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Administración
01.03.2007
13 minutos de lectura
Introducción
Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales
para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas.
Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta
calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales,
tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento
que las marcas de la competencia.
La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de
desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una
compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra
según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los
enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.
1. Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser
productor de bajo costo)
3. Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo
(Estrategias de enfoques y especialización).
Tipo de característica
Objetivo estratégico
Línea de productos
Enfoque de producción
Enfoque de maketing
Conservación de la estrategia
Diferenciación
Enfoque
Adaptada al nicho.
Los segmentos con un gran crecimiento rápido son suficientemente grandes para ser
rentable, pero lo suficientemente pequeños para no interesar a los grandes
competidores.
La capacidad de la compañía con enfoque impone barreras de entrada, por lo que otras
compañías que no pertenecen al nicho, encuentran muy difícil ingresar a él.
1. Ataque a los puntos fuertes de los competidores: Para tener éxito, el iniciador necesita
contar con las suficientes fuerzas y recursos para adquirir por lo menos una
participación en el mercado de los rivales objetivo.
3. Ataque simultaneo en muchos frentes. Es lanzar una gran ofensiva competitiva que
incluye varias iniciativas importantes, para tratar de desequilibrar al rival, distraer su
atención y forzarlo a canalizar sus recursos a fin de proteger todos sus frentes
simultáneamente.
5. Ofensivas tipo guerrilla. Están adaptadas para los pequeños retadores que no cuentan
ni con los recursos ni con la visibilidad en el mercado para montar un ataque a toda
escala contra las compañías.
Esta siguiente figura nos explica el uso de las estrategias ofensivas que utilizan algunas
empresas para asegurar las ventajas competitivas.
Primeramente, fuera del cuadro del lado izquierdo tenemos la “magnitud de la ventaja
competitiva”, es decir, hasta donde podría lograr llegar esa estrategia ofensiva que vaya a
aplicar la empresa y en la inferior fuera del cuadro tenemos el “tiempo” que nos indicara como
se va a ir desarrollando la estrategia ofensiva para lograr una ventaja competitiva durante sus
3 periodos.
El primer periodo de desarrollo se refiere al tiempo en que la empresa toma, para comenzar a
implantar la estrategia o estrategias ofensivas contra su competencia. Si se lograra una
ofensiva competitiva exitosa hay un periodo de beneficio.
En este periodo de beneficio se disfrutan los resultados de la estrategia que logro la empresa.
Este periodo de beneficio dura hasta que la competencia o los rivales (empresa) lanzan
contraofensivas y comienzan a cerrar esa ventaja competitiva que la empresa había logrado.
Pero puede transcurrir mucho tiempo para que otras compañías apaguen las ventajas que ha
logrado la otra empresa.
Cuando existen estas contraofensivas comienza el periodo de erosión. En este periodo las
contraofensivas pueden llegar a terminar con esta ventaja inicial que la empresa estaba
logrando, por eso se recomienda contar con una segunda estrategia ofensiva ya que una
compañía debe siempre ir a un paso más delante de los rivales (empresas).
Todas las empresas atacan de manera ofensiva: tanto las empresas que cuentan con recursos
superiores como para superar a sus rivales gastando más que ellos el tiempo que sea necesario
para lograr colocarse como líder del mercado y obtener una ventaja competitiva; como
aquellas empresas que no cuentan con recursos, ni con la visibilidad en el mercado para
montar un ataque a toda escala contra las compañías líderes de la industria podrían utilizar
una estrategia ofensiva tipo guerrilla (atacando de manera selectiva donde y cuando se pueda
explotar de manera temporal la situación para su propio beneficio.
Estrategias defensivas
En los mercados competitivos y globalizados, todas las compañías están sujetas de sufrir
ataques de sus competidores.
Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que buscan
reponerse en el mercado.
Ampliar líneas de productos de la compañía para ocupar los nichos y las brechas
vacantes que podrían tomar los retadores.
Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posición actual de una compañía,
sino que también presentan a los competidores un objetivo móvil.
Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la industria
y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de los posibles
agresores.
Dar una sólida respuesta a los movimientos de los competidores débiles para
aumentar la imagen de la compañía de ser un defensor duro.
Con frecuencia es igualmente saber cuándo hacer el movimiento estratégico que cual
movimiento hacer.
Ser el primero en iniciar el movimiento estratégico puede tener un buen resultado cuando:
El ser pionero ayuda a construir la imagen y reputación de la compañía ante los
compradores.
Los clientes que compran por primera vez se mantienen completamente leales a las
compañías pioneras al repetir sus compras.
El dar el primer paso constituye un golpe de apropiación haciendo que la invitación sea
difícil o poco probable.
El cambio tecnológico es tan rápido que las inversiones iniciales pronto se vuelven
obsoletas es sencillo para los que llegan después ya que cuentan con procesos más
eficientes.
Los que hacen los movimientos posteriores pueden copiar con facilidad e incluso superar las
habilidades y el conocimiento desarrollados por los líderes del mercado por lo tanto una buena
elección del momento oportuno es un ingrediente importante para decidir si es preferible ser
agresivo o cauteloso.
Ventaja competitiva
En marketing y dirección estratégica, la ventaja competitiva es una ventaja que una compañía
tiene respecto a otras compañías competidoras. Según Michael Porter puede decirse que una
empresa tiene ventajas competitivas sobre sus competidores, si su rentabilidad está por
encima de la rentabilidad media del sector industrial en el que se desempeña.
1. difícil de imitar
2. única
3. posible de mantener
La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hay quien opina que
en un mercado tan cambiante no existen realmente ventajas competitivas que se puedan
mantener durante mucho tiempo. Se dice que la única ventaja competitiva de largo recorrido
es que una empresa pueda estar alerta y sea tan ágil como para poder encontrar siempre una
ventaja sin importar lo que pueda ocurrir.
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una
empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la
respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la
naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado,
buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión
residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había
comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter
identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para
crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los
competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:
La diferenciación
El enfoque
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener
utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas
competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus
utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al
competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes
eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación
relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a
su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las
materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación,
mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así
como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como
contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes
inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de
utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategia
de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton
Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.
La diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en
toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora
contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir
una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado
e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de
alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de
incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las
industrias y había negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los
de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma
de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de
distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.
El Enfoque
Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las
fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una
de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en
una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos
percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su
participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra
para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.
La Empresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M tiene precio y calidad altos. La
Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué
deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M,
u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio
comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse
aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando
además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea
completa.
En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas
circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias genéricas y la necesidad
de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.
Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia
que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo
los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva.
La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las
superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el
innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que
sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original
empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.
A continuación una serie de videos de utilidad para continuar aprendiendo sobre estrategia y
ventaja competitiva. En el primero el profesor Fernando Doral Fábregas, de la Escuela de
Negocios y Dirección ENyD, analiza las estrategias competitivas de diferenciación, de liderazgo
en costos, de movimientos anticipados y de focalización. En los siguientes es el profesor
Antonio Verdú, de la Universidad Miguel Hernández de Elche, quien presenta las bases
teóricas de las estrategias genéricas de Porter. (4 videos – 1 hora y 15 minutos)
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comentarios
Escrito por:
Estrategia competitiva
Etiquetas: 01 Introducción
Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado
fin.
La palabra estrategia
significa literalmente “guía de los ejércitos”
“La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a
competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales
objetivos” M. Porter
¡Se estima que el equipo gerencial ocupa menos de una hora al mes a la estrategia!
Etiquetas: 01 Introducción
Aclaración
Es muy importante no confundir las estrategias, con los objetivos estratégicos.
Las estrategias son los planteamientos que nos servirán para cumplir la misión.
Los objetivos estratégicos son los pasos a lograr para cumplir la estrategia y siempre son de
largo plazo.
Etapas de la Planeación estratégica
Etiquetas: 01 Introducción
Evaluación de Estrategias: (a) revisar los factores internos y externos que fundamentan las
estrategias actuales; (b) medir el desempeño, y (c) tomar acciones correctivas. Todas las
estrategias están sujetas a cambio.
Etiquetas: 01 Introducción
Beneficios Financieros
Investigaciones indican que organizaciones que utilizan conceptos de planeación estratégica
son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan.
Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una orientación más
estratégica y enfoque a largo plazo.
Beneficios No Financieros
Mayor entendimiento de las amenazas externas, un mejor entendimiento de las estrategias de
los competidores, incremento en la productividad de los empleados, menor resistencia al
cambio, y un entendimiento más claro de la relación existente entre el desempeño y los
resultados.
Aumenta la capacidad de prevención de problemas.
Permite la identificación, jerarquización, y aprovechamiento de oportunidades.
Provee una visión objetiva de los problemas gerenciales.
Permite asignar más efectivamente los recursos a las oportunidades identificadas. Ayuda a
integrar el comportamiento de individuos en un esfuerzo común.
Provee las bases para clarificar las responsabilidades individuales.
Disciplina y formaliza la administración.
El Camino de la Estrategia
Etiquetas: 01 Introducción
MISION y VISION
Misión:
Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una compañía identifica dentro
de un contexto de necesidades, ¿Cómo estamos? y ¿Cuál es la razón de ser de nuestra
empresa? ¿Para qué hemos creado a la empresa?
Visión:
Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores condiciones
posibles de acuerdo a los sueños y esperanzas del propietario o director ejecutivo. ¿Dónde se
quiere llegar?
Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual nos vamos a desarrollar y se
puede enfocar desde dos sentidos
Stephen Covey nos dice en sus 7 hábitos; “Las ideas nacen dos veces, cuando las pensamos y
cuando las hacemos”, así es la visión. Es lo primero que se piensa y lo último que se consigue
en un plan estratégico.
Planeación estratégica, plan anual y presupuestos como funciones del ciclo administrativo y
su comportamiento en Cuba
Administración
08.07.2010
10 minutos de lectura
El presente trabajo aborda el proceso de planificación, como una de las funciones del ciclo
directivo, su importancia, y su transito desde la planificación estratégica, la planificación anual
hasta la expresión presupuestal.
En el se expone algunas de las definiciones que sobre estos tres tipos de planes (plan
estratégico-plan anual-presupuestos), dan algunos autores, así como el vinculo necesario que
debe existir entre los mismos.
Esta función, determina por anticipado, cuáles son los objetivos que deben cumplirse y qué
debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es un modelo teórico para actuar en el futuro,
comienza por establecer los objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la
mejor manera posible, además determina a donde se pretende llegar, qué debe hacerse,
cómo, cuándo y en qué orden.
Por eso, la elaboración de los planes estratégicos es considerada una actividad de alto nivel, en
el sentido de que la máxima dirección, debe participar activamente, ya que, tiene la visión y
cuenta con la información y el conocimiento necesario para proponerlos. Este proceder facilita
el incremento de la eficiencia y elimina en cierta medida la improvisación.
Muchos son los autores que por la importancia del tema han conceptualizado sobre el proceso
de planificación, así tenemos por ejemplo:
Planificación Estratégica
Smith (2006) advierte que el término
Steiner (1983) la define como “el proceso de identificar y establecer los objetivos y metas de
una organización”.
Serna, (1994) plantea que es un proceso mediante el cual una organización define su visión de
largo plazo y las estrategias para alcanzarlas a partir del análisis de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas.
Contreras (2000) lo define en mayor medida con enfoque de proceso como la determinación
de la visión, misión, objetivos, políticas y estrategias de la organización.
En resumen, se define el planeamiento estratégico como aquel proceso mediante el cual una
organización establece misión, visión, objetivos y estrategias, sobre la base del análisis del
entorno, con la participación del personal de todos los niveles de dicha organización. Las
estrategias estarán basadas en el aprovechamiento de los recursos y capacidades de la
organización de acuerdo a las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas detectadas.
Es un plan a largo plazo, con enfoque al fututo.
Existen diversos esquemas o modelos descritos por varios autores, pero en general se utilizan
las mismas categorías, y secuencia lógica:
• Definir con claridad y precisión los objetivos a lograr. Mirar los contextos internos y externos
en sus diferentes dimensiones.
• Mirar los diferentes grupos de actores externos e internos que pueden incidir.
• Evaluar los factores externos e internos que resulten útiles para el logro del objetivo.
• Pensar en acciones a corto, mediano y largo plazo. Los pasos lógicos de la estrategia y su
secuencia para combinar actores, factores y acciones.
Si bien todos los pasos en la definición son importantes, por su impacto en la organización,
clientes y sectores asociados, la misión merece comentario aparte, pues ha de posibilitar una
idea común de propósito, dirección y oportunidad, de forma tal que todos sus empleados
puedan trabajar de manera común en el logro de los objetivos de la empresa.
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Plan anual
Mintzberg (1994) define la planificación anual como un procedimiento formal para generar
resultados articulados, en la forma de un sistema integrado de decisiones, y explica además,
que “la planificación se refiere a la formalización, lo que significa la descomposición de un
proceso en pasos claros y articulados. Por consiguiente, como el propio autor asevera, la
planificación está asociada de esta manera a un análisis racional.
Terry (1986) la describe como “La planificación es seleccionar información y hacer suposiciones
respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos
organizacionales.”
Chiavenato (1999) considera que “La planificación es una técnica para minimizar la
incertidumbre y dar mas consistencia al desempeño de la empresa.”
El sistema de planificación empresarial actual en Cuba, se rige por la Resolución No. 276 / 03
del MEP, y por el Decreto Ley 281 del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministro.
En la Resolución No. 276 / 03 del MEP, se establecen las indicaciones y lineamientos generales
para el trabajo de planificación en la empresa estatal, incluye las sociedades mercantiles de
capital ciento por ciento cubano radicadas en Cuba, y distingue dos tipos de proceso:
El Decreto Ley 281 del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministro, “Reglamento para la
implantación del sistema de dirección y gestión empresarial, que establece las características,
principales normas técnicas y de actuación, los diferentes procedimientos, las facultades
delegadas a las empresas y organizaciones superiores de dirección y enmarcamientos que se
establecen, para la implantación del Sistema de Dirección y Gestión.
Este decreto establece que los objetivos más importantes del plan anual son:
• Analizar la empresa, con un enfoque socialista que jerarquice los intereses del Estado
Cubano por encima de cualquier interés empresarial o individual.
• Establecer procedimientos de control por los diferentes contratos, que permitan el análisis
parcial y final de los resultados, así como la rectificación de las desviaciones y respuestas a
posibles contingencias.
Presupuesto
La literatura especializada recoge varias definiciones sobre presupuesto, expuestas por varios
autores, en las cuales se destacan cuestiones como:
¬Un presupuesto es un artificio que permite a la dirección planear y controlar las actividades
de una empresa de modo que puedan realizarse sus objetivos en cuanto a ganancias y
servicios. (L. P. Alford, John R. Bangs y George R. Hagemann).
Tradicionalmente, los presupuestos se utilizan para calcular y autorizar los costos, pero es más
útil considerar los presupuestos como una herramienta de gestión que ayuda a alcanzar los
objetivos (eficacia) con un óptimo uso de los recursos (eficiencia). Para ello, es conveniente
que el proceso de elaboración de los presupuestos se cumplan algunos requisitos tales como:
• Hay que respetar un determinado calendario con el fin de que los presupuestos estén
aprobados antes de iniciar el período presupuestado.
Tipos de presupuestos
Comúnmente se trabaja con diferentes tipos de presupuestos, entre los que se destacan los de
operaciones y los financieros.
Presupuesto de operaciones: indican los bienes y servicios que la organización espera
consumir en el periodo del presupuesto, generalmente contiene tanto las cantidades físicas,
como sus costos. Las clases más comunes de estos presupuestos son los presupuestos de
costos, los presupuestos de ingresos y los presupuestos de utilidades.
Presupuestos financieros: Detallan el dinero que se espera gastar dentro del periodo del
presupuesto, indicando sus fuentes.
En el caso de Cuba, los presupuestos abarcan todo un año, y además de los tipos de
presupuestos que se mencionan, las empresas que operan con divisa confeccionan el
Presupuesto de Gastos e Ingresos en Divisas (PGID), como reflejo del plan económico de la
entidad en su expresión financiera en divisas.
Este presupuesto está compuesto por un grupo de indicadores directivos y seleccionados, que
resumen las cifras aprobadas al organismo y a cada una de las entidades de su sistema.
Se define como indicadores con cifras máximas, las importaciones de bienes y servicios, los
créditos externos, el pago de deudas externas, la demanda de compra de divisas, los pagos
internos en CUC, el financiamiento central mediante capacidades de créditos externos o
efectivo, el índice de gasto por peso de ingreso, y los gastos de viajes al exterior (MEP
“Instrucciones para la desagregación y ejecución del plan 2010”).
Bibliografía
1. Comité Ejecutivo del Consejo de Ministro Decreto ley 281 Reglamento para la implantación
y consolidación del sistema de dirección y gestión empresarial estatal, 2007.
7. Lang, Theodore. Manual del Contador de Costos Unión Tipográfica Editorial Hispano
Americana, 1958, p1558.
11. Serna G. Planeación y gestión estratégica. Bogotá. Legis Editores, 1994 p17-18.
12. Steiner G. Planeación estratégica: lo que todo director debe saber. México,
D.F:Continental, 1983 p21.
14. Terry G. Principios de administración. Quinta edición. Editorial Continental s.a de c.v.
México. 1986, p195-198, 229-239.
Estrategias y ventajas competitivas
Administración
01.03.2007
13 minutos de lectura
Introducción
Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales
para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas.
Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta
calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales,
tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento
que las marcas de la competencia.
La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de
desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una
compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra
según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los
enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.
1. Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser
productor de bajo costo)
3. Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo
(Estrategias de enfoques y especialización).
Tipo de característica
Objetivo estratégico
Línea de productos
Enfoque de producción
Enfoque de maketing
Conservación de la estrategia
Liderazgo De Bajo Costo
Diferenciación
Enfoque
Adaptada al nicho.
La capacidad de la compañía con enfoque impone barreras de entrada, por lo que otras
compañías que no pertenecen al nicho, encuentran muy difícil ingresar a él.
1. Ataque a los puntos fuertes de los competidores: Para tener éxito, el iniciador necesita
contar con las suficientes fuerzas y recursos para adquirir por lo menos una
participación en el mercado de los rivales objetivo.
3. Ataque simultaneo en muchos frentes. Es lanzar una gran ofensiva competitiva que
incluye varias iniciativas importantes, para tratar de desequilibrar al rival, distraer su
atención y forzarlo a canalizar sus recursos a fin de proteger todos sus frentes
simultáneamente.
5. Ofensivas tipo guerrilla. Están adaptadas para los pequeños retadores que no cuentan
ni con los recursos ni con la visibilidad en el mercado para montar un ataque a toda
escala contra las compañías.
Esta siguiente figura nos explica el uso de las estrategias ofensivas que utilizan algunas
empresas para asegurar las ventajas competitivas.
Primeramente, fuera del cuadro del lado izquierdo tenemos la “magnitud de la ventaja
competitiva”, es decir, hasta donde podría lograr llegar esa estrategia ofensiva que vaya a
aplicar la empresa y en la inferior fuera del cuadro tenemos el “tiempo” que nos indicara como
se va a ir desarrollando la estrategia ofensiva para lograr una ventaja competitiva durante sus
3 periodos.
El primer periodo de desarrollo se refiere al tiempo en que la empresa toma, para comenzar a
implantar la estrategia o estrategias ofensivas contra su competencia. Si se lograra una
ofensiva competitiva exitosa hay un periodo de beneficio.
En este periodo de beneficio se disfrutan los resultados de la estrategia que logro la empresa.
Este periodo de beneficio dura hasta que la competencia o los rivales (empresa) lanzan
contraofensivas y comienzan a cerrar esa ventaja competitiva que la empresa había logrado.
Pero puede transcurrir mucho tiempo para que otras compañías apaguen las ventajas que ha
logrado la otra empresa.
Cuando existen estas contraofensivas comienza el periodo de erosión. En este periodo las
contraofensivas pueden llegar a terminar con esta ventaja inicial que la empresa estaba
logrando, por eso se recomienda contar con una segunda estrategia ofensiva ya que una
compañía debe siempre ir a un paso más delante de los rivales (empresas).
Todas las empresas atacan de manera ofensiva: tanto las empresas que cuentan con recursos
superiores como para superar a sus rivales gastando más que ellos el tiempo que sea necesario
para lograr colocarse como líder del mercado y obtener una ventaja competitiva; como
aquellas empresas que no cuentan con recursos, ni con la visibilidad en el mercado para
montar un ataque a toda escala contra las compañías líderes de la industria podrían utilizar
una estrategia ofensiva tipo guerrilla (atacando de manera selectiva donde y cuando se pueda
explotar de manera temporal la situación para su propio beneficio.
Estrategias defensivas
En los mercados competitivos y globalizados, todas las compañías están sujetas de sufrir
ataques de sus competidores.
Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que buscan
reponerse en el mercado.
Ampliar líneas de productos de la compañía para ocupar los nichos y las brechas
vacantes que podrían tomar los retadores.
Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posición actual de una compañía,
sino que también presentan a los competidores un objetivo móvil.
Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la industria
y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de los posibles
agresores.
Dar una sólida respuesta a los movimientos de los competidores débiles para
aumentar la imagen de la compañía de ser un defensor duro.
Con frecuencia es igualmente saber cuándo hacer el movimiento estratégico que cual
movimiento hacer.
Ser el primero en iniciar el movimiento estratégico puede tener un buen resultado cuando:
El ser pionero ayuda a construir la imagen y reputación de la compañía ante los
compradores.
Los clientes que compran por primera vez se mantienen completamente leales a las
compañías pioneras al repetir sus compras.
El dar el primer paso constituye un golpe de apropiación haciendo que la invitación sea
difícil o poco probable.
El cambio tecnológico es tan rápido que las inversiones iniciales pronto se vuelven
obsoletas es sencillo para los que llegan después ya que cuentan con procesos más
eficientes.
Los que hacen los movimientos posteriores pueden copiar con facilidad e incluso superar las
habilidades y el conocimiento desarrollados por los líderes del mercado por lo tanto una buena
elección del momento oportuno es un ingrediente importante para decidir si es preferible ser
agresivo o cauteloso.
Ventaja competitiva
En marketing y dirección estratégica, la ventaja competitiva es una ventaja que una compañía
tiene respecto a otras compañías competidoras. Según Michael Porter puede decirse que una
empresa tiene ventajas competitivas sobre sus competidores, si su rentabilidad está por
encima de la rentabilidad media del sector industrial en el que se desempeña.
1. difícil de imitar
2. única
3. posible de mantener
La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hay quien opina que
en un mercado tan cambiante no existen realmente ventajas competitivas que se puedan
mantener durante mucho tiempo. Se dice que la única ventaja competitiva de largo recorrido
es que una empresa pueda estar alerta y sea tan ágil como para poder encontrar siempre una
ventaja sin importar lo que pueda ocurrir.
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una
empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la
respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la
naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado,
buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión
residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había
comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter
identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para
crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los
competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:
La diferenciación
El enfoque
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener
utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas
competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus
utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al
competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes
eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación
relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a
su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las
materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación,
mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así
como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como
contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes
inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de
utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategia
de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton
Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.
La diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en
toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora
contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir
una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado
e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de
alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de
incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las
industrias y había negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los
de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma
de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de
distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.
El Enfoque
Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las
fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una
de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en
una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos
percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su
participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra
para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.
La Empresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M tiene precio y calidad altos. La
Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué
deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M,
u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio
comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse
aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando
además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea
completa.
En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas
circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias genéricas y la necesidad
de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.
Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia
que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo
los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva.
La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las
superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el
innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que
sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original
empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.
A continuación una serie de videos de utilidad para continuar aprendiendo sobre estrategia y
ventaja competitiva. En el primero el profesor Fernando Doral Fábregas, de la Escuela de
Negocios y Dirección ENyD, analiza las estrategias competitivas de diferenciación, de liderazgo
en costos, de movimientos anticipados y de focalización. En los siguientes es el profesor
Antonio Verdú, de la Universidad Miguel Hernández de Elche, quien presenta las bases
teóricas de las estrategias genéricas de Porter. (4 videos – 1 hora y 15 minutos)