FIGURA 2.

3cuadro de mando para Mobil Norte Americana de Marketing

y Refinación

Objetivos estratégicos Medidas estratégicas

FiNANCIEROS
financieramente
fuerte
F2 F3 Flujo de
Caja
Rentabilidad F4
costo más bajo

índice de riesgo
Las delicias del
Consumidor
Cliente

Win Win-
Relación

Segura y
confiable

y servicios
Interno

ROCE en la re fi nería

Proveedor
competitiva

Buen Vecino En La reducción de costo de

Spec entrega
A tiempo
Aprendizaje y crecimiento

Motivado y
Preparado encuesta a los empleados
Las competencias básicas L2
y habilidades
 ESTRATEGIA 2.4 CÁPSULA
Las trampas de llevar a cabo valor para el accionista:
Boeing
Boeing fue uno de los miembros más éxito
financiero del índice industrial Dow Jones
entre 1960 y 1990. Sin embargo, la gestión
financiera ha recibido poca atención en Boeing
durante este período. CEO Bill Allen estaba
interesado en la construcción de grandes
aviones y liderando el mercado mundial con
ellos: “Boeing está alcanzando siempre para
mañana. Esto sólo puede llevarse a cabo por
personas que viven, respiran, comen
duermen lo que están haciendo.”Allen apuesta
de la compañía en el 747, sin embargo,
cuando se le preguntó por el director no
ejecutivo Crawford Greenwalt para
proyecciones financieras del proyecto, Allen
era totalmente vaga . “Mi Dios”, murmuró
Greenwalt, “estos chicos ni siquiera saben lo
que el retorno de la inversión será en esta
cosa.”
El cambio se produjo a mediados de la
década de 1990, cuando Boeing adquirió
McDonnell Douglas y un nuevo
equipo de gestiónde Harry Stonecipher y Phil
Condit se hizo cargo. Sr. Condit orgullo habló
de llevar a la empresa en “un entorno basado
en el valor en el costo unitario, el retorno de la
inversión, la rentabilidad para los accionistas
son las medidas por las cuales se le juzgó.”
El resultado fue la falta de inversión en
nuevos proyectos importantes de la aviación
civil y la diversificación en la defensa y
y satélites. Bajo Condit, Boeing cedió el
liderazgo del mercado en los aviones de
pasajeros de Airbus, mientras tambaleante
como un contratista de defensa, debido en
las parte a errores éticos por los ejecutivos clave.
Cuando Condit, renunció el 1 de diciembre de
2003, precio de las acciones de Boeing fue
20% más baja que cuando fue nombrado.
Fuente: Adaptado de John Kay, “Olvida cómo vuela el cuervo”
Financial Times Revista (17 de enero, 2004): 17-27.