1.

PORTADA

ASSESSMENT CENTER

APRENDIZ: WILLIAM ANDRES ORTIZ RODRIGUEZ

INSTRUCTOR: ALVEIRO GARCES

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE - SENA

GESTION DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS – METODOLOGIA
1564953
PEREIRA-RISARALDA
DICIEMBRE 14 DE 2017
 2. INTRODUCCIÓN

El Assessment Center o Entrevistas de Evaluación Situacional, es un proceso que se

implementa para la Selección de Personal en diferentes empresas. Este proceso nos
ayuda, como selectores, a predecir conductas de los postulantes en situaciones
concretas que tienen que ver con su futuro desempeño en el puesto vacante; es decir
si queremos predecir el rendimiento de una persona ante un conjunto de tareas que
puedan resultar críticas en su puesto de trabajo, debemos observar, clasificar y
evaluar con precisión su comportamiento ante este tipo de situaciones.
Está constituido por diversos elementos, entre ellos:

Evaluación con pruebas Situacionales: las medidas de las cualidades conductuales del
postulante se realizan con pruebas en las que ha de enfrentarse en la realidad.

Referencia a la conducta concreta: la forma de evaluación se refiere a conductas

concretas, observables por diversos observadores y no a supuestos teóricos.

Intervención de la línea de mandos: los directivos más cercanos al puesto de trabajo

deben estar presentes para observar y evaluar el rendimiento de los postulantes y
poder establecer criterios de éxito a lo largo de las pruebas situacionales.

Basada en habilidades específicas: se toman como referencia las habilidades o

competencias conductuales específicas que se han identificado como críticas para el
puesto.

Referencia a conductas criterio: los parámetros de evaluación de las conductas

observadas se habrán acordado de antemano, mediante el establecimiento de
conductas criterio.

Evalúa Potencial y no sólo capacidad actual: los resultados que se obtienen de la

evaluación no se centran exclusivamente en la capacidad actual del postulante, sino
que también permite la evaluación del potencial mediante procesos de aprendizaje y
entrenamiento necesarios en función de las conductas criterio.
http://unimoronhugotorrente.blogspot.com.co/2015/05/assessment-center-ii.html
 3. CAPTURA DE PANTALLA (PANTALLAZO) JUNTO CON UN
TEXTO CORTO (1 PÁRRAFO) DONDE JUSTIFIQUE LAS
RAZONES POR LAS CUALES USTED ESCOGIÓ AL NUEVO
DIRECTOR COMERCIAL DE LA DISTRIBUIDORA LAP.

Después de haber analizado su hoja de vida y de haber realizado el assesment

center se destaca su innovación, competitividad y capacidad de análisis
propuesto en el área comercial, su respuesta en el caso propuesto, es la más
certera y acorde a las necesidades que busca la organización, es una persona
innovadora para hacer las cosas, a unque estén, mal siempre busca la
solución en la cual como expone que es buscar la clave de llegar al éxito y la
entrega que puede tener en la organización.
4. REALIZAR EL DISEÑO DEL ASSESMENT CENTER
(PANTALLAZO DE LA MISIÓN 5)
 5. ELABORAR EL MANUAL DEL ASSESMENT CENTER

Evaluar las competencias actuales y de las capacidades de desarrollo de las personas que
trabajan en la organización Distribuidora LAP o de los postulantes a ingresar a la misma, a
través de la aplicación de las diferentes técnicas, individuales o grupales, de alta precisión
evaluativa que posibilitan la visualización de todo tipo de capacidades, habilidades,
actitudes, conocimientos, etc.
Cuando realizamos la evaluación eficaz de las diferentes habilidades o competencias
conductuales específicas identificadas como parte fundamental o crítica para el puesto a
través de ejercicios de simulación que recreen las características y exigencias del puesto a
cubrir, posibilitan la oportunidad de evaluar anticipadamente el desempeño de los
candidatos en el rol profesional en el área comercial.
Situaciones organizacionales:
Selección y Reclutamiento Externo.
Promociones de puestos con responsabilidad de Gestión.
Medición de Potencial de Gestión.
Planificación de Carrera.
Reclutamiento Interno de candidatos – profesionales para programas.
Selección de Director Comercial.
 Selección de la Gerencia Media.
Identificación de las necesidades de Capacitación y Desarrollo de todos los niveles
gerenciales.
Selección de individuos con potencial para llegar a la Alta Gerencia.
Selección de individuos con habilidades especializadas.
Selección de individuos para aprender actividades especializadas.

ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN ASSESMENT CENTER

PREPARACIÓN

1. Determinación de objetivos y grupo objetivo.

2. Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador.
3. Definición del perfil demandado.
4. Estructuración de ejercicios en relación con perfiles demandados y conductas a observar.
5. Información a los participantes. Preparación y organización de la actividad.

DESARROLLO.

1. Entrenamiento de los observadores.

2. Recepción de participantes. Explicación de objetivos y desarrollo de la actividad.
3. Ejecución de los ejercicios y elaboración de los materiales por parte de los participantes.
4. Observación y evaluación de las conductas.

CIERRE Y DEVOLUCIÓN

1. Discusión de las evaluaciones.

2. Información de resultados a participantes.

PREPARACIÓN

1. Determinación de objetivos y grupo objetivo: Se deberá establecer con claridad el objetivo

para el cual queremos implementarla y cuáles son los candidatos a evaluar.
Esta determinación debe ser realizada en forma conjunta con el profesional actuante en el
proyecto y el máximo decisor de la línea en la cual se debe satisfacer la necesidad. Se
deberá confeccionar de acuerdo a los datos de un formulario.
2. Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador: Cada uno de los
observadores aporta a la evaluación sus observaciones, comentarios y no puede excluirse
de la responsabilidad por la elaboración y recomendaciones del informe final.
Una regla fundamental que deben respetar los observadores es la de no formular opiniones
o anticipar evaluaciones en el desarrollo de la actividad. Ello lleva a situaciones tales como
abstenerse de involucrarse en situaciones cómicas o a soportar con estoicismo ciertos
planteos en el desarrollo de las discusiones. El principio de igualdad en el trato y en las
oportunidades para todos los participantes debe limitar la participación de los observadores
en todo momento.
El moderador deberá ser una persona que posea talento para la conducción de grupos,
equilibrio y ecuanimidad.
3. Definición del perfil deseado: A partir de la determinación de objetivos y el grupo objetivo
se deberá construir el perfil demandado. Esta Tarea comienza por el relevamiento, realizado
individual o grupalmente.
Una vez establecidos de esta forma los requerimientos del puesto se procederán a su
dimensionamiento hasta llegar a identificar las conductas indicativas que permitan inferir la
capacidad de la persona para resolver la tarea y/o evento considerada.
4.- Estructuración de ejercicios en relación a perfiles demandados y conductas a observar: A
partir de la tarea realizada en el punto anterior se deberán elegir los ejercicios que se
consideren más adecuados, donde los evaluados puedan mostrar las capacidades
requeridas para la tarea que se busca.
5.- Información a los participantes. Preparación y organización de la actividad: Los
participantes de la actividad deberán recibir oportunamente la siguiente información:
· Lugar y fecha del evento
· Duración prevista del mismo
· Descripción genérica de la actividad a desarrollar
· Objetivo de la actividad
· Información de resultados que se le dará y cuándo estará disponible.

En la organización del grupo de evaluación se deberán tener en cuenta los siguientes

aspectos:
· Recepción y ubicación de los participantes.
· Indicación sobre aspectos logísticos.
· Provisión de servicios de cafetería.
· Disposición física.

DESARROLLO
Un adecuado entrenamiento de los observadores permitirá una significativa cantidad de
beneficios entre los que cabe mencionar:
· Tiempo
· Calidad
· Ética
En principio el entrenamiento de los observadores deberá consistir esencialmente en la
propia vivencia de los ejercicios que constituyen el diseño con el cual se trabajará. No hay
mejor forma de aprender sobre los mismos que vivenciándolos. Así mismo ello evitará
sorpresas o distracciones en las reuniones.

ESQUEMA DE UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO

1. Introducción a los grupos de evaluación.

2. Revisión del proceso de construcción del perfil deseado.
3. Discusión del rol observador.
4. Práctica de las técnicas que constituyen el grupo de evaluación.
5. Discusión de las técnicas y de las observaciones.
6. Manejo de los protocolos de registro de las observaciones y de comparación de las
mismas.
7. Elaboración de informes y entrevistas de devolución.
8. Evaluación y resolución de dudas.
9. Recepción de los participantes.
10.Explicación de objetivos y desarrollo de la actividad
Una vez efectuadas las citaciones con indicación de lugar, fecha, hora, etc. en que se
desarrollará la tarea del grupo de evaluación, se deberá proveer la adecuada recepción y
ubicación de los participantes. Cada participante deberá tener papel, lapicera o lápiz,
carteles indicativos con su nombre (de tamaño suficiente para que los observadores puedan
leerlos a la distancia), vasos y agua.

Al iniciar la actividad se realizará una presentación que se referirá a los siguientes temas:
Objetivo de sesión (evaluación para selección, para promoción o para capacitación).
Presentación de la empresa (en el caso de selecciones externas).
Descripción de las actividades a desarrollar.
Invitación a ratificar el deseo de participar (con opción a retirarse si no desea continuar) y
motivación a emprender la actividad.
 6. DEFINIR LOS OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

El Assesment center es la manera eficaz de identificar las competencias

actuales y de potencial del desarrollo de la persona que ocupara la dirección comercial
de Distribuidora LAP, el candidato ingresara, a partir de las diferentes técnicas
utilizadas que permiten detectar un sin número de capacidades, habilidades,
actitudes y conocimientos necesario para el buen desempeño del cargo.
Assesment Center identifica las habilidades o competencias específicas que se
identifican previamente como criterio para el cargo concreto a través de ejercicios de
simulación que recreen las características y exigencias del cargo. Así se consigue
evaluar anticipadamente el desempeño del candidato para ocupar el cargo.
OBJETIVO ESPECÍFICO

· Lograr llevar a cabo la selección adecuada de personal para las áreas

gerenciales y administrativas.

· Determinar que los candidatos a estas áreas fueron elegidos

cuidadosamente de acuerdo al perfil del cargo.

· Comprobar que las competencias del candidato sean las requeridas por
el cargo y se acoplen a las mismas.
 7. DISEÑAR EL PERFIL DE COMPETENCIAS DEL CARGO
(DIRECTOR COMERCIAL)

DISTRIBUIDORA LAP
DESARROLLO DE EMPLEADOS
SELECCIÓN Y DESARROLLO

Descripción de cargo y principales

responsabilidades
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO: DIRECTOR COMERCIAL

Fecha actualización: Diciembre 12 de 2017

Departamento/área: COMERCIAL

Nombre del Cargo: DIRECTOR COMERCIAL

Cargo Superior inmediato: JUNTA DIRECTIVA

DESCRIPCIÓN

Misión
El Propósito General o Misión describe la contribución del cargo la consecución de los objetivos de la empresa. Indica
la razón de ser del cargo en la organización y debe responder a la pregunta: ¿Para qué está el cargo en la organización?
¿Qué resultados se esperan de él? Se redacta en los siguientes términos.

¿Qué hace? ¿Sobre qué? ¿De acuerdo con qué? ¿Para qué?

Principales Responsabilidades:
Planificar, organizar, dirigir, controlar y coordinar eficientemente el sistema comercial, diseñando estrategias que
permitan el logro de los objetivos empresariales, dirigiendo el desarrollo de las actividades de marketing y las
condiciones de venta de los productos.

FUNCIÓN / PROCESOS (Sobre

ACCIÓN (Que hace?) RESULTADO (Para Qué lo hace?)
Qué lo hace?)
PLANEAR

Diseñar el proyecto de investigación de Definir el objeto de estudio de

Establecer metas y Objetivos para
acuerdo con la oportunidad de mercado o acuerdo con las necesidades de
el área de ventas
problema de marketing detectado.
 información detectadas por la
organización.

ACCIÓN FUNCIÓN / PROCESOS RESULTADO

AJUSTAR

Evaluar los resultados del negocio Examinar los costos directos, Preparación del Plan estratégico
fortaleciendo las estrategias comerciales indirectos y demás variables de la de Mercadeo y su presupuesto
y la ejecución presupuestal operación, determinando su
efecto en el resultado del negocio

Dimensión:
Variables sobre las que el cargo tiene una responsabilidad directa o indirecta, las variables pueden ser económicas,
cuantitativas, relacionales, tales como presupuesto de gastos, nómina de personal, ventas, presupuesto de compras,
ingresos, egresos, etc. Indique los montos y si la responsabilidad es directa o indirecta.

Dimensión Alcance
Presupuesto de gastos: Todo lo correspondiente a nómina

Presupuesto de ingresos: Todo lo correspondiente a las ventas

Administración de contratos: Todos

Presupuesto de Inversiones: Todos con aprobación de la junta

Relaciones Internas y Externas:

Relaciones más significativas que mantiene el cargo con otros cargos de la organización y con el entorno externo a la
Institución. Se excluyen las relaciones con superiores o personas a cargo.

CONTACTOS CON QUIEN (cargo) PARA QUE

Todos los jefes de área o departamento Direccionamiento

Internas
Junta Directiva Entrega de informes de gestión

Clientes Relacionamiento
Externas
proveedores Relacionamiento

Autoridad y Autonomía:

Señale la naturaleza y fuente de los controles que rigen su libertad para actuar y que orienten su desempeño, tales
como: estrategias, políticas, metas, objetivos, normas, procedimientos, instrucciones
El cargo actúa de acuerdo con las políticas, procedimientos del área o lineamientos dados por su jefe inmediato o
mediato.

Alcance de las decisiones

Decisiones claves asumidas por el titular del cargo

PLANIFICA Las funciones, proyectos y demás actividades que se realizan en
la empresa

Conoce a la perfección las tareas que realizan día a día sus

SUPERVISA
vendedores y supervisa el trabajo del equipo.
ESCUCHA
Saber escuchar es parte de las claves de toda gestión comercial.

Representa a sus vendedores, frente al directorio y los clientes.

LIDERA Respalda y defiende las gestiones realizadas y acompaña al
equipo en la ardua tarea de vender y captar nuevos clientes.
SELECCIÓN DE PERSONAL
Responsable de contratar y despedir a los vendedores

PERFIL DEL CARGO:

Perfil de Competencias

Amplitud y profundidad de conocimiento, experiencia, habilidades y comportamientos requeridos para desempeñar

el cargo.
Competencias técnicas:

Educación formal: Título profesional en Administración de Empresas,

Experiencia previa (cargos y procesos o actividades)
Habilidades y Destrezas
Administración Comercial, Administración de Mercadeo,
Profesional en Mercadeo y Publicidad, o afines.
Con estudios de Especialización en alguna de las siguientes
áreas: Gerencia de Mercadeo, Gerencia Comercial y
Mercadeo y otras relacionadas con la misión del cargo.
Cuatro (4) años como gerente o director de mercadeo,
gerente o director de ventas, gerente o director comercial,
con experiencia demostrable en el acompañamiento a la
fuerza de ventas y capacidad para la elaboración de planes
estratégicos de mercado, análisis del mercado, diseño de
productos/servicios y costos.
Mercadotecnia y ventas
-Servicio al cliente
-Administración y gerencia
-Idioma extranjero
 -Comunicación y medios de comunicación
-Office Intermedio

Competencias Conductuales

-Comunicación asertiva
-Planificación -Relaciones Interpersonales
-Liderazgo -Evaluación y Control de Actividades
-Escucha activa -Pensamiento crítico

CIUDAD: Pereira
FECHA DE APROBACIÓN: Diciembre 12 de 2017
ELABORÓ: REVISÓ: APROBÓ:
William Andrés Ortiz Rodríguez
 8. INCLUIR HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN INDIVIDUAL
Para distribuidora LAP es indispensable que quien tome el cargo cumpla al menos
con un buen porcentaje de las siguientes competencias.

NIVEL
COMPETENCIAS
ALTO MEDIO BAJO
GENERALES
1 Adaptación
2 Ambición profesional
3 Análisis
4 Aprendizaje
5 Asertividad
6 Autocontrol
7 Autonomía
8 Creatividad
9 Delegación
10 Dinamismo
11 Flexibilidad
12 Independencia
13 Iniciativa
14 Integridad
15 Juicio
16 Liderazgo
17 Negociación y conciliación
18 Orientación al servicio
19 Persuasión
20 Planificación y Organización
21 Resolución de problemas
22 Toma de decisiones
23 Trabajo bajo presión
24 Trabajo en equipo
TÉCNICAS
1 Atención al detalle
2 Atención al público
3 Auto organización
4 Comunicación no verbal
5 Comunicación oral y escrita
6 Disciplina
7 Razonamiento numérico
8 Sentido de Urgencia
 9. INCLUIR HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN DE
CONOCIMIENTOS
Se plantean las técnicas o simulaciones que nos permitirán evaluar a los participantes.
Las siguientes técnicas a mencionar son las más utilizadas para evaluación de
competencias relacionadas con actividades laborales cotidianas, y se pueden llevar a
cabo de manera individual o grupal.
Técnicas:

Juego de Roles: Es una representación en la que los participantes analizan una

situación, que frecuentemente resulta ser un problema o incidente, al cual deben
responder asumiendo un papel particular. Puede efectuarse sin ensayo previo y en
todo caso el participante debe ser informado brevemente acerca del papel que debe
representar.

Estudio de casos: Consiste en la descripción de un evento relacionado con la vida real

o con una situación simulada escrita, en video o película. Presenta una serie de
condiciones e instrucciones que se deben seguir. Se pueden utilizar para analizar
situaciones, presentar conclusiones y tomar decisiones o sugerir conductas a seguir.

Ejercicio en grupo: Esta actividad busca observar a un grupo de participantes

interactuando entre si y discutiendo sobre un tema previamente preparado

Presentaciones: Esta prueba consiste en dar a los participantes un ejercicio o tema (o

tema libre) para ser preparado en un tiempo determinado (se acostumbra 30
minutos) y presentarlo posteriormente ante un auditorio. Se pueden evaluar
competencias como organización, comprensión, argumentación, conocimiento de la
temática, influencia y control emocional, entre otras.

Ejercicios prácticos: Estas pruebas se pueden diseñar para comprobar habilidades

específicas fuera del contexto laboral. Proporcionan evidencias válidas, pero
representan una presión distinta a aquella experimentada en una situación real. La
evaluación se puede basar en el resultado final de la actividad, en el desarrollo de la
actividad o en la combinación de ambas.

Ejercicios de escucha: En estas pruebas se le presenta al evaluado una grabación oral

o un video, se evalúa su capacidad de asimilación y escucha por medio de preguntas
(orales o escritas) realizadas por el evaluador, valorando el grado de exactitud de la
información.
Dado que la aplicación de éstas técnicas del Assesment Center exige la puesta en
práctica de conductas situacionales, se hace necesario contar con el ambiente
propicio para ello. Así que dependiendo de la situación diseñada se deberá estipular
el ambiente y los recursos necesarios para su óptima realización.

10. DESCRIBIR CLARAMENTE LOS PERFILES DE LOS

OBSERVADORES EN EL DISEÑO
Los observadores son los encargados de supervisar, identificar y evaluar la conducta
de los evaluados, ellos participarán en la reunión. No participarán en el proceso ni
emitirán consigna, debiéndose limitar a la observación y registración de conductas.
FICHA DE IDENTIFICACION PARA EL OBSERVADOR

FECHA:
OBJETIVO DE LA ACTIVIDAD:
NOMBRE DEL OBSERVADOR :
NOMBRE DEL CANDIDATO EVALUADO:
PLANTILLA DE OBSERVACIÒN Y REGISTRO
TECNICA DE SIMULACION 1
COMPORTAMIENTO
COMPETENCIAS EVALUADAS OBSERVADOR

NIVEL
COMPETENCIAS COMPORTAMIENTO 0% 25% 50% 75% 100%
REQUERIDO
%

OBSERVACIONES.
TECNICA Nª 1
TECNICA Nª 2
TECNICA Nª 3
FORTALEZAS DEBILIDADES
FIRMA EVALUADOR:
0% NO POSEE LA COMPETENCIA.
25% NIVEL ELEMENTAL.
50% NIVEL MEDIO.
75% ALTO NIVEL.
100% EXCELENTE NIVEL DE COMPETENCIA
 11. DETERMINAR LOS PARÁMETROS DE EJECUCIÓN, EN
CUANTO AL INICIO, DESARROLLO Y CIERRE DE LAS
ACTIVIDADES A REALIZAR.
Para este tipo de observaciones se sugiere la utilización de un protocolo de registro
de conductas que consiste en una matriz, en donde las líneas se individualizan con el
nombre de participantes y las columnas con las conductas a observar. De esta forma
el observador se puede ayudar marcando en la respectiva intersección cada vez que
emerge una conducta del tipo que se quiere evaluar. Al fin de cada ejercicio cada
observador construirá para sí un cuadro de desempeño de cada participante, en ese
ejercicio con base a las observaciones que realizó. Es indispensable que las realice en
ese momento a fin de tener una percepción menos subjetiva y que esta no se no
comparta con sus colegas observadores sus resultados antes de la reunión de
evaluación.
En todos los ejercicios deberán tener oportunidad todos los participantes. De esta
forma se esperan tantas presentaciones como participantes y, en el caso de
dramatizaciones, diferentes ejemplos de dramatizaciones de forma tal que todos
tengan oportunidad de participar en una.
No es indispensable que todos los aspirantes participen en los mismos ejercicios, sí
que cada uno lo haga en cada tipo de los mismos.
Una vez concluido el proceso grupal y habiéndose desarrollado todas las actividades
previstas el grupo de observadores se reunirá en forma inmediata. A fin de orientar
la discusión y comparación de evaluaciones se podrá utilizar el formulario de
comparación de evaluaciones.
En el caso de una selección externa, un ranking de candidatos indicando cuáles son
candidatos para el puesto a cubrir y cuáles no.
En el caso de una selección interna, un ranking de candidatos para que la línea decida,
y especificando fortalezas y debilidades de cada persona.
En el caso de detección de necesidades de capacitación un listado de necesidades
detectadas a partir de la evaluación de las conductas observadas.
En todos los casos se elaborará asimismo un informe final sobre los
comportamientos de todos y su desarrollo.
 12. PRESENTAR INFORME DE RESULTADOS
FECHA:
NOMBRE DEL CANDIDATO:
CARGO POR EL CUAL CONCURSA:
EVALUADORES INTERVENIENTES:
RESULTADO FINALES
COMPETENCIAS NIVEL REQUERIDO RESULTADO FINAL

COMPETENCIAS
CRITICAS DE ESTRATEGIA DEL DESARROLLO
MEJORAMIENTO

OBSERVACIONES

FIRMA EVALUADOR:

En el caso de una selección externa bastará con utilizar los medios habituales con que
la empresa notifica la suspensión del trámite de ingreso de un postulante.
En los demás casos (selección interna y evaluación para capacitación) se deberán
programar entrevistas con los participantes. Estas estarán a cargo de los observadores
y en las mismas el entrevistador compartirá con el interesado las observaciones del
grupo, resaltando las fortalezas observadas y planteando medidas de capacitación y
desarrollo para las debilidades. En todo momento el observador a cargo de la
entrevista deberá encarar la comunicación como vocero del grupo de observadores
explicando al interesado que las conclusiones que se le comunican son producto de
un proceso de consenso evitando toda personalización de la discusión.
13. PRESENTAR
CLARAMENTE LAS SEMEJANZAS ENTRE LOS
CANDIDATOS EVALUADOS (PANTALLAZO)
 14. DESCRIBIR EN DETALLE LAS EVALUACIONES FINALES DE
LOS CANDIDATOS

PUNTUACION
CANDIDATO COMPETENCIA CONDUCTA 1 2 3 4 5
Identifica los problemas X
1 Capacidad de análisis Busca alternativas de solución X
Reconoce la información significativa X
Planificar y coordinar a su equipo X
2 Capacidad de liderazgo Resolver problemas y afrontarlos X
Resolución de conflictos X
Capacidad para resolver Identificar y explicar sus causas X
3
problemas Analizar y valorar la soluciones X
Instrucciones: Después del análisis del caso y revisadas las respuestas dadas por los candidatos
Seleccione una puntuación entre 1 y 5 teniendo en cuenta que 1 es el más bajo y 5 el más alto.