ALLEGIS CORPORATION

A comienzos de la década de 1980, Dick Feries, CEO de United Air Lines, tuvo
una visión del futuro en la cual su empresa sería uno de los integrantes de un
"servicio mundial de viajes puerta a puerta". Feries creía que una compañía que
suministrara servicios de vuelos, de alquiler de automóviles y hoteleros, podría
realizar sinergias significativas. Hablaba enfáticamente sobre un futuro en el cual
los agentes de viajes en todo el mundo se sentarían frente a las pantallas de sus
computadoras y coordinarían las reservaciones para sus aerolíneas, hoteles y
alquiler de vehículos.

Se reunieron los activos para este imperio de viajes que comenzó en 1970 con la
compra de Westin Hotel Company. Bajo el liderazgo de Feries, United Air Lines
compró The Hertz Corp. a RCA en 1985 por valor de US$587 millones. En marzo
de 1987 compró Hilton International por US$980 millones. Al mismo tiempo cambió
oficialmente su nombre por Allegis Corporation en un simbólico intento de hacer
énfasis en el renacimiento de la compañía como una operación integrada de viajes.

El problema con esta estrategia radicó en que no contó con el apoyo de dos
importantes grupos de interés: los pilotos de la compañía y los accionistas. Los
problemas de Feries con los pilotos comenzaron a mediados de 1985 cuando
solicitó concesiones salariales y de productividad a su sindicato, la Aír Line Pilots
Association of United Airlines (ALPA), con el fin de competir con aquellas compañías
de transporte más económicas como People Express y Continental. Feries logró
que los pilotos aceptaran sus solicitudes, pero sólo después de una huelga de 29
días que deterioró las relaciones labores con la gerencia y produjo una pérdida
trimestral de US$92 millones. Luego, en abril de 1985, ALPA ofreció comprar la
aerolínea por US$4,500 millones. De acuerdo con F. C. Dubinsky, presidente de
ALPA en United, el ofrecimiento fue motivado por el temor de los pilotos que
expresaban: "La aerolínea ya no es la parte central de la compañía. La gerencia
está conformada por un equipo de administración hotelera. Deseamos volver a
nuestro negocio principal". El liderazgo corporativo rechazó el ofrecimiento.

Mientras se desarrollaban estos acontecimientos, varios compradores de empresas

comenzaron a interesarse en la compañía. En marzo de 1987, una acción de Allegis
se comercializaba en un intervalo de US$55 a US$60. Según analistas y diversos
inversionistas institucionales, a ese precio las acciones estaban excesivamente
devaluadas. Varios expertos en inversión consideraron que la compañía se
valorizaría por lo menos en US$100 por unidad si vendían sus operaciones por
separado. Animado por tales estimativos, el magnate de bienes raíces Donald
Trump fue el primer comprador que apareció; adquirió el 5% de las acciones de
Allegis. Después de hacer varias declaraciones críticas acerca de Feries, Trump
vendió sus acciones, pero no antes de haber "sobrestimado" su valor, y obtener una
utilidad de US$50 millones en la transacción. Luego, en mayo de 1987, Coniston
Partners, fondo de inversiones, reveló que había comprado el 13% de las acciones
de la compañía. La intención de Coniston era cambiar la junta directiva y liquidar
los negocios que conformaban la empresa.

La reacción de Feries contra las ofertas públicas de adquisición por parte de

Coniston y ALPA fue iniciar dos defensas. Primero, como parte de una orden de
compra de jets por valor de US$15,000 millones, Allegis suministró a The Boeing
Company una nueva emisión de pagarés convertibles avaluados en US$700
millones. Sí una sola entidad inversionista comprara más del 40% de las acciones
de Allegis, las tasas de interés de los pagarés aumentarían en forma sustancial,
incrementando por consiguiente en forma severa los costos de cualquier intento
hostil de toma de la empresa. Sin embargo, esta táctica no logró tranquilizar a la
mayoría de los accionistas de Allegis, quienes cada vez más se sentían
insatisfechos con Feries. En respuesta, la junta directiva sugirió un plan masivo de
recapitalización que inmediatamente reembolsaría a los accionistas US$60 en
efectivo por unidad y les dejaría con un valor accionarlo estimado en US$28. No
obstante, el inconveniente consistió en que este plan agregaría más de US$3,000
millones a los US$2,400 millones, correspondientes a la deuda adquirida a largo
plazo registrada en el balance general de la compañía. Esta carga sobre la deuda
sería arriesgada en la competitiva industria de aerolíneas, y los consecuentes pagos
de intereses podrían absorber las utilidades.

Finalmente, la junta directiva no pudo tolerar la acumulación de onerosas deudas

para salvar un plan maestro que no satisfacía a los accionistas. Tampoco pudo
apoyar a un CEO que en forma evidente había alienado a los inversionistas de Wall
Street y a muchos empleados de la firma. En consecuencia, en junio de 1987 la
junta directiva expulsó a Dick Feries; repudió su estrategia de supermercado de
viajes; anunció que venderían Hertz, Westin y Hilton International; decidió
considerar la venta a sus empleados de una cantidad importante de acciones en
United Air Lines y anunció planes para tomar de nuevo el antiguo nombre de la
compañía. En efecto, después de apoyar a Dick Feries durante dos años difíciles,
la junta directiva dio marcha atrás bajo la presión de los empleados y los accionistas.
La respuesta de Coniston y ALPA fue renunciar a sus ofertas públicas de
adquisición. De acuerdo con el punto de vista de ambas partes, la junta directiva
propuso entonces hacer lo que ellos habían querido desde el principio.

Preguntas de análisis:

1. ¿Qué indica la historia de Dick Feries y Allegis con relación al vínculo existente
entre la formulación de la estrategia y las exigencias de los grupos de interés?

2. ¿Por qué los pilotos y los accionistas de Allegis no apoyaron la estrategia de

diversificación implementada por Feries?