Congr. USP 2016 - Art. 176 - Estudo de Caso - Militar

Análise das Barreiras Encontradas na Implementação do BSC: Estudo de Caso em uma
Organização Militar do Exército Brasileiro
LUIZ HENRIQUE FIGUEIRA MARQUEZAN

UFSM
CARLOS ALBERTO DIEHL
Unisinos
SIDNEI DE MOURA LISBOA
Unisinos
Resumo
Nas instituições públicas e privadas, a escolha e o planejamento da estratégia é uma decisão
que ocorre na alta administração, que deve ser adequadamente transmitida aos demais níveis
da empresa para que possa efetivamente ser executada. Para isso, o Balanced Scorecard é uma
ferramenta que busca gerir a execução da estratégia e sua implementação envolve mudanças no
comportamento das pessoas e nos processos internos e externos. Assim, vários fatores agem e
interagem, tornando-se barreiras para o avanço do processo de implantação. Diante da
necessidade de conhecer tais barreiras, este estudo tem por objetivo analisar as barreiras
encontradas no processo de implementação do BSC em uma unidade do Exército Brasileiro,
utilizando do modelo de Kasurinen (2002). Para isso, foi realizado um estudo de caso, com
abordagem descritiva e qualitativa e a coleta de dados ocorreu por meio de entrevista,
questionário, análise de documentos e observação, no segundo semestre de 2015. O estudo
mapeou cinco barreiras no projeto investigado: falta de patrocínio da alta gestão; cultura
organizacional; medo de exposição das pessoas; falta de capacitação; e, falta de integração dos
sistemas. Devido à estrutura de poder neste tipo de organização, a barreira ligada à falta de
apoio da gestão exerceu a principal influência no processo, limitando sua execução na primeira
fase e potencializando-o na segunda fase, inibindo os fatores ligados à cultura e ao medo de
exposição. A pesquisa contribui para a discussão sobre os processos de implementação de
ferramentas de controle de gestão e as eventuais barreiras encontradas, com destaque a
diferentes classificações em relação ao modelo base, ligado a característica contingencial de
tais ferramentas.
Palavras chave: Setor Público, Balanced Scorecard, BSC, Barreiras, Implantação.
1
www.congressousp.fipecafi.org
1 INTRODUÇÃO
Para Bresser-Pereira (2008), o Brasil, desde 1995, vem implementando mudanças na
gestão pública nos níveis federal, estadual e municipal, na busca de ser mais eficiente e eficaz
no consumo de recursos e no oferecimento de serviços aos cidadãos. Essas mudanças, segundo
o autor, são fruto de visões e tecnologias de administração, encontradas no setor privado e que
são trazidas para as instituições estatais com a finalidade de modernizá-las.
O Balanced Scorecard (BSC) é uma dessas tecnologias. Foi desenvolvido por Kaplan e
Norton (1997), visando o desenvolvimento de uma nova metodologia para medir o
desempenho das empresas. Para os autores, a sobrevivência das organizações depende de uma
gestão e medição do desempenho a partir de suas estratégias e capacidades, pois muitas delas
baseiam suas estratégias em relacionamentos com seus clientes, em suas competências e
capacidades institucionais, mas as medidas de desempenho estão lastreadas somente em
informações financeiras (Kaplan & Norton, 1997).
O sucesso de organizações sem fins lucrativos não deve ser medido pelo atendimento de
limites orçamentários, ou mesmo por redução de gasto; seus objetivos são alcançados quando
os serviços fornecidos atendem aos interessados (Kaplan & Norton, 1997). Esses autores
citam que os órgãos públicos têm mais responsabilidades com aqueles que pagam seus
impostos e com a coletividade em geral.
Dentro da perspectiva de melhoria contínua e na permanente busca por resultados, o
Exército Brasileiro (EB) tem buscado práticas do setor privado e conhecimentos produzidos
por universidades públicas e privadas para modernização de sua gestão (Portal SE-EB, 2015).
O BSC é um exemplo citado no portal, de metodologia adotada pelo EB que visa aumentar a
eficiência, eficácia e efetividade de sua gestão. A Terceira Região Militar (3ª RM) buscou
implementar o BSC em suas atividades, pois de acordo com seus valores institucionais, é
voltada para inovação, o aprimoramento de sua gestão, para melhora dos resultados
organizacionais (PG 2015-18).
No entanto, a implantação de novas metodologias de controle de gestão movimentam
muitas variáveis organizacionais. Uma série de fatores impacta cada processo de mudança
específico, e esses fatores interagem, tornando o processo complexo (Innes & Mitchell, 1990),
que continuam a mudar inclusive após a implementação (Mouritsen, 2005). Kasurinem (2002)
desenvolveu um modelo de processo de mudança de gestão. O estudo classificou as barreiras
que atuam nos processos de introdução de novas tecnologias de gestão. As barreiras foram
divididas em três categorias denominadas de confundidoras, frustradoras e retardadoras. O
autor destaca a importância de identificar e analisar as forças potenciais que atuam sobre esse
tipo de projeto de mudança, como forma de superá-las.
Assim, considerando a adoção do BSC no EB como potencial alvo destas barreiras, o
objetivo desta pesquisa é analisar as barreiras encontradas no processo de implementação do
BSC em uma unidade do EB, seguindo o modelo de Kasurinem (2002). O estudo delimita-se
pelo modelo de Kasurinen (2002), relativo às barreiras, não procurando analisar os fatores que
influem no potencial para mudança.
2
Este trabalho contribui ao discutir as dificuldades e obstáculos que as organizações, em
especial as públicas, poderão enfrentar no processo de implementação do BSC. Desta maneira,
conhecendo as barreiras e sabendo como elas se manifestam a partir de um caso concreto,
poderão mitigar as causas ou mesmo evitá-las. Ainda, ao discutir tais elementos no ambiente
das instituições públicas, que não possuem foco financeiro, para o qual a maioria das
ferramentas de gestão foram criadas, observa as adequações do modelo e do processo de
implementação, necessitando interpretá-los sob um caráter contingencial, tal como os temas
ligados ao controle de gestão (Chenhall, 2003).
O artigo está organizado em cinco partes. A primeira contempla a introdução, com a
justificativa, a questão e o objetivo da pesquisa. A revisão de literatura é evidenciada na parte
dois, onde é exposta uma tabela com estudos relacionados sobre a implantação do BSC em
organizações públicas nacionais. Depois, são expostos os procedimentos metodológicos
usados neste estudo de caso único. A quarta parte aborda a análise e a discussão dos
resultados. A quinta parte refere-se à conclusão do estudo.
2 REVISÃO DE LITERATURA
2.1 Balanced Scorecard
Kaplan e Norton (1997) iniciaram nos anos de 1990 um projeto de pesquisa para o
desenvolvimento de um novo sistema de medição de desempenho (SMD), momento em que os
ativos baseados em conhecimento tinham se tornados vitais para o sucesso competitivo das
empresas. Embora o foco inicial do BSC tenha sido empresas com fins lucrativos, ele pode
oferecer motivação e responsabilidades relevantes para instituições do setor público. Nesse
caso o BSC dá a base lógica para a existência da instituição, ou seja, servir a clientes e manter
os limites orçamentários (Kaplan & Norton, 1997).
Osório (2003) argumenta que o BSC é um indutor da consolidação do planejamento
estratégico e, em suas etapas iniciais, recebe inputs da missão, visão, objetivos estratégicos e
leitura do ambiente interno e externo da organização. Sublinha o autor que o BSC coloca a
estratégia organizacional sobre quatro perspectivas de análise: cliente/beneficiário, financeira,
processos internos e crescimento e, também, aprendizagem institucional. Ressalta que a
comunicação da estratégia a todos os níveis é essencial para alinhamento dos objetivos
setoriais com o objetivo organizacional.
Relacionado ao foco da administração pública, Pedro (2004) indica que geralmente está
centrado no sentido de cumprir normas legais e metas orçamentárias, em detrimento da fixação
de objetivos claros e voltados para o alcance de resultados. Segundo o autor, a metodologia
BSC permite a criação de uma visão integral da instituição, desenvolve um olhar em frente,
alinha sua estrutura, estabelece iniciativas em direção da estratégia, além de influenciar o
comportamento das pessoas-chave. Assim, o autor argúi que o BSC possui amplo campo de
aplicação nas instituições do setor público.
Pedro (2004) destaca ainda que o BSC é uma metodologia de gestão utilizada por
instituições que possuem estilos modernos e orientados para a estratégia. Segundo autor, essa
3
metodologia vai além de um simples conjunto de indicadores, sendo adequadamente
implantada, transforma o planejamento da organização em ação.
Acerca dos objetivos, Cislaghi e Serafim (2006) citam que o setor público não tem como
motivação a busca de ganhos financeiros. Essas instituições são norteadas na busca da
eficiência e eficácia no atendimento das necessidades de seus clientes e o fator financeiro entra
como elemento que favorecerá ou prejudicará o alcance dos objetivos estratégicos. Com
relação à estratégia, Arvenson (2015) pontua as diferenças típicas encontradas entre as
organizações públicas e privadas, as quais são mostradas na Tabela 1.
Tabela 1 Diferenças entre as estratégias do setor público e do setor privado.

Atributo Estratégico Setor Privado Setor Público
Objetivo estratégico geral Competitividade Efetividade da missão
Objetivo financeiro geral Lucro; crescimento; participação no Redução de custos; eficiência
mercado
Valores Inovação; criatividade; disposição; Comprometimento com o
reconhecimento público; honestidade; justiça
Resultado desejado Satisfação do cliente Satisfação do cliente
Interessados Acionistas; proprietários; clientes Contribuintes; inspetores;
legisladores
Prioridades do orçamento Demanda dos clientes Lideranças; legisladores;
planejadores
Justificativa para o sigilo Proteção ao capital intelectual; direitos Segurança nacional
autorais
Fatores-chave do sucesso Taxa de crescimento; lucros; participação no Melhores práticas gerenciais
mercado
Exclusividade Isonomia; economia de escala
Tecnologia avançada Tecnologia padronizada
Fonte: com base em Arvenson (2015)
Na mesma linha, Pedro (2004) ressalta que, como a metodologia BSC nasceu visando
organizações com fins lucrativos, existem adaptações a serem feitas para a realidade de
instituições públicas. Para o autor, as organizações públicas têm despertado para a necessidade
de realizar a medição do desempenho, mas há a necessidade de compreensão dos gestores da
complexidade da implantação do BSC e que seu sucesso depende de gestores qualificados.
Kaplan e Norton (1997) colocam quatro passos para implementação do BSC, os quais
ocorrem em, aproximadamente, doze meses: a) tradução da visão: nessa fase é construído
consenso da visão estratégica da empresa; b) comunicação e ligação: comunicar a estratégia
em sentido vertical e horizontal da estrutura organizacional, vinculando as metas estratégicas
com as metas das unidades menores da empresa; c) planejamento do negócio: alocar os
recursos em sintonia com as prioridades estratégicas; d) feedback e aprendizado: monitoração
da estratégia de modo a ajustá-la de acordo com as necessidades, ou seja, tornar a gestão da
estratégia um processo contínuo de aperfeiçoamento. Como discutido, este processo pode
sofrer resistências, gerando barreiras, discutidas no próximo tópico.
4
2.2 Barreiras do processo de implantação
Para Kaplan e Norton (1997, p. 200) a dificuldade de implementação da estratégia
organizacional gera “barreiras gerenciais tradicionais”. Os autores identificam quatro tipos:
a) Visão e estratégia não executáveis: ocorre quando a organização não consegue
traduzir a estratégia em plano de ação. Quando o executivo principal não transmite de
maneira eficiente a visão e a estratégia os grupos acabam por seguir planos diferentes.
A organização fica sem visão global e os grupos com ações fragmentadas.
b) Estratégia não associada às metas de departamentos, equipes e indivíduos: esta
barreira está ligada a exigência de longo prazo da estratégia não ser transformada em
metas para as demais partes da empresa e pessoas. Essa barreira estaria ligada a falha
de gestão de recursos humanos, que não consegue alinhar objetivos setoriais e gerais.
c) Estratégias não associadas à alocação de recursos: está ligada a falta de alinhamento
entre a alocação de recursos e os projetos previstos nos planos de ação. Por haver um
desalinhamento, entre o longo e o curto prazo, muitas empresas alocam recursos
orçamentários nos processos desconectados da estratégia de longo prazo.
d) Feedback tático, não estratégico: a falta retorno de como anda a implementação da
estratégia, porque o nível gerencial está preocupado com o tático. A maioria dos
sistemas gerenciais fornecem informações financeiras de curto prazo.
Kasurinen (2002) categorizou os tipos de barreiras que dificultam, atrasam ou mesmo

impedem um processo de mudança em controle de gestão. O estudo foi desenvolvido no
projeto de implantação do Balanced Scorecard em uma organização finlandesa. O modelo
propõe três categorias de barreiras: confundidoras, frustradoras e retardadoras.
Conforme Ferreira (2011), o modelo citado foi desenvolvido a partir de dois estudos
anteriores. No primeiro, Innes e Mitchell (1990) identificaram três fatores ligados aos
processos de mudanças: a) motivadores: que impulsionam o processo; b) catalisadores: estão
ligados diretamente à mudança e seu aparecimento corresponde ao momento da mudança; c)
facilitadores: estão relacionados às condições que levam a organização à mudança, mas não
são suficientes para que ela aconteça. O segundo foi o estudo de Cobb, Helliar e Innes (1995)
que identificou a liderança das pessoas e a expectativa de mudança contínua (momentum),
como elementos influenciadores do processo. A Figura 1 apresenta o modelo.
Figura 1 – Modelo de Kasurinen (2002)
5
Motivadores Facilitadores Catalisadores
Momentum Liderança
Potencial para mudança
Foco do estudo
Fonte: com base em Kasurinen (2002)
Confundidora Frustradora Retardadora
A pesquisa de Cobb, Helliar e Innes (1995) já havia identificado barreiras para

implantação da mudança, mas Kasurinen (2002) percebeu a necessidade de classificá-las para
facilitar seu reconhecimento no processo. Amudança
Processo de Tabela 2deapresenta
gestão as barreiras ligadas a cada tipo.
Tabela 2 Classificação das barreiras

Tipos Barreiras
Confundidora: incluem-se os Falta de um patrocinador do projeto com nível hierárquico elevado;
fatores que possam confundir ou incertezas relacionadas ao futuro papel do Balanced Scorecard; falta de
perturbar o futuro do projeto motivação para implementar uma mudança proposta por outra pessoa;
diminuição na prioridade de implantação do projeto BSC; diferenças de
objetivos entre os níveis organizacionais; imposição de indicadores;
ausência ou incertezas com relação ao “dono” do projeto; confusão de
metas, complexidade do ambiente da organização; diferentes visões de
mudança.
Frustradora: estão compreendidas Problemas no sistema de informação do processo de mudança; disputas
as iniciativas e ações que possam internas de poder; aumento da exposição de pessoas, seções ou outras
suprimir as mudanças na partes da empresa; receio de que a mudança não atenda as necessidades;
organização existência da cultura organizacional; receio em perder a estabilidade da
posição; existência de outro projeto de sistema de gestão.
Retardadora: fatores que atrasam Falta de uma estratégia clara e inadequada informação do sistema;
a mudança desejada, sendo, posições sólidas (zona de conforto); falta de incentivo à realização do
normalmente, temporários e de indivíduo.
natureza técnica
Fonte: com base em Kasurinen (2002)
Essa classificação, segundo o autor, fornece caminhos potencialmente úteis para analisar
os processos de mudanças em sua fase inicial, pois durante essa muitas barreiras podem ser
evitadas. Kasurinen (2002) lembra que a literatura sobre as barreiras é fragmentada e o
conhecimento delas e sua classificação auxilia no processo, para contornar os problemas na
prática. No modelo, as barreiras exercem influências diferenciadas conforme o modo como
agem sobre o processo de implantação, conforme exposto na Tabela 2.
2.3 Estudos relacionados

A Tabela 3 apresenta outros estudos ligados à implantação do BSC em organizações
públicas nacionais, como forma de auxiliar esta investigação. Essa tabela mostra estudos
6
empíricos em processos de implantação do BSC em instituições públicas nacionais.
Apresentam barreiras encontradas e que impactaram o referido processo. Por exemplo, no
estudo de Bilar e Moura (2014), os autores concluem que o BSC criou um clima de otimismo,
mas que dificuldades de treinamento geraram prejuízo para o projeto, enquanto para Fryszman
(2015) a cultura organizacional é elemento determinante para o sucesso da empreitada.
Desta forma, entende-se que as pesquisas expostas na Tabela 3 identificam o papel
prejudicial de fatores no processo de implementação de uma metodologia de gestão. Mas as
mesmas não reconhecem o potencial de impacto de cada fator e se existe uma hierarquia entre
eles, ou seja, um fator que pode suprimir o projeto é mais importante do que aquele que
simplesmente atrasa o processo de implementação. O entendimento e classificação da função
de cada barreira é o que pretende a presente pesquisa.
Tabela 3 Estudos relacionados
Autor(es) Objetivo Barreiras
– Ano
Alcântara Apresentar a experiência exitosa da 1. Cultura organizacional
et al. Procuradoria Geral do Estado da 2. Falta de conhecimento dos gestores
(2015) Bahia, que em meio à demanda 3. Resistência a mudança
sufocante de processos jurídicos, abriu 4. Diferenças de prioridades na organização (atividade
espaço para reflexão e implementação finalística versus atividade meio)
de uma gestão estratégica.
Nobeschi, Descrever o processo de implantação 5. Desconfiança em relação ao futuro do projeto (falta de
Si quei r a do BSC na SEFAZ/SP. resultados práticos)
e 6. Falta de um sistema de gerenciamento da estratégia
Lugoboni 7. Comunicação clara a todos os funcionários sobre seu
(2015) desempenho
Fryszman Enfocar a questão da importância dos 8. Cultura organizacional
(2015) aspectos culturais para que a iniciativa 9. Falta de informação para os níveis inferiores
de implantação do modelo de gestão 10. Desconhecimento das metas pelo operacional
baseado em resultados na 11. Desconhecimento de acordo de resultados
administração pública possa ser bem 12. Imposição de metas e indicadores
sucedida 13. Inadequado gerenciamento do projeto de
implantação
14. Falta de participação dos níveis inferiores
15. Falta de patrocínio das lideranças
16. Distanciamento do planejamento e a execução
17. Resistência à mudança
Bilar e Analisar a efetividade da utilização do 18. Medo de exposição das pessoas
Moura Balanced Scorecard enquanto medidor 19. Falta de treinamento para os gestores
(2014) e potencializador de performance da operacionalizarem a ferramenta de gestão
Polícia Civil de Pernambuco. 20. Falta de sistema informatizado de alimentação dos
indicadores
Fonte: com base nas referências consultadas.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este estudo tem a finalidade de analisar as barreiras encontradas no processo de
implementação do BSC em uma unidade do Exército Brasileiro, utilizando do modelo de
Kasurinen (2002). Para isso, utiliza como estratégia de pesquisa o estudo de caso único, com
7
uma abordagem descritiva e qualitativa (Gil, 2010), pois visa à caracterização da implantação
de um sistema de medição de desempenho.
A coleta de dados ocorreu por meio de entrevista, questionário, observação sistemática e
análise de documentos, durante o segundo semestre de 2015. A entrevista semiestruturada foi
realizada com o assessor de gestão (informante-chave), que foi o gestor do processo de
implantação do BSC. A entrevista ocorreu na sede da instituição pesquisada, em outubro de
2015, gravada em áudio, com duração superior a uma hora. Teve como base um roteiro de
pesquisa, com pontos previamente demarcados pelos pesquisadores, inspirados na entrevista
de Ferreira (2011), os quais conduziram a conversação (Gil, 2010). Incluiu os seguintes
pontos: o surgimento da necessidade de um SMD; a escolha do SMD; descrição do processo
de implantação; treinamentos oferecidos; montagem dos indicadores; e, a participação do
pessoal dos diversos níveis da organização.
Após, foi enviado um questionário para três pessoas envolvidas na implantação do BSC,
segundo indicações do informante-chave. Os referidos questionários, construídos também
inspirados em Ferreira (2011), objetivaram triangular as informações e, ainda, identificar novas
dificuldades enfrentadas na implantação do BSC e não relatadas na entrevista. Entre os pontos
abordados estavam: o inicio do processo de implantação do BSC e se pode ser considerado
como implantado; em que fase está o processo atualmente; quais fatores influenciaram
negativamente o projeto; e, quais deles tiveram maior impacto. Dos questionários enviados,
retornou um, referente a um militar que participou desde o início do processo em 2008, o qual
será tratado nesta pesquisa como respondente.
Ainda, como fonte de evidência, foi realizada observação sistemática, visto que um dos
pesquisadores conhece a instituição desde muito antes de iniciar a implementação do BSC,
com objetivo de verificar o ambiente de algumas seções após o início do processo (Gil, 2010).
Os aspectos que foram captados neste processo foram o fluxo dos processos e a adequação do
local para atendimento ao público.
A coleta de dados abrangeu, também, documentos produzidos durante a implantação e
mesmo após, na busca de dados que retificassem ou ratificassem as informações passadas pelo
informante chave e aquelas recebidas via questionário (Gil, 2010). Dentre os documentos,
podem se destacar os planos de gestão 2009-2012 (PG 2009-12) e 2015-2018 (PG 2015-18),
que contêm o planejamento estratégico organizacional, os mapas estratégicos dos referidos
planos de gestão e os relatórios anuais de gestão de 2009 a 2014.
Após, foi procedida uma análise de conteúdo, quando inicialmente foi realizada uma
leitura geral dos documentos coletados e audição do material da entrevista, isso, utilizando o
referencial teórico como base, com a finalidade de organizar os dados em categorias de análise
(Silva & Fossá, 2015). Para categorização foi utilizada a classificação de Kasurinen (2002)
para as barreiras que interferem na implantação de um sistema de gestão, conforme descrição
da Tabela 2. Assim, os tipos de barreiras são as categorias de análise e as barreiras, as
subcategorias desta pesquisa. Em seguida, buscou-se realizar inferências e interpretações dos
dados, em um esforço de encontrar a objetividade, sem abandonar o fecundo campo da
subjetividade (Bardin, 2011).
8
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
4.1 Caracterização da instituição pesquisada
No dia 12 de julho de 1919 era publicado o Decreto de Criação da 3ª Região Militar/3ª
Divisão de Exército. Conforme exposto no sítio da organização (www.3rm.eb.mil.br), a 3ª
Região Militar – 3ª RM nasceu em 1807, quando o Príncipe Regente Dom João, ainda em
Portugal, por intermédio de uma Carta Régia, separou a Capitania de São Pedro da Capitania
do Rio de Janeiro, elevou o Continente do Rio Grande de São Pedro à condição de Capitania
Geral e nomeou, para seu 1º Governador e Capitão General, o português Dom Diogo de
Souza, que lhe deu a denominação histórica. A Figura 2 apresenta a estrutura de subordinação,
dentro do Poder Executivo Federal, em que o Comando da 3ª RM está inserido.
Possui a missão de proporcionar apoio administrativo, com foco no gerenciamento da
dimensão humana da Força, na área do Rio Grande do Sul, e complementar o apoio logístico
em operações. Sua visão é, até 2018, ser reconhecida como um Grande Comando
Administrativo e Territorial - em sintonia com o processo de transformação da Força Terrestre
- possuidor de uma estrutura moderna, dinâmica, socialmente responsável, mobiliado por
profissionais capacitados e motivados (Comando 3ª RM, 2015).
Figura 2 – Estrutura de subordinação do Comando da 3ª RM
Instituição pesquisada
Fonte: Comando 3ª RM (2015)
9
O Comando da 3ª RM possui dezessete organizações militares diretamente subordinadas
(OMDS). Nesse estudo, o Comando da 3ª RM e suas OMDS são tratados como 3ª Região
Militar (3ª RM). Pois grande parte da missão institucional do Comando da 3ª RM é executada
por suas OMDS. Desta maneira o BSC em análise envolve toda a 3ª RM.
4.2 O processo de implementação do BSC na 3ª RM

Segundo Kaplan e Norton (1997) o processo de implementação do BSC ocorre em
aproximadamente doze meses. Na 3ª RM, o processo começou em 2008 e no início de 2015
pode ser considerado, segundo assessor de gestão, como quase 100% implementado no
Comando da 3ª RM e 40% nas OMDS. O sistema que recebe as informações dos demais
sistemas organizacionais e processa as informações de medição de desempenho da 3ª RM é o
GPWeb. Tal desempenho no processo de implementação é indicativo da existência de
barreiras, elemento motivador do estudo de caso.
O processo de implantação pode ser dividido em dois períodos distintos. Inicialmente do
ano 2008 à primeira metade do ano 2013 e o segundo período de junho de 2013 até
atualmente. As características de cada período e as barreiras encontradas em cada uma dessas
fases são estudadas a seguir.
4.2.1 Período de 2008 a primeira metade 2013

Descrição do processo
No ano de 2006 foi contratado, pelo Comando da 3ª RM, o atual assessor de gestão, que
é um coronel da reserva, com escolaridade de nível superior e possuidor de curso de BSC pela
Fundação Getúlio Vargas – FGV. De acordo com exposto na intranet da instituição
(intranet.3rm.eb.mil.br), essa assessoria tem por missão: a) apoiar o planejamento e
acompanhar a execução dos Planos de Gestão das OMDS e do Comando 3ª RM; b) monitorar
tecnicamente a estratégia organizacional, por intermédio do acompanhamento da execução dos
Planos de Ação e dos Sistemas de Medição de Desempenho Organizacional (SMDO) das
OMDS e do Comando 3ª RM; c) coordenar a medição do desempenho global da 3ª RM; d)
coordenar as ações referentes à análise dos processos essenciais ao Comando 3ª RM.
Os estudos da assessoria identificaram a necessidade de um sistema de medição de
desempenho. Isso porque o Comando do Exército havia determinado que todas as OM
deveriam implantar um SMDO e, também, segundo relatado na entrevista, o desenvolvimento
da estratégia da OM era acompanhado com ações isoladas, dificultando o controle, o alcance
dos objetivos estabelecidos no planejamento, bem como a disseminação da estratégia para os
escalões inferiores. O entrevistado, se referindo a sua chegada e verificação do ambiente da 3ª
RM, assim se expressou: “uma das coisas identificadas como problema era justamente a
questão da medição de desempenho, não tinha medição de desempenho, eram todas ações
isoladas”.
A partir do início do ano de 2008 iniciaram-se as discussões para a implantação de um
sistema de medição de desempenho (SMD) na 3ª RM. O sistema proposto foi o BSC, porque
o assessor possuía curso da ferramenta e o Comandante da 3ª RM também conhecia a
metodologia, pois sua função anterior, no Estado-Maior do Exército, Brasília-DF, estava
ligada a implantação do BSC. Além do conhecimento dessas pessoas sobre BSC, pode ter
influenciado na escolha do SMD, o fato de o EB ter optado por essa metodologia para seu
10
planejamento. Assim, mais do que uma justificativa teórica para a opção, foi uma busca de
alinhamento com o escalão superior.
Desta maneira, em dezembro de 2008, foi construído o primeiro plano de gestão,
contendo os objetivos estratégicos, diagnóstico estratégico, mapa estratégico e indicadores de
resultados, com alcance temporal de 2009 a 2012, com a utilização do BSC. Essa sistemática
de construção do plano de gestão pode ser visualizada no Relatório de Gestão 2009 (RG
2009), documento constante da prestação de contas anual feita ao Tribunal de Contas da
União – TCU.
Como exposto, a etapa de escolha do BSC não enfrentou maiores dificuldades, pois o
assessor de gestão encontrou no Comandante da 3ª RM, maior autoridade da organização, um
conhecedor da metodologia. Também contribuiu para facilitação da escolha, a inexistência de
outro sistema concorrente. Assim, não foi identificada inicialmente barreira por ausência de
apoio da alta administração em nível da 3ª RM.
Para o assessor de gestão, nesse período, a implantação andou muito lentamente no
Comando da 3ª RM e não pode ser avaliada nas OMDS. Ele assim se expressou: “a gente vem
desde 2008, trabalhando isso, mas as coisas aconteciam não exatamente como se desejava.
Tinha muita resistência”. Quando questionado acerca de um percentual que representasse a
implementação nessa fase no Comando da 3ª RM, o assessor disse o seguinte: “30% e olhe lá,
estou sendo bem otimista”.
Segundo o assessor e o respondente do questionário, esse entrave no processo deveu-se
a ação de basicamente cinco barreiras: falta de patrocínio de uma alta autoridade; cultura
organizacional; medo de exposição das pessoas; falta de capacitação do pessoal; e, falta de
integração dos sistemas.
O Comandante da 3ª RM, no início de 2008, informado pelo do assessor de gestão da
necessidade de implantação de um sistema de medição de desempenho, em reunião com a alta
administração da unidade militar, determinou que as ações para implantação do SMD fossem
tomadas. Mas como ele não se envolveu diretamente, elegendo outras atividades como mais
prementes, a implementação não avançou devida a falta de priorização pelo comando. Da
mesma forma, isso se repetiu nos dois comandantes que o sucederam, ou seja, o apoio inicial
não teve suporte durante a execução, tornando-se assim uma barreira.
O patrocínio de uma alta autoridade é bastante importante para o êxito do processo de
implantação de um SMD em qualquer organização (Alcântara et al., 2015; Heinzen, Dias &
Marinho, 2014). Isso se torna mais proeminente nas Forças Armadas, visto serem instituições
baseadas na hierarquia e disciplina (Brasil, 1988). Conceição (2012) identifica que a disciplina
rígida e o senso enraizado de obediência de ordens são facilitadores de mudanças em uma
organização militar, mas quando não há priorização adequada para um projeto de gestão pela
alta administração, tornam-se barreiras para a iniciativa.
A cultura organizacional exerceu papel negativo significativo sobre o processo nesse
período, conforme o entrevistado e o respondente. Isso concorda com a pesquisa de Neely et
al. (2000) e Bititci et al. (2006). Entendida cultura organizacional como o conjunto de valores,
de formas de resolução de problemas, de comportamentos, de modo de tomada de decisões, os
quais definem a “personalidade” da organização (Lugoboni et al., 2015). Para o entrevistado
as pessoas, pelo menos em um primeiro momento, não querem mudar a forma como realizam
suas tarefas, a maneira que resolvem as dificuldades da sua função e, muito menos, a forma
como se relacionam com as outras pessoas da organização, pois, segundo Lugoboni et al.
(2015), para que haja mudança no comportamento, necessita-se criar um ambiente propício,
11
onde ocorra a aproximação entre os indivíduos e uma maior interação entre os grupos,
gerando intimidade e confiança entre os membros da organização.
O medo da exposição foi outro fator refletido nessa fase da implementação. Citada pelo
respondente, o assessor de gestão explica que poderia se tratar do receio de expor alguma
ineficiência. Para Neely et al. (2000) durante a implantação de um SMD, quando os indivíduos
sentem-se ameaçados, pode emergir alguns comportamentos: tentar desacreditar as medidas;
burlar o sistema; e, impedir que ele seja implantado.
Nessa fase, a capacitação se resumiu a alguns indivíduos da alta administração. Foram
dadas palestras pelo assessor, ambientando essas pessoas com os conceitos e terminologias do
BSC. Conforme relatou na entrevista, por razões diversas esse treinamento não foi estendido
para as OMDS. Embora não tenha sido citado, pelo assessor e nem pelo respondente, como
fator relevante para o processo, Rabelo et al. (2012) concluem que se criam limitações para os
processos de mudanças organizacionais em função de crenças e suposições pessoais,
originados na falta de troca de informações. Segundo os autores, o compartilhamento de
conhecimento entre as pessoas é a base para qualquer processo de transformação institucional
e a ausência de treinamento extensivo pode ter originado tal comportamento, pelo
desconhecimento das pessoas sobre o que estava sendo implementado e quais as
consequências disto, o que pode contribuir para o medo de exposição, barreira relatada.
Outra barreira a impactar nesse período foi a falta de integração dos sistemas, conforme
dito na entrevista. O assessor declarou que as pessoas reclamam da tarefa de ter que alimentar
o sistema GPWeb manualmente com os dados de outros sistemas. Figueiredo et al. (2005)
conceituam integração como: “a capacidade do SMDO interagir com todas as partes da
organização e seus principais sistemas de informação”. Para os autores, ela é uma das
características-chave para avaliação de um SMDO e sua ausência na instituição elevou o
número de atividades das pessoas, contribuindo para a resistência ao BSC.
As barreiras e o modelo de Kasurinen (2002)

Em acordo com o modelo, a falta de patrocinador parece ter confundido e causou
embaraço para o processo, contribuindo para que o projeto do BSC não avançasse; seria uma
barreira classificada como confundidora. Alcantara et al. (2015) relata em sua pesquisa que
esse fator foi praticamente anulado naquele caso, pois a mais alta autoridade da instituição se
envolveu no processo de implantação do SMD e isso foi determinante para o seu sucesso, o
que não ocorreu no caso aqui analisado, em que o apoio ocorreu somente no início do
processo, pela escolha do modelo do SMD.
A barreira cultura organizacional, é classificada como capaz de suprimir o projeto BSC,
ou seja, uma frustradora. A ligação entre cultura organizacional e medição de desempenho foi
explorada no estudo de Bititci et al. (2006). Os resultados dessa pesquisa sugerem que a
cultura organizacional afeta a implantação de SMD de modo a poder comprometer a iniciativa,
corroborando com Kasurinen (2002). Igualmente, o estudo de Lugoboni et al. (2015) concluiu
pela existência de uma forte relação entre as duas. Mas, no caso em estudo, dado que o
projeto continuou, infere-se que a barreira atuou de maneira diferente, contribuiu para
confundir e embaraçar o andamento do processo, ou seja, manifestou-se como confundidora.
O que pode ter contribuído para a mudança de ação da barreira cultura organizacional é
a obrigatoriedade, dada pelo Comando do Exército, para a existência nas organizações
militares de um SMDO. Isso está expresso no sítio do Programa Excelência Gerencial do
Exército Brasileiro – PEG – EB (Portal SE-EB, 2015). Além disso, o fato de o Exército
12
Brasileiro estar utilizando a metodologia BSC até o nível do Comando Militar do Sul, um nível
hierárquico acima da 3ª Região Militar, pode ter influenciado para que o projeto continuasse,
mesmo que vagarosamente (Portal SE-EB, 2015).
O respondente, quando perguntado qual o fator que mais influenciou negativamente a
implantação, disse que foi o medo de exposição dos indivíduos. Essa barreira é classificada
como frustradora. Mas, na implementação em estudo, ela também agiu como confundidora,
isso, provavelmente, pelas mesmas razões que alteraram a influência do fator cultura
organizacional.
A quase inexistência de capacitação, revelada pelo assessor, é uma barreira do tipo
retardadora. Este fator pode ter contribuído para a existência, manutenção e/ou aumento das
demais barreiras. O estudo de Neely et al. (2000) cita que o treinamento é uma etapa para a
institucionalização de um SMD. Para Alcântara et al. (2015) apresentar os conceitos da nova
tecnologia de gestão para o pessoal é crucial para o sucesso da implementação.
A falta de integração do SMDO também é do tipo retardadora. Problemas com a coleta
de dados dos indicadores também foi uma barreira encontrada no estudo de Kasurinen (2002).
Não foi relatada como importante pelo assessor e nem citada pelo respondente, diferentemente
da definição dada pelo estudo de Figueiredo et al. (2005).
Fato é que o processo de implantação, embora lentamente, continuou, conforme
declaração do assessor de gestão, confirmada pelo respondente, e evidenciado no Relatório de
Gestão dos anos de 2010 a 2014 (RG 2010-14). Também, a própria existência do período
seguinte comprova a continuidade do projeto BSC na 3ª RM.
4.2.2 Período de junho 2013 aos dias atuais

Descrição do processo
Essa fase foi inaugurada com a troca de comando da 3ª RM. O assessor apresentou a
metodologia e suas potencialidades para medir o desempenho e possibilitar a execução do
planejamento estratégico ao novo comandante. Após se ambientar com as atividades da 3ª RM,
a nova chefia, no início de 2014, entendeu a necessidade e elegeu como prioridade a
implantação do BSC na 3ª RM.
Ao se referir a essa eleição de prioridade o assessor assim falou: “quebrou as
resistências, [...] foi fundamental”. Desta maneira, com esse impulso, o projeto BSC saiu dos
30%, do período anterior, para quase 100% implantado no Comando da 3ª RM e nas OMDS
foi para cerca de 40%, conforme citaram o assessor e o respondente, demonstrando a
importância da alta administração como patrocinadora do processo, em particular nas
instituições em que a estrutura de comando possui maior poder sobre as ações. Das barreiras
que atuavam no processo no período anterior, restaram a falta de treinamento de pessoal e a
falta de integração do SMDO com os demais sistemas organizacionais.
Em reunião com a alta administração do Comando da 3ª RM, foi dada a ordem para que
todos se adequassem à metodologia BSC e fossem tomadas as providências necessárias para
sua implementação. Isso, como expressado pelo assessor de gestão, foi suficiente para
suplantar a maioria das barreiras que atuavam no processo. Nas forças armadas, o pronto
acatamento de ordens não é algo que possa ser questionado e pode, inclusive, configurar crime
militar previsto no Código Penal Militar (Brasil, 1969; Conceição, 2012).
A partir da diretriz do comandante, foram realizadas, durante dois meses, no ano de
2014, reuniões com os chefes de escalões e seções, para definição dos indicadores e metas. Na
13
mesma época, havia uma determinação do escalão superior para que a 3ª RM readequasse sua
estrutura. Assim, nas reuniões foram tratadas essas mudanças, a construção de indicadores e
identificadas outras necessidades para que a estrutura organizacional facilitasse o atingimento
dos objetivos estratégicos.
Desta maneira, no final de 2014, foi assinado pelo comandante o Plano de Gestão
2015-2018, o qual contempla o desdobramento do planejamento estratégico da 3ª RM,
construído com a metodologia BSC (PG 2015-18). Em exame ao mapa estratégico desse plano
de gestão, verifica-se que possui as perspectivas: institucional; aprendizado e crescimento;
processos críticos; e, usuários. Este último sendo o foco principal das ações da organização,
possuindo os objetivos estratégicos de melhorar continuamente a prestação de serviços e
aumentar a percepção de valor agregado na prestação de serviços.
Em um ambiente de BSC, as medidas adotadas devem ser derivadas da estratégia
estabelecida, em um esforço de integração entre as perspectivas e tornar tangível o
planejamento (Kaplan & Norton, 1997). Nesse sentido, buscou-se verificar, na prática,
medidas que concorressem para o atingimento dos objetivos da perspectiva do usuário.
Podem ser citados dois exemplos observados em visita as instalações. O primeiro foi
constatado no Gabinete de Identificação Regional, onde se prestam serviços de emissão de
carteiras de identidade para o público interno, ocorreu mudança de local das instalações e
obras foram realizadas para melhor atender a seus usuários. Acesso direto pela via publica,
acesso para portadores de necessidades especiais, atendimento eletrônico de filas e mobília
nova são exemplos dessas mudanças. O segundo foi na Seção de Inativos e Pensionistas, onde
são gerenciados mais de 15 mil processos e são efetuados atendimentos para o público. Foram
observadas adequações nas instalações, atendimento eletrônico de filas e tomadas medidas
para a celeridade dos atendimentos. Isso corrobora com a declaração do assessor: “agora as
coisas acontecem de acordo com o planejamento”.
A barreira falta de capacitação, para o assessor, é a mais significativa nas OMDS e que
impediu, até o momento, um maior avanço da implementação. Ele citou o exemplo de uma,
das dezessete OMDS, onde existe pessoal capacitado, nela o BSC também já está implantado.
Uma das barreiras que impede no Comando da 3ª RM a completa implementação do
BSC, neste período, na visão do assessor de gestão, é a falta de integração dos sistemas. Como
exemplo, ele citou, e foi observado em visita ao local, o caso da Seção de Inativos e
Pensionistas que tem um grande fluxo de atendimento ao público e possui um sistema de
gerenciamento de atendimento. O sistema proporciona informações do tipo tempo médio de
atendimento, proporciona imagens em tempo real dos locais e diversas estatísticas. Mas esses
dados são colocados manualmente no GPWeb, gerando desconforto nas pessoas encarregadas
de alimentar o sistema, pois consideram a tarefa um retrabalho.
As barreiras e o modelo de Kasurinen (2002)

A falta de capacitação tem atuado nessa fase como retardadora. O assessor declarou que
estão sendo preparados os documentos oficiais para disseminação no âmbito da 3ª RM, os
quais regularão sobre os participantes, as datas e locais dos treinamentos a serem realizados ao
longo do ano de 2016. Esses treinamentos serão em número de cinco ao longo do ano, com a
finalidade de chegar à meta de 60% do BSC implantado nas OMDS, conforme objetivo
estratégico 4 (OE4) – ampliar práticas inovadoras em gestão - expresso no plano de gestão
14
(PG 2015-18). A capacitação do pessoal contribui com a sensibilização e a motivação das
pessoas, auxiliando no êxito do alcance da meta (Alcântara et al., 2015)
A falta de integração dos sistemas atua como retardadora nesse projeto. O respondente
cita que os sistemas, para funcionarem adequadamente, deveriam captar de maneira automática
os dados. O SMD é um sistema de informação do processo de gestão da organização e deve
receber as informações dos demais sistemas, agregá-las e ter como saídas informações
relevantes para o processo decisório, sendo esta uma característica importante para um SMD
(Figueiredo et al., 2005). A Tabela 4 lista as barreiras encontradas no projeto de implantação
do BSC.
Tabela 4 Barreiras, período de atuação e classificação

Barreira P1 P2 Kasurinen (2002)
Falta de patrocínio de alta autoridade para o projeto de implantação do SMD S N D
Cultura organizacional S N F
Medo de exposição das pessoas S N F
Falta de capacitação S S R
Falta de integração dos sistemas S S R
Fonte: dados da pesquisa
As barreiras ainda atuam, visto que o projeto de implantação não está concluído,
especialmente nas OMDS. Kaplan e Norton (1997) citam que o tempo de duração da
implementação do BSC é 12 meses, no entanto, no caso em estudo verifica-se o início em
2008 e até o momento não está terminado, em função da atuação das barreiras listadas na
Tabela 4. Percebe-se que o principal catalisador do processo é o patrocínio da alta gestão,
responsável pela mudança nas barreiras entre os dois períodos. A cultura organizacional e o
medo de exposição das pessoas são elementos naturais em processos de mudança e a gestão
teve papel decisivo. Cabe ressaltar a contribuição da própria forma de organização do poder na
instituição, em que a obediência às ordens de instâncias superiores é indiscutível, tornando a
barreira falta de patrocinador a principal delas.
5 CONCLUSÃO
A presente pesquisa investigou a implantação do BSC na 3ª RM, instituição do EB, com
foco na identificação das barreiras presentes durante o processo. Este ocorreu em duas fases,
de 2008 a junho de 2013 (P1) e deste aos dias atuais (P2). Também, para o estudo, a 3ª RM
foi divida em Comando da 3ª RM e OMDS, estas em número de 17 organizações militares.
As barreiras encontradas na implantação do BSC na 3ª RM foram cinco: 1) falta de
patrocínio para o projeto de implantação; 2) cultura organizacional; 3) medo de exposição das
pessoas; 4) falta de capacitação; 5) falta de integração dos sistemas.
Com a falta de patrocínio de uma alta autoridade e seu impacto no lento
desenvolvimento do processo de implementação, chegando a junho de 2013 próximo a 30%
implantado. Nesse período, as barreiras cultura organizacional e medo de exposição das
pessoas atuaram sobre o processo de implantação, mas influenciaram de maneira diferente do
15
modelo utilizado para classificação, como confundidoras, contribuindo para e embaraçar o
projeto. Assim, pode-se perceber que as barreiras do modelo de Kasurinen (2002) podem ter
classificação diversa a este, de acordo com o tipo de impacto no processo.
Ainda, problemas gerados pela falta de conhecimento dos atores envolvidos, não
solucionados com treinamentos podem catalisar as barreiras ligadas à cultura e ao medo de
exposição, pela insegurança relacionada ao processo e seus efeitos.
No segundo período, houve mudança de comando na 3ª RM e o projeto foi priorizado
pelo Comandante. Os participantes da pesquisa não destacaram nesta segunda fase as barreiras
ligadas à cultura e ao medo de exposição. Assim, embora não se possa afirmar que essas foram
totalmente anuladas, a ação delas no processo não foi mais perceptível. Pelo tipo de
organização de comando e poder, pode-se perceber a importância do apoio da alta gestão ao
processo diretamente e nas demais barreiras, como forma de superá-las. Ainda, essa
priorização foi suficiente para chegar aos dias atuais com quase 100% implantado, mesmo que
as barreiras de treinamentos e integração dos sistemas ainda seja percebida.
Nas OMDS, embora a priorização por parte do comando tenha tido efeito relevante, não
foi o suficiente para ultrapassar 40% da implantação. Isso porque esbarrou, principalmente, na
falta de pessoal qualificado para dar andamento ao projeto, demonstrando a importância do
treinamento no processo.
Kasurinen (2002) destaca a importância de se conhecer o potencial de cada barreira,
como ela impacta o processo de implantação, pois isso oportuniza aos gestores a tomada
decisão corretiva ou, principalmente, proativa. Este estudo mostrou, ainda, que podem ocorrer
diferenças no modo como as barreiras se manifestam em um determinado processo, de maneira
que processos e estudos desta natureza precisam ser realizados em conformidade com o
contexto, sendo os modelos contingenciais necessários à interpretação dos fenômenos ligados
ao controle de gestão (Chenhall, 2003).
Desta forma, a pesquisa contribui para a discussão sobre os processos de implementação
de ferramentas de controle de gestão e as eventuais barreiras encontradas. Ainda, destaca tais
elementos no ambiente das instituições públicas, que não possuem foco financeiro, para o qual
a maioria das ferramentas de gestão foram criadas. Adequar tais modelos, bem como seus
processos de implementação e a forma como interpretá-los foram elementos discutidos nesta
pesquisa, reforçando o caráter contingencial dos temas ligados ao controle de gestão.
O presente estudo restringiu sua abordagem ao analisar as barreiras citadas pelo
entrevistado ou listadas pelo respondente, não procurando outras percepções na organização.
Para futuras pesquisas, em um estudo bibliométrico, pode-se, a partir das barreiras listadas
neste estudo, confrontar com aquelas encontradas em processos de implantação de instituições
privadas, na tentativa de verificar possíveis diferenças e igualdades. Ainda, ao identificar a
importância da alta gestão no processo, sugere-se a aplicação do estudo em outras instituições
públicas em que a estrutura de poder tenha configuração diferente daquela encontrada no EB.
REFERÊNCIAS
16
Alcântara, C., Gramacho, M., Mascarenhas, M., & Sampaio, F. (2015). Direito e tecnologia de
gestão: antagonistas ou aliados? A experiência da Procuradoria-Geral do Estado da Bahia.
Anais do Congresso de Gestão Pública - CONSAD, Brasília, DF.
Arvenson, P. (1999) Translating performance metrics from the private to the public sector.
Recuperado de http://balancedscorecard.org/Resources/Performance-Measures-KPIs/Trans
lating-Metrics. Acesso em: 10 dez. 2015.
Bardin, L. (2011). Análise de conteúdo. (ed., rev. e ampl.). Lisboa: Edições 70.
Bilar, A. B. C., Moura, F. F. da S. (2014). O desafio da implementação de uma metodologia
típíca do modelo gerencial de gestão pública em uma instituição centenária e burocrática.
Revista de Mestrados Profissionais da Universidade Federal de Pernambuco, 3(2), 89-119.
Bititci, U. S., Mendibil, K., Nudurupati, S., Garengo, P., & Turner, T. (2006). Dynamics of
performance measurement and organisational culture. International Journal of Operations &
Production Management, 26(12), 1325-1350.
Brasil (1969). Decreto-Lei nº 1.001, de 21 de outubro de 1969. Código Penal Militar. Diário
Oficial da União, Brasília, DF, 21 de outubro de 1969. Recuperado de:
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/Del1001.htm. Acesso em: 10 dez. 2015.
Brasil (1988). Constituição Federal. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988.
Diário Oficial da União, Brasília, DF, 3 de outubro de 1988. Recuperado de:
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/ConstituicaoCompilado.htm. Acesso em: 20
dez. 2015.
Bresser-Pereira, L. C. (2008). O modelo estrutural de gerência pública. Revista de
Administração Pública, 42(2), 391-410.
Chenhall, R. H. (2003). Management control systems design within its organizational context:
ﬁndings from contingency-based research and directions for the future. Accounting,
Organizations and Society, 28, 127-168.
Cislaghi, R., & Serafim, S. L. F. (2006) Balanced Scorecard em instituições públicas do ensino
superior: benefícios, limitações e desafios. Anais do Colóquio Internacional Sobre Gestão
Universitária na América do Sul, 6, Blumenau, SC.
Cobb, I., Helliar, C., & Innes, J. (1995). Management accounting change in a bank,
Management Accounting Research, 6, 155-175.
Comando 3ª RM. Institucional. Porto Alegre, 2015. Recuperado de:
http://www.3rm.eb.mil.br/index.php?option=com_content&view=article&id=449& Itemid=
107. Acesso em: 10 nov. 2015.
Conceição, M. D. R. (2012). Marinha do Brasil e programa netuno: excelência gerencial
como meio e uma força armada de qualidade como fim. Dissertação de mestrado, Fundação
Getúlio Vargas – FGV, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
Heinzen, D. A de M., Dias, A. B. B. B. & Marinho, S. V. (2014). Avaliação do sistema de
medição de desempenho organizacional de uma instituição de ensino superior de Santa
Catarina à luz dos atributos desejáveis. Revista Meta: Avaliação, 5(15), 327-352.
Ferreira, J. dos S. (2011). Análise das dificuldades e obstáculos na construção e
implementação do BSC: estudo de caso na Sumol+Compal. Dissertação de mestrado, Instituto
Universitário de Lisboa, Lisboa, Portugal.
Figueiredo, M. A. D., Macedo-Soares, T. D. L. van A. de, Fucks, S., & Figueiredo, L. C.
(2005). Definição de atributos desejáveis para auxiliar a auto-avaliação dos novos sistemas de
medição de desempenho organizacional. Gestão & Produção, 12(2), 305-315.
17
Fryszman, M. M. (2015). Cultura organizacional e gestão por resultados na administração
pública: o caso da prefeitura do Município de Osasco. Dissertação de mestrado. Escola de
Administração de Empresas de São Paulo – Fundação Getúlio Vargas. São Paulo, SP, Brasil.
Gil, A. C. (2010) Como elaborar projetos de pesquisa. (5a ed). São Paulo: Atlas.
Innes, J., & Mitchell, F. (1990). The process of change in management accounting: some field
study evidence. Management Accounting Research, 1(1), 3-19.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1997). Estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de
Janeiro: Elsevier.
Kasurinen, T. (2002). Exploring management accounting change: the case of balanced
scorecard implementation. Management accounting research, 13(3), 323-343.
Lugoboni, L. F., Zittei, M. V. M., Lopes, R. M., Chiareto, J., Correa, H. L., & Maclennan, M.
L. F. (2015). A influência da origem das empresas no gerenciamento e na avaliação de
desempenho organizacional. Revista de Administração da UFSM, 7(4), 662-677.
Mouritsen, J. (2005). Beyond accounting change: design and mobilisation of management
control systems. Journal of Accounting & Organizational Change, 1(1), 97-113.
Neely, A., Milss, J., Platts, K., Richards, H., Gregory, M., Bourne, M., & Kennerley, M.
(2000). Performance measurement system design: developing and testing a process based
approach. International Journal of Operations & Production Management, 20(10),
1119‐1145.
Nobeschi, L., Siqueira, A. I., & Lugoboni, L. F. (2015). Aplicação do Balanced Scorecard na
gestão pública: o caso da Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo. Revista de Ciências
Gerenciais do Sistema Anhanguera de Revistas Eletrônicas, 17(24), 221-234.
Osório, V. L. T. (2003). A utilização do balanced scorecard no aperfeiçoamento da
administração pública gerencial: estudo de caso de uma autarquia municipal. Dissertação de
mestrado. Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Escola de Engenharia. Mestrado
Profissionalizante em Engenharia. Porto Alegre, RS, Brasil.
Pedro, J. M. (2004). O balanced scorecard (BSC) no sector público. Informação e
Informática, 28, 14-23.
Plano de Gestão 2009-2012 (PG 2009-12). Plano de Gestão. Porto Alegre, 2009. 2015.
Recuperado de: http://intranet.3rm.eb.mil.br/index.php?option=comcontent&view=article&i
d=449&Itemid= 107. Acesso em: 11 dez. 2015.
Plano de Gestão 2015-2018 (PG 2015-18). Plano de Gestão. Porto Alegre 2015. Recuperado
de: http://intranet.3rm.eb.mil.br/index.php?option=comcontent&view=article&i
d=449&Itemid= 107. Acesso em: 11 dez. 2015.
Portal SE-EB, Sistema de Excelência Gerencial. Histórico SE-EB. (2015, maio). Recuperado
de: http://www.portalpeg.eb.mil.br/index.php/editoria-c. Acesso em: 30 dez. 2015.
Rabelo, R. A., Ferenhof, H. A., Rados, G. V., & Selig, P. M. (2012). Gestão do conhecimento
em processos de transformação organizacional: o desenvolvimento da intimidade como fator
facilitador. Perspectivas em Gestão & Conhecimento, 2(1), 21-35.
Relatório de Gestão 2009 (RG 2009). PCA. Recuperado de:
http://www.cciex.eb.mil.br/pagina_tca/docs/2009/160392TCA2009.pdf. Acesso em: 20 dez.
2015.
Relatório de Gestão 2010-2014 (RG 2010-14). PCA. Recuperado de:
http://www.cciex.eb.mil.br/2015/index.php/prestacao-de-contas-anual. Acesso em: 20 dez.
2015.
18
Silva, A. H., & Fossá, M. I. T. (2015). Análise de conteúdo: exemplo de aplicação da técnica
para análise de dados qualitativos. Qualitas Revista Eletrônica, 16(1), 1-14.
19

Congr. USP 2016 - Art. 176 - Estudo de Caso - Militar

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Congr. USP 2016 - Art. 176 - Estudo de Caso - Militar

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Análise das Barreiras Encontradas na Implementação do BSC: Estudo de Caso em uma

Organização Militar do Exército Brasileiro

LUIZ HENRIQUE FIGUEIRA MARQUEZAN

Palavras chave: Setor Público, Balanced Scorecard, BSC, Barreiras, Implantação.

Tabela 1 Diferenças entre as estratégias do setor público e do setor privado.

Kasurinen (2002) categorizou os tipos de barreiras que dificultam, atrasam ou mesmo

Figura 1 – Modelo de Kasurinen (2002)

Potencial para mudança

A pesquisa de Cobb, Helliar e Innes (1995) já havia identificado barreiras para

Tabela 2 Classificação das barreiras

2.3 Estudos relacionados

Figura 2 – Estrutura de subordinação do Comando da 3ª RM

Fonte: Comando 3ª RM (2015)

4.2 O processo de implementação do BSC na 3ª RM

4.2.1 Período de 2008 a primeira metade 2013

As barreiras e o modelo de Kasurinen (2002)

4.2.2 Período de junho 2013 aos dias atuais

As barreiras e o modelo de Kasurinen (2002)

Tabela 4 Barreiras, período de atuação e classificação

S-ar putea să vă placă și