Tarea 3

Nombre: Matrícula:
Diana Ruiz Almaraz 02792341

Antonio Hernández Rodríguez 02789699

Ismael Duarte González 02783319
Javier Alejandro Carrión Mora 02768914
Nombre del curso: Nombre del profesor:
Contabilidad y Administración Financiera Gustavo Mosqueda Pérez
Módulo:2 Actividad:
Tarea 3. Propuesta de Solución del Caso
Fecha: 1° de Noviembre de 2015
Bibliografía:
1. Soriano, M & Amat, O. (2010). Introducción a la contabilidad y a las finanzas. España:
Profit.
2. Horngren, C. (2012). Contabilidad de costos. Un enfoque gerencial. México: Pearson
Educación.
3. Garrison, R., Noreen, E. & Brewer, P. (2006). Contabilidad administrativa. México:
McGraw-Hill.
4. Ramírez, D. (2008). Contabilidad administrativa. México: McGraw-Hill.
5. Ganaderia, C. G. ganaderia/Publicaciones/. Recuperado el 26 de octubre de 2015, de
www.sagarpa.gob.mx

Introducción

Para lograr una planeación estratégica adecuada es importante apoyarse en

las herramientas administrativas y financieras existentes. Con el tiempo que el
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equipo de trabajo ha invertido a la investigación de la: administración,

contabilidad y finanzas; se ha logrado adquirir conocimientos y habilidades
específicas que nos permiten lograr un mejor análisis de los casos, obtener un
mayor entendimiento de las problemáticas y proponer soluciones más
eficientes.
En esta ocasión se analizó la situación financiera de la empresa BIKOR,
S.A. de C.V., y la rápida baja en las utilidades de la empresa en un periodo de
tiempo relativamente corto.
BIKOR, S.A. de C.V. es una empresa que su actividad principal es la
investigación, desarrollo, producción y comercialización de productos en el
segmento porcícola que hasta el 2001 manejaba rendimientos del +16%; sin
embargo, en 2002 derivado de la contracción del mercado del -3.42% y de los
ascendentes gastos operativos sufrió una drástica caída en sus márgenes de
ganancia y para el 2003 si se le daba continuidad a la manera de operar de la
empresa, se proyectaba que las utilidades cayeran hasta el +1.8%.
En función de lo anterior se requieren de acciones de alto impacto para
mejorar la situación de la compañía pretendiendo crecer del 4.4% al 5.4% del
Market Share. Lo cual da pie al objetivo de este trabajo de investigación,

“Mejorar la eficiencia de la compañía incrementando la Rentabilidad

en la compañía, conservando el Market Share”
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Desarrollo

La empresa BIKOR, S. de C.V. presenta un deterioro del rendimiento de la

empresa, viéndose principalmente afectado por la contracción del mercado del
-3.43% así como la excesiva inversión en promociones y mercadotecnia, la
cual se ve reflejada en el Estado de Resultados abarcando más del 50% de los
gastos.
Otro problema que enfrenta BIKOR, S.A. de C.V. es que debido a que
las técnicas modernas para la cría de cerdos generó la aparición de nuevos
virus, empezaron (en un principio como ventaja) a innovar y buscar nuevas
soluciones para atacar dichos virus y con el tiempo se volvió una desventaja ya
que la diversificación fue cada vez mayor (sin actualizarla a la par el portafolio
de productos, por la baja de demanda) y con el tiempo sólo agregó dificultades
en la producción y aumentó los costos de producción. Es por ésta problemática
que se requiere una inmediata toma de acciones para mejorar la situación que
enfrenta la empresa y como consecuencia aumentar el nivel de utilidades
actual.
Los diferentes personajes involucrados para ésta definición de
estrategias juegan un papel muy importante para determinar la confiabilidad y
eficiencia en el proceso de toma de decisiones, ya que son ellos los que están
inmersos en toda la operación de la empresa, sin embargo sus puntos de vista
son aislados, no se ve un trabajo en equipo para determinar una estrategia
donde se puedan integrar sus diferentes aportaciones, analizar su impacto y
reajustar para traer mayores beneficios tanto en sus diferentes procesos como
en la maximización de las utilidades. Por ejemplo el Dr. Roberto Linares
(Director de Producción) al no coincidir con las ideas del gente de ventas la
aportación que emite es el que no está de acuerdo con la estrategia de ventas
y mercadotecnia, ya que cada presentación adicional le agrega complejidad
den sus líneas de manufactura; por su lado el Director de Ventas y
Mercadotecnia, Humberto González, está completamente comprometido a
apegarse a las antiguas prácticas de realizar productos a la medida del Cliente
ya que ésta fue la clave del éxito de BIKOR, S.A. de C.V., y tal vez en su
momento lo fue pero en la actualidad sólo se diversifican los productos sin
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mantener actualizado ese portafolio de productos y analizar periódicamente

cuáles dejan de ser rentables, disminuir costos, aprovechar la capacidad
instalada, los diferentes recursos, aumentar ventas e incrementar utilidades
están por el contrario entorpeciendo la producción, generando costos altos,
gastos tanto administrativos como operativos mayores y por ende
disminuyendo la utilidad.

Tras indagar en la historia de BIKOR para comprender un poco más

cuáles fueron las causas por las cuáles la empresa llegó a su situación actual,
se encontraron los hechos contundentes que consideramos importante analizar
para sustentar nuestra propuesta de solución al caso son:

1965 - Inicia operaciones BIKOR, S.A. DE C.V. por el Dr. Javier Ramírez

2001 – El mercado porcícola en México era de 1.4 mil millones de pesos

2001 – BIKOR, S.A. DE C.V. tenía un margen de utilidad del 16%

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La planeación estratégica va tardía, ya que el problema de la contracción del

mercado del 2003 se pudo prevenir analizando los datos del consumo nacional
de carne de porcino, el consumo nacional está formado por la carne de
importación y la producción nacional, esta última marca el ritmo de las venta de
los productos de BIKOR, S.A. de C.V.; el consumo nacional de carne de
porcino a partir de 1998 va incrementando, pero a partir de 1999 el consumo
del producto nacional baja y el consumo de las importaciones crecen
considerablemente; desde 1999 ya se pudo detectar la problemática que en el
2003 trata de resolver BIKOR, S.A. de C.V. Este análisis es una parte
importante a considerar en los aspectos Financieros-Administrativos.

2001 – Inicia la contracción en el mercado del 3% y ocasiona una baja rentabilidad

2002 – BIKOR, S.A. DE C.V. tenía un margen de utilidad del 2.8%
2002 – La carne de cerdo representaba el 23% de la producción nacional

2002 – El consumo de carne per cápita era de 12 kg

2002 – 24% de carne era importada y el 76% era nacional
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2002 – 50% eran ventas directas y el 50% restante a través de distribuidores

2003 – A inicios de año el 50% de la inversión en activos estaba ociosa
2003 – BIKOR, S.A. DE C.V. se esperaba un margen de utilidad del 1.8%
2003 – Enferma el Dr. Javier y nombran como Director General a Dr. Eusebio Rodríguez
2003 – La proyección en el mercado es del 5.4%
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Propuesta Solución del Caso

De acuerdo con la información proporcionada por la empresa BIKOR,

S.A. de C.V. a continuación en la Tabla1. Estados de resultados, se presenta
el análisis inicial del estado de resultados al 31 de Diciembre del 2002 y las
proyecciones al 2003, y la variación porcentual entre ambas. En dicha
proyección se puede observar lo siguiente:

Tomando como punto inicial en año 2001 la empresa contaba con una
rentabilidad promedio del 16%; sin embargo como indican las cifras en el
Estado Financiero se contempla un decremento de hasta +2.8 puntos
porcentuales en 2002.

Haciendo mención se espera una proyección del +1.8% para el año

2003 como se muestra a continuación.

Tabla 1. Estados de resultados

En la Tabla 2. Costos BIKOR, S.A. de C.V., se puede analizar la

información histórica de los precios y costos de producción del 2002 y los
proyectados al 2003.
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Tabla 2. Costos BIKOR, S.A. de C.V.

Analizando la información de ambas tablas presentadas se podía

empezar a trabajar para obtener una solución.

En el caso se presentaban 4 propuestas de solución al proyecto; sin

embargo, a través de la investigación realizada y el análisis de la información el
equipo pudo llegar al desarrollo de una quinta propuesta que proporciona una
solución más eficaz que conseguirá el aumento de los márgenes de utilidad de
la empresa.

El análisis de mezcla de venta y rentabilidad donde se seleccionan los

productos de mayor rentabilidad +4%, y con una venta mayor al 3% esto con el
fin de obtener un 80%->20%, utilizando la Ley de Paretto, garantiza impulsar
los recursos a una mayor utilidad; asegurando crecer en ventas con
rentabilidad y hacer crecer la producción reduciendo costos, no considerando
la producción de maquila la cual incrementa los costos y no es muy rentable.

En la Tabla 3. Alternativa 5 se puede notar subrayado en verde los

productos que casi no tienen demanda y no son rentables, los cuales podían
ser eliminados de la lista de productos.
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Tabla 3. Alternativa 5

No obstante, considerando assumptions de otras alternativas, podemos

mejorar la rentabilidad para así llegar a lo que se presenta como la alternativa
5:
 Partir del análisis del 80%->20% en volumen y rentabilidad de los
productos en función a las ventas y monto de lo vendido; esto nos
permite enfocar los recursos en productos de mayor demanda y mejor
rentabilidad.
 Asegurar aquellos productos que no son rentables se cubran con
aquellos de mayor demanda y de mayor presentación; y así eliminar
costos.
 En el caso del producto (ERY 100ml) que presenta una rentabilidad del
1% en función de las ventas su demanda es de 10,710 unidades, la cual
representa un 4% aunque es un producto único que no puede ser
cubierto por otro parecido en referencia a la alta demanda lo
consideramos para la alternativa 5.
 Las unidades que se dejan de producir y vender representan el 3% de
las 295,356 unidades pronosticadas, para lo cual esta alternativa
muestra un crecimiento del 35% vs 2002 que incrementa la capacidad
de producción. El caso de la maquila a terceros no es una buena idea ya
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que representa mayor costo de implantación y costo de elaboración y la

rentabilidad no es representativa.
 Para el caso de los otros gastos es necesario un presupuesto rígido,
especialmente se recomienda en el caso de Marketing conservar el
17.8% del año 2002, el monto puede cambiar pero es necesario que
presente un plan de acción que asegure incremento en ventas y
reducción de costos.
 Es necesario vender lo que realmente el cliente pide asegurando la
calidad no exponiendo reducción de costos que arriesgue el prestigio,
con esta alternativa se estaría llegando a un 5.4% de Market Share ya
que hay suficiente producción para cubrir la demanda Retail, con una
buena rentabilidad operativa del 8.9%

Esta quinta alternativa se considera es la mejor alternativa para incrementar

los rendimientos proyectados para el 2003, ya que como se puede observar en
la Tabla 4. Estados de Resultados Vs Alternativa 5 la utilidad operativa antes
de impuestos proyectada sería del 7,2 % lo cual representa un incremento del
5,4% en comparación con lo que se tenía proyectado inicialmente, y un
aumento del 4,4% en comparación con la utilidad reportada en 2002.

Con este plan se puede sentar un precedente y una pauta que permita, para
la elaboración de la planeación estratégica que permita lograr mejores
rendimientos año con año.
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Tabla 4. Estados de Resultados Vs Alternativa 5

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Reflexión de Aprendizaje

El caso de estudio de BIKOR, S.A. de C.V. nos ayuda a entender y comprender

del grado de importancia que tiene la contabilidad y que básicamente tiene
como objetivo principal dar las bases para “Tomar la Mejores Decisiones,
tomando en cuenta los datos e información sólida y confiable. Teniendo esto da
pie al proceso de toma de decisiones, el cual impactara en el futuro empresas.
Se deben considerar los aspectos financiero-administrativos como:
Condicionantes económico del país, situación económica de la región,
indicadores del mercado, los estados de resultados, así como análisis vertical
para analizar la participación de cada activo y el análisis horizontal para ver el
comportamiento a través del tiempo, análisis de rentabilidad de los productos y
la capacidad de producción.
El haber conocido el panorama de la Administración, las herramientas
que nos proporciona, qué es la planeación estratégica, objetivos,
internacionalización y posteriormente tomar el curso de Contabilidad ha abierto
nuestro panorama y habilidades para una toma de decisiones más eficiente,
eficaz y confiable.
El dejar atrás la Contabilidad de manera teórica contra conocer la
Contabilidad de manera práctica, los puntos clave a verificar, analizar datos de
una problemática real que enfrenta una empresa día a día para poder definir
estrategias y empezar a tomar acciones es completamente diferente y
enriquecedor ya que nos dará libertad para poder desenvolvernos, analizar y
conocer la situación de cualquier empresa, ya sea para aquella que laboremos
o la propia porque tendremos facilidad para desarrollar estrategias, eliminar
gastos innecesarios, direccionar costos e incluso cuando nuestro equipo de
trabajo nos presenta resultados saber si son correctos, si hay desviaciones, en
qué puntos clave enfocarnos y así tomar decisiones más confiables y con
menos incertidumbre.
El proceso de toma de decisiones dentro de las organizaciones, cobra
vital importancia dado que ello depende el conjunto de planes, acciones o
estrategias de la empresa, así como también de manera indirecta el
planteamiento de objetivos y metas.