brocal,
mostraremos en forma sistémica y a manera de ejemplo, solo uno de los objetivos. (El total de los
objetivos se consigna en el documento original que es información propia de la empresa). En el Cuadro
5.3.1. Se aprecian: a) objetivo estratégico; b) los programas de acciones específicas que se ejecutarán
para alcanzar el objetivo; c) el responsable del objetivo y las áreas involucradas en la consecución del
mismo.
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6.3.1 Objetivo estratégico 1
1. Nombre del objetivo estratégico
Maximizar la producción y productividad de la Unidad Minera Operativa- Tajo Norte
2. Programas de acción específicos
1. Incrementar la productividad de la mina Tajo Norte

2. Incrementar la producción y productividad de la planta concentradora Huaraucaca
3. Mejorar la productividad del mantenimiento mecánico y eléctrico
4. Optimizar la generación y distribución de la energía producida por nuestras centrales
hidroeléctricas Río Blanco y Jupayragra
3. Responsable
Superintendencia general
4. Áreas/personas involucradas
Todas las áreas de la unidad operativa
A continuación, y a manera de ejemplo, se muestra la esquematización de la acción específica # 1 del

objetivo estratégico arriba descrito, en el cual se detallan las actividades que se ejecutarán para la
alcanzar las acciones específicas, indicando los recursos requeridos, los beneficios esperados, las
metas, la fecha probable de cumplimiento y la prioridad de la acción. (Esta información se ha preparado
para las 35 acciones específicas y se consigna en el documento interno de formulación de planeamiento
estratégico 2004-2009).
Programa de acción específico 1.1
1. Táctica
Incrementar la productividad de la mina Tajo Norte
a) Rediseñar el Tajo Norte con el propósito de optimizar el proceso de minado reduciendo el ratio de
desbroce y el costo operativo
b) Continuar con plan de cierre de la mina mediante relleno in pit
c) Continuar con el plan de cierre de botaderos
2. Recursos requeridos estimados
Recursos propios de la empresa
3. Beneficios esperados
Mejorar rentabilidad de la unidad operativa
4. Metas
Descripción Año 2004 Año 2005
Ratio de desbroce 8.95 8.45

Ley de Ag 3.01 1.78
Ley de Zn 5.93 5.51
Ley de Pb 2.81 2.29
Cash Cost US$/TM (Colquijirca) 21.2 20.9
5. Fecha probable de cumplimiento

¾ Octubre de 2005: rediseño de mina
¾ Diciembre de 2005: 10% de avance a relleno in pit
¾ Diciembre de 2005: 5% de avance cierre de botaderos
6. Prioridad
Alta
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7. Responsable
Superintendencia de mina
7 GESTIÓN DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO MEDIANTE EL BALANCED

SCORECAD (BSC)
Para la puesta en marcha y control de la ejecución del planeamiento estratégico, hemos diseñado,
desarrollado e implementado la metodología del Balanced Scorecad (BSC). Esta herramienta de gestión
permite a la organización alinear sus recursos y energías para alcanzar su estrategia. Los insumos que
utilizamos para la elaboración del BSC fueron la información definida en la etapa de formulación del
Planeamiento Estratégico 2004-2009 para El Brocal, a decir: la visión, la misión y valores, los objetivos
estratégicos, las acciones específicas y las actividades a realizar.
7.1 MAPA ESTRATÉGICO DE EL BROCAL
Para la elaboración del mapa estratégico se ha seguido el modelo de Robert. Kaplan/David Norton. El
modelo se ha construido en base a las perspectivas financieras de la empresa, la perspectiva de los
stakeholders/clientes, la perspectiva de los procesos internos y la perspectiva de aprendizaje (Gráfico
6.1).
Perspectiva financiera. Busca identificar los objetivos financieros que la empresa debe lograr para
satisfacer las expectativas de sus accionistas.
Perspectiva stakeholders/clientes. Busca identificar las necesidades de los clientes que debemos
atender para tener éxito.
Perspectiva de procesos internos. Busca definir en qué procesos debemos ser excelentes
Perspectiva de aprendizaje. Busca definir los aspectos que son críticos para poder mantener esa
excelencia.
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Gráfico 6.1. Las perspectivas del Balanced Scorecard
2
CLIENTES
Stakeholders
3
1
PROCESOS
FINANCIERA Vision y
Estrategia INTERNOS
APRENDIZAJE
Página 19 de 25
Gráfico 6.2. Mapa estratégico de El Brocal
M A P A E S T R A T É G IC O E L B R O C A L
Perspectiva Financiera
F 1 -M a x im iz ar
V a lo r E co n ó m ico
d e la rg o p la zo
7 G e n e ra ció n d e re c u rso s fin a n cie ro s
F 3 -In c rem en ta r F4-

F 2-In c rem en ta r
P o sib ilid a de s d e R e d u c ir lo s
In g re so s to tale s
fin a nc iam ie nto C o sto s to ta le s
Stakeholders
Perspectiva
G ob ie rn o y C o m u n id a d e s
3
S 1 -O p e ra r c o n S 2 -M e jo ra r
C o n se n tim ie nto d e se m p e ñ o
p úb lic o a m bie nta l
A m p lia ció n de l ne g o cio

Perspectiva Procesos Internos
S e g u rida d,
5 P 1 0 -P o n e r e n 6 P 1 1 -P o n e r e n P 1 2 -P o n e r e n P 4 -O ptim iz a r R e sp o n sa b ilid a d S o cia l
O p e ra ció n P ro y ecto O p era ción P ro y e cto O p e ra ció n P ro y e cto e l p roc e so d e y M e dio A m b ie n te
M a rc a p u n ta S a n G re g o rio S m e lte r lo g ístic a
c o m e rc ial P 7 -C u m plir
R e gu la ció n
P 8 -C u m plir a m bie nta l
P 5 -E x plo ra ció n P 1 -In c rem e nta r P 3 -M e jo ra r 1
4 e in c rem e n ta r p ro d u c c ió n y p ro - p ro d u c tiv ida d M a x im iz a r e stá n d a re s d e
E x p lo rac io ne s R e se rv a s d u c tiv id ad M in a M a n te nim ie nto P ro d uc ció n y S e g u rid a d
e Inv e stig a ció n P ro d u c tiv id a d in d u strial
M e ta lú rg ic a d e la em p re sa P 9 -F o rta le c e r
P 6 - In te n sific ar P 2 -In c rem e nta r p roc e so d e re la -
(T a jo N o rte )
Inv e stig ac ió n p ro d u c c ió n y p ro - c io n e s c o n g ru p o s
M e ta lú rg ic a d u c tiv id ad P la nta d e inte ré s
Aprendizaje
Perspectiva
2
A 1 -Im p lem en ta r A 3 -M e jo ra r
S istem a s inte g ra d o s A 2 -R e e stru c tu rar R e -e stru c tu ra c ió n
G e stió n de
y d e ge stió n la O rg a niz a ció n o rg a n iz a cio n al
RRHH
Página 20 de 25
7.2 TABLA BALANCEADA DE EL BROCAL
La tabla balanceada que se utiliza para el control de la ejecución del Plan Estratégico está elaborada en
tres niveles. En el primero, se han determinado y se controlan los objetivos estratégicos; en el segundo,
se han determinado y se controlan las actividades específicas a seguir para conseguir los objetivos
estratégicos; y en el tercero, se han definido las actividades a seguir para conseguir las acciones
específicas
El Cuadro 6.1 muestra la Tabla balanceada de El Brocal a nivel de objetivos estratégicos. Allí se
aprecian los objetivos estratégicos, métricas, objetivos y acciones específicas a seguir. Este nivel de
información permite determinar el progreso de los cumplimientos de los objetivos estratégicos y facilita a
la alta dirección tomar dediciones oportunas.
Cuadro 6.1 Tabla balanceada de El Brocal
Ítems Objetivos Estratégicos Métricas Objetivos Acciones
1.0 Financiera
1. Reducción de costos
Generación de recursos financieros *EVA Mayor a 5%
2. Incremento de ingresos
* ROI Incrementar 5% 3. Evaluar posibilidades de endeudamiento
*Nivel de
apalancamiento Menor al 50%
2.0 Stakeholders/ Clientes
*Incidentes 1. Elaborar el estudio de línea de base social
Operar con consentimiento público. Ambientales 0 2. Definir la estrategia general
3. Implementar planes y programas
* Acuerdos con específicos para cada grupo de interés
comunidades Con CC de Vicco
3.0 Procesos Internos
Maximizar la producción y productividad de la * Reducir costos 1. Incrementar la productividad de la mina
unidad minera operativa-Tajo Norte 5% / año Tajo Norte
* Incrementar 1. Incrementar la producción y productividad
recuperacion Aumentar en 3% de la planta concentradora Huaraucaca.
1. Mejorar la productividad del mantto
* Costo de mantto Reducir 10% mecánico y eléctrico
1. Optimizar la generación y distribución de
la energía producida por nuestras centrales
Kw. generados Aumentar 20% hidroeléctricas Río Blanco y Jupayragra.
1. Incrementar reservas en Tajo Norte
2. Explorar el yacimiento de Marcapunta Oeste
3. Explorar Marcapunta Norte y Smelter Norte
Intensificar la exploración y la investigación * Nuevas reservas 2 millones por cobre no arsenical.
metalúrgica mineras por año 4. Explorar el yacimiento de Marcapunta Sur.
5. Explorar el yacimiento de San Gregorio
6. Ejecutar exploraciones en Huancavelica.
7. Explorar propiedades mineras, aun no
investigadas, en Pasco.
8. Definir el proceso metalúrgico apropiado para
beneficiar cobre no arsenical.
beneficiar la Enargita del yacimiento Marcapunta.
beneficiar los óxidos con oro de Marcapunta
Oeste.
1. Estudio de pre-factibilidad del proyecto
2. Servidumbre de tierras.
3. Estudio de factibilidad del proyecto.
4. Estudio de impacto ambiental.
5. Financiamiento.
Poner en operación el Proyecto Marcapunta % de avance del 100% de avance 6. Construcción.
Oeste-Cobre programa mensual
1. Estudio de pre-factibilidad del proyecto
2. Servidumbre de tierras.
3. Estudio de factibilidad del proyecto.
4. Estudio de impacto ambiental.
% de avance del 100% de avance 5. Financiamiento.
Poner en operación el Proyecto San Gregorio programa mensual 6. Construcción.
4.0 Aprendizaje % de
Re-estructurar la organización y definir las funciones avance del 100% de avance 1. Crear la Gerencia de Recursos Humanos
y responsabilidades. programa mensual 2. Realizar estudio de situación actual y proponer
acciones correctivas disponiendo políticas,
* Incremento de
normas y procedimientos
competencias Mayor a 75%
3. Desarrollar e implementar programas
* Satisfaccion del Renuncias
específicos
trabajador voluntarias= 0
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7.3 TABLA BALANCEADA DE OBJETIVOS, INDICADORES Y METAS (NIVEL 2)
El Cuadro 6.2 muestra cómo se ejecuta actualmente el seguimiento del plan estratégico. Este tipo de
control permite hacer el seguimiento con mayor detalle, a nivel de acciones específicas y responsables
de las acciones. Para ello se han establecido indicadores (métricas), línea base 2004, metas por
cuatrimestre para el año 2005 y objetivos al 2009. Esta información permite ver con facilidad el progreso
de las acciones específicas y los objetivos estratégicos y, por ende, tomar acciones correctivas
oportunas.
Cuadro 6.2 Tabla balanceada de objetivos, indicadores y metas (Nivel 3)
Línea Línea Línea Línea

Línea de Metas/ 2005 de de de de
Ítems Acciones especificas Indicadores Base Actividades
Base Base Base Base
Año 2004 Abril Agosto Diciembre
Año Año Año Año
Incrementar la productividad de la Ratio de desbroce enero-marzo

1.1 mina Tajo Norte (Tm desmonte/Tm mineral) 8.97 9.29 8.45
Costo total de minado enero-marzo

(US$/Tm) 13.19 14.10
enero-marzo
Incrementar la producción y productividad Recuperación Pb= 62.82% Pb= 60.5% Pb= 64.32% Pb= 66.32%
1.2 de la planta concentradora Huaraucaca. (%) Zn= 73.01% Zn= 69.0% Zn= 74.51% Zn= 76.51%
Mejorar la productividad del mantto Disponibilidad mecanico-

1.3 mecánico y eléctrico electrico-planta 0.96 0.96 0.96 0.98
Optimizar la generación y distribución de energía de

nuestras centrales.
1.4 Jupayragra Kw. generados 1,024 1,250 1,275 1,260
Rio Blanco Kw. generados 630 650 660 655
8'829,610 TMH
Ag = 2.87Oz/TM
Pb =2.28%
Tms Zn =6.02%
4.1 Incrementar reservas en Tajo Norte Leyes Cu =0.07% +5%
Explorar subterráneamente el yacimiento de
Marcapunta Oeste (1 etapa rampa + sondaje
diamantino)
mayo
4.2 (Rampa, galeria, cruceros) Mts 324 550 1200 1,800 3,600 4,110
13,500
Perforacion diamantina Mts (de superficie) 0 32,500
Explorar por cu no Arsenical en el sector junio

4.3.1 de Marcapunta Norte Mts 23,500 24,300 26,500
Explorar por cu no Arsenical en el sector mayo
4.3.2 de Smelter Norte Mts 5,800 7,855 8,000
junio setiembre
4.4 Explorar el yacimiento Marcapunta Sur Mts 1,000 2,000 13,200
setiembre
4.5 Explorar el yacimiento de San Gregorio Mts 13,800 41,000
4.6 Ejecutar exploraciones en Huancavelica Mts 0 10,000
N de muestras 21 4,030
7.1 Incremento de ingresos Ventas brutas (US$MM) 53 18.5 33 54.8 51.4 48.2 47.2 47.2
Evaluar posibilidades Nivel de apalancamiento

7.2 de financiamiento (Deuda total/Patrimonio) 112% 85% 60% 50% 50% 50% 50% 60%
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7.4 TABLA BALANCEADA DE OBJETIVOS, INDICADORES Y METAS (NIVEL 3)
Un tercer nivel de control y seguimiento del planeamiento estratégico que se realiza en El Brocal es
mediante el seguimiento de las actividades que permite al responsable de la acciones hacer el
seguimiento con mayor detalle y tomar acciones correctivas oportunas. Por otro lado, permite a la alta
dirección el detalle del progreso de la implementación del planeamiento. Ver Cuadros que se adjuntan
líneas abajo.
4.3.1. Explorar por Cu no arsenical en el sector de Marcapunta Norte

Total
Fecha Fecha de Avance Avance progreso
Ítems Actividad Recurso de inicio culminación Indicador Meta del mes acumulado % Observación
Para explorar por Cu
no arsenical y Au,
entre las secciones
1 Perforación diamantina $383,993 1/4/2005 30/6/2005 Mts 3,000 0 0% 572 y 588
2 Análisis químicos $120,000 1/5/2005 1/7/2005 # de Muestras 5,000 20% 4,500 90%
3 Microscopía $34,400 1/5/2005 1/7/2005 # de Secciones 120 0 0%
4 Pruebas metalúrgicas $90,000 1/6/2005 1/7/2005 # de pruebas/estudios 3 0 0%

En base a los
Calculo preliminar reloggeos de sondajes
5 de recursos Recursos pro 1/7/2005 30/7/2005 horas/hombre 350 5% 105 30% dimantinos
1.2. Incrementar la Producción y Productividad de la Planta Concentradora de Huaraucaca

Total
Fecha Fecha de Avance Avance progreso
Ítems Actividad Recurso de inicio culminación Indicador Meta del mes acumulado % Observación
Este trabajo ha
sufrido un atraso
Construcción
debido a la demora
de loza y
en la excavación
Instalación de zaranda de alta pedestales de
del terreno para
1 frecuencia para optimizar la $505,000 1/1/2005 30/4/2005 Porcentaje 100% estructura 60%
las obras civiles,
clasificación y molienda metálica para
sin embargo, se
soporte de
mantiene la fecha
zaranda
de culminación del
proyecto
A la fecha aún no
se ha elegido al
Incremento de tiempo de flotación ganador de la
con la instalación de cinco celdas licitación. Las
2 $1,310,000 1/2/2005 30/8/2005 Porcentaje 100% 10%
ofertas de las dos
de 50 m3 de capacidad cada uno
empresas finalistas
ya fueron
revisadas.
Se ha conseguido
la aprobación para
Caracterización del mineral del
la contratación del
Tajo Norte (leyes,
Metalurgista,en el
3 mineralogía,dureza,contenido de $6,000 4/1/2005 4/1/2006 Porcentaje 100% 5%
transcurso de la
sales solubles, contenido de
siguiente semana
óxidos, etc)
se hará la
selección
La asesoría
Continuar la Investigación externa se
Metalúrgica del mineral del Tajo solicitará después
5 $85,000 1/10/2005 1/10/2006 Porcentaje 100% 0%
Norte para mejorar los estándares de la
de calidad de los concentrados. implementación de
los proyectos
Se ha presentado
Incrementar la capacidad de el informe de
6 tratamiento a 4,000 TMSD ( en $150,000 1/1/2005 30/8/2005 Porcentaje 100% 0% justificación, falta la
forma sostenida) aprobación del
informe.
Página 23 de 25
8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En el diagnóstico interno funcional de la empresa se determinaron dieciséis fortalezas y diecisiete

debilidades importantes. En el análisis de la cadena de valor de costos se determinó que las actividades
primarias representan el 85.5% del total de las actividades de la empresa, y las actividades de apoyo
solo el 14.5%. Por otro lado, las actividades de operación generan el 79.6% del costo total,
constituyéndose en las más relevantes de la empresa en cuanto a control de costos se refiere.
• Entre los recursos físicos más importantes tenemos las reservas (aunque limitadas) del Tajo Norte, y
los recursos de Marcapunta y San Gregorio. Como recurso financiero tenemos el acceso a liquidez
vía préstamos bancarios y eventuales aportes de capital. Las principales capacidades actuales con
las que cuenta El Brocal son: el desarrollo de herramientas de gestión, la capacidad de gerenciar
estratégicamente la empresa, la capacidad de gerenciar procesos tercerizados y la capacidad de
mejoramiento de procesos.
• Las oportunidades más importantes son: 1) crecimiento de la demanda de cobre en el mundo; 2)
oportunidad de compartir experiencias y conocimientos con empresas similares; 3) adelantos
tecnológicos para la minería; 4) bajo riesgo de sustitución en zinc, cobre y plata.
• Las amenazas más importantes son: 1) mala percepción de la industria minera por parte de la
opinión pública nacional; 2) la relativa demora en poner en marcha Marcapunta (prevista a iniciarse a
fines del 2009); 3) crecientes expectativas de participar en los beneficios por parte de las
comunidades; 4) la posible disminución de la demanda futura de plomo. 5) la falta de autoridad del
gobierno central.
• Para evaluar la matriz EFE y la matriz EFI, se utilizó la metodología de Fred David. La evaluación de
los factores externos EFE (oportunidades y amenazas), dio como resultado un puntaje de 2.39,
siendo que El Brocal está ligeramente por debajo de la media (media = 2.50), lo que implica que las
estrategias de la empresa están aprovechando poco las oportunidades existentes y no están
minimizando todos los posibles efectos negativos de las amenazas externas.
• Las fortalezas relevantes son: 1) la calidad del concentrado (zinc y plomo); 2) el conocimiento
geológico de la zona y capacidad de exploración; 3) las buenas relaciones laborales empresa-
trabajador; 4) implementación de un proceso de planeamiento estratégico.
• Las debilidades más importantes son: 1) herramientas de gestión subutilizadas; 2) insuficiente
capacitación de personal; 3) inadecuada programación y abastecimiento inoportuno de repuestos y
materiales; 4) insuficiente cultura de seguridad; 5) insuficiente coordinación entre las áreas.
• El resultado de la evaluación de los factores internos EFI (fortalezas y debilidades), dio como
resultado 2.48 media (media = 2.50). Esto quiere decir que internamente somos medianamente
fuertes.
• Es necesario evaluar y mejorar los eslabonamientos en los que El Brocal tiene desventajas
competitivas (debilidades).
• Pruebas metalúrgicas-molienda secundaria-flotación de Pb-flotación de Zn.
• Planeamiento de producción-chancado primario-chancado secundario-chancado terciario-molienda
primaria-molienda secundaria.
Página 24 de 25
• Ejecución del mantenimiento preventivo-chancado primario-chancado secundario-chancado
terciario-molienda primaria-molienda secundaria.
• La posición de negociación de El Brocal frente a los proveedores es mediana, ya que si bien existe
un bajo poder de negociación en la compra de algunos insumos para la planta concentradora
(reactivos, barras y bolas) debido a las condiciones estructurales de los mercados de estos
productos, en otro tipo de suministros y servicios El Brocal tiene un alto poder de negociación por la
diversidad de oferta existente. Así, obtiene beneficios adicionales al firmar contratos de mediano
plazo con sus proveedores, los cuales permiten obtener precios fijos a mediano plazo, asegurar el
abastecimiento de bienes, mantener servicios estables y eficientes, mejorar las relaciones
proveedor-cliente y disminuir los costos de compras a largo plazo.
• Se estima que esta posición de la empresa frente a sus proveedores se mantendrá con poca
variación en el futuro.
• Actualmente el poder de negociación de El Brocal en relación con los compradores de concentrado
es alto debido a la calidad de los concentrados que produce. Se destacan su grado de limpieza y
granulometría, que los hacen apropiados para su mezcla con otros concentrados utilizados por las
refinerías.
• Los estudios especializados prevén que la demanda de zinc se incrementará en un 3% entre los
años 2004 y 2009, siendo esta mayor que el incremento de la oferta. Este hecho constituye un
aliciente para optimizar el volumen de producción actual de concentrados de zinc, y poner en
marcha el proyecto de San Gregorio a la brevedad.
• A mediano plazo, la amenaza de sustitución el plomo es alta, por ser este metal considerado como
nocivo para la salud. Dado que existe solo una leve amenaza de sustitución para el cobre a mediano
plazo, y que no se observa ni se prevé mayor efecto de sustitución a futuro respecto al zinc, se
presentan buenos escenarios para realizar inversiones en proyectos en estos metales.
• En la actualidad, las barreras de entrada al sector minero son altas en general debido a lo restringido
del consentimiento público, al alto requerimiento de inversión y, en algunos casos, a la alta barrera
tecnológica.
• El mineral del Tajo Norte es difícil de tratar debido a los altos contenidos de arcilla, sales solubles y
óxidos, que encarecen el tratamiento y reducen la recuperación. Por ello se hace indispensable
intensificar los estudios de metalurgia y realizar las inversiones necesarias para elevar las
recuperaciones de la planta concentradora e incrementar la producción.
• Se ha estimado que El Brocal iniciará la producción de Marcapunta a fines del año 2009. Del
diagnóstico estratégico externo se desprende que habría una sobreoferta de cobre el año en que
Marcapunta inicie sus operaciones, y que ese año los precios tendrán una tendencia a la baja. Por
ende, la estrategia de la empresa deberá estar orientada a poner en marcha el proyecto Marcapunta
lo antes posible, buscando optimizar los costos de producción.
• Existe una percepción desfavorable respecto a la industria minera por parte de la opinión pública
nacional. La minería es percibida como una industria que contamina el ambiente y que afecta la
salud. Las empresas mineras no han sabido comunicar los aportes que hacen al país.
Página 25 de 25

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Trabajos Técnicos

PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO 2004-2009 CONTROL

William Escudero Simón, MA

Thomas Savage Aguilar, MA

La metodología utilizada para la formulación del planeamiento estratégico de El Brocal se muestra en el

Gráfico 1.1 Metodología general del planeamiento estratégico

Generar, Establecer Medir y

Fuente: Fred David, Conceptos de Administración Estratégica.

La visión de Sociedad Minera El Brocal S. A. A. al 2009, se definió como sigue:

“Producir concentrados de minerales básicos eficientemente, con altos estándares de seguridad en el

4 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO INTERNO

4.1 AUDITORÍA FUNCIONAL DE EL BROCAL

4.2 CADENA DE VALOR DE EL BROCAL

4.2.1 Análisis de la cadena de valor

El análisis de la cadena de valor, (Gráfico 3.1) determinó que:

Gráfico 3.1. Distribución porcentual de costos en la cadena de valor para El Brocal

2. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 1.9 %

Fuente: Costos ABC, El

Cuadro 3.1. Fortalezas y debilidades de la cadena de valor

Ventajas Desventajas Eslabonamientos Eslabonamientos

4.3 ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES DE EL BROCAL

Habiendo concluido la auditoría funcional y el análisis de la cadena de valor, se procedió al diagnóstico

Financieros: a) Acceso a financiamiento, de terceros y/o aportes de capital de accionistas; b) generación

Humanos: a) consultores especializados: metalurgia, geomecánica, planeamiento, geología; b) personal

Tecnológicos: Sistemas de gestión desarrollados, en el área operativa: Sistema de Costos Basados en

4.5 RECURSOS POTENCIALES

Físicos: a) posibles recursos mineros en Huancavelica; b) reservas de mineral de San Gregorio y

Financieros: a) fondos provenientes del mercado de capitales (incluida la bolsa de Proyectos); b)

Tecnológico: a) sistema integrado de información; b) sistema de zarandeo de alta frecuencia.

Prestigio/reputación: a) Relación con el entorno.

Capacidades actuales: 1) capacidad de desarrollo de herramientas de gestión; 2) Capacidad de

Capacidades potenciales: 1) capacidad de manejo de relaciones armoniosas con las comunidades; 2)

Cuadro 3.2. Matriz de evaluación de factores internos EFI: fortalezas

5 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EXTERNO

5.1 ANÁLISIS DEL SECTOR DE METALES BÁSICOS

5.2 ANÁLISIS DE LA OFERTA Y DEMANDA DE METALES BÁSICOS

Gráfico 3.3. Oferta y demanda mundial de zinc

Fuente: Brook Hunt. Elaboración propia.

Gráfico 3.4 Oferta y demanda mundial de cobre

Fuente: Brook Hunt. Elaboración propia.

5.3 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR

Amenaza de nuevos sustitutos

5.4 AMENAZA DE NUEVOS INGRESANTES

Cuadro 4.1. Amenaza de nuevos ingresantes

Peso Muy poco Muy

Fuente: Evaluación realizado por el equipo del proyecto.

Leyenda: Peso relativo = 100

X = Calificación actual * = Calificación futura

Producto de este análisis, se extrajeron las siguientes conclusiones.

5.4.2 Poder de negociación de los compradores

De este análisis se extrajeron las siguientes conclusiones.

Actualmente el poder de negociación de El Brocal en relación con los compradores de concentrado es

5.4.3 Competencia de la industria minera

5.4.4 Amenaza de productos sustitutos

Del análisis se extraen las siguientes conclusiones:

5.5 ANÁLISIS DE FACTORES DEL MACROENTORNO

5.6 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS EFE

Cuadro 4.2. Matriz de evaluación de factores externos EFE: oportunidades

Cuadro 4.3. Matriz de evaluación de factores externos EFE: amenazas

6.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los objetivos estratégicos formulados para el planeamiento estratégico son:

1. Maximizar la producción y productividad de la unidad minera operativa-Tajo Norte.

6.2 ANÁLISIS DE ESCENARIOS EN QUE EL BROCAL SE DESARROLLARÁ

Mejorar rentabilidad de la unidad operativa