UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contaduría y Administración

“Inteligencia Emocional en el Desempeño

Laboral de un Gerente”

MONOGRAFIA

Para obtener el Título de:

Licenciado en Administración

Presenta:
Yahaira Lisbeth Meza cruz
Asesor:
Dr. José Manuel Mávil Aguilera

Cuerpo Académico:
Análisis del cambio en las
pequeñas y medianas organizaciones
Xalapa-Enríquez, Veracruz Agosto 2010

2
 DEDICATORIAS

A dios:

“Por darme una unos padres maravillosos,

y ayudarme a obtener un logro más en mi vida”

A mi papa:

“Te agradezco infinitamente, porque todo lo que

tengo te lo debo a ti, gracias a tu esfuerzo de día con día

para darme estudios y brindarme un futuro mejor”

Por esto y más Gracias. TE ADORO

A mi mama:

“Porque siempre has confiado en mí , me apoyas

y piensas que siempre puedo alcanzar mis metas,

por brindarme tu apoyo en las buenas y en las malas.

Gracias por confiar una vez más en mí y no defraudarte

TE AMO.

A mis abuelitos: ( Gaby, Hugo y Rosa)

Porque desde pequeña me han procurado, me han dado

su amor y comprensión, y han estado ahí cuando los necesito.

LOS QUIERO MUCHO y ojala estén por mucho más tiempo

a mi lado.

I
A mis amigos: (Sonia, Sergio, Rubén, Fernando, Miriam, Nelsy )

Por compartir conmigo muchas cosas y brindarme su apoyo

cuando los he necesitado, gracias a los que han estado conmigo

en las buenas y en las malas. LOS QUIERO MUCHO.

II
 INDICE

Resumen…………………………………………………………………………………...1
Introducción…………………………………………………………………………….....3

Capítulo 1. La Inteligencia emocional………………………………………………..6

1.1. Antecedentes de la inteligencia emocional……………………………………….7
1.2. Definiciones de la inteligencia emocional………………………………………..10
1.3 Importancia de la inteligencia emocional…………………………………………13
1.4 Aspectos biológicos y genética……………………………………………………15
1.4.1.Las emociones en la inteligencia emocional………………………………18
1.5. Tipos de inteligencia …………..…………………………………………………..20
1.6. Diferencia entre inteligencia emocional y coeficiente intelectual………….....21
1.9 La inteligencia emocional y el cambio organizacional………………………….23

Capítulo 2. La gerencia……………………………………………………………….30
2.1. Concepto e importancia de la gerencia…………………………………………31
2.1.2. Objetivos de la gerencia……………………………………………………32
2.1.3. Principios gerenciales……………………………………………………....33
2.1.4. Funciones de la gerencia…………………………………………………..38
2.2. Concepto de gerente……………………………………………………………….40
2.2.1. Características de un gerente……………………………………………..42
2.2.2. Tipos de gerente…………………………………………………………….43
2.2.2.1. Gerentes de primera línea………………………………………….44
2.2.2.2. Gerentes medios…………………………………………………….45
2.2.2.3. Alta gerencia…………………………………………………………46
2.2.2.4. Clasificación de acuerdo al liderazgo…………………………….47
2.3. Habilidades gerenciales……………………………………………………………49

III
Capítulo 3. Inteligencia emocional en el desempeño laboral de un gerente..52
3.1. Importancia de que un gerente aplique la inteligencia emocional……………53
3.2. Inteligencia emocional en la empresa……………………………………………56
3.3. Porque y como medir la inteligencia emocional………………………………58
3.3.1. Enseñar a los empleados a desarrollar la inteligencia emocional.60
3.3.2 Tests de inteligencia emocional ……………………………………...61
3.4 Desarrollo de la inteligencia emocional de un gerente………………………...66
3.5.Inteligencia emocional como herramienta que agregue valor a la
organización……………………………………………………………………………...68

Conclusiones……………………………………………………………………………..71
Fuentes de información…………………………………………………………………73
Índice de figuras………………………………………………………………………….75
Índice de tablas…………………………………………………………………………..75

IV
 RESUMEN

El presente trabajo recepcional describe a la inteligencia emocional como

herramienta que agregue valor a la organización Es de vital importancia conocer
más sobre este tema ya que a pesar de que existe mucha información acerca del
mismo, muchas personas ignoran su existencia, por lo que es vital hacer
conciencia del mismo y que un líder como lo es gerente lo tome como parte de su
formación y que a la vez lo trasmita a las personas que trabajan a su alrededor.

Actualmente muchas empresas están impulsando y desarrollando las aptitudes

emocionales de sus trabajadores, con el objeto de que éstos se sientan más
motivados, responsables y autónomos durante sus labores cotidianas. Al motivar
la inteligencia de las personas, estamos al mismo tiempo promoviendo su
atención, memoria, aprendizaje y habilidades con el entorno. Es por esto que se
explica a profundidad la inteligencia emocional y la gerencia por separado, y al
final la relación que tiene estas dos y que en conjunción pueden hacer una
herramienta que de valor a la organización.

1
INTRODUCCION

2
En este trabajo pretendo ahondar en el tema sobre la inteligencia emocional en el
desempeño laboral de un gerente, ya que de acuerdo a investigaciones recientes,
se ha descubierto que gran parte del desempeño de funciones dentro de la
empresa dependen de la inteligencia emocional de quien lo realiza. Cosas tan
simples como el estrés en sus hogares, las relaciones con sus amigos o pareja y
la educación de sus hijos en caso de tenerlos, pueden hacer que los trabajadores
rindan menos de su capacidad, trayendo como consecuencia un desempeño muy
bajo y llevando a la empresa a un punto menor en su productividad día a día.

Como bien sabemos la vida actual exige muchas actividades, responsabilidades y

obligaciones cada vez más complejas, es por ello que es de suma importancia
poder conocer y entender la relevancia de la inteligencia emocional en el trabajo,
ya que una vez que aprendamos a manejar las emociones y sentimientos de
nuestros trabajadores, podremos apoyarlos, comunicarnos, orientarlos, motivarlos
y dirigirlos de la mejor manera posible consiguiendo el mejor desempeño laboral
posible y creando un ambiente de trabajo cada vez más productivo, agradable y
competente. Un gerente que sabe manejar la inteligencia emocional de sus
trabajadores y que estos a su vez se sientan comprendidos siempre de un modo
positivo traerá como resultado una empresa altamente productiva y a su vez hará
que la misma vaya creciendo a largo plazo.

La clave para hacer de esto algo positivo es que el gerente entienda la importancia
del manejo de las emociones de sus subordinados, saber guiarlos y motivarlos a
obtener una actitud positiva para el mejor desempeño de sus labores, tomando así
una conducta de apoyo hacia ellos y que estos a su vez se sientan más
respaldados de que tendrán una preocupación menos en su vida diaria y podrán
llevar a cabo sus tareas de una manera eficiente la cual a la larga les ayudara y
complementara sintiéndose más satisfechos con su trabajo y por consiguiente
brindarles una vida más estable y con menos estrés.

3
Es por eso que los gerentes deben trabajar mas día a día su inteligencia
emocional para poder reconocer los sentimientos propios y ajenos, y a su vez ir
desarrollando las habilidades adecuadas para saber manejarlos dentro de su
organización.

La relevancia de este tema se basa en que los hombres que poseen una elevada
inteligencia emocional suelen ser socialmente equilibrados, extrovertidos, alegres,
,esto ayuda sobre todo en cuanto a las empresas que buscan hacer cambios
internos restando el miedo o la resistencia a dichos cambios, y sin miedo a
expresar sus preocupaciones. Demuestran estar dotados de una notable
capacidad para comprometerse con las causas y las personas, suelen adoptar
responsabilidades y esto nos ayuda a poder delegarles mayor autoridad y
responsabilidades por lo cual es más fácil que una persona emocionalmente
equilibrada obtenga quizá más fácil algún ascenso o aumento de salario ya que
esta estabilidad lo hace más capaz y eficiente a la hora del desempeño de sus
funciones, mantienen una visión ética de la vida y son afables y cariñosos en sus
relaciones. Su vida emocional es rica y apropiada; se sienten, en suma, a gusto
consigo mismos, con sus semejantes y con el universo social en el que viven,
creando así un ambiente laboral más agradable y capaz de hacer que los demás
se sientan más atraídos a querer formar parte de un grupo que les apoyara y que
les traerá una satisfacción laboral más amplia y real.

Es por eso que actualmente se está invirtiendo mucho dinero en formar a los
trabajadores en inteligencia emocional. Y esto es así porque se han dado cuenta
de que la clave del éxito, la clave de las ventas, está en el grado en el que los
trabajadores de una empresa conozcan y controlen sus emociones para q
desempeñen sus labores cotidianas sin distracciones y con un mejor desempeño
creándoles con el tiempo mejores habilidades y un alto nivel competitivo ante las
exigencias del tiempo en el que vivimos y a su vez sepan reconocer los
sentimientos de los clientes para poder ofrecerles el mejor servicio posible
consiguiendo así la fidelidad de los mismos hacia la empresa en la que laboren. Si
logramos esto en una empresa que trata de vender sus productos o servicios a los
4
clientes podremos tener la certeza de que el cliente será bien atendido y que al
final va a adquirir nuestro producto ya que podremos convencerlos y comunicarles
de un mejor modo que nuestro producto o servicio es la mejor opción para sus
necesidades.
Es por esto que es de gran importancia hacer una investigación exhaustiva acerca
de la inteligencia emocional, la gerencia y todo lo que engloban junto con la
inteligencia emocional y que pueden transformar una organización completa,
iniciando por la aplicación de los líderes.

5
 CAPITULO I

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

6
1.1 ANTECEDENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

“Cualquiera puede ponerse furioso... eso es fácil. Pero, ponerse furioso con la
persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el motivo
correcto, y de la forma correcta...Eso no es fácil”

Aristoteles

En esta época de grandes y constantes cambios en todas las esferas de nuestra

existencia en la que se nos exige estar preparados para enfrentarlos, ya que estos
cambios cada día son mayores, más rápidos, más violentos, se les ha dado a los
factores emocionales la importancia debida en el tiempo y espacio incluyéndolos
en el óptimo desempeño de las actividades profesionales.

El uso más lejano de un concepto similar al de inteligencia emocional se remonta

a Charles Darwin, que indicó en sus trabajos la importancia de la expresión
emocional para la supervivencia y la adaptación. Aunque El concepto de
inteligencia emocional, tiene a mi parecer un claro precursor en el concepto de
Inteligencia Social de Thorndike (1920, p. 228) quien la definió como "la habilidad
para comprender y dirigir a los hombres y mujeres, muchachos y muchachas, y
actuar sabiamente en las relaciones humanas". Para Thorndike además de la
inteligencia social existen también otros dos tipos de inteligencias: la abstracta -
habilidad para manejar ideas- y la mecánica- habilidad para entender y manejar
objetos- .

En los años 30 con el auge del conductismo entramos en una larga etapa de
"silenciamiento" de los procesos no directamente observables como la inteligencia.
No obstante, aparecen algunos trabajos en esta época como los de David
Wechsler, psicólogo americano y profesor del colegio médico de Nueva York,
quien definió a la inteligencia como el “agregado o capacidad global del individuo
para actuar apropiadamente, pensar racionalmente y enfrentarse eficazmente a su
entorno”

7
En los años 40”s hace referencia a factores intelectuales, afectivos, personales y
sociales como elementos no intelectuales, que son sumamente importantes para
el logro de éxito laboral. De esta manera se le da mayor realce a la inteligencia
emocional y al coeficiente intelectual.

En 1983, Gardner publica "Frames of Mind", donde reformula el concepto de

inteligencia a través de la teoría de Inteligencias Múltiples. De esta manera,
Gardner sostiene que poseemos 7 tipos de inteligencia distintas, cada una de ellas
relativamente independiente de las otras:

• Musical
• Quinestésica-corporal ( Capacidad que tienen los deportistas para realizar sus
actividades)
• Lógico-matemática
• Verbal o Lingüística
• Intrapersonal
• Interpersonal

Esta teoría, introdujo dos tipos de inteligencias muy relacionadas con la

competencia social, y hasta cierto punto emocional, la Inteligencia Interpersonal y
la Inteligencia Intrapersonal. Gardner (1983,1993) definió a ambas como sigue:
"La Inteligencia Interpersonal se construye a partir de una capacidad nuclear para
sentir distinciones entre los demás: en particular, contrastes en sus estados de
ánimo, temperamentos, motivaciones e intenciones. En formas más avanzadas,
esta inteligencia permite a un adulto hábil leer las intenciones y deseos de los
demás, aunque se hayan ocultado”. Y a la Inteligencia Intrapersonal como el
conocimiento de los aspectos internos de una persona: el acceso a la propia vida
emocional, a la propia gama de sentimientos, y ponerles un nombre y recurrir a
ellas como un medio de interpretar y orientar la propia conducta.

Según Salovey y Mayer (1990), este concepto de IE introduce a los conceptos de

inteligencia intrapersonal e interpersonal que propone Gardner (1983), dándole
8
además un enfoque menos cognitivo, pero añadiéndole el componente emocional
que Gardner pensaba que eran obvios. A principios de los ochenta cuando
Gardner define estas inteligencias por primera vez, donde la Psicología Cognitiva
predominaba como paradigma. Este concepto propuesto por Salovey y Mayer
incluye además el hecho de que son meta habilidades que pueden ser
categorizadas en cinco competencias o dimensiones:

• El conocimiento de las propias emociones: Es el conocimiento de uno

mismo, la capacidad de reconocer nuestros sentimientos en el mismo momento en
que aparecen, constituyendo la piedra angular de la Inteligencia emocional.

• La capacidad para controlar las emociones: La conciencia de uno mismo es

una habilidad básica que nos permite controlar nuestros sentimientos y
adecuarlos.

• La capacidad de motivarse a sí mismo: Con esto Salovey y Mayer, y más

tarde Goleman, me hacen entender que el control de la vida emocional y su
subordinación a una meta puede resultar esencial para mantener la atención, la
motivación y la creatividad. Es decir, esta habilidad ayuda a aumentar la
competencia no sólo social sino también la sensación de eficacia en las empresas
que se acometen. Este aspecto se relaciona también con el concepto de
Inteligencia Exitosa propuesto actualmente por Sternberg (1998).

• El reconocimiento de las emociones ajenas: La empatía, es decir, la

capacidad para poder sintonizar con las señales sociales.

• El control de las relaciones: Es una habilidad que presupone relacionarnos

adecuadamente con las emociones ajenas.

En la actualidad, Goleman (1998), interpreta y resume estas dos capacidades,

propuestas por Gardner, como "la capacidad de discernir y responder
9
apropiadamente a los estados de ánimo, temperamentos, motivaciones y deseos
de las demás personas" en referencia a la inteligencia interpersonal, y en cuanto a
la inteligencia intrapersonal como "la capacidad de establecer contacto con los
propios sentimientos, discernir entre ellos y aprovechar este conocimiento para
orientar nuestra conducta".

1.2 DEFINICIONES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Varios autores han teorizado que una alta inteligencia emocional puede llevar a
grandes sentimientos de bienestar emocional y son capaces de tener una mejor
perspectiva de la vida. Existe también evidencia empírica que parece demostrar
que la alta inteligencia emocional se asocia con menor depresión, mayor
optimismo y una mejor satisfacción con la vida. Es un conjunto de competencias
que determinan el comportamiento de un individuo, sus reacciones, sus actitudes,
su estilo de afrontar la vida y de comunicarse.
Estamos hablando de una forma diferente de sabiduría que implica darnos cuenta
de cómo actuamos, como nos perciben, como regulamos nuestro comportamiento
para que actúe a nuestro favor, de qué manera nos relacionamos, que tanto
podemos trabajar en equipo y nuestra habilidad de ser líderes.
La Inteligencia Emocional se entiende como un conjunto de habilidades que
implican emociones. Varios autores han señalado diferentes definiciones de
Inteligencia Emocional:
Howard Gardner psicólogo norteamericano de la Universidad de Harvard, escribió
en 1983 “Las estructuras de la mente”, un trabajo en el que consideraba el
concepto de inteligencia como un potencial que cada ser humano posee en mayor
o menor grado, planteando que ésta no podía ser medida por instrumentos y
ofreció criterios, no para medirla, sino para observarla y desarrollarla.

Salovey (1990) acuña sobre la definición de Gardner de la inteligencia personal y

sus conceptos. Lo que sería para él los cinco componente de la inteligencia
emocional en la práctica son:

10
• Conocer Las Propias Emociones: La conciencia de uno mismo, es la
capacidad de controlar sentimientos de un momento a otro, es fundamental para la
penetración psicológica y la comprensión de uno mismo. En este punto los autores
coinciden manejado este punto por los demás como autoconocimiento.

• Manejar Las Emociones: Es la capacidad de manejar sentimientos para que

sean adecuados, es una capacidad que se basa en la conciencia de uno mismo.
Este punto se maneja como lo veremos cómo Auto- control, tal vez medular de
esta Inteligencia que como vimos depende también de cuestiones fisiológicas.

• La Propia Motivación: capacidad de ordenar las emociones al servicio de un

objetivo esencial. Llamado también Auto-motivación que es buscar los motivos por
los que hago las cosas.

• Reconocer Las Emociones De Los Demás: la empatía es autoconciencia de

las emociones de los otros. Es saber que siente el otro, esto da la pauta para
empezar a pensar en los demás.

• Manejar Las Relaciones: la capacidad de manejar las emociones de los demás.

Es la adecuación a nuestro ser social, parte esencial del desarrollo con los demás.

Goleman (1995) lo define como “La capacidad de conocer las propias emociones,
manejar emociones, motivarse a uno mismo, reconocer emociones en otros y
manejar relaciones”. También afirma que la inteligencia emocional incluye:

La Inteligencia Personal: está compuesta a su vez por una serie de

competencias que determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros
mismos. Esta inteligencia comprende tres componentes cuando se aplica en el
trabajo:

11
• Conciencia en uno mismo: es la capacidad de reconocer y entender en uno
mismo las propias fortalezas, debilidades, estados de ánimo, emociones e
impulsos, así como el efecto que éstos tienen sobre los demás y sobre el trabajo.
Esta competencia se manifiesta en personas con habilidades para juzgarse a sí
mismas de forma realista, que son conscientes de sus propias limitaciones y
admiten con sinceridad sus errores, que son sensibles al aprendizaje y que
poseen un alto grado de auto-confianza.

• Autorregulación o control de sí mismo: es la habilidad de controlar nuestras

propias emociones e impulsos para adecuarlos a un objetivo, de responsabilizarse
de los propios actos, de pensar antes de actuar y de evitar los juicios prematuros.
Las personas que poseen esta competencia son sinceras e íntegras, controlan el
estrés y la ansiedad ante situaciones comprometidas y son flexibles ante los
cambios o las nuevas ideas.

• Auto-motivación: es la habilidad de estar en un estado de continua búsqueda y

persistencia en la consecución de los objetivos, haciendo frente a los problemas y
encontrando soluciones. Esta competencia se manifiesta en las personas que
muestran un gran entusiasmo por su trabajo y por el logro de las metas por
encima de la simple recompensa económica, con un alto grado de iniciativa y
compromiso, y con gran capacidad optimista en la consecución de sus objetivos.

Mayer (2001) lo define como “Un conjunto de capacidades, competencias y

habilidades no cognitivas que influyen en la habilidad propia de tener éxito al
afrontar las demandas y presiones del medio ambiente" y expone diferentes
estilos característicos para responder ante las emociones:
• Consiente De Sí Mismo: Los que su cuidado los ayuda a manejar sus
emociones. Son las personas que buscan cambiar.

12
• Sumergido: se trata de personas que a menudo se sienten abrumados y
emocionalmente descontrolado. Es una persona que se da cuenta de lo que
sucede pero no sabe por qué, por lo tanto no puede cambiar.

• Aceptador: personas que suelen ser claras en lo que sienten, pero no hacen
nada para cambiar. Persona que se da cuenta de lo que le sucede, pero que llega
a pensar que así es y que no lo puede cambiar.

En una serie de estudios conducidos por Schutte y colaboradores (2002) se

centraron en encontrar relación entre los niveles de inteligencia emocional y la
autoestima y el estado de ánimo positivo, encontrando una relación positiva entre
la Inteligencia Emocional y ambas variables.
Por tanto, esto sugiere un vínculo entre inteligencia emocional y bienestar
emocional.
La inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy
en cuenta los sentimientos, y engloba habilidades tales como el control de los
impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la
empatía, la agilidad mental, etc. Ellas configuran rasgos de carácter como la
autodisciplina, la compasión o el altruismo, que resultan indispensables para una
buena y creativa adaptación social.
Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas también tienen más
probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida.

1.3 IMPORTANCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

La importancia y justificación desde el punto de vista de la investigación, la

representa el hecho de que para que se produzca un cambio en los procesos
organizacionales, a partir de un cambio personal, es necesario que inicialmente se
origine un proceso de aprendizaje organizacional y emocional, a través del uso de
la inteligencia emocional, la cual ha demostrado ser un elemento clave para el

13
buen funcionamiento tanto de las organizaciones como para la vida del ser
humano en general. Este estudio permitirá obtener una visión actual de cómo, a
través de la inteligencia emocional, se pueden solucionar muchos inconvenientes
que usualmente pueden llegar a afectar a los empleados dentro de las
organizaciones, y subsanar estos inconvenientes para así poder crear un
ambiente óptimo que repercutirá en el aumento de los estándares operacionales
de la empresa como de los empleados.
“La inteligencia emocional es dos veces más importante que las destrezas
técnicas o el coeficiente intelectual para determinar el desempeño de la alta
gerencia’. En más de una ocasión nos habremos preguntado qué es lo que
determina que algunas personas, independientemente de su cultura, estrato social
o historia personal, reaccionen frente a problemas o desafíos de manera
inteligente, creativa y conciliadora. Nunca antes se había considerado incorporar
en el análisis un concepto tanto o más importante que el cociente intelectual, como
lo es la inteligencia emocional.
Desde ese punto de vista recordemos algún episodio de nuestra vida en el cual
perdimos el control de una situación, seguramente al cabo de unos minutos,
horas o tal vez días, nos hayamos arrepentido de nuestro actuar, quienes han
solicitado disculpas correspondientes pidiendo de alguna manera enmendar el
error, han puesto en marcha una cualidad de las personas emocionalmente
inteligentes, la capacidad de reconocer errores, quienes no lo han hecho y han
justificado su actuar diciendo que fueron totalmente agredidas o de alguna forma
empujadas a reaccionar así, tendrán que repasar algún decálogo de los que se
encuentran de moda hoy en día para lograr éxito en sus relaciones
interpersonales
Es por esto que importante concientizar a las empresas sobre el impacto favorable
que podría tener desarrollar este tipo de inteligencia en su gente.
La forma de cómo los individuos se sienten tiene una influencia muy importante en
su comportamiento laboral. Contrariamente a lo que se piensa, los sentimientos
son un factor preponderante en el mundo del trabajo; todos tenemos sentimientos

14
y es una necesidad relacionarse, especialmente cuando consideramos la cantidad
de tiempo que invertimos en el medio laboral.
Cuando los sentimientos son ignorados o minimizados, es natural que nos invada
la soledad, la frustración, la desesperación, nos sentimos desconectados,
incomprendidos, enojados.
Las organizaciones son el lugar perfecto para promover el aprendizaje de las
competencias de la Inteligencia Emocional. El trabajo cumple un rol central en la
vida de las personas, por consiguiente nuestra identidad, autoestima y actitudes
están afectadas por las experiencias laborales, ya sea positiva o negativamente.

1.4 ASPECTOS BIOLOGICOS Y GENETICA

Cada persona hereda por el proceso genético ciertas características y tendencias

de sus padres biológicos. Algunas características están completamente
determinadas. Otras sólo reciben una influencia parcial.

Por ejemplo, la estatura máxima, el color del pelo y el color de los ojos están
completamente determinados. No obstante los rasgos de inteligencia emocional,
tales como laboriosidad, la hostilidad, el carácter amistoso o la valentía sólo están
influidos parcialmente por la herencia genética

La inteligencia emocional de los padres de un niño se transmite a éste por los

cromosomas, del mismo modo que el color de los ojos. Los niños nacen con
determinadas tendencias de inteligencia emocional.

Algunos son más activos otros más pasivos. Algunos son irritables, mientras que
otros tienen más paciencia. Algunos son sumisos, otros más dominantes. Algunos
niños son cautos por naturaleza, mientras que otros exploran más. Los trastornos
tales como la depresión tienden a repetirse en los miembros de una misma familia
aún cuando los niños no han sido criados por sus padres biológicos.

15
Estas tendencias básicas e innatas de la inteligencia emocional residen, al parecer
en el sistema límbico. No son causadas por las experiencias.

Con independencia de quienes son nuestros padres, todos heredamos unas

mismas necesidades humanas básicas. Abraham Maslow (1970) identificó las
necesidades humanas básicas. A continuación se encuentran en la siguiente
figura:

Figura 1.1 Pirámide de necesidades.

Fuente: ( http://diversidadcorporativa.wordpress.com/2008/08/07/gestion-empresarial-centrada-en-
relaciones/ ). Obtenida: 15 de junio del 2010.

Es importante mencionar que la última de autorrealización se refiere a que todos

tenemos la necesidad de hacer realidad todas nuestras posibilidades, nuestras
capacidades, y de ejercitar nuestros talentos. Estas necesidades nos motivan para
que desarrollemos nuestra inteligencia emocional. La inteligencia emocional se
desarrolla cuando encontramos modo de enfrentarnos a nuestro entorno para
cubrir estas necesidades básicas.

Para entender mejor esto es importante irnos al pasado y revisar la estructura de

nuestro cerebro. El cerebro humano está formado por varias zonas diferentes que
evolucionaron en distintas épocas, La parte más primitiva de nuestro cerebro, es el
llamado “cerebro reptil”, se encarga de los instintos básicos de la supervivencia, el
deseo sexual, la búsqueda de comida y las respuestas agresivas. De este cerebro

16
primitivo emergieron los centros emocionales que, millones de años más tarde,
dieron lugar al cerebro pensante: el neocórtex.

El neocórtex permite un aumento de la sutileza y la complejidad de la vida

emocional, aunque no gobierna la totalidad de la vida emocional porque, en estos
asuntos, delega su cometido a el sistema límbico. El sistema límbico está en
constante interacción con la corteza cerebral. Una transmisión de señales de alta
velocidad permite que el sistema límbico y el neocórtex trabajen juntos, y esto es
lo que explica que podamos tener control sobre nuestras emociones.

La amígdala del ser humano es una estructura relativamente grande en

comparación con la de nuestros parientes evolutivos, los primates. . La amígdala
está especializada en las cuestiones emocionales y en la actualidad se considera
como una estructura límbica muy ligada a los procesos del aprendizaje y la
memoria, en “la obra de LeDoux demostró como la arquitectura del cerebro
concede a la amígdala una posición privilegiada como centinela emocional, capaz
de asaltar al cerebro “. (Goleman, 1998 ;p.36 )

Figura 1.2 Cerebro emocional.

Fuente: La inteligencia emocional. Goleman Daniel (1998)

17
Su investigación demostró, que la señal visual se va a la retina del tálamo, donde
el cerebro la traduce. El mensaje se va a la corteza visual, donde la analiza y
evalúa en busca de significado y respuesta apropiada, si la respuesta es
emocional, una señal va a la amígdala para activar los centros emocionales. Pero
cabe mencionar que una porción de la señal original va desde el tálamo a la
amígdala en una transmisión más rápida, permitiendo una respuesta también más
rápida. Así la amígdala da una respuesta emocional antes de que los centros
corticales hayan comprendido correctamente lo que está ocurriendo.

Esto afirma lo que dice Goleman (1998) “Algunas reacciones emocionales y

memorias pueden formarse sin la menor participación consciente y cognitiva. La
amígdala puede albergar recuerdos y repertorios que en las primeras milésimas
de segundo durante las cuales percibimos algo, no solo comprendemos de que se
trata, sino que decidimos si nos gusta o no; el “ inconsciente cognitivo” presenta a
nuestra conciencia no solo la identidad de lo que vemos, sino una opinión sobre
ello. Nuestras emociones tienen una mente que puede sostener puntos de vista
con bastante independencia de nuestra mente racional.”

Estas opiniones inconscientes, son depositados en la amígdala que retiene el

clima emocional y el hipocampo, estructura clave del sistema límbico, recuerda
los datos simples, es decir el hipocampo guarda la información de una situación
que nos haya sucedido y la amígdala guarda la información de los sentimientos
que despertó dicha situación en nosotros. “Cuando más intenso es el despertar
de la amígdala , más fuerte es la huella; las experiencias que más nos asustan o
nos estremecen en la vida están entre nuestros recuerdos más imborrables”
(Goleman 1998), esto significa que el cerebro tiene dos sistemas de memoria, uno
para los datos corrientes y otro para aquellos que poseen carga emocional.

18
1.4.1 LAS EMOCIONES EN LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Las emociones es una combinación compleja de aspectos fisiológicos, sociales, y

psicológicos dentro de una misma situación, como respuesta orgánica a la
consecución de un objetivo, de una necesidad o de una motivación.

Las emociones son los estados anímicos que manifiestan una gran actividad
orgánica, que refleja en los comportamientos externos e internos.

Las emociones pueden agruparse, en términos generales, de acuerdo con la

forma en que afectan nuestra conducta: si nos motivan a aproximarse o evitar
algo.

Robert Plutchik, quien identificó y clasificó las emociones en el 1980, propuso que
se experimentan 8 categorías básicas de emociones que motivan varias clases de
conducta:
Temor, sorpresa, tristeza, disgusto, ira, esperanza, alegría y aceptación; cada una
de estas nos ayudan a adaptarnos a las demandas de nuestro ambiente aunque
de diferentes maneras. Las diferentes emociones se pueden combinar para
producir un rango de experiencias aún más amplio. Estas emociones varían en
intensidad, la ira.

Emociones Primarias
• Ira: La sangre fluye a las manos, y así resulta más fácil tomar un arma o
golpear un enemigo; el ritmo cardíaco se eleva, lo mismo que el nivel de
adrenalina, lo que garantiza que se podrá cumplir cualquier acción vigorosa
• Miedo: La sangre va a los músculos esqueléticos, en especial a los de las
piernas, para facilitar la huida. El organismo se pone en un estado de alerta
general y la atención se fija en la amenaza cercana.
• Felicidad: Aumenta la actividad de los centros cerebrales que inhiben los
sentimientos negativos y pensamientos inquietantes. El organismo está mejor

19
preparado para encarar cualquier tarea, con buena disposición y estado de
descanso general.
• Amor: Se trata del opuesto fisiológico al estado de lucha que comparten la ira
y el miedo. Las reacciones parasimpáticas generan un estado de calma y
satisfacción que facilita la cooperación.
• Sorpresa: El levantar las cejas permite un mayor alcance visual y mayor
iluminación en la retina, lo que ofrece más información ante un suceso inesperado.
• Disgusto: La expresión facial de disgusto es igual en todo el mundo (el labio
superior torcido y la nariz fruncida) y se trataría de un intento primordial por
bloquear las fosas nasales para evitar un olor nocivo o escupir un alimento
perjudicial.
• Tristeza: El descenso de energía tiene como objeto contribuir a adaptarse a
una pérdida significativa (resignación).

1.5. TIPOS DE INTELIGENCIA

Según el Dr Howrad Gardner (1998), de la universidad de Harvard, plantea que las

personas tenemos 7 tipos de inteligencia que nos relacionan con el mundo:

• Inteligencia lógica – matemática: Usada para resolver problemas de lógica y

matemáticas. Corresponde con el modo de pensamiento del hemisferio lógico.
Comprende las capacidades que necesitamos para manejar operaciones
matemáticas y razonar correctamente.
• Inteligencia lingüística-verbal: Es la fluidez en el uso de la palabra. Destreza
en la utilización del lenguaje, haciendo hincapié en el significado de las
palabras, su orden sintáctico, sus sonidos. Esta inteligencia nos capacita para
redactar con claridad y escribir poemas, historias, etc. Utiliza ambos
hemisferios.
• Inteligencia visual-espacial: Es la habilidad de crear un modelo mental de
formas, colores, texturas,... Está ligada a la imaginación. Una persona con alta
inteligencia visual está capacitada para transformar lo que crea en su mente en

20
 imágenes, tal como se expresa en el arte gráfico. Esta inteligencia nos capacita
para crear diseños, cuadros, diagramas y construir cosas. Es la inteligencia que
tienen los navegantes, los ingenieros, los cirujanos, los escultores, los
arquitectos, o los decoradores.
• Inteligencia musical: La habilidad que nos permite crear sonidos, ritmos y
melodías. Nos sirve para crear sonidos nuevos para expresar emociones y
sentimientos a través de la música. Con ella destacan cantantes, compositores.
• Inteligencia corporal–kinestésica: La habilidad para controlar
coordinadamente los movimientos de todo el cuerpo para realizar actividades
físicas. Se usa para efectuar actividades como deportes, que requiere
coordinación y ritmo controlado para realizar actividades o resolver problemas.
• Inteligencia naturalista: La que utilizamos cuando observamos y estudiamos
la naturaleza. Consiste en el entendimiento del entorno natural y la observación
científica de la naturaleza como la biología, geología o astronomía.
• Inteligencia Interpersonal: Consiste en relacionarse y comprender a otras
personas. Incluye las habilidades para mostrar expresiones faciales, controlar la
voz y expresar gestos en determinadas ocasiones. También abarca las
capacidades para percibir la afectividad de las personas que nos rodean.
• Inteligencia Intrapersonal: Es nuestra conciencia. Entender lo que hacemos
nosotros mismos y valorar nuestras propias acciones.

1.6 DIFERENCIA ENTRE INTELIGENCIA EMOCIONAL Y COEFICIENTE

INTELECTUAL

"No importa lo que tienes, sino qué haces con aquello que tienes".

Al vivir hoy en la era del conocimiento, éste es fundamental, como la experiencia,

el perfeccionamiento y el estudio académico, dan herramientas para un ejercicio
de la profesión exitoso, pero también es muy importante qué hace cada
profesional con todo lo que sabe, como se relaciona con sus equipos de trabajo,
como comunica los objetivos, las tareas, como entusiasma, como motiva a su

21
gente, como así también convence, persuade y media en los conflictos con otros
para alcanzar los resultados que la organización espera obtener en cierto plazo.

Dice Daniel Goleman (1998) en su obra la Inteligencia Emocional en la Empresa:

“Las reglas del trabajo están cambiando. Ahora se juzga según normas nuevas, ya
no importa solo la sagacidad, la preparación y la experiencia, sino como nos
manejamos con nosotros mismos y con los demás. Esta norma se aplica cada vez
más para decidir quién será contratado y quien no, a quien se retiene y a quien se
no”.
Las diferencias claves entre coeficiente intelectual CI e inteligencia emocional IE
son: El CI es determinado genéticamente, se desarrolla en la infancia, no cambia
después de la adolescencia y no puede ser aprendido, depende de nuestros
conocimientos.
Mientras que la IE, no es determinada por los genes, se desarrolla en la infancia
pero puede seguirse cultivando y desarrollando en la adolescencia y en la edad
adulta y puede ser aprendida. Nuestra IE depende de nuestra conexión con
nosotros y nuestra relación con el mundo exterior. Y esa relación con nosotros
depende de nuestro autoconocimiento y conexión con lo que somos, de nuestro
nivel de respeto con los demás, de nuestra comunicación efectiva y de nuestra
capacidad de perdonar y flexibilizarnos ante los diferentes seres humanos.
Goleman cita el estudios realizado por el psicólogo Walter Mischel, donde invitaba
a niños, uno a uno, a una sala de juegos y les ofrecía un bombón, si esperaban a
que regresara después de un momento, podrían recibir dos bombones. Algunos
de esos niños, perdían la paciencia y tomaban un bombón al salir Mischel de la
habitación, los demás esperaban que este regresara y recibirían dos bombones
duramente ganados.
Mischel espero algunos años, a lo que los niños llegaran a la enseñanza media,
donde obtuvo resultados sorprendentes, a los niños que supieron esperar eran
adolescentes más adaptados, populares, seguros y responsables; por otra parte

22
los que cedieron rápidamente eran más solitarios, obstinados, con mayor facilidad
para frustrase y temerosos de los desafíos.
El experimento consistía en poner a prueba el autocontrol que presentaba cada
uno de los niños que participaron en dicha investigación, es decir, percibir la
capacidad de los niños a postergar la gratificación inmediata para lograr mayores
beneficios. Se puede observar que teniendo un coeficiente intelectual que nos
permita analizar cuál de los distintos procedimientos dará mejor resultado, no es
suficiente para obtenerlo, en el experimento realizado por Walter Mischel se puede
notar que son necesarios otros elementos como el autocontrol, el manejo de la
ansiedad, la desesperación, entre otros sentimientos. Como este ejemplo es
posible encontrar varios dentro de la vida diaria, en la escuela y en las
organizaciones, donde el combinar los conocimientos adquiridos con la
inteligencia emocional se pueden obtener mejores resultados.

1.7 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Primero es importante mencionar que una competencia es un rasgo personal o un

conjunto de hábitos que llevan a un desempeño laboral superior o más eficaz o,
por decirlo de otro modo, una habilidad que aumenta el valor económico del
esfuerzo que una persona realiza en el mundo laboral.
El desarrollo de las competencias emocionales, junto con otras competencias,
entraría dentro de la Responsabilidad Social Interna de las Empresas, ya que
debería ser parte de la capacitación.

Las emociones forman parte de las personas de una organización, se pueden

ignorar y hacer como si no existieran, pero entonces se está desperdiciando una
energía que de una manera u otra va a influir. La persona busca la integración de
todas sus dimensiones, incluida la profesional. Cuando esto no se da el resto de
áreas personales se ven afectadas. La Inteligencia Emocional puede ayudar a una
mejora en la eficacia y eficiencia personal en el trabajo, logra un mayor nivel de

23
energía, de concentración de motivación. Asimismo, influyen en las relaciones
laborales a la hora de realizar trabajos en grupo, reuniones, clima laboral…

Goleman gran difusor del concepto de Inteligencia Emocional y su aplicación a las

organizaciones afirma que “La organización es una red de relaciones, las
empresas están en contacto con múltiples grupos de interés y cualquier
herramienta que ayude a gestionar bien esa relaciones es un elemento de
competitividad, más aún hoy en día donde la comunicación y las relaciones que se
establecen, pueden llegar a marcar la integración de una persona o de una
organización en la sociedad”.

El desarrollo de las competencias emocionales, contribuye a una mejora del clima

laboral, a encontrar alternativas de ganar-ganar en la resolución de conflictos
interpersonales, mejora la toma de decisiones, ayuda a la mejora del clima laboral,
mejora la relación y comunicación con los distintos grupos de interés, es un estilo
de liderazgo centrado en las personas, es más motivado… repercutiendo directa e
indirectamente en una mayor eficiencia y competitividad.

Ahora bien la inteligencia emocional incluye varias competencias emocionales, las

cuales servirán para un excelente desempeño en el ambiente laboral y se
mencionan de la siguiente manera:

• La Empatía:
Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empatía. Rara vez el
otro dirá con palabras lo que experimenta; en cambio, lo revela su tono de voz, su
expresión facial y otras maneras no verbales. La capacidad de percibir esas
comunicaciones sutiles nace de aptitudes más básicas, sobre todo del
conocimiento de uno mismo y del autodominio. Si no podemos percibir nuestros
propios sentimientos, nos veremos irremediablemente fuera de contacto con las
estados de ánimo ajenos.
Cuando falta esa sensibilidad, la gente queda descontenta. La falta de oído
emocional conduce a la torpeza social, ya sea por haber interpretado mal los
24
sentimientos ajenos, ya sea por una franqueza mecánica e inoportuna, o una
indiferencia que aniquila la afinidad. Una de las formas que puede adoptar esta
falta de empatía es tratar a los demás como si fueran estereotipos y no los
individuos únicos que son.
La empatía requiere, cuanto menos, saber interpretar las emociones ajenas; en un
plano más elevado, incluye percibir las preocupaciones o lo sentimientos del otro y
responder a ellos. En el nivel más alto, la empatía significa comprender los
problemas e intereses que subyacen bajo los sentimientos del otro.
Los elementos señalados son de gran importancia si deseamos crear ambientes
de trabajo adecuados ya que, como lo señaláramos, las organizaciones modernas
se basan fuertemente en la interacción entre las personas, grupos de trabajo,
equipos de ventas, etc. Por otro lado que es más importante para un buen
vendedor que interpretar los gustos y deseos de su cliente.

• La Influencia:
El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Los
trabajadores estelares son diestros en la proyección de señales emocionales, lo
cual los convierte en potentes comunicadores, capaces de dominar a un público.
En pocas palabras, los convierte en líderes.
Poder influir sobre los demás no es un tema menor que tenga que ver
necesariamente con las cuotas de poder a las que puedo acceder, sino mas bien
sobre la forma en que puedo hacer que los demás compartan la visión del mundo,
misión y objetivos de la organización.

• El Contagio De Las Emociones:

Cada uno influye en el estado de ánimo de los demás. Es perfectamente natural
influir en el estado emocional de otro, para bien o para mal; lo hacemos
constantemente, contagiando las emociones como si fueran una especie de virus
social. Este intercambio emocional constituye una economía interpersonal

25
invisible, parte de todas las interacciones humanas, pero habitualmente es tan sutil
que no se lo percibe.
Si transmitimos con tanta facilidad los estados de ánimo, eso se debe a que
pueden ser señales vitales para la supervivencia. Nuestras emociones nos indican
en qué concentrar la atención, cuándo prepararnos para actuar. Son captadores
de atención, que operan como advertencias, invitaciones, alarmas, etcétera. Se
trata de mensajes potentes, que transmiten información crucial sin poner
necesariamente esos datos en palabras. Las emociones son un método de
comunicación eficiente.
Tener claro esto nos permitirá explicar y eventualmente influir en situaciones de
relaciones humanas en la organización que desembocan en modificaciones del
nivel de productividad.

• Manejar Las Emociones Ajenas:

Esta estrategia aprovecha hábilmente el contagio emocional. Cada uno es parte
del equipo emocional de los otros, para bien o para mal; estamos siempre
activándonos mutuamente distintos estados emocionales.
Este hecho ofrece un potente argumento contra la expresión desinhibida de
sentimientos tóxicos en el ambiente de trabajo. Por el lado bueno, los sentimientos
positivos que nos inspira una empresa se basan, en gran medida, en lo que nos
haga sentir la gente que representa a esa organización.
Los mismos mecanismos cerebrales que se esconden bajo la empatía,
permitiéndonos la sintonización emocional, son también los que abren el camino al
contagio de los estados anímicos.

• Manejo De Conflictos:
Negociar y resolver desacuerdos
Las personas dotadas de esta aptitud:
• Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difíciles.

26
 • Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y
ayudan a reducirlos.
• Alientan el debate y la discusión franca.
• Ofrezcan soluciones que benefician a todos.
Uno de los talentos que presentan quienes son hábiles para la solución de
conflictos es detectar los disturbios cuando se están gestando y tomar medidas
para calmar a los involucrados. Para esto, son cruciales las artes de escuchar y
empatizar.
Esa diplomacia, ese tacto, son cualidades esenciales para el éxito en trabajos tan
delicados como la auditoría, la investigación policial o la mediación, cualquier otro
en que dos personas sean mutuamente dependientes bajo presión.

• Liderazgo:
Inspirar y guiar a individuos o grupos
Las personas dotadas de esta aptitud:
• Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión
compartidas.
• Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo
• Orientan el desempeño de otros, haciéndoles asumir su responsabilidad
Guían mediante el ejemplo
• El equipo de aptitudes del líder
Cada aptitud emocional interactúa con las otras; esto se aplica, sobre todo, a la
aptitud para el liderazgo.
La tarea del líder requiere una amplia variedad de habilidades personales. La
aptitud emocional constituye, en general, aproximadamente dos tercios de los
ingredientes para un desempeño estelar, pero en el caso de los líderes
sobresalientes llega al 80 y 100% de las aptitudes que las empresas consideran
cruciales para el éxito.
Entre los directores ejecutivos más eficientes hay tres clases principales de
aptitud. Las dos primeras caen bajo el título de inteligencia emocional; la primera

27
incluye aptitudes tales como el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso,
mientras que la segunda consiste en aptitudes sociales, como la influencia, la
conciencia política y la empatía.
Pero los grandes líderes van un paso más allá: integran las realidades
emocionales con lo que ven. Su inteligencia emocional les permite fundir todos
estos elementos en una visión inspirada.

• Ser Duros En La Dirección:

Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones, cierta dureza. Es preciso
saber cuándo mostrarse firme (por ejemplo, haciendo notar a alguien sin rodeos
los errores cometidos en su tarea) y cuándo utilizar maneras más directas de guiar
o influir. El liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien debe indicar a los
demás qué deben hacer, obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser
explícito en cuando a las consecuencias. No siempre basta con la persuasión, la
búsqueda de consenso y las otras artes de influencia. A veces se necesita,
simplemente, utilizar el poder que nos da el cargo para que alguien actúe.
Una falla común de los líderes, de supervisores a altos ejecutivos, es no saber
mostrarse empáticamente firmes cuando es necesario. Uno de los obstáculos para
lograr esa firmeza es la pasividad, como suele suceder cuando alguien se
preocupa más por caer simpático que por obtener una tarea bien hecha, por lo
cual tolera un mal desempeño en vez de hacerlo notar. Las personas que se
sienten muy incómodas con la confirmación o el enojo se resisten a tomar una
postura firme cuando hace falta.
La incompetencia en este punto puede aflorar en algo tan común como no atinar a
tomar las riendas en una reunión, permitiendo que se vaya por otro lado, en vez
de encaminarla directamente a los temas principales. Otra deficiencia en este
aspecto es la imposibilidad de expresarse con claridad y firmeza. Como resultado,
los trabajadores no saben qué se espera de ellos.
Una característica del líder firme es la capacidad de decir que no con decisión.
Otra, fijar altas expectativas en cuanto al rendimiento o la calidad e insistir en que

28
se las satisfaga, aunque para esto haga falta monitorizar públicamente el
desempeño.
Cuando la gente no cumple, la misión del líder es brindar una útil crítica
constructiva, en vez de permitir que el momento y el error pasen inadvertidos. Y
cuando alguien se desempeña siempre de modo deficiente, pese a la crítica
constructiva y a los intentos de perfeccionarlo, es preciso confrontar directamente
el error.

• Catalizador De Cambios:
Iniciar o manejar los cambios
Las personas dotadas de esta aptitud:

• Reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstáculos

• Desafían el status quo para reconocer la necesidad de cambio
• Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo
• Sirven de modelo para el cambio que se espera de otro

Además de un alto grado de seguridad en sí mismos, quienes son efectivos

líderes del cambio tienen alto grado de influencia, compromiso, motivación,
iniciativa y optimismo, así como intuición para la política empresaria. "Se necesita
a alguien que no lo tome sólo como trabajo, sino como misión; que se apasione
por el cambio y despierte pensando en él. Es preciso saber cómo sacar provecho
de nosotros, para presentar el caso a las personas adecuadas y en el momento
adecuado.

29
CAPITULO II

LA GERENCIA

30
2.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA GERENCIA

La gerencia puede entenderse de dos maneras básicas y centrales: como una de

las partes o secciones de una empresa, institución u organización, o como la
actividad de gerenciar y llevar adelante el trabajo de organización y planificación
en cualquier tipo de espacio (aunque principalmente se utiliza para el ámbito
profesional). Junto a otros términos, la palabra gerencia está hoy en día
estrechamente vinculada con el espacio laboral y empresarial ya que se relaciona
específicamente con la posesión de actitudes y capacidades que tienen como fin
la obtención de resultados apropiados para el funcionamiento de una institución u
organización.
Como se plantea aquí, el término gerencia tiene dos utilidades principales. Cuando
se habla de gerencia como sección o departamento de una empresa, se está
haciendo referencia a la actividad de gerenciar o poner en práctica todo tipo de
técnicas y métodos que puedan organizar el funcionamiento de una institución.
Normalmente, la gerencia es la encargada de coordinar a las diferentes secciones
que están a su cargo, de manera tal que pueda existir una dinámica y una
comunicación apropiada entre ellas. Muchas veces, las temáticas comunes de una
gerencia tienen que ver con el diseño y delegación de proyectos, el trabajo en el
área de recursos humanos, la coordinación de las finanzas, la selección y
aplicación de métodos de trabajo, el mantenimiento de un buen liderazgo, etc.

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:

El término gerencia es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas

diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios,
gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para
los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas
de trabajo.

31
De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la
persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse en varios
roles como administrador, supervisor, delegador,etc. De allí la dificultad de
establecer una definición concreta de ese término.

Para el Dr. Peter Drucker, gurú de la gerencia del siglo XX y XXI, “La empresa
debe ser capaz de perpetuarse en el tiempo y para eso necesita de los gerentes”,
por tanto, la gerencia o administración deben basarse en decisiones empresariales
básicas que necesitan cada vez más tiempo para dar fruto.

2.1.2. OBJETIVOS DE LA GERENCIA

• Enseñar la forma más eficiente de conducir empresas hacia metas previamente

fijadas.
• Planear, regular y ejecutar las operaciones de una empresa, para lograr un
propósito dado.

• Prever, organizar, mandar, coordinar y controlar las operaciones de una

empresa.

• Fijar la dirección de un organismo social y generar la efectividad para alcanzar

sus objetivos, fundada en la habilidad de coordinar a sus integrantes.

• Organizar, ordenar, coordinar y controlar a trabajadores entrenados y

responsables, con el fin que en conjunto realicen una tarea específica.

• Linda A Hill (1993) afirma que los objetivos gerenciales se basan en la

influencia sobre toda una unidad, el trabajos se tiene que llevar a cabo a través de
terceros, en consecuencia, las personas que lleven la gerencia tienen que forjar y
mantener redes más grandes y más diversas de relaciones interpersonales. La
gerencia es responsable de razonar e integrar los diversos programas de trabajo
de las personas a su cargo. Su tarea consiste en formular y negociar programas
de trabajo, dirigir el trabajo de los integrantes de sus redes para cumplir esos
programas y así poder alcanzar las metas que persigue la organización.
32
Es indudable que las organizaciones más exitosas de los próximos años, serán
aquellas que mejor aprovechen sus recursos para explotar áreas de
oportunidades, en un ambiente cada vez más exigente y cambiante, y que más
intensivamente desarrollen sus cuadros gerenciales, para que actúen con sentido
de estrategas de la organización. Por eso, las organizaciones de nuestros días
tienen que utilizar su capacidad de liderazgo para desarrollar la gerencia tanto
como los otros recursos operacionales con que cuentan.

2.1.3 PRINCIPIOS GERENCIALES

Fayol fue famoso por sus “principios generales para gerenciar”. Aunque debe
mencionarse que explícitamente hizo saber que dichos principios no serían de
aplicación general, o por lo menos no siempre en la misma proporción. Y también
la condición o situación alteraría la aplicación de dichos principios. “Los principios
son flexibles y están sujetos a adaptación para cada necesidad puntual; el punto a
reconocer tiene que ver con cómo hacer uso de ellos, lo cual es un arte difícil ya
que requiere inteligencia, experiencia, capacidad de decidir y conocimiento
respecto de las “proporciones”. Los principios solamente tienen validez en la
medida en que la experiencia le encuentra aplicación y sustento.

Fayol intenta resumir toda su experiencia en lo que se conoce como los principios
generales del gerenciamiento que son agrupados en 14 categorías (H. Fayol,
1949). Dichos principios son:

• División del trabajo: A través de la especialización las personas pueden llegar

a tener un grado mayor de experiencia y por lo tanto ser más productivas. Como lo
señala Fayol el propósito de la división del trabajo es producir más y un mejor
trabajo con el mismo esfuerzo. A través de ella se reduce el número de objetos a
quienes se debe prestar atención y enfocar la energía, es reconocido como el
mejor medio de hacer uso del trabajo individual y grupal. Sostiene que la división
del trabajo no es solamente aplicable al trabajo técnico, sino también a todo otro
tipo de trabajo que involucra a un número de personas importante y que a su vez
33
demande habilidades variadas. Sostiene que aunque las ventajas son reconocidas
universalmente y el progreso no puede existir sin el trabajo especializado de
maestros y artistas, la división del trabajo puede tener sus límites que tanto la
experiencia del gerente como su sentido de proporción debe saber ameritar.

• Autoridad: Los superiores tienen la atribución de emitir órdenes, asumiendo la

responsabilidad inherente a las mismas, y tienen el poder de conseguir
obediencia. Fayol realiza una distinción entre la autoridad gerencial que es
derivada de la posición, y la autoridad personal del gerente que está compuesta
de su inteligencia, experiencia, valores morales, habilidad de conducción, su
historia de servicios, entre otros. Y hace especial mención al hecho que la
autoridad personal es un complemento indispensable para la autoridad gerencial o
de posición. El buen gerenciamiento incluye entre otras condiciones la capacidad
de aplicar sanciones, lo que no es sencillo, en especial en empresas grandes. Y la
aplicación de sanciones y medidas correctivas se hacen aún más difíciles a
medida que uno se mueve hacia arriba en la pirámide organizacional.

• Disciplina: Aquí Fayol hace mención a la obediencia hacia las órdenes por
parte de los subordinados con el compromiso de los superiores de un correcto
liderazgo. La disciplina es el resultado de acuerdos entre la empresa y su
personal, siendo en muchos casos el resultado de distintos acuerdos. Fayol tiene
en cuenta un concepto muy importante en cuanto a disciplina que va un paso más
allá del concepto de disciplina tomado de una institución militar. En estas
instituciones disciplina constituye la fuerza fundamental de las fuerzas; Fayol
prefiere combinar esta concepción con, “Disciplina es lo que los Líderes pueden
hacer de ella”, que encuentra sus fortalezas en los valores de éstos mismos
líderes.

Señala que una de las preocupaciones mayores del gerenciamiento debe incluir el
establecimiento de acuerdos donde se fortalezca el vinculamiento del personal con
la empresa. Considera que existen tres factores importantes en el éxito

34
organizacional los cuales están relacionados con: buenos gerentes en todos los
niveles; que los acuerdos sean tan claros y justos como sea posible; y que el
sistema de Sanciones sea aplicado juiciosamente.

• Unidad de mando: En este punto se diferencia Fayol de Taylor. En la autoridad

funcional de Taylor el personal podía responder a dos personas distintas. Fayol
deja bien en claro que cada trabajador debe tener solamente un jefe evitando todo
conflicto en cuanto a instrucciones. Algunos autores sugieren que la historia ha
mostrado más adeptos a la postura de Fayol, aunque, debe tenerse en cuenta que
a partir de la organización matricial se encuentra nuevamente sustento para la
posición de Taylor. Fayol llega a afirmar que en caso de violar la norma de que
cada empleado debe recibir órdenes solamente de un superior, los riesgos son
enormes y los enumera: la autoridad se debilita, la disciplina está a riesgo, el
orden es reemplazado por disturbios y la estabilidad está amenazada. Hace un
comentario adicional que debería ser tenida en cuenta por los que pregonan las
bondades de la organización matricial: si no se elimina el comando a través de dos
superiores, la organización se ha de deteriorar. Y pone en claro que los seres
humanos no toleran doble mando. Algo similar ocurre cuando no se realiza una
demarcación clara de los departamentos y secciones. Finaliza señalando que en
todo grupo organizacional presente en la sociedad, en industria, en el comercio, e
incluso en el hogar, un doble mando ha de ser una fuente continua de conflictos.

• Unidad de dirección: Es necesario que todo el personal comprometido con las

mismas actividades debe tener los mismos objetivos y respondiendo a un único
plan. Aquí Fayol pone bien en claro que la unidad de dirección es condición
excluyente.

• Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: La

actividad de gerenciamiento debe incluir dejar bien en claro cuáles son los
objetivos organizacionales y como alcanzarlos. La ignorancia, la ambición, el
egoísmo, la holgazanería, la debilidad y muchas de las pasiones humanas hacen
35
que muchas veces los intereses personales estén por encima de los intereses
generales. También existe la posibilidad de que se presenten dos intereses en
conflicto y de distinto orden, que deben ser reconciliados, siendo esta una de las
tareas que debe resolver la gerencia. Propone que esto puede hacerse a través
de: firmeza en el carácter y buenos ejemplos de parte de los superiores; acuerdos
que sean justos; y supervisión constante.

• Remuneración: La paga es un motivador de suma importancia para Fayol.

Este estudia distintos sistemas de remuneración y aclara que no existe un único
sistema perfecto de remuneración. Lo que un buen gerente debe buscar en
relación a la paga es que ésta asegure una remuneración justa; estimule los
esfuerzos que están bien direccionados; y no exista una sobre-paga más allá de
ciertos límites. Entre los tipos de remuneración incluye: por tiempo; por tarea; por
producción. Sugiere Fayol que un método puede ser el que produzca los mayores
beneficios por un tiempo, pero solamente por un tiempo. Luego debe combinarse
con otro método de pago, y la combinación y proporción de cada uno de estos
modos de pago son en gran medida lo que hace la diferencia entre una gerencia
mala de una eficiente.

• Centralización – Descentralización: En este punto Fayol sugiere que el grado

de centralización - descentralización depende en gran medida del negocio mismo
como así también del personal que lo compone. Afirma que al igual que cuando
se refiere a la división del trabajo, la centralización responde al orden natural; todo
organismo tanto animal como social, tiene sensaciones que convergen hacia su
cerebro o parte directriz, y de ese cerebro se emanan órdenes a todas las demás
partes del organismo que está en movimiento. En las pequeñas empresas sugiere
que el mejor sistema se sustenta en una mayor centralización, pero a medida que
las empresas crecen en tamaño esto se complica ya que se hace necesario
agregar “intermediarios”. Lo único cierto es que si la empresa se orienta a darle
más autonomía e importancia a los subordinados entonces la descentralización es
el esquema a predominar; y lo contrario también es válido.
36
• Línea de autoridad: Es necesaria una jerarquía dentro de la estructura
organizacional para que exista una unidad de dirección. Considera conveniente la
existencia de comunicación lateral en la medida que los superiores estén en
conocimiento de ellas.

• Orden: Este es requerido tanto desde el punto de vista material, social y

personal. El orden material implica menos pérdida de tiempo, mejor manejo de los
materiales, menores desechos y desperdicios. Para lograr un mejor orden social y
personal Fayol sugiere trabajar sobre la coordinación organizacional y la selección
de personal. El orden social perfecto puede sintetizarse en la frase: “El hombre
correcto para el sitio correcto.”

• Equidad: Se refiere a equidad en lugar de justicia. Y lo sustenta en el hecho

que la equidad resulta de la combinación de amabilidad y justicia.

• Estabilidad del personal: Encuentra su sustento en el hecho que es necesario

tanto transcurso del tiempo como el dinero para entrenar a las personas a ser
buenos gerentes. Fayol sustenta la posición que empresas exitosas tienden a
contar con personal gerencial estable.

• Iniciativa: Tener un plan y asegurarse su éxito es una de las experiencias más

gratificantes para una persona inteligente. La conjunción de pensar y ejecutar es
llamada por Fayol, iniciativa.

• Esprit de corps: Los líderes organizacionales deberían difundir el proverbio:

“La unión hace la fuerza”. Se puede consolidar a través de la unidad de mando.

Es importante recalcar que la posición de privilegio que ocupa Fayol quizás no se

deba tanto a sus propios principios gerenciales, a pesar de la importancia de éstos
en el tiempo, sino a la misma definición y concepción respecto del gerenciamiento.
No se conoce a nadie que sea su antecesor en cuanto a proponer una concepción

37
teórica y analítica de las distintas actividades gerenciales, análisis que ha
sobrevivido a más de cincuenta años de discusión crítica. Prácticamente todos los
autores se han visto influidos por la división de funciones gerenciales explicada
ampliamente por Fayol. Más aún porque este sistema conceptual que ayuda a los
gerentes a pensar respecto de lo que deben hacer.

2.1.4 FUNCIONES DE LA GERENCIA

La Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla como un

proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y
descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es
necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun
necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como
resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones
separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento
aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido,
deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la
práctica, un gerente puede y de hecho lo hace con frecuencia la de ejecutar
simultáneamente, o al menos en forma continua, todas o algunas de las siguientes
cuatro funciones:

• Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es

la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido
determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados
como planes. Los planes de una organización determina su curso y proveen una
base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos.
Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a
veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto
plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de
desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la
otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el
rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos
38
ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso
de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos
prefijados por la compañía.

• Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que
estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la
gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la
realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que
se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean
apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y
los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa
sobre las características y la estructura de la organización.

• Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de

motivación, liderazgo, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de
estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que
esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una
organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una
organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la
organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima
posible, es una función fundamental del proceso gerencial.

• Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su

propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución
en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación,
determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la
ejecución en línea con las normas establecidas. La función de control es ejercida
continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y
dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.

La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un

replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso

39
gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.

2.2 CONCEPTO DE GERENTE

Individuo capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de él

depende su éxito personal, el de la organización y el del grupo que está dirigiendo.
De allí que resulte necesario que además de una formación gerencial, el individuo
que actúe como gerente, tenga un patrón de criterios y una filosofía clara de la
administración, de la concepción del hombre y una ideología del trabajo, que le
permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misión cuyo
significado y transcendencia merece entrega (Alvarado, 1990).
Persona encargada de guiar a los demás, lograr que las cosas se hagan, dar y
ejecutar órdenes. Ditcher (1988).

Persona con la autoridad y la responsabilidad final sobre el bienestar de su

unidad, teniendo la responsabilidad de formular programas de trabajo y en
establecer relaciones interpersonales. Linda A Hill (1993)

El gerente es entonces un individuo capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones y

lograr objetivos; de él depende su éxito personal, el de la empresa y el del grupo
que está dirigiendo. De allí que resulta necesario que además de una capacitación
gerencial, el individuo que actúe como gerente, debe tener un patrón de criterios y
una filosofía clara de la administración y una ideología del trabajo, que le permita
ganar apoyo efectivo y colaboradores comprometidos con la visión y misión de la
empresa cuyo significado y trascendencia merece entrega.

Por tanto, el Gerente es el Gran Ejecutivo, el ejecutivo que, estando por encima de
toda la empresa, manda y está al frente de la gestión de la empresa. El Gerente,
con independencia de las otras personas que le ayuden en sus tareas o en quien
tenga delegadas determinadas funciones, es el que dirige la empresa u
organización.

40
Existen empresas en las que, por su dimensión pequeña y organización sencilla,
el Gerente es el único ejecutivo. Tras él está el resto del personal. No existen otros
directivos. Está solo en la gestión. En estos casos su campo de actuación es muy
amplio y abarca diversas funciones.

Pero en muchas empresas, medianas y grandes, el gerente se rodea de otros

profesionales en los que descarga parte de la función directiva. Se establece así,
con independencia del tipo de mando y personalidad del gerente, el equipo
directivo, el equipo de gestión.Es entonces cuando el gerente se apoya en el
trabajo, la actuación y hasta el consejo y opinión de estos profesionales.
La figura del Gerente siempre plantea un viejo dilema en las empresas: ¿La
autoridad debe concentrarse o dispersarse en la organización? ¿Es mejor
concentrar o descentralizar? Esto puede resolverse por la vía de organigrama y
delimitación de funciones y responsabilidades o se deja en manos de la
personalidad y características de cada Gerente. Ambos caminos se han seguido
tradicionalmente.
La mejor solución es un debate inconcluso en la historia de la empresa, pero
quizás haya habido más éxitos en aquellas empresas en que existe delegación de
funciones, trabajo en equipo, clima de colaboración, participación de todos según
su puesto y posibilidades. Sin ignorar las cuestiones del liderazgo, siempre
importantes, así como los casos concretos de grandes imperios empresariales el
Gerente que desea hace todo y que no le interesan los demás, es una figura cada
vez menos invocada y exaltada.
En las publicaciones actuales sobre gestión de empresas, en los cursos y
jornadas de formación gerencial y en las ideas de los grandes gurús del mundo de
la empresa de los inicios del siglo XXI, como lo es Peter F. Drucker afirman que un
buen gerente es aquel que, sin perder nada de su autoridad, sin abandonar su
responsabilidad, sabe delegar, conoce a su gente, busca rodearse de los mejores
profesionales de su empresa, explota el capital humano, implanta una cultura de
empresa participativa, anima a la innovación y a mantener y aumentar el
conocimiento dentro de su empresa.

41
2.2.1 CARACTERISTICAS DE UN GERENTE

Las características que a continuación se mencionaran son las idóneas y que

todo gerente debería de poseer, pero dependerá del tipo de autoridad que ejerza
cada uno, en capítulos posteriores se mencionaran los tipos de gerentes
existentes.
Las características idóneas son:
• Un continuo estudiante:
El flujo constante de información y las ideas cambiantes obligan al gerente a
estudiar sin cesar; estando constantemente en busca de información.
• Ético:
El mejor atributo de un líder consiste en mostrar una conducta ética en cualquier
circunstancia; quienes así se comportan gozan de la confianza y el respeto de los
demás.
• Siempre disponible:
Las personas sujetas a la influencia o al control de un gerente necesitan sentir que
pueden acudir a él en el momento preciso; y los subordinados establecen su propio
nivel de decisión siguiendo el ejemplo del líder.
• Enérgico:
La energía es palpable en los individuos serios, esto funciona como un generador
de confianza en los demás.
• Fiable:
Un comportamiento estable es clave de la fiabilidad. Nada provoca la ineficiencia
de una organización que el tener que estar adivinando aquello que puede agradar
o desagradar al jefe.
• Sensato:
Al convertirse en gerentes hay quienes sienten que el poder les autoriza a dejar de
tratar con la realidad; llevan a cabo acciones aparentemente fundamentadas, pero
que, en realidad pueden deteriorar la organización.

42
• Modesto:
Resulta muy fácil llegar a la conclusión de que son el principio y el final de todo lo
que acontece. Pueden desarrollar la idea de que ellos deben pensar en todo y de
que no se les aprecia como es debido.
• Apasionado:
Que su trabajo le satisfaga y le guste, para que eso lo trasmita a los demás.
• Agradable:
Ser una persona amable para que los demás reconozcan su preeminencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), destaca esta característica como la más importante:
• Liderazgo:
Es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del
proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos.

2.2.2 TIPOS DE GERENTE

Existe una serie de roles concretos que pueden desempeñar los gerentes, en
diferentes momentos. En ocasiones tiene que dirigir, ser intermediario o enlace,
símbolo, vigilante, comparte información, es vocero, toma iniciativa, maneja
desacuerdos, asigna recursos, negocia.
Los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y en
diferentes rangos de actividades dentro de ella. Se observan como siguen:

Alta gerencia

Gerentes medios

Gerentes de primera línea

Figura 2.1. Tipos de gerentes.

Fuente: Creación propia.

43
2.2.2.1 GERENTES DE PRIMERA LINEA
Con la base de la jerarquía administrativa se encuentran los gerentes de primera
línea, que también se llaman supervisores. Son los responsables de la supervisión
diaria de los empleados que no son administradores, los que ejecutan las
actividades concretas y necesarias para producir bienes y servicios. Los gerentes
de primera línea trabajan en todos los departamentos o funciones de una
organización. Sus principales actividades son:
• Supervisan las operaciones de la organización.
• Se involucran directamente con los empleados.
• Implementan los planes específicos desarrollados por los gerentes medios.
• Son el enlace con el personal administrativo.

Peter F. Drucker (1998) afirma que los supervisores de primera línea pueden
enfrentar los desafíos más perturbadores, ya que en una organización relacionada
con el saber, el supervisor debe convertirse en un asistente, un recurso, un
maestro.

También afirma que los supervisores se han adaptado de manera menos

satisfactoria a los cambios drásticos y en las expectativas de las actuales de
trabajo, por lo que deberán aprender muchas cosas para estar a la altura de las
futuras tareas.

Algunos ejemplos de gerentes de primera línea son: el supervisor de un equipo de

trabajo en el departamento de manufactura de una planta automovilística, la jefa
de enfermería del area de obstetricia de un hospital o la persona que supervisa a
una cuadrilla de mecánicos en la función de servicio de una distribuidora de autos
nuevos.

2.2.2.2 GERENTES MEDIOS

Los gerentes medios están encargados de encontrar la mejor manera de organizar
los recursos humanos y de otro tipo para alcanzar las metas de la organización. Si
bien Peter Drucker la define como el monstruo de dos cabezas o la producción
44
compartida, ya que en la actualidad las personas consideradas como gerencia
media deberán trabajar con personas sobre quienes no ejercen un control directo
en línea, a crear, mantener y dirigir sistemas, ninguna de las cuales representan
tareas tradicionalmente de la gerencia media.
Para aumentar la eficiencia, los gerentes medios investigan la forma de ayudar a
los gerentes de primera línea y los demás subordinados para que aprovechen
mejor los recursos y, gracias a esto, reducir los costos de manufactura o mejorar
el servicio a clientes. Para aumentar la eficacia, los gerentes medios evalúan si las
metas que persigue la organización son pertinentes y sugieren cambios a la alta
gerencia.
Muchas veces las sugerencias que hacen los gerentes medios a la alta gerencia
incrementan notablemente el desempeño de la organización. Una parte importante
del trabajo de los gerentes medios es desarrollar y perfeccionar capacidades y
conocimientos prácticos, como la pericia para la manufactura o la mercadotecnia,
que permiten a la organización ser más eficiente y eficaz. Los gerentes medios
toman varias decisiones concretas sobre la producción de bienes y ser vicios.
Detrás de una fuerza de ventas de primera clase están los gerentes medios,
responsables de capacitar, motivar y recompensar a los vendedores.
Sus principales actividades las podemos resumir en:

• Son responsables de traducir los objetivos, metas y planes generales en

objetivos, metas y actividades más específicas.
• Controlar y asesoran el desarrollo de los subordinados.
• Garantizar que sus subordinados mantengan el equilibrio entre los objetivos
operativos a corto plazo y los estratégicos a largo plazo.

2.2.2.3 ALTA GERENCIA

A diferencia de los gerentes medios, los gerentes altos son responsables del
desempeño de todos los departamentos: tienen una responsabilidad multi-
departamental. Los directivos fijan las metas de la organización (el tipo de bienes y

45
servicios que debe producir la compañía, por ejemplo), deciden cómo deben
interactuar los departamentos y vigilan la forma en que los gerentes medios de
cada departamento usan los recursos para alcanzar las metas. En última
instancia, los gerentes altos son los responsables del éxito o fracaso de una
organización, y su desempeño está sometido a las personas dentro y fuera de la
organización, como otros empleados y los inversionistas.
Drucker comenta que los mayores desafíos y los mayores cambios del futuro
corresponden con seguridad a la dirección superior. Pueden alegarse con facilidad
que cambios fundamentales en el control social y político, tales como la toma del
poder estatal por un partido o una toma total de la economía por el gobierno,
ejercerían efectos muy escasos sobre el gerente de primera línea o el gerente
medio, pero si sobre el de alta gerencia. Esto cambiaria con seguridad en forma
drástica, no tan solo las personas que ocupan esas posiciones sino sus funciones,
relaciones y responsabilidades.

Es la dirección superior, por sobre todo la que debe preocuparse por las
dificultades en el entorno, la aparición de la economía mundial, la emergencia de
la sociedad en los empleados y la necesidad para las empresas en su seno de
tomar la delantera con respecto a los problemas políticos, los proyectos políticos y
las políticas sociales.

Sus principales actividades las podemos resumir en:

• Son los ejecutivos senior o gerentes estratégicos y los responsables de la
administración general.
• Se concentran en aspectos de largo plazo: supervivencia, crecimiento y
eficacia. Interactúan con personas y organizaciones externas.
• Los líderes de alto nivel eficaces tratan a las personas como miembros valiosos
de la organización.

46
2.2.2.4 CLASIFICACION DE ACUERDO AL LIDERAZGO

El liderazgo es fundamentalmente un fenómeno de influencia y el foco no es solo

la persona del líder, sino también los colaboradores y el contexto en que ocurren
las acciones de liderazgo. Es el análisis diagnóstico de estas variables las que
permite al líder realizar acciones y/o tomar decisiones eficientes y efectivas.
También es importante la flexibilidad, entendida como la capacidad de usar
diferentes estilos de liderazgo según lo requiera el colaborador y/o la situación
específica que esté ocurriendo.

Si bien desde mi punto de vista, los estilos son siempre complementarios, y

además pueden existir otros que aquí no considero, este es un resumen de los
estilos de liderazgo más conocidos y utilizados por los ejecutivos. Lo importante a
destacar es que todos ellos están bajo el alero de lo que yo llamo el Liderazgo
Emocional, donde se hace más importante y relevante el manejo experto de la
inteligencia emocional tal como la llama Daniel Goleman que la inteligencia
intelectual, de la que hasta hace algún tiempo nos tenían acostumbrados los
filósofos griegos. Los tres estilos se mencionan a continuación:

• Líder autócrata: Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,

inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión se
centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz
de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subordinados son
incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una
sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subordinados es la
obediencia y adhesión a sus decisiones.

Bajo un liderazgo exclusivamente autoritario, es posible lograr una mayor cantidad

de trabajo, pero a costa de generar tensión, falta de espontaneidad y de iniciativa
en los trabajadores; además del hecho de que el trabajo suele desarrollarse sólo
cuando el líder está presente.

47
Debemos mostrar un liderazgo autoritario, por ejemplo, cuando las tareas sean
rutinarias y repetitivas, cuando haya indisciplina en los trabajadores, no estén
haciendo bien su trabajo, o cuando un trabajador cometa errores o faltas
reiteradamente.

• Líder democrático: Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su

derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus
subordinados pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que
les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subordinados y acepta sus contribuciones siempre
que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones para
que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.

Impulsa también a sus subordinados a incrementar su capacidad de auto-control y

los motiva a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un
líder que apoya a sus subordinados y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
En un liderazgo solamente democrático, el nivel de producción no suele ser igual
al de los trabajadores sometidos bajo un liderazgo autoritario, pero la calidad del
trabajo suele ser superior; además, bajo este liderazgo, los trabajadores suelen
mostrar mayor eficiencia, mayor creatividad, comunicación, responsabilidad y
compromiso.
Adoptar un liderazgo democrático pareciera ser la mejor opción, sin embargo, en
la práctica esto no es correcto, y se hace necesario aplicar los tres tipos de
liderazgo, de acuerdo a la situación que se esté dando, a las personas a liderar, y
a la tarea o trabajo que se tenga que ejecutar.
Debemos mostrar un liderazgo democrático, por ejemplo, cuando el trabajador
muestre un alto nivel de eficiencia y responsabilidad.

• El líder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega la autoridad

para tomar decisiones. Este líder espera que los subordinados asuman la
responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la
48
estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona
muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el trabajador
tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un
resultado final satisfactorio.

Bajo un liderazgo netamente liberal, suelen obtenerse pobres resultados en cuanto

a calidad y cantidad, además de que las tareas suelen desarrollarse al azar y se
suele perder tiempo, por ejemplo, en discusiones personales no relacionadas con
el trabajo en sí.

Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad

en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno
solo de dichos estilos. Se cree que en la sociedad actual son raros los
administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales
y que los trabajadores tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca
hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por
lo general se recomienda que tomar en cuenta una serie de factores para
determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.

2.3 HABILIDADES GERENCIALES

Según Henri Fayol las habilidades gerenciales son un conjunto de capacidades y

conocimientos que una persona necesita para poder realizar las actividades de
administración y liderazgo en el rol de gerente de una organización determinada.
De allí que podemos afirmar que la gerencia es un proceso y el gerente es un
individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso. Diversos autores
coinciden en señalar que se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar
efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades entre otras son:

Habilidades técnicas: involucra el conocimiento y experiencia en determinados

procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que ocupa.
Se pueden clasificar de la siguiente manera:

49
 • Habilidad y conocimiento para realizar la mecánica de un trabajo particular
• Habilidades administrativas.- Técnicas para recolectar información, análisis
de datos, la planeación, la organización y otros trabajos administrativos.
• Elaboración de cédulas
• Recabar información
• Analizar datos
• Planear
• Organizar

Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con

la gente. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su
cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.
• Comunicación.- Intercambio de información
• Medios de comunicación.- Canales de comunicación. – Comunicación oral:
hablar y escuchar. – Comunicación escrita
• Dirigir el mensaje de acuerdo a la audiencia
• Escribir en forma simple y clara
• Ser objetivo.

Habilidades conceptuales: se trata de la formulación de ideas - entender

relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas.
• Toma de decisiones.
• Proceso de identificar una situación que requiere
• Analizar el problema
• Ponderar las alternativas
• Llegar a una decisión
• Emprender la acción
• Evaluar resultados.

50
 Alta gerencia
H. Conceptuales

Habilidades humanas Gerentes medios

Habilidades Técnicas
Gerentes de primera línea

Figura 2.2 Relación de las habilidades con los tipos de gerente.

Fuente: Creación propia

Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos importantes las

distintas habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades
humanas, en los altos niveles gerenciales se hacen más importantes las
habilidades conceptuales (para poder ver a la organización como un todo,
planificar, etc.), en el nivel medio las habilidades humanas, mientras que en los
niveles más bajos, tienen mucha importancia las habilidades técnicas.

A medida que el mundo de los negocios cambia, también lo hace la necesidad de

determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire
serlo, debe estar en una constante actualización y mejora de sus habilidades
gerenciales.
Alvarado (1990) señala que la combinación apropiada de las tres habilidades
descritas anteriormente varía a medida que un individuo avanza en la
organización, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras
que en los niveles bajos de gerencia se requerirá de mayores conocimientos
técnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de habilidades
conceptuales variará en relación inversa a los conocimientos técnicos, es decir, su
necesidad aumentará a medida que se ascienda en la escala jerárquica.

51
 CAPITULO III

INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE UN

GERENTE

52
3.1 IMPORTANCIA DE QUE UN GERENTE APLIQUE LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL

Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad no

sólo se nos juzga por lo más o menos inteligentes que podamos ser ni por nuestra
formación o experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con
nosotros mismos o con los demás, esta es como ya hemos dicho, la gran cruzada
de Goleman que desde todos los ámbitos posibles se comience a considerar la
inteligencia emocional y sus competencias como claves para el éxito personal y
profesional.
La importancia y justificación desde el punto de vista de la investigación, la
representa el hecho de que para que se produzca un cambio en los procesos
organizacionales, es necesario que inicialmente se origine un proceso de
aprendizaje organizacional y emocional, a través del uso de la inteligencia
emocional, la cual ha demostrado ser un elemento clave para el buen
funcionamiento tanto de las organizaciones como para la vida del ser humano en
general.
Este estudio permitirá obtener una visión actual de cómo, a través de la
inteligencia emocional, se pueden solucionar muchos inconvenientes que
usualmente pueden llegar a afectar a los empleados dentro de las organizaciones,
y subsanar estos inconvenientes para así poder crear un amiente óptimo que
repercutirá en el aumentos de los estándares operacionales de la empresa como
de los empleados.
Para Goleman “La inteligencia emocional es dos veces más importante que las
destrezas técnicas o el coeficiente intelectual para determinar el desempeño de la
alta gerencia”. En más de una ocasión nos habremos preguntado qué es lo que
determina que algunas personas, independientemente de su cultura, estrato social
o historia personal, reaccionen frente a problemas o desafíos de manera
inteligente, creativa y conciliadora. Nunca antes se había considerado incorporar
en el análisis un concepto tanto o más importante que el cociente intelectual, como
lo es la inteligencia emocional.
53
Es importante concientizar a las empresas sobre el impacto favorable que podría
tener desarrollar este tipo de inteligencia en su gente.
La forma de cómo los empleados se sienten tiene una influencia muy importante
en su comportamiento laboral. Contrariamente a lo que se piensa, los sentimientos
son un factor preponderante en el mundo del trabajo; todos tenemos sentimientos
y es una necesidad relacionarse, especialmente cuando consideramos la cantidad
de tiempo que invertimos en el medio laboral.
Cuando los sentimientos son ignorados o minimizados por nuestro jefe, es natural
que nos invada la soledad, la frustración, la desesperación, nos sentimos
desconectados, incomprendidos, enojados.
Las organizaciones son el lugar perfecto para promover el aprendizaje de las
competencias de la Inteligencia Emocional, iniciando por el gerente o jefe. El
trabajo cumple un rol central en la vida de las personas, por consiguiente nuestra
identidad, autoestima y actitudes están afectadas por las experiencias laborales,
ya sea positiva o negativamente.
Puedo resumir de acuerdo a Daniel Goleman (1998) que un alto nivel de
inteligencia emocional es sumamente importante en los negocios porque:

• Si usted trabaja para una pequeña empresa o para usted mismo, su habilidad
para desempeñarse al máximo dependerá en gran parte en poseer estas
habilidades. Aunque jamás las haya aprendido en la escuela, su carrera
dependerá de cuán bien usted las domine.

• Si trabaja en una gran empresa, probablemente está siendo evaluado en

términos de estas capacidades, aunque usted no lo sepa, cualquiera que sea su
trabajo, entender como cultivar estas habilidades puede ser esencial para lograr
el éxito.

• Se ha comprobado que la inteligencia emocional es el factor más importante al

determinar la excelencia de cualquier trabajo. Esto no sorprende cuando el trabajo

54
en si es ventas; pero ocurre incluso entre científicos y profesionales técnicos, el
pensamiento analítico esta en tercer lugar, después de la habilidad para influir y la
motivación hacia el logro. Por ejemplo, un ingeniero brillante puede que tenga una
idea genial en su mente, pero no sirve para nada si a más nadie le interesa o la
conoce.

• Si forma parte de un equipo gerencial de cualquier tipo, necesita considerar

cuán bien su compañía nutre estas competencias para maximizar la inteligencia
de sus empleados y hacer que sus negocios sean más efectivos y productivos.

Una vez que la Organización tiene clara sus necesidades y se logra la

compatibilidad con las necesidades de sus empleados, tanto la Organización,
como al gerente se beneficia. Pero después hay ciertos mecanismos que tiene
toda Organización, que precisamente son "destrezas de un gerente", porque en
definitiva la gente es gerenciada por otra gente. Entonces, el gerente tiene que
tener ciertas habilidades que le permitan influir en la conducta de otros. Y cuando
el autor se refiere a influir en la conducta de otros, es que nosotros como personas
tenemos ciertas necesidades y preferencias, y que yo como gerente debo estar en
capacidad de entender aquello y de reconocer los esfuerzos y resultados de los
demás y de esta forma se sentirán más a gusto conmigo. El gerente puede ser
muy competente, pero si no le da importancia a la gente que trabaja a su
alrededor, no le reconoce sus esfuerzos, ni siquiera les comunica que espera que
hagan un buen trabajo, y que esto les va ayudar en su desempeño, lo que está
generando el gerente en los demás son expectativas negativas y estos se van a
sentir muy incómodos, sentirán que no podrán hacerlo y cada vez que interactúen
con el gerente se van a sentir muy mal, es por ello que el gerente debe de conocer
la importancia de primero desarrollar en él la inteligencia emocional, para que
después se las imparta a sus empleados.

55
3.2 INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA

Según Goleman, después de realizar su primer libro tuvo mucho éxito en la

comunidad empresarial, esa demanda inusitada lo llevó a realizar una
investigación de dos años, nuevos análisis científicos de datos de cientos de
empresas. Uno de los descubrimientos que obtuvo fue que “El Coeficiente
intelectual ocupa el segundo puesto, por debajo de la inteligencia emocional, para
un desempeño laboral sobresaliente”.

El argumenta que el gerente debe ser capaz de manejar situaciones complejas de

relaciones y comportamientos humanos para lo cual es necesario, entre otras
habilidades, saber establecer una relación de comprensión y confianza entre la
gente que dirige, saber escuchar, ser capaz de persuadir en forma convincente, y
de generar entusiasmo y compromiso en la gente.

Pero, para lograr esto, es necesario que antes sea capaz de identificar su estado
de ánimo, conocer sus fortalezas y debilidades, para explotar las primeras y
neutralizar las segundas, controlar sus emociones y ser capaz de motivarse con lo
que hace. Si uno no es capaz de sentir entusiasmo por lo que hace, difícilmente
podrá generar entusiasmo en los que lo rodean. Existe una frase para describir lo
anterior y es de León Tolstoi, el famoso escritor ruso, dijo en una ocasión “La
felicidad no está en hacer lo que uno quiere, sino en querer lo que uno hace”.

Tras estudiar cientos de empresas, Goleman llegó a la conclusión de que las

habilidades de inteligencia emocional aumentan cuando más se asciende en la
organización. Cuanto más alto sea el puesto, menos importantes resultan las
habilidades técnicas y más importantes son las aptitudes de la inteligencia
emocional.

Para verificar el resultado de sus investigaciones en los niveles superiores de

dirección de diferentes organizaciones, encargó a una firma consultora la
realización de un estudio para evaluar la importancia de la aptitud emocional en

56
cargos ejecutivos intermedios dentro del mundo empresarial. La investigación
demostró que la superioridad intelectual o técnica no desempeñaba papel alguno
para triunfar como líder. Para un desempeño estelar resultó que la aptitud
emocional es dos veces más importante que las facultades cognitivas.

Dado que las aptitudes emocionales explican cuando menos dos tercios de un
desempeño sobresaliente, los datos sugieren, según Goleman, que la línea de
base de cualquier organización aumenta considerablemente su valor si halla a
personas dotadas de esas facultades o las desarrolla en sus empleados actuales.

Según investigaciones, para lograr un desempeño excelente no basta con poseer

una o dos aptitudes, sino dominar una combinación de estas. David McClelland
descubrió que los estrellas no se destacan sólo en iniciativa o influencia, sino que
tienen puntos fuertes en todos los aspectos, incluidas aptitudes de los cinco
aspectos de la inteligencia emocional: conocimiento de uno mismo, autodominio,
motivación, empatía y habilidad social.

“En una empresa internacional dedicada a fabricar bebidas, donde se contrataba a

los gerentes de división por medio de métodos tradicionales, que pasaban por alto
la aptitud emocional, un 50% quedaba fuera al cabo de los dos primeros años (por
lo general por desempeño deficiente). Pero, cuando la firma empezó a evaluar
aptitudes como la iniciativa, la confianza en uno mismo, el liderazgo y cosas
parecidas, la tasa de retención fue mucho mayor, apenas un 6% de los nuevos
gerentes se iban en los dos primeros años. “Daniel Goleman”.

En una investigación realizada entre grupos de gerentes que tuvieron éxito y otros
que fracasaron, aparecieron marcadas diferencias en la mayoría de las
dimensiones importantes de la aptitud emocional. Un resumen de los resultados
principales es el siguiente:

• Autocontrol: Los que fracasaron manejaban mal la presión y eran propensos

al malhumor y a los arranques coléricos. Los que tuvieron éxito conservaban la

57
compostura bajo estrés, se mantenían serenos y seguros (y confiables) en el
fragor de las crisis.

• Responsabilidad: El grupo de fracasados reaccionaba de manera defensiva

ante los errores y las críticas, encubriéndolas o intentando descargar su
responsabilidad sobre otras personas. Los triunfadores aceptaban la
responsabilidad, admitiendo sus errores, se ocupaban de solucionar los problemas
y seguían adelante sin obsesionarse con el fracaso.

• Confiabilidad: Los fracasados eran, típicamente, demasiado ambiciosos y

dispuestos a progresar a expensas de otros. Los directivos que triunfan más
muestran, por el contrario, un profundo interés por las necesidades de sus
subordinados y colegas y por las exigencias concretas de la tarea que están
llevando a cabo, dando mayor prioridad a estos factores que a tratar de
impresionar a sus superiores a toda costa.

• Habilidades sociales: Los que fracasaron carecían de empatía y sensibilidad, a

menudo se mostraban ásperos y arrogantes o intimidaban a los subordinados.
Aunque algunos, a veces, podía parecer encantadores y hasta parecían
interesarse por los demás, eso era puramente manipulativo. Los que tuvieron
éxito eran empáticos, sensibles; demostraban tacto y consideración en su trato
con todos, superior y subordinado por igual.

• Establecimiento de lazos y aprovechamiento de la diversidad:. La

insensibilidad y la actitud manipuladora del grupo de fracasados les impedía
formar una fuerte red de relacionas cooperativas, mutuamente beneficiosas. Los
que tuvieron éxito sabían apreciar mejor la diversidad y se entendían con gente
de toda clase.

58
3.3. PORQUE Y COMO MEDIR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

La utilización de las medidas de ejecución de la inteligencia emocional ha pasado,

en pocos años, de convertirse en algo anecdótico a ser el método de evaluación
más sólido, fiable y con mayor validez, al menos cuando se entiende la inteligencia
emocional como un conjunto de habilidades de procesamiento emocional
compuesto por la habilidad para percibir, asimilar, comprender y regular nuestras
emociones y las de los demás (Mayer y Salovey, 1997)
Primero para poder desarrollar la inteligencia emocional adecuadamente,
debemos tener iniciativa de cambio, y como gerentes y responsables de llevar un
grupo personas, podemos por empezar desarrollándola de la siguiente manera:
• Es importante observar modelos adecuados que podamos imitar, ampliar la red
social y cultivar las amistades que nos permitan desarrollar habilidades sociales.

• Integrar grupos sobre alguna actividad que nos guste, por ejemplo, teatro, grupo
deportivo, debates, etc. Darse cuenta qué nos decimos negativamente a nosotros
mismos y contestar a esos mensajes de una manera positiva.

• Desarrollar distintas habilidades que nos den confianza. Aportar alguna

capacidad propia a un trabajo grupal.

• Estar en el aquí y ahora. Vivir el presente. Enfocarnos en las tareas y que

nuestros pensamientos negativos no nos distraigan de nuestros objetivos.

• Describir cualidades positivas de uno mismo nos permite incrementar la

autoestima

• Establecer objetivos cortos y concretos de fácil alcance. Autoevaluar nuestras

conductas y modificar aquellas que nos son útiles.

Si una persona establece estas actividades en su vida, traerá muchos beneficios

como:

59
• Adquirir recursos para automotivarse, persistir frente a las decepciones,
aprender a controlar el impulso, demorar la gratificación, regular el sentido del
humor, evitar que los problemas disminuyan la capacidad de pensar, mostrar
empatía.

• Mejorar notablemente la calidad de vida.

• Para prevenir depresiones, ansiedad, fobias, agresividad, falta de sentido de

vida, baja autoestima.

Hoy en día las empresas pueden medir fácilmente la Inteligencia emocional de

sus trabajadores mediante técnicas innovadoras de fácil aplicación y aprendizaje
que permiten el fácil desarrollo de la misma, son fáciles de aplicar, seguras y
eficaces, las cuales se describirán más adelante detalladamente.

El porqué de aplicar estas técnicas es muy sencilla y la respuesta es porque así,

uno gerente será una persona más tolerante a las presiones, tendrá mayor auto
motivación, mayor confianza en uno mismo y los empleados tendrán mejor
relación con ellos y será más fácil resolver conflictos.

3.3.1 ENSEÑAR A LOS EMPLEADOS A DESAROLLAR LA INTELIGENCIA

EMOCIONAL

La buena noticia es que la inteligencia emocional se puede aprender. Goleman

brinda claras recomendaciones para desarrollar las capacidades emocionales en
el ámbito laboral.
Es fundamental que cada miembro de la empresa se sienta como un profesional
responsable de su competencia y que con sus aportaciones pueda ayudar a
conseguir los objetivos de la empresa.

Un buen líder de equipo tendrá que tener bien desarrollada la inteligencia

emocional para saber valorar la importancia de atender el bienestar emocional de
sus colaboradores y enseñarles a desarrollarla. El hecho que una persona, por su
60
experiencia y conocimientos, ascienda de categoría y asuma la responsabilidad de
coordinar un grupo de trabajo, no implica necesariamente que tenga las
habilidades para hacer frente a la complejidad de las relaciones interpersonales de
los miembros de su equipo. "Un buen Coeficiente Intelectual no garantiza
conseguir las metas que se esperan de nosotros"

Daniel Goleman popularizó en el año 1995 el concepto de Inteligencia Emocional,

que ha permitido comprender ciertas realidades que no tenían una clara
explicación. El coeficiente intelectual de una persona no es suficiente para explicar
el éxito en su vida personal, profesional, familiar y social. Personas con educación,
perspectivas y oportunidades parecidas han acabado con destinos muy
diferentes. Personas que eran una joven promesa, no han conseguido el éxito
profesional, y otros con un modesto aprobado en sus estudios han conseguido
objetivos profesionales impensables. El hecho de tener un alto Coeficiente
intelectual no garantiza conseguir las metas que se esperan de nosotros; el
conjunto de características y habilidades emocionales que componen la
inteligencia emocional pueden ser tan o más determinantes a la hora de triunfar en
la vida.

Goleman (1998) ha dado otra visión a la Inteligencia, ya que desde su

planteamiento que la Inteligencia emocional es un conjunto de destrezas que
pueden ser modificadas y mejoradas

Por lo que existen métodos para desarrollarlas mediante entrenamiento. Facilitar

las herramientas para conseguir la potenciación de las cualidades y el
aprovechamiento de las habilidades personales de cada miembro de la empresa
es una necesidad de las empresas con visión de futuro, constatadas como
fundamentales para conseguir sus objetivos empresariales.

Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. No solamente se

nos valora por nuestra inteligencia, experiencia o formación, sino también por la
manera cómo nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás.
61
3.3.2 TESTS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL

Las pruebas tradicionales miden la capacidad cognitiva de la persona. Y los de

inteligencias emocionales basadas en la habilidad, son interpretaciones subjetivas
del comportamiento. El mayor problema enfrentado cuando se trata de medición
de inteligencia emocional es cómo evaluar las respuestas "emocionalmente más
inteligentes": una persona puede resolver situaciones que envuelven componentes
emocionales de diversas maneras.
Existen tres formas generales para medir la inteligencia emocional: auto-informe,
otro informe y el MEIS. El MEIS es una prueba de capacidad, que pienso es la
mejor manera de medir la inteligencia emocional y que se usa actualmente

• Auto-informe:
Es la forma más común para medir cosas tales como los rasgos de personalidad,
estos incluyen, la empatía, la ansiedad, entre otros . He aquí un ejemplo de un
cuestionario auto-informe de personalidad:

Con frecuencia me preocupo por No es cierto Algo cierto Muy cierto

ninguna razón en absoluto.
Es difícil conciliar el sueño por la No es cierto Algo cierto Muy cierto
noche
Me siento deprimida No es cierto Algo cierto Muy cierto

Tabla 3.1. Preguntas realizadas en un autoinfome.

Fuente: Creación propia

Esta serie de respuestas indica que la persona con este perfil puede estar
deprimido. Dichas pruebas de autoinforme han existido por décadas y que sirven
para medir como se encuentra una persona emocionalmente
( http://www.psych.utoronto.ca/users/reingold/courses/intelligence/ )

62
 Otro Informe:
Este método afirma que si la inteligencia emocional tiene que ver con habilidades
de la gente, porque no preguntar a otras personas lo que piensan de nosotros.
Este método también es llamado Valoración de Observadores, y en recursos
humanos evaluación de 360 grados.

El método consiste en entregarles un formulario a los empleados de la empresa

para que opinen acerca de usted. Éstos son algunos ejemplos de preguntas que
se les puede pedir:

¿Es capaz de entender a la gente? No es cierto Algo cierto Muy cierto

¿Maneja sus emociones con No es cierto Algo cierto Muy cierto
eficacia?
¿Entiende mis emociones? No es cierto Algo cierto Muy cierto

Tabla 3.2. Preguntas realizadas en otro informe.

Fuente: Creación propia

“Los resultados le servirán para saber cómo los ven los demás, aunque un punto
negativo será que lo juzgaran desde la perspectiva de cada empleado ya que no
lo observan en todas las situaciones y como actúa en cada una de ellas”.

Otro problema con el enfoque son los observadores que se puede elegir, ya que
ellos pueden tener un interés personal, y utilizarán esto para afectar a “x”
empleado. O si usted escoge la gente que trabaja para usted, es probable que no
pueda decir, incluso de forma anónima, que cree que su estilo de liderazgo no es el
correcto.

A pesar de lo anterior, el método de 360 grados no es inútil, ya que ellos

proporcionan información interesante sobre cómo otras personas lo perciben.
Pueden ayudar a entender mejor las habilidades sociales, habilidades de gestión, y

63
así sucesivamente. Ellos no proporcionan ninguna información sobre si usted es
emocionalmente inteligente o no.

• MSCEIT:
El Test de Inteligencia Emocional Mayer-Salovey-Caruso (MSCEIT) he trata de
una escala de rendimiento, es decir, mide cómo de bien rinden las personas en las
tareas y resuelven problemas emocionales en lugar de limitarse a preguntar, por
ejemplo, cuál es su estimación personal sobre las capacidades emocionales de las
personas (autoinforme). El MSCEIT se ha desarrollado partiendo de una tradición
de la evaluación de la inteligencia cognitiva que contaba con una cantidad
sustancial de información sobre los conocimientos científicos emergentes acerca
de la comprensión de las emociones y de su función.
De acuerdo con el modelo de inteligencia emocional de Mayer y Salovey (1997), la
inteligencia emocional puede describirse en términos generales mediante una
única puntuación. Esta puntuación global, a su vez, se puede dividir en dos áreas:
la inteligencia emocional experiencial y la estratégica. Estas áreas se conectan de
acuerdo con el modelo de las cuatro ramas de la inteligencia emocional, que es
fundamental en la investigación científica en este campo. El MSCEIT es la primera
medida que proporciona puntuaciones válidas de cada una de las cuatro áreas
principales de la inteligencia emocional: la capacidad de (1) percibir las emociones
con precisión, (2) utilizar las emociones para facilitar el pensamiento, la resolución
de problemas y la creatividad, (3) comprender las emociones y (4) manejar las
emociones para el crecimiento personal. El siguiente esquema sintetiza lo dicho
anteriormente:

64
Figura 3.1 Aspectos a calificar en el MSCEIT.
Fuente: ( http://www.infocoponline.es/view_article ).Obtenida: 30 junio del 2010

Las principales características del MSCEIT son las siguientes:

• Realiza una evaluación de la inteligencia emocional general basada en el

rendimiento de los sujetos, aplicable a partir de los 17 años de edad.
• La duración de su cumplimentación oscila entre 30 y 45 minutos,
aproximadamente.
• Presenta una fiabilidad demostrada y una validez predictiva única.
• Cuenta con una dilatada historia de desarrollo psicométrico.
• Ha sido tipificada con una muestra amplia.
• Utiliza un sistema de puntuación de las respuestas basado en el consenso de
los participantes en la muestra de tipificación.
• Es fácil de utilizar y atractivo para las personas que lo completan.
• Proporciona puntuaciones e informes sencillos de interpretar.

La inteligencia emocional es un concepto relativamente novedoso y las últimas

investigaciones han demostrado sus implicaciones en diversos ámbitos de la vida.
Por este motivo puede proporcionar información valiosa en los contextos
organizacional, educativo, clínico y médico, así como en la investigación. Los
usuarios potenciales del MSCEIT son psicólogos, psiquiatras, profesionales de

65
recursos humanos, consultores de desarrollo organizacional, médicos,
trabajadores sociales, orientadores educativos y profesionales. Los ámbitos de
aplicación prioritarios de este tipo de instrumento son:

Ámbito Organizacional: Para contratación de personal emocionalmente

inteligente y por tanto potencialmente exitoso en el marco de la organización;
contribuir a reforzar los resultados obtenidos con otras herramientas en procesos
de selección, desarrollo de grupos.

Ámbito de Investigación: Está bastante consensuado que el modelo de

inteligencia emocional de Mayer y Salovey (1997) es uno de los que mayor aporte
y solidez ha demostrado en la literatura científica.
A continuación se presentan los rangos de puntaje para el Informe de Recursos
MSCEIT. La calificación puede ser de veinte se usan porque las diferencias
significativa en el puntaje para el MSCEIT son generalmente alrededor de 10
puntos y una serie de veinte da cierto margen de interpretación más en el rango
de puntuación.
Puntuación Gama Descripción
0 - <70 Mejorar
> = 70 y <90 Considere la posibilidad de desarrollo
> = 90 y <110 Competente
> = 110 y <130 Experto
> = 130 Experto

Tabla 3.3 Puntuación y descripción de los resultados del MSCEIT.

Fuente: Creación propia

Esta prueba permite en investigación conocer el grado de validez predictiva de la

inteligencia emocional en diversas esferas de la vida cotidiana de las personas En
definitiva, el MSCEIT permitirá tanto a los profesionales como a los investigadores
un salto cualitativo en el uso, aplicación y desarrollo de la inteligencia emocional

66
de las personas y los equipos más allá de las pruebas de autoinforme existentes
que ya se mencionaron anteriormente.

3.4 DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN UN GERENTE

En cualquier grupo, cada individuo contribuye al nivel global de inteligencia

emocional, pero el líder domina de modo especial. Él ayuda a crear la "realidad
emocional" del colectivo, la sensación que se tiene al formar parte del equipo. Uno
de los errores más comunes es ignorar las emociones colectivas y las reglas del
juego que rigen su proceder. Esto genera desconfianza, daña la identidad del
grupo e inhibe su efectividad. El gerente estimula los buenos sentimientos de los
que lidera. Si falla en esta labor, ninguna otra cosa que haga como crear
estrategia o movilizar equipos para que actúe, no funcionará. Los mejores líderes
o gerentes hacen esto mediante la resonancia, una reserva de energía positiva
que inspira pasión y motiva a las personas para rendir al máximo. Los gerentes
eficaces persiguen su objetivo final motivando, guiando, inspirando, escuchando y
persuadiendo. Demuestran fortaleza en al menos una competencia de cada una
de las cuatro áreas fundamentales de la inteligencia emocional (conciencia de uno
mismo, autocontrol, conciencia social y destreza social). Dicho esto, considero que
la conciencia de uno mismo, el autocontrol y la empatía son claves.

Dominar una nueva habilidad requiere más que un seminario o un manual de

instrucciones. Exige repetición y práctica. La buena noticia es que la inteligencia
emocional se genera siguiendo los principios básicos adecuados, las mejoras
pueden durar. Eso requiere motivación, un esfuerzo deliberado a largo plazo y
compromiso emocional.

Naturalmente, un líder ha aprendido de otros. Puede parecer que los líderes

"nacen" porque adquieren sus puntos fuertes de liderazgo de una forma tácita.
Pero no nacen sabiendo cómo dirigir un equipo o cómo desarrollar los puntos
fuertes en los demás. Aprenden a hacerlo. Los grandes líderes se hacen según
van adquiriendo las competencias que los hacen tan eficaces. La inteligencia
67
emocional no es innata, sino que se adquiere y hace posible trazar un camino
probado científicamente a través del cual los individuos pueden aprender a liderar
de una manera más eficaz en cualquier etapa de su carrera.

La experiencia es el mejor maestro para descubrir nuestro talento pero ésta no

siempre se traduce en aprendizaje; si así fuera, no cometeríamos nunca un error
por segunda vez y todos los que superamos los 40 seríamos sabios. Tras quince
años de estudios longitudinales, hemos descubierto que los adultos pueden
desarrollar de un modo significativo su inteligencia emocional y su coeficiente
intelectual si quieren hacerlo. La mala noticia es que nuestras prácticas educativas
no están concebidas de una forma que produzcan un cambio sostenido en el
comportamiento.

3.5 INTELIGENCIA EMOCIONAL COMO HERRAMIENTA QUE AGRUEGUE

VALOR A LA ORGANIZCION.

"Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tienen más

probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los
hábitos mentales que favorezcan su propia productividad; las personas que no
pueden poner cierto orden en su vida emocional libran batallas interiores que
sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con
claridad". Daniel Goleman
En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios, elementos como
la IE cobran una importancia crucial.
Actualmente son muchas las empresas que están invirtiendo mucho dinero en
formar a sus trabajadores en Inteligencia Emocional. Y esto es así porque se han
dado cuenta de que la clave del éxito, la clave de las ventas, está en el grado en el
que los trabajadores de una empresa conozcan y controlen sus emociones y
sepán reconocer los sentimientos de los clientes.

Daniel Goleman (1998) en su libro inteligencia emocional en la empresa realiza

una profunda investigación acerca del concepto de inteligencia emocional aplicado
68
al trabajo y demuestra que quienes alcanzan altos niveles dentro de las
organizaciones poseen un gran control de sus emociones, están motivadas y son
generadoras de entusiasmo. Saben trabajar en equipo, tienen iniciativa y logran
influir en los estados de ánimo de sus compañeros. Los gerentes más eficaces
son emocionalmente inteligentes debidos a su claridad de objetivos, su confianza
en sí mismos, su poder de influir positivamente y de leer los sentimientos ajenos.

Aprovechar la inteligencia emocional no implica estar siempre contento o evitar

perturbaciones, sino mantener el equilibrio: saber atravesar los malos momentos
que nos depara la vida, reconocer y aceptar los propios sentimientos y salir
airosos de esas situaciones sin dañarse ni dañar a los demás. La difusión de este
alfabetismo emocional, pocas veces valorado en su justa medida, haría al mundo
y por ende a las organizaciones un lugar más agradable, menos agresivo y más
estimulante. No se trata de borrar las pasiones, sino de administrarlas con
inteligencia.

Algunos conocedores del tema citan los ejemplos de un vendedor que no tuviera
habilidades de trato con el público, un empresario sin motivación por su empresa o
un negociador sin autocontrol. A estas personas no les servirá de nada los
conocimientos, porque tardarían poco tiempo en perder su trabajo por un mal
conocimiento de sus emociones.

Hay que tener en cuenta que en las selección de personal tiende cada vez más a
poner al candidato en situaciones incomodas o estresantes para ver su reacción.
A medida que las organizaciones se desenvuelven en mercados más competitivos
y dinámicos, reducen personal por reestructuraciones o comienzan a ser parte de
la globalización lo que significa fuertes modificaciones en el estilo de gestión.
Debido a lo anterior, los empleados deberán desarrollar nuevas características
para adaptarse o mejor aún destacarse.
Para las organizaciones, conseguir al más brillante en algún ámbito es cuestión de
tiempo y dinero, pero será mucho más complicado encontrar al más apto.

69
El autor de la inteligencia Emocional Daniel Goleman (1998), determina que las
condiciones intelectuales no son la única garantía de éxito en el ámbito profesional
del trabajo, sino tan sólo un factor, que unido a las necesidades emocionales
cubiertas del personal como equipo, desarrollará el desempeño y los resultados de
todo líder y trabajador motivándolo emocionalmente a ser productivo y por la tanto
agregara valor a la empresa.
La gerencia en el tiempo presente a fin de garantizar resultados positivos que
favorezcan a la organización, además de contar con los conocimientos
administrativos actualizados que las empresas exitosas utilizan, debe saber
manejar adecuadamente su inteligencia emocional y optimizar estímulos
motivacionales que favorezcan el que los miembros de la empresa den paso a su
creatividad, innovaciones, potencialidad que beneficie a todos.

70
CONCLUSIONES

71
Al hacer referencia a recientes investigaciones por expertos en la materia puedo
analizar que además de ser de gran importancia en este tiempo de crisis, y
violencia, las emociones son componentes del ser humano que nos permiten
sentir que estamos vivos. Imaginémonos por un instante como sería nuestra vida
si nó tuviéramos emociones, la personalidad no tendría sentido, seríamos seres
vacíos.
He encontrado abundante información que ratifica la idea al comenzar esta
investigación, puesto que se ha demostrado que los sentimientos y habilidades
humanas son claves para el buen funcionamiento tanto de las organizaciones
como para la vida del ser humano en general.

Indiscutiblemente, un buen líder debe regirse por un modelo de gerencia que va

más allá de la gerencia conocida; esos gerentes son capaces de incentivar por el
mero poder de su propio entusiasmo, llevando un autocontrol de sus emociones y
comprendiendo los componentes de la inteligencia emocional. No ordenan ni
dirigen: inspiran. Al articular su visión son estimulantes en lo intelectual y en lo
emocional. Muestran una fuerte convicción en lo que avizoran y entusiasman a
otros para que lo busquen con ellos. Además, se esfuerzan por nutrir las
relaciones con quienes los siguen. A diferencia de otros tipos de líder, más
racionales, que alientan a sus trabajadores con recompensas comunes, como los
aumentos de sueldo y los ascensos, el gerente o líder desde el punto de vista
emocional va a otro nivel; moviliza a la gente hacia el cambio despertándole
emociones con respecto al trabajo que realizan. Para eso apelan a su percepción
del sentido y el valor. El trabajo se convierte en una especie de afirmación moral,
una demostración de compromiso para con una misión mayor, que forma en cada
uno la sensación de compartir una identidad apreciada. Hasta el punto de
compartir emocionalmente la satisfacción de lograr lo deseado, para así poder
lograr comprometer apasionadamente, a todos y cada uno, en el logro exitoso y
sostenido de lo ambicionado, pese a las dificultades y a la eventual escasez de
recursos.

72
Una conclusión específica con respecto al ámbito empresarial consiste en que es
imposible que el hombre se desligue de sus emociones, por lo cual se hace
conveniente crear consciencia acerca el rol que cumplen en nuestro diario vivir. El
crear consciencia no debe limitarse sólo a aceptarlas, sino que se puede sacar
partido de él y diseñar métodos para sacar aprovechar nuestras emociones en
nuestras relaciones.

Puedo decir también que el obtener o manejar una buena Inteligencia Emocional
no es fácil, pero si existe la intención firme de adaptarla, esto redundará en
extraordinarios beneficios tanto personales como organizacionales. La tarea es
entonces, buscar en cada uno de nosotros la necesidad de ser mejores personas
y como líder, tener la conciencia de ser emocionalmente más inteligente y
transmitirlo a los que nos rodean.

El trabajo de investigación anteriormente presentado, solo reflejo un contexto

generalizado de las relaciones existentes de la inteligencia emocional aplicada a
una gerencia, que permitirá el logro de metas en una empresa basándose en el
correcto manejo de las emociones de un líder, de manera que las decisiones y
pautas tomadas a lo largo de la ejecución de un proyecto, no se vean afectadas
por condiciones emocionales negativas.

73
 FUENTES DE INFORMACION

ALVARADO, J. El gerente en las organizaciones del futuro. Caracas.Ediciones

UPEL..1990

ANTUNES, Celso. El desarrollo de la personalidad y la inteligencia emocional.

Gedisa. 2000

BLANCHARD h. Kennet. Administración del comportamiento organizacional.

Prentice hall. 1998

CHIAVENATO, Idalberto. Iniciación a la administración financiera. Editorial

Mc Graw-Hill.1993

COOPER, Robert y Aywan, Sawaf .La Inteligencia Emocional aplicada al liderazgo

y a las organizaciones, Colombia., Editorial Norma.1998

DRUCKER Peter.La gerencia en tiempos difíciles Séptima edición. El

ateneo.1998.

GARDER, Howard. “Inteligencias múltiples. La teoría en la práctica” Primera

edición. Barcelona. 1998. Paidos Transiciones. 306 paginas

GOLEMAN, Daniel. La Inteligencia Emocional, Colombia, Javier Vergara Editores.

1998.
GOLEMAN, Daniel. Inteligencia Emocional en la Empresa. Bantam. Boooks.1998.

GOLEMAN, Daniel. La Practica de la inteligencia emocional “. Primera Edición.

Barcelona. 1999. Kairos.

HILL. A Linda. El nuevo gerente. McGraw Hill/Interamericana de mexico.1993.

JUSTIN, menkes. Inteligencia Ejecutiva. Editorial Colllins . 2005. 336 Páginas

PERSICO, Lucrecia. Inteligencia Emocional. Editorial LIBSA. Madrid. 2003.

74
SALOVEY P. & Mayer J.D. Emotional Intelligence. Imagination. Cognition and
Personality, 9. 1990. Pags. 185-211.

STHEPEN P. Robbins. Comportamiento Organizacional.Editorial Pearson

75
 INDICE DE FIGURAS

Figura 1.1 Pirámide de necesidades………………………………………………….16

Figura 1.2 Cerebro emocional…………………………………………………………17

Figura 2.1. Tipos de gerentes………………………………………………………….43

Figura 2.2 Relación de las habilidades con los tipos de gerente…………………..51

Figura 3.1 Aspectos a calificar en el MSCEIT………………………………………..64

INDICE DE TABLAS

Tabla 3.1. Preguntas realizadas en un autoinfome….……………………………..62

Tabla 3.2. Preguntas realizadas en otro informe……………………………………63

Tabla 3.3 Puntuación y descripción de los resultados del MSCEIT………………64

76
77