Sunteți pe pagina 1din 9

Curs 9 si seminar

Rezolvare tema (Target Costing)

Mediul de operare în timp real. Metoda JIT (Just in Time)


Introducere
Evoluţia tehnologiei și telecomunicațiilor provoacă întreprinderile moderne la reorganizarea
proceselor de producție și restructurarea principalelor activități.
Majoritatea companiilor care se bazau pe mediul de producție tradițional trec la noile abordări ale
producției, în special la:
- mediul de operare în timp real (JIT – Just in Time);
- la costul bazat pe activități (ABM-Activity-Bazed Management; ABC – Activity Based
Costing; ABB – Activity Based Budgeting; ABP – Activity Based Pricing) și
- la costul țintă (Target Costing).
Pe măsură ce companiile trec la noul mediul de producție,se impune modificarea procedeelor și
tehnicilor contabile necesare monitorizării activității. Obiectivul urmărit constă în accelerarea
proceselor de producție și măsurarea, controlul și raportarea performanței. Toate resursele sunt utilizate
numai în măsura necesităților. Acțiunile întreprinse vizează:
- eliminarea pierderilor de materii prime;
- eliminarea pierderilor de resurse umane;
- eliminarea pierderilor de spațiu și timp de producție;
- reducerea timpului pentru evidență contabilă, etc.
Mediul de operare în timp real presupune să se producă sau să se cumpere produsul/serviciul cerut
numai în cantitatea și calitatea necesară, în timp util, pentru a fi disponibil în locul dorit, astfel:
- realizarea produselor finite astfel încât sfârșitul fabricației să coincidă cu livrarea;

1
- fabricarea produselor finite în așa fel încât sfârșitul fabricației lor să corespundă datei efective
de debut a fabricației produsului finit;
- aprovizionarea cu materiale pentru debutul fabricării pieselor.
Noul mediu de producție are la bază următoarele concepte fundamentale:
- simplitatea este favorabilă;
- calitatea procesului este esențială;
- mediul de lucru este în continuă perfecționare;
- nivelul ridicat al stocurilor reprezintă o imobilizare de resurse și poate masca o muncă
necalitativă;
- orice activitate sau funcție care nu adaugă valoare produsului trebuie să fie redusă sau
eliminată;
- bunurile trebuie produse numai atunci când sunt necesare;
- personalul trebuie să fie policalificat și să participle la creșterea eficienței și calității
proceselor.

Just in Time sau JIT (”Exact la timp”) este un ansamblul de tehnici cantitative și calitative
de gestiune și dincolo de aceasta, aproape o soluție globală de management strategic și operațional,
chiar o filosofie.
Eforturile managementului sunt orientate spre simplificarea activităţii şi pe eliminarea
pierderilor, oriunde este posibil în cadrul unei companii.
Principiile de bază ale acestei filosofii, sunt:
1.Toate activităţile care nu generează valoare unui produs/serviciu trebuie eliminate;
2.Realizarea şi menţionarea unor nivele ridicate de calitate în toate etapele activităţii
companiei;
3.Îmbunătăţirea performanţei activităţilor şi utilizarea la maxim a informaţiilor generate
pentru management.
În condiţiile în care aceste principia sunt percepute mai degrabă ca o filosofie decât ca un set
de proceduri operaţionale, ele pot fi implementate şi la companiile prestatoare de servicii.
JIT a apărut şi a fost dezvoltată în anii 601 de către managerii de la Toyota, care vedeau în
stocuri “rădăcina tuturor relelor”. În viziunea lor, stocurile excesive cauzează problem.În mod evident,
ele cresc costurile de stocare dar, poate cel mai important lucru îl constituie faptul că stocurile excesive
“ascund” problem dificile în cadrul procesului de producţie, reduc calitatea produselor şi
productivitatea.

Sistemul operațional JIT


Implementarea unui mediu operațional JIT impune întreprinderii crearea unui sistem
operațional care să cuprindă următoarele elemente2:
1. Eliminarea stocurilor;
2. Sistem de planificare și programare a producției pull-through;
3. Fracționarea loturilor;
4. Reglarea rapidă și necostisitoare a utilajelor;
5. Crearea unor celule de lucru flexibile;
6. Formarea unei forțe de muncă policalificate;
7. Menținerea unor nivele ridicate ale calității proceselor.
1. Eliminarea stocurilor

1
Schonberger situează originea JIT-ului ca practică industrială în construcția navală japoneză din anii '60. De
fapt, ca urmare a unei investiții de proporții, oțelăriile japoneze și-au redus semnificativ termenele de livrare.
Astfel, șantierele navale au negociat livrări mai frecvente și au redus stocurile.
2
A se vedea Belvered E.Needles, Jr., Henry R.Anderson, James C.Caldwell – ”Principiile de bază ale
contabilității”, ediția a 5-a, traducere Editura ARC, 2000 și Wiliam A.Sandras – ”Just in Time: Making It Happen:
Unieashing the Power of Continuous Improvement”, Ed. Hardcover, 1995

2
Impactul sistemului operațional JIT asupra costurilor, calității proceselor se particularizează
prin:
- eliminarea spațiului necesar pentru depozitarea stocurilor;
- reducerea volumului stocurilor deteriorate;
- reducerea instrumentelor de control al stocurilor;
- reducerea de personal;
- reducerea evidențelor contabile;
- reducerea volumului produselor în curs de fabricație,etc.
În companiile japoneze care practică JIT se spune ”stock is evil”. Stocurile sunt una din cauzele
risipei și acest fenomen poate fi schematizat folosind principiul lui Arhimede: problemele sunt
reprezentate pe pietre într-un recipient, iar nivelul stocurilor este simbolizat cu cel al lichidului.
Această figură poate face obiectul unei duble interpretări:
- atunci când nivelul stocurilor este suficient de ridicat, probleme nu apar și deci nu pot fi
rezolvate; nu există stimulare în vederea ameliorării procesului;
- pe de altă parte, atunci când o problemă este rezolvată, o piatră este ridicată la suprafață,
ceea ce duce la scăderea nivelului stocurilor.
Sintagma stocuri-zero este periculoasă. De fapt, oricare ar fi măsurile luate, nu este niciodată
posibilă eliminarea tuturor incertitudinilor. Un exemplu elocvent este cel al uzinelor Renault & Citroen
care au fost în situația de a-și pune personalul în șomaj tehnic pentru mai multe zile din cauza unei
greve a camionagiilor. Absența stocurilor în această situație este critică, exemplul demonstrând că
factorul aleator este întotdeauna prezent. În consecință, stocuri zero trebuie mai degrabă interpretată ca
voința de reducere a stocurilor prin combaterea cauzelor acestora. Acest obiectiv este considerat drept
fundamental în companiile japoneze care practică JIT. Există des întreprinderi în care nici un spațiu nu
este afectat stocurilor.
2. Crearea unui sistem de planificare și programare a producției pull-through caracterizat
prin:
- comenzile clientului determină achiziționarea materiilor prime;
- comanda determină programarea producției;
- compania achiziționează materiile prime și subansamble pe măsura necesității.
Obiectivul JIT este de a produce, nu numai pe baza previziunilor, ci și în funcție de cererea
realmente manifestată de către piață. Orice abatere de la această regulă nu poate antrena decât
fenomenul de risipă, formarea de stocuri precum și cereri nesatisfăcute. Producerea doar la comandă
implică, de asemenea, interzicerea de a produce fără comandă. În momentul în care dintr-un motiv sau
altul, cererea se reduce, preocupările utile nu vor lipsi. De exemplu, reuniunea cercurilor de calitate,
antrenarea în vederea unui reglaj rapid al mașinilor, activități de întreținere, punerea în funcțiune și
încercarea unor dispositive pentru ameliorarea funcționării celulei de lucru, lucrări de întreținere a
clădirii, curățenie, etc.
În mediul de producție push-through, mediu tradițional, produsele sunt fabricate pe termen
lung, înainte de primirea comenzilor de la clienți. Se spune că producția este împinsă pe piață push-
through, pe când în mediul de producție pull-through este trasă de piață.
3. Fracționarea loturilor. Achiziționarea materiilor prime, fabricarea și livrarea produselor în
funcție de necesități în loturi de mărimi mici asigură:
- menținerea nivelelor reduse ale stocurilor;
- bunurile nu sunt produse penru a fi stocate.
Producția push-through considerată în trecut eficientă din punctul de vedere al costurilor nu
este compatibilă cu mediul de producție JIT. În organizațiile tradiționale, se practică loturi mari în
vederea asigurării calității produselor. De fapt, este vorba de a produce masiv cu scopul de a amortiza
costul timpului și al pierderilor.
Ohno a demonstrate că mărimea loturilor este de asemenea sinonimă cu creșterea timpului de
așteptare între celulele de lucru, acumularea stocurilor intermediare și deci, a risipei. Ohno, inventatorul
noii organizări a mediului de producție și-a început cariera într-o societate textilă, iar în 1943 a trecut
la sectorul de automobile. Pentru el, un american producea de 9 ori mai mult decât un japonez, deoarece
japonezii aveau o mai slabă organizare și risipeau mult prea multă energie. Scopul a fost atunci de a
elimina risipa: stocurile, rebuturile, cât și opririle interpestive ale mașinilor.

3
Această fracționare a loturilor și aceste schimbări mai frecvente de producție nu mai sunt
asimilate unei risipe, contrar regulilor Taylor-iene. Pe lângă reducerea produselor în curs de execuție,
fracționarea loturilor are efecte benefice asupra comportamentului operatorilor.
În general, operațiunile productive se calculează în secunde, chiar în fracțiuni de secunde, pe
când piesele produse sunt depozitate în stoc săptămâni.
4. Reglarea rapidă și necostisitoare a utilajelor. Pentru a evita dereglările intempestive,
japonezii au instalat un sistem de intervenție preventivă și de asemenea, un sistem de control complet
al mașinilor efectuat odată cu punerea lor în funcțiune permițând identificarea punctelor slabe ale
acestor instrumente.
Operatorii sunt informați cu privire la aceste elemente și pot astfel supraveghea apariția oricărui
eveniment anormal. Această tehnică de întreținere a mașinilor permite întreprinderilor să posede mașini
având 15 ani vehcime.
Există o regulă de aur: Niciodată să nu producem până nu avem siguranța unei realizări fără
defect. Trebuie să stăpânim procesul în scopul eliminării cauzelor defectelor. În acest caz, dacă o mașină
nu reușește să realizeze zero-defecte, trebuie schimbată, deoarece reparațiile și întreținerile ar fi cu mult
mai costisitoare. În plus, dacă se tolerează rebuturile, acestea vor trebui reciclate. Chiar dacă sunt
reciclate și se obține un profit (revânzare sau reutilizare în cadrul procesului de producție) această
retratare va avea un cost.
Succesul înregistrat de sistemul JIT în ultimii zece ani a infirmat opinia potrivit căreia managerii
considerau că este mai eficient din punctual de vedere al costurilor să producă stocuri de volum mare
decât loturi mici, care determină creșterea numărului de reglări ale utilajelor.
5. Crearea unor celule de lucru flexibile. În sistemul tradițional toate utilajele similare sunt
grupate pe secții (departamente), produsele trec succesiv prin fiecare secție, astfel încât toate
operațiunile sunt realizate în ordine, procesul durând câteva zile sau săptămâni. Sistemul de operare JIT
impune:
- reducerea timpului necesar pentru fabricarea unui produs prin rearanjarea utilajelor, astfel
încât cele necesare pentru derularea unor operațiuni successive să fie instalate împreună;
- grupul de utilaje formează o celulă de lucru flexibilă, o linie autonomă de producție care poate
realiza toate operațiunile necesare în mod eficient și continuu;
- realizează prelucrarea produselor de dimensiuni, forme similare (familie de produse);
- familiile de produse necesită un număr de reglări ale utilajelor la trecerea de la o comandă la
alta;
- cu cât este mai flexibilă o celulă de lucru, cu atât timpul de producție este mai mic (până la
80%).
6. Formarea unei forțe de muncă policalificată asigură:
- personalul operează simultan câteva tipuri de utilaje diferite;
- un operator conduce sigur (în cele mai multe cazuri) celula de lucru care poate avea atribuții
privind reglarea, reutilarea și chiar reparațiile curente ale utilajelor.
În mediul de producție tradițional, contractele collective de muncă restricționează personalul la
o singură funcție.
7. Menținerea unor nivele ridicate ale calității proceselor în mediul de operare în timp real se
asigură prin:
- materii prime calitative;
- se efectuează verificări pe tot parcursul procesului de producție;
- operațiunile de inspectare sunt incorporate în activitatea continuă de producție;
- operatorii de utilaje verifică produsele pe măsură ce acestea parcurg procesul de producție;
- operatorul detectează nu numai defecțiunea, ci și cauza acesteia.
Informația necesară gestiunii unui sistem de producție, ca orice altă informație, are tendința de
a se degrada cu timpul și cu ocazia ”transportului”.
Într-un mediu de operare JIT, se urmărește reducerea ”ocolurilor” de producție, considerate ca prea
lungi, cât și transporturile frecvente de informații. Corectitudinea informației trece prin patru reguli de
bază. De fapt, pentru a evita risipa de informații, suntem nevoiți să luăm mai multe tipuri de măsuri:
- evitarea transportării informației în afara locurilor unde aceasta este utilă pentru acțiune.
Fluxul informaționali trebuie să coincidă, pe cât posibil, fluxului fizic al produsului;

4
- realizarea distincției între informațiile permanente sau semi-permanente (nomenclator, game
operatori) care pot circula ; informațiile conjuncturale (fabricarea unei anumite cantități pentru un
anumit produs) care nu au motive să circule, ele rămân afișate în cadrul celulei de lucru până când suferă
o modificare, în accord cu postul de lucru;
- transformarea informațiilor fugitive și conjuncturale, proprii întreprinderilor clasice în
informații permanente;
- să nu risipim informația: ea trebuie prezentată astfel încât să fie expresivă pentru exploatare;
- grija gestionării informației ne conduce la noțiunea de ”goodkeeping”.
Acest principiu este des citat în fruntea recomandărilor pentru a reuși o conversiune la JIT.
În mediul de operare tradițional, combinarea principiilor de izolare în raport cu mediul și cu
omogenitatea conduce la formarea de sectoare omogene. Aceste sectoare sunt secțiile de producție și
secțiile de servicii. Totuși aceste separări sunt periculoase și trebuie pus în funcțiune un limbaj comun,
cel al contabilității. În mediul de operare JIT este necesar să fie respectate două reguli principale:
- prima constă în eliminarea a tot ceea ce nu este de natura creșterii valorii adăugate a
produselor;
- a doua regulă: nu trebuie să ne imaginăm că reducerea costurilor poate să realizeze numai
bazându-ne pe calcule. De fapt, progresul, calitatea proceselor se obține chiar pe teren, în
confruntarea cu realitățile producției și în colaborare cu cei care le trăiesc în permanență.
Japonezii vorbesc despre cei 6 ”S”:
1. Seiton: un loc pentru fiecare lucru
2. Seiri: fiecare lucru are locul său
3. Seiketsu: curățenie
4. Shitsuke: disciplină
5. Shukan: a doua natură
Seiton/Seiri: această regulă este extinsă de instrumente asupra produselor și
mai ales asupra informațiilor. Asociată importanței transporturilor, ea a dat naștere unor dezvoltări
considerabile la nivelul funcției logistice.
Seiketsu/Seiso: curățenia mașinilor și mediul acestora devine responsabilitatea tuturor.
Responsabilizarea personalului este una din cheile reușitei acestei metode.
Un process de calitate aduce un câștig de competitivitate considerabil, el permite fidelizarea
clientelei, reducerea costurilor de producție, a costurilor de garanție și de servicii post-vânzare.
JIT cere punerea în funcțiune a unui plan de calitate serios instalând un control pe post cu scopul
de a reduce timpul de răspuns al controlului. Există două căi de control pe post:
- control în cascadă: verificare cu ajutorul unei liste de sarcini ale operatorului precedent.
Pentru a fi eficace, nu trebuie să existe stocuri între posture pentru a se putea acționa imediat;
- autocontrol sau atonomie : verificarea de către operator a muncii sale.
Totuși, accentual este pus în principal pe procedura controlului total al calității sau TQC (Total
Quality Control) cu scopul de a evita pe de o parte ca efectele să existe iar pe de altă parte ca acestea să
nu fie detectate. JIT-ul a produs la fiecare mașină dispositive de control care urmăresc, de exemplu,
condiționarea pieselor sau a instrumentelor. În cele din urmă controlul fluxurilor de producție se
efectuează cu ajutorul procedurilor Kanban.

Scurtă concluzie
Instrument simplu în aparență, JIT relevă pe parcurs o serie de dificultăți de aplicare prin
implementarea unui ansamblu de metode și proceduri ce conduc la dispariția naturală a factorilor
aleatori de-a lungul desfășurării procesului.

Metoda Kanban
Scurt istoric
La mijlocul secolului XX (anii 60), cei de la firma Toyota, neavând la dispoziţie resursele
financiare necesare introducerii unui sistem informatic pentru optimizarea liniilor de producţie, au
elaborat un nou sistem de management care s-a dovedit a fi de succes – Toyota Production
System(TPS).
Ca metodă de gestiune şi îmbunătăţire a proceselor de muncă intelectuală (knowledge work) a
apărut la începututul sec.XXI.

5
David Anderson (2010) a fost printre primii care au formulat metoda KANBAN pentru a fi
aplicată în industria IT – software. În abordarea lui, metoda este un proces de evoluţie şi schimbare
graduală pentru organizaţii.
Microsoft a fost prima firmă de software care a utilizat metoda KANBAN.
Ea este aplicată în prezent, într-o serie de alte domenii, cum ar fi: resurse umane şi recrutare,
marketing şi vânzări, echipe de contabilitate şi audit, livrare şi achiziţii de bunuri, contractări şi execuţii
proiecte, echipe de manageri.

Ce este metoda KANBAN ?


Kanban3 înseamnă panou de afişare, tabelul Kanban fiind un element cheie folosit de către
echipele care adoptă metoda. Sarcinile de lucru primite de echipă sunt simbolizate prin etichete plasate
pe tabelul Kanban.
Exemplul clasic al aplicării metodei JIT este sistemul KANBAN inițiat la începutul anilor '60
de Taiichi Ohno, în cadrul firmei Toyota. Strategia ”tractării” producției din aval a folosit în acest caz
tehnica de control KANBAN bazată pe un sistem informațional perfecționat care permite cunoașterea
necesităților producției și a stocurilor (menținute astfel strict la nivelul minim). Astfel, cartela
KANBAN dictează mișcarea lotului de repere în flux și reglează mărimea stocului de la furnizor la
beneficiar, fiind atașată unui container standard în care este transportat lotul respectiv (figura nr.4.4.2).
Pe cartelă (care poate fi concepută sub forma codurilor cu bare citite optic4 se înscriu informații
cum sunt: codul reperului, secția producătoare, locul de muncă beneficiar, conținutul containerului, etc.
Atunci când, la un stadiu consumator al fluxului de producție containerul se golește, acestuia i se atașează
o etichetă KANBAN și este returnat furnizorului care este în acest fel informat în legătură cu necesitatea
executării unui nou lot de repere de tipul celor indicate pe KANBAN.

În condițiile în care locurile de muncă se plasează la anumite distanțe unele față de altele,
sistemul JIT va funcționa pe baza a două cartele dintre care una va dirija lansarea în fabricație, iar
cealaltă transportul containerului cu repere (figura nr. 4.4.3.). KANBAN-ul de transport (1) lansat de un
loc de muncă din aval - "i+1"va comanda un container de repere din depozitul de stocaj al locului de muncă
anterior "i"(2). Din acest punct, se va transmite la locul de muncă "i" un KANBAN pentru lansarea în
fabricație (3), pe baza căruia se produc reperele care completează containerul și asigură refacerea stocului
intermediar (4).

3
Kanban este un termen care la origine vine din sintagma japoneză kan-ban care s-ar traduce aproximativ “card
de semnalizare”. Era vorba efectiv de o cartelă (ca o fişa de hârtie) ce însoţea produsele pe linia de fabricaţie. Pe
fișă erau trecute diverse informaţii relevante despre respectivul produs.
4
Informațiile de pe cartelele KANBAN sunt reprezentate sub forma codurilor cu bare atunci când metoda este
implementată în cadrul unui sistem informatic integrat. Aceste coduri sunt foarte utile pentru următoarele două
motive: dirijează direct fluxul de materiale de la furnizori (fără a afecta operativitatea acestora) și realizează
întrepătrunderea dintre sistemul de producție și activitatea de planificare-programare a producției. Pentru aplicarea
JIT, nu sunt însă necesare în mod obligatoriu sisteme informatice complicate, metoda fiind adaptabilă oricărui
proces de fabricație.

6
Figura 4.4.3. Metoda KANBAN cu două cartele
Reguli de baza
1- Toate containerele vor fi etichetate şi vor conţine strict cantitatea de piese trecută pe eticheta
containerului
2- Clientul declanseaza fabricatia la furnizor prin inapoierea etichetei containarului consumat
3- Ordinele de lansare in fabricatie sunt reflectarea exactă a consumului clientilor. Este
obligatorie respectarea fabricaţiei în funcţie de tabloul de ordonare al etichetelor.
4- Se va respecta marimea lotului de piese lansat în fabricaţie, în funcţie de mărimea lotului
tehnico-economic determinat prin calcule astfel încât costurile de producţie să fie cele mai mici.
5- Toate anomaliile(pana utilajelor, lipsa muncitorilor, calitatea, etc) fac obiectul unei etichetari
particulare în vederea posibilitaţii de observare a diferitelor probleme aparute întîmplător.

Un exemplu tipic pentru sistemul de producţie Toyota este folosirea tichetelor pentru urmărirea
semifabricatelor. De exemplu, la montarea fiecarui far de maşină/altă piesă, se plasează un tichet în
cutia în care s-a scos farul. La anumite ore, se colectează cutiile goale (din care s-au scos deja toate
piesele) şi se notează numărul tichetelor găsite în ele. În acest fel, se colectează date în timp real pentru
a estima necesarul de piese pentru un interval de timp anume, respectiv pentru urmărirea procesului de
producţie.
În urma studiilor, s-a dovedit că atunci când trebuie identificate şi rezolvată o problema de
producţie, sistemul folosit de Toyota a fost de 200 ori mai rapid decât cel de la General Motors.
Metoda Kanban se concentreză pe limitarea volumului de sarcini în curs de execuţie (work in
process – WIP) şi scurtarea cozilor de aşteptare, cu scopul fluidizării procesului de lucru şi asigurarea
unui flux susţinut de valori prin sistem.
Cele 5 practici Kanban identificate de specialişti, sunt:
Vizualizează procesele de lucru – sarcinile şi procesele de lucru să fie afişate pe un tabel
accesibil tuturor membrilor echipei;

7
Explicitează regulile – este importantă o bună înţelegere a cee ace înseamnă o sarcină
finalizată;
Limitează volumul muncii în curs de execuţie (WIP) – adică limitarea numărului maxim de
sarcini ce se află simultan în sistem;
Concentrează-te pe fluxul valorilor – adică fluidizarea trecerii valorilor prin sistem;
Fă tot posibilul pentru îmbunătăţirea continuă a sistemului.

Exemplu de model de lucru KANBAN


Câte carduri Kanban sunt necesare într-un ciclu ?
AD (WT + PT) (1+ SS)
Număr carduri Kanban = CQ
Unde:AD = cererea zilnică medie;
WT = timp de așteptare la postul de lucru;
PT = timp de ciclu de procesare;
CQ = cantitatea dintr-un container
SS = stoc de siguranță

Exemplu de calcul: Cerere medie = 1 000 piese/zi;


Timp de procesare = timp de așteptare = 1 oră (= 1 oră/8 ore = 0, 125 zi)
Capacitatea unui container = 50 piese;
Stoc de siguranță = 0 piese;
Nr,de carduri = [1 000(0,125 + 0,125) (1 + 0)]/50 = 250/50 = 5

Exemplu de stabilire a nivelului minim al loturilor:

Ipoteze:
O presă de ambutisare trebuie să proceseze 3 repere în două schimburi zilnic. Din reperul 1,
trebuie produse 150 unități pe zi, reperul 2 – 270 unități pe zi, reperul 3 – 100 unități pe zi. Timp ciclu
de prelucrare = 1´ pe piesă. Timpul de schimbare a fabricației (reglaj) pentru fiecare reper este de 45
min. pentru fiecare. Mărimea Kanban = 10 pentru fiecare tip.
Calcule:
Timp disponibil pentru reglaje = zi de lucru (16 h) – timp de funcționare (520 min.) = 960 –
520 = 440 min.
Nr. max de reglaje zilnice = reglaj disponibil (440 min.)/(45 min.) = 9.8 reglaje/zi
Dacă în fiecare zi trebuie produse 3 tipuri de repere, atunci, pentru fiecare tip este disponibil un
nr. maxim de reglaje zilnic = 9.8/3 = 3.26 reglaje
Mărimea lotului pentru reperul 1 = B = D/S = 150/3.26 = 46 piese (→ 5 kanban);
Mărimea lotului pentru reperul 2 = B = D/S = 270/3.26 = 83 piese (→ 9 kanban);
Mărimea lotului pentru reperul 3 = B = D/S = 100/3.26 = 31 piese (→ 3 kanban).
Aceste numere trebuie rotunjite la un număr întreg de kanban, în plus sau în minus în funcție
de experiență și nivelul de disciplină în întreprindere.
Avantaje:
Kanban reduce costul total prin:
- Împiedică producerea suplimentară de produse
- Dezvoltarea staţiilor de lucru flexibile
- Reducerea deşeurilor şi rebuturilor.
- Reducerea timpului de aşteptare şi a costurilor de logistică
- Reducere nivelului stocului şi a costurilor suplimentare
- Economisirea resurselor prin organizarea producţiei.
- Reducerea costurilor de inventar

Limitele Sistemului Kanban


• Ideal pentru producţii de serii mari şi de masă cu o varietate mică de repere.
• Vulnerabil la fluctuaţiile cererii.

8
• Vulnerabil la schimbarea proceselor de producţie şi la eventualele defectări ale utilajelor.
• Ineficient în cazul comenzilor neregulate sau la rezolvarea unor comenzi speciale,
neprevăzute.
• Vulnerabil la lipsa de stocuri de materii prime şi la schimbarea timpului de livrare a acestora.

Concluzii

Sistemul JIT presupune respectarea unei riguroase discipline tehnologice, modelate pe o cultură
socio-profesională adecvată. Sub un sistem JIT nu producem orice, oricând pentru oricine, decât dacă
a fost cerut undeva.
Conceptul JIT este unul cu mult mai complex decât cel referitor la simpla reducere a stocurilor.
Nu se reduce nici la o simplă tehnică de circulație a informației cum este Kanban-ul. Totuși, punerea în
aplicare a unei gestiuni Kanban duce spre apariția JIT.
Totuşi Kanban este o parte componentă a sistemului Just-In-Time, Kaizen şi cei 5S. O cerinţă
a funcţionării Kanban-ului este ca oamenii să lucreze în echipă.

S-ar putea să vă placă și